Tipične (osnovne) strategije. Model strategije razvoja organizacije Model strategije

Natjecanje je suparništvo između proizvođača za više isplativi uvjeti proizvodnju i promet robe kako bi se po toj osnovi ostvarila što veća dobit. Konkurencija je najveća učinkovita metoda ekonomsku kontrolu, jer društvo košta minimalne troškove.

Konkurentnost organizacije – sposobnost provedbe učinkovite ekonomska aktivnost i njegovu isplativu implementaciju na konkurentnom tržištu. Konkurentnost kao fenomen je kombinacija kvalitetnih i troškovnih karakteristika koje osiguravaju zadovoljenje određene potrebe.

Kao primjer, na sl. 1. Dan je grafički model za usporedbu pokazatelja konkurentnosti dviju organizacija u osam parametara.

Riža. 1. Orijentacija konkurentnosti

Kombinacija različitih proizvoda na tržištu i različite orijentacije potrošača omogućuje nam da govorimo o nekim vrstama konkurenata, od kojih su glavni navedeni u tablici. jedan.

Za provođenje analize konkurencije potrebno je identificirati sve stvarne i potencijalne konkurente i razmotriti ih u smislu mogućih strategija; Trenutna pozicija; financijske mogućnosti; poduzetnička filozofija i kultura te ciljevi.

Studija se provodi u tri faze koje uključuju:

• identifikaciju trenutnih i potencijalnih konkurenata;
• analiza pokazatelja, ciljeva i strategija konkurenata;
• utvrđivanje snaga i slabosti konkurenata.

Prema klasifikaciji P. Doylea, skupine izravnih konkurenata koji koriste strategiju troškovnog vodstva nastoje osvojiti tržište uz pomoć niske cijene minimiziranjem svih vrsta troškova proizvodnje i prodaje. Napori grupe za diferencijaciju usmjereni su na zadovoljavanje potreba potrošača u najvećoj mjeri u pogledu glavnih parametara proizvoda.

Tablica 1. Vrste natjecatelja

Fokus grupa koncentrira svoje napore ne na tržište kao cjelinu, već na njegove segmente, gdje konkurenti žele pridobiti kupce prve dvije grupe. Međutim, neizravni konkurenti sa svojim zamjenskim proizvodima ili sličnim uslugama često ne predstavljaju manju opasnost za organizaciju. Osim toga, s vremenom natjecatelji stječu znanja i iskustva koja im omogućuju da prijeđu u stratešku skupinu koju zauzima organizacija i postanu izravni konkurenti.

Riža. 2. Strateške skupine izravnih konkurenata: A, B, C, D, E, E - konkurenti

Identifikacija konkurenata provodi se na temelju jednog od pristupa.

Prvi pristup povezan je s procjenom potreba koje na tržištu zadovoljavaju glavne konkurentske tvrtke, drugi se usredotočuje na klasifikaciju konkurenata u skladu s vrstama tržišne strategije koju koriste.

U prvom pristupu, konkurentska poduzeća grupiraju se prema vrsti potreba koje njihov proizvod zadovoljava. U drugom slučaju, konkurenti se klasificiraju prema ključnim aspektima njihove orijentacije u proizvodnim i marketinškim aktivnostima.

Strateški pravci konkurencije

Konkurentska prednost nastaje kao rezultat provedbe jedne od konkurentskih strategija: troškovno vodstvo, strategija diferencijacije, optimalni troškovi i fokusiranje. Postoje dva načina za uspostavljanje troškovne prednosti: 1) obaviti posao bolje od konkurencije; 2) korigirati strukturne i funkcionalne pokazatelje troškova – lanaca vrijednosti (u daljnjem tekstu – ts).

U kompaktnom obliku, potrebne informacije prikazane su u tablici. 2.

Tablica 2. Čimbenici koji određuju troškovno vodstvo

Obilježja tipičnih konkurentskih strategija

Niska strategija troškovi su posebno važni u sljedećim slučajevima:

• cjenovna konkurencija među prodavačima je posebno jaka;
• proizvod proizveden u industriji je standardan;
• razlike u cijeni za kupca su značajne;
• većina kupaca koristi proizvod na isti način;
• trošak kupaca za prelazak s jednog proizvoda na drugi je nizak;
• veliki je broj kupaca koji imaju ozbiljnu moć da snize cijenu.

Rizici strategije za postizanje niskih troškova: tehnološki iskorak konkurenata; jednostavni načini kopiranja vještina voditelja troškova; pretjerana usmjerenost na smanjenje troškova i zaslijepljenost drugim područjima; promjena preferencija kupaca i želja za kvalitetnijom robom; ranjivost kratkog spoja u određenoj tehnologiji.

Strategija diferencijacije postaje privlačna kako se preferencije kupaca diverzificiraju. Tvrtka mora proučavati zahtjeve i ponašanje kupaca. Konkurentska prednost nastaje kada će veliki broj kupaca biti zainteresiran za predložene atribute i karakteristike proizvoda.

Uspješna diferencijacija omogućuje tvrtki da naplati višu cijenu za proizvod; povećanje prodaje; steknete lojalnost kupaca vašem brendu.

Vrste shema diferenciranja: razlikovne kvalitete okusa, specifična svojstva, dostava male poštanske pošiljke, isporuka proizvoda unutar 24 sata, veća vrijednost za novac, prestiž i prepoznatljivost, izrada, tehnološko vodstvo, potpuna usluga, najviši imidž i ugled. Razlikovanje je privlačno jer:

• stvara ulazne barijere;
• ublažava utjecaj moći kupaca;
• pomaže u izbjegavanju opasnosti od zamjenskih proizvoda.

Diferencijacija najbolje funkcionira na tržištima gdje postoji mnogo načina za promjenu proizvoda i kupac prepoznaje te razlike kao vrijednost; potrebe kupca i načini korištenja robe su različiti; mali broj konkurenata ima sličan pristup diferencijaciji.

Rizici strategije diferencijacije. Ako kupac vidi malu vrijednost u jedinstvenosti, tada će troškovna strategija pobijediti. Osim toga, natjecatelji mogu kopirati sve inovacije.

Optimalna strategija troškova. Strategija je usmjerena na pružanje kupcima "više vrijednosti" za njihov novac. To podrazumijeva strateški fokus na niske troškove uz istovremeno pružanje kupcu više od minimalno prihvatljive kvalitete, usluge, značajki i atraktivnosti proizvoda.

Strateški cilj je postati jeftin proizvođač proizvoda od dobrog do izvrsnog, a zatim iskoristiti troškovnu prednost za snižavanje cijena sličnih proizvoda koje proizvode konkurenti.

Strategija je atraktivna u smislu konkurentskog manevriranja. Tvrtka s optimalnim troškovima može ponuditi proizvod srednje klase po ispodprosječnoj cijeni ili dobru kvalitetu po prosječnoj cijeni.

Fokusirana strategija niski troškovi i diferencijacija usmjerena na uzak dio tržišta. Cilj je bolje poslužiti klijente u ciljanom segmentu.

Fokusirana strategija niskih troškova povezana je s tržišnim segmentom u kojem je potražnja kupaca za troškovima (a time i cijenom) značajna u odnosu na ostatak tržišnog prostora. Troškovi se smanjuju korištenjem brenda (nema oglašavanja, troškova marketinga), ciljanjem na kupce koji ne istražuju tržište (ne plaćaju konzultacije).

Fokus daje lijepi rezultati kada poduzeće nađe načina da smanji troškove ograničavanjem broja kupaca kako bi dobro ocrtalo svoju nišu. Fokusiranje je korisno kada:

• segment je prevelik da bi bio atraktivan;
• segment ima dobar potencijal za rast;
• segment nije presudan za uspjeh većine konkurenata;
• tvrtka koja koristi strategiju fokusa ima dovoljno vještina i resursa za uspješan rad na segmentu
• poduzeće se može zaštititi od izazovnih konkurenata dobronamjernošću kupaca i svojom vrhunskom sposobnošću opsluživanja kupaca segmenta. Rizici fokusirane strategije: postoji mogućnost da konkurenti pronađu priliku približiti se akcijama tvrtke u uskom ciljnom segmentu; zahtjevi i preferencije potrošača ciljanog tržišnog segmenta postupno se šire na cijelo tržište;
• segment može postati toliko atraktivan da privuče pažnju mnogih konkurenata.

Strateške prednosti vertikalne integracije. Ako vertikalna integracija ne dovodi do značajnih ušteda troškova ili dodatnih koristi, tada nije strateški opravdana.

Integracija unatrag rezultira uštedom troškova kada je potreban obujam proizvodnje dovoljno velik da proizvede iste ekonomije razmjera kao one za dobavljače (i obrnuto). Također smanjuje ovisnost tvrtke o dobavljačima.

Napredna integracija stvara mrežu predanih trgovaca koji predstavljaju proizvode tvrtke krajnjem korisniku (ovo može rezultirati uštedom troškova).

Za proizvođače sirovina, integracija u proizvodnju može promicati veću diferencijaciju proizvoda i pomoći u izbjegavanju cjenovne konkurencije s drugim proizvođačima sirovina.

Međutim, što je dobavljač bliži aktivnostima proizvođača, to tvrtka ima više mogućnosti da se izvuče iz ovog konkurentskog okruženja i diferencira konačni proizvod zbog dizajna, usluge, kvalitete, pakiranja itd.

Strateški nedostaci vertikalne integracije:

• povećava ulaganja u industriju, tehnologije se čuvaju;
• ograničava tvrtku u slobodi izbora dobavljača;
• zahtijeva balansiranje kapaciteta u svakoj fazi u lancu vrijednosti (kada proizvodni kapacitet jedne od karika premašuje potrebe druge, višak se mora prodati);
• zahtijeva različite vještine, poslovne sposobnosti i sposobnost analize situacije;
• integracija s proizvođačima dijelova može smanjiti fleksibilnost proizvodnje tvrtke (česte promjene su skupe).

Dakle, strategija integracije ima i prednosti i slabosti. Izbor ovisi o sljedećem:

1) može li integracija poboljšati strateški važna područja rada poduzeća u smjeru troškova ili povećati diferencijaciju;

2) kako to utječe na kapitalne troškove, fleksibilnost i osjetljivost, administrativne troškove;

3) je li sposoban stvarati konkurentska prednost.

Strukturna analiza aktivnosti konkurenata dio je zajednički sustav ocjenjivanje i provodi se na način da se razjasne oblici i metode politike proizvoda konkurenata; dinamika promjena cijena konkurenata; analiza načina poticanja prodaje konkurenata.

Najvažniji parametar konkurentnosti je kvaliteta robe. Kvaliteta je ukupnost svojstava i karakteristika proizvoda koja mu daje sposobnost da zadovolji navedene ili implicirane potrebe.

Ovaj i drugi parametri konkurentnosti omogućuju nam procjenu organizacije koja se proučava u usporedbi s konkurentima. Primjer takve usporedbe dan je u tablici. 3. Strateška procjena Vanjsko okruženje poduzeća zahtijeva odgovor na sedam pitanja. Ta su pitanja navedena u nastavku.

Tablica 3. Identifikacija snaga i slabosti organizacije u usporedbi s konkurencijom

Čimbenici koji utječu na stanje u industriji

1. Koji su glavni ekonomski pokazatelji industrije?

Industrije se uvelike razlikuju po karakteristikama kao što su veličina tržišta, opseg konkurencije, stope rasta tržišta, broj tvrtki kupaca (prodavača) i njihova relativna veličina, poteškoće pri ulasku i izlasku iz industrije, stupanj vertikalne integracije prodavača, stopa tehnoloških promjena. Ovi pokazatelji također uključuju veličinu ekonomije razmjera i učinak krivulje iskustva, stupanj standardizacije ili diferencijacije proizvoda konkurenata, profitabilnost (profitabilnost).

Čimbenici koje je potrebno proučiti kako bi se odredile glavne karakteristike industrije:

• veličina tržišta;
• opseg konkurencije;
• stopa rasta tržišta i faza u kojoj se tržište nalazi;
• broj konkurenata i njihove relativne veličine;
• broj kupaca i njihove financijske mogućnosti;
• integracija je usmjerena "naprijed" ili "natrag";
• pravci i tempo tehnoloških promjena;
• jednostavnost ulaska i izlaska iz industrije;
• proizvodi konkurentskih tvrtki vrlo su različiti ili gotovo identični;
• imaju li tvrtke priliku ostvariti ekonomiju razmjera u proizvodnji, transportu, marketingu pri provođenju promotivnih aktivnosti;
• je li visok stupanj iskorištenosti kapaciteta najvažniji uvjet za postizanje niske razine troškova proizvodnje;
• je li krivulja učenja i iskustva u industriji takva da prosječna cijena proizvoda pada kako kumulativna proizvodnja raste;
• vrše li se potrebna ulaganja u industriju;
• je li industrija iznad ili ispod prosječne profitne marže u cjelini.

Primjer: set osnovnih ekonomski pokazatelji i stratešku važnost ključnih ekonomske karakteristike industrije.

2. Koje konkurentske snage djeluju u industriji i kakav je njihov utjecaj?

Razinu konkurencije određuje pet sila: rivalstvo između prodavača unutar industrije, prisutnost atraktivnosti zamjenskih proizvoda, mogućnost ulaska novih konkurenata u industriju, utjecaj dobavljača i sposobnost potrošača da diktiraju svoje uvjete. Zadatak analize konkurencije u industriji je procijeniti svaku silu, odrediti stupanj njezina pritiska i zatim analizirati konkurentska strategija, kojim se tvrtka treba voditi, uzimajući u obzir postojeća "pravila" tržišnog natjecanja u industriji, a koja ima za cilj:

a) Izolirajte poduzeće što je dalje moguće od pet sila konkurencije.

b) koristiti "pravila" konkurencije u industriji za dobrobit poduzeća;

c) steći konkurentsku prednost.

Model pet sila:

1. Rivalstvo između prodavača:

• niske cijene;
• poboljšane karakteristike proizvoda;
• razina usluge;
• uvjeti jamstvenog roka;
• načini promicanja proizvoda na tržištu;
• nova dobra (svi resursi i snaga konkurencije).

Čimbenici intenziteta natjecanja:

• broj poduzeća;
• rast potražnje za proizvodima;
• niže cijene, povećana prodaja, smanjene zalihe;
• troškovi kupaca za promjenu poduzeća;
• nezadovoljstvo pojedinih tvrtki tržišnim udjelima;
• profitabilnost industrije;
• trošak izlaska iz industrije;
• mijenjanje tržišta zbog različitosti tvrtki;
• kupnja od strane velike tvrtke iz druge industrije autsajdera koji bi mogao postati lider industrije.

2. Ulazak u industriju novih konkurenata (barijere):

• ekonomija obujma u proizvodnji (teško je proizvesti velike količine odjednom, rizik, hiperprodukcija);
• nemogućnost pristupa znanju i tehnologijama (potrebno je posebno znanje i iskustvo);
• učinak krivulje učenja (proizvodno iskustvo);
• predanost potrošača robnim markama (popusti, kvaliteta, usluga);
• veličina kapitalna ulaganja(% na kredite, osvajanje klijenta);
• nejednakost troškova (jeftine sirovine, know-how, krivulja iskustva, geografija, % kredita);
• pristup kanalima prodaje (veleprodaja, maloprodaja, oglašavanje, trgovci);
• radnje regulatornih tijela (licenciranje, zaštita okoliša);
• carinska i necarinska ograničenja (državna ograničenja).

3. Utjecaj zamjenskih proizvoda - konkurencija s tvrtkama u drugoj industriji:

• pristupačne cijene;
• kvaliteta i karakteristike proizvoda;
• složenost prebacivanja za potrošače;
• složenost prekvalifikacije zaposlenika, tehničke pomoći;
• vrijeme potrošeno na provjere pouzdanosti i kvalitete;
• psihološki troškovi.

4. Konkurentska snaga dobavljača:

• značaj za potrošača;
• standardizacija proizvoda dobavljača;
• iznos;
• ozbiljnost potrebe;
• obujam pošiljke zamjenskog proizvoda;
• bliski odnosi s dobavljačima;
• udio proizvoda dobavljača u proizvodnoj cijeni;
• utjecaj proizvoda dobavljača na kvalitetu;
• trošak prelaska na drugog dobavljača;
• sklonost dobavljača činjenju ustupaka;
• mogućnost vertikalne integracije.

5. Konkurentska snaga kupaca:

• veličina kupaca;
• rečenica;
• utjecaj na cijene, kvalitetu i razinu usluge.

Strateško značenje pet sila je struktura snaga i priroda borbe.

Struktura konkurencije u industriji je neprivlačna ako je rivalstvo između prodavača veliko; barijere za ulazak na tržište su niske; konkurencija zamjena je velika; prodavači i kupci mogu imati značajne koristi od sudjelovanja u transakcijama.

Idealan natjecateljsko okruženje: dobavljači i kupci su u slaboj poziciji; nema dobrih zamjena; ulazne barijere su visoke; konkurencija između prodavača je umjerena.

Strategija mora učiniti sljedeće:

1) izolirati tvrtku od pet sila;

2) utjecati na konkurenciju u smjeru koji je povoljan za tvrtku;

3) osigurati jaku poziciju u natjecateljskoj utakmici.

3. Što uzrokuje promjene u strukturi konkurentskih snaga u industriji i okruženju?

Pokretačke snage su promjene u dugoročnim trendovima gospodarskog rasta industrije; promjene u sastavu potrošača; uvođenje novih proizvoda; ulazak na tržište ili izlazak velikih tvrtki; globalizacija; promjena strukture troškova i produktivnosti; prijelaz preferencija potrošača na standardne proizvode s diferenciranih; utjecaj promjena u zakonodavstvu i vladinoj politici; mijenjanje društvenih vrijednosti i stilova života, smanjenje neizvjesnosti i rizika.

Obično postoje 3-4 glavne pokretačke sile. Analiza pokretačke sile ima za cilj:

1) odrediti koje pokretačke sile imaju najveći utjecaj;

2) utvrditi opseg i posljedice utjecaja;

3) strategiju prilagoditi djelovanju pokretačkih snaga.

4. Koja poduzeća imaju najjaču (najslabiju) konkurentsku poziciju?

Kako bi se odgovorilo na ovo pitanje, razvija se mapa strateških grupa. Suparnici koji pripadaju istim ili blisko razmaknutim strateškim skupinama bliski su konkurenti.

Algoritam za mapiranje strukture grupa (slika 3):

• utvrditi cijeli niz karakteristika (razina cijena/kvaliteta, geografski opseg aktivnosti, stupanj vertikalne integracije, asortiman proizvoda, korišteni distribucijski kanali, raspon usluga);
• staviti tvrtke na kartu;
• ujediniti poduzeća koja su se smjestila približno na jednom prostoru;
• nacrtajte krug (promjer je proporcionalan udjelu grupe u ukupnoj prodaji).

• varijable polja karte ne bi trebale biti u snažnoj korelaciji;
• varijable bi trebale pokazati velike razlike u pozicijama koje zauzimaju poduzeća u konkurentskoj borbi;
• varijable ne smiju biti ni kvantitativne ni kontinuirane;
• korištenje krugova različitih promjera omogućuje odražavanje relativnih veličina svake strateške skupine;
• nekoliko karata daje različite prikaze konkurentskih pozicija.

Možete nacrtati strelice koje pokazuju kretanje grupa na druge pozicije.

Pokušaji konkurentskih tvrtki da uđu u novu stratešku grupu gotovo uvijek dovode do povećanja intenziteta konkurencije.

Što su grupe na mapi bliže jedna drugoj, to je konkurencija jača.

Iz karte možete utvrditi jesu li razlike u potencijalnoj profitabilnosti povezane određene kategorije skupine s jakim ili slabim položajem svake od njih.

Riža. 3. Karta konkurentskih pozicija na tržištu prodaje namještaja: okomito su označene razine omjera kvalitete i cijene (Q/C); vodoravno - asortiman postavljen na tržištu prodaje namještaja u Vladimiru; promjer kruga proporcionalan je udjelu u obujmu prodaje; brojevi označavaju prodavače namještaja

5. Koji je sljedeći najvjerojatniji strateški potez konkurenta?

Ovaj analitički korak uključuje određivanje strategija konkurenata, identificiranje jakih (slabih) suparnika, procjenu njihovih konkurentskih sposobnosti, predviđanje njihovih sljedećih koraka. Dobro organizirana izvidnička djelatnost prikupljanja podataka o neprijatelju omogućuje predviđanje njegovih akcija.

Tvrtka ne može nadigrati suparnike ako ne prati njihove akcije. Važno je utvrditi strukturu konkurenata: njihov položaj u industriji; ciljevi; osnovni pristupi vođenju natjecanja.

potrebna je prognoza sljedećih koraka konkurenata: razumijevanje njihovih strateških namjera; procjena njihovog položaja na tržištu; svijest o tome koliko im je potrebno za jačanje financijske situacije; analiza javnih izjava; fleksibilnost natjecatelja; razumijevanje načina razmišljanja vodstva; izvidničke djelatnosti.

6. Koji su ključni faktori za natjecateljski uspjeh?

Ključni čimbenici uspjeha (KSF) su radnje za provedbu strategije, konkurentske mogućnosti, performanse koje tvrtka mora osigurati kako bi bila konkurentna i postigla financijski uspjeh.

Ključni čimbenici uspjeha su akcije i konkurentske mogućnosti kojima treba posvetiti posebnu pozornost: iskorištenost kapaciteta, komercijalna mreža, oglašavanje, razina troškova proizvodnje, lokacija potrošača. U različitim industrijama CFU-ovi su različiti, ali rijetko ih ima više od 3-4.

7. Je li industrija atraktivna i kakvi su joj izgledi za postizanje visoke razine profitabilnosti (iznad prosjeka u drugim industrijama)?

Ako se zaključi da je industrija atraktivna, tada se obično usvaja agresivna strategija za stvaranje jake konkurentske pozicije, širenje prodaje i ulaganje u razvoj proizvodne baze i obnovu opreme.

Ako je industrija relativno neprivlačna, tada:

a) tvrtke izvan industrije i razmišljaju o pridruživanju mogu odlučiti negativno i početi tražiti druge prilike;

b) slaba poduzeća se mogu spojiti s konkurentima ili ih oni mogu preuzeti;

c) jake tvrtke mogu ograničiti daljnja ulaganja i usredotočiti se na smanjenje troškova i/ili inovacijske strategije (lansiranje novih proizvoda) kako bi povećale dugoročnu konkurentnost i osigurale profitabilnost.

Strategija rasta prvi je razradio Ansoff. Također je izgradio model za rast tvrtke. Sastoji se od pet faza:

1. Faza planiranja. 2.Početni stadij.

3 stupnja prodiranja.

4. Ubrzani rast.

5. Prijelazni stupanj.

Početna strategija. Cilj početne strategije je umjeren rast kako bi se osiguralo da poduzeće postigne optimalnu učinkovitost. Uprava budno pazi na ubrzanje tempa razvoja, nastojeći osigurati identificiranje i uklanjanje uskih grla kako bi nastavili zauzeti ustrajnu ofenzivnu poziciju na tržištu. Kao što je već navedeno, menadžment treba biti spreman na činjenicu da u prvoj fazi može doći do poteškoća u proizvodnji, administrativnih trvenja, napetosti financijsko stanje povezano s uz velike troškove i nedostatak profitabilnosti. Međutim, jedan od ciljeva početne strategije je brzina ove faze i prijelaz na sljedeću strategiju.

strategija prodora. Ova strategija usmjerava napore poduzeća prema dubljem prodoru na tržište i dodatnim naporima za povećanje stope rasta prodaje. Ako to zahtijeva akvizicije i akvizicije, onda se one rade u okviru ove strategije. Dugoročnim programima predviđeno je jačanje i razvoj aktivnosti u svim područjima poslovanja poduzeća, posebno obraćajući pažnju na jačanje financijske pozicije, modernizaciju dugotrajne imovine i istraživanje i razvoj. Nakon postizanja ovih ciljeva i provedbe potrebnog internog restrukturiranja, poduzeće može prijeći na sljedeću strategiju.

Strategija ubrzanog rasta. Cilj ove strategije je u potpunosti iskoristiti unutarnje i vanjske prilike. Ova faza ciklus rasta treba učiniti što je moguće duljim, budući da se na njemu dolazi do pune upotrebe resursa, rast prihoda počinje premašiti rast prodaje, tržišni udio se približava planiranom. Ali u fazi ubrzanog rasta počinju se javljati i gomilati negativni trendovi u poslovanju poduzeća, pa je jedan od ciljeva ove strategije identificirati ih što je ranije moguće i pokušati ih riješiti. Ako nije moguće riješiti probleme koji su se pojavili, tada menadžment poduzeća u okviru ove strategije započinje glatki prijelaz na provedbu sljedeće strategije.

Strategija tranzicije. Svrha ove strategije je omogućiti, nakon razdoblja ubrzanog rasta, razdoblje pregrupiranja i restrukturiranja aktivnosti poduzeća kako bi se što brže ušlo u novi ciklus rasta, odnosno izbjegla dugoročna stagnacija. Strategija predviđa uštede, odbacivanje nove proizvodnje. Postoji duboka analiza trenutnog stanja u poduzeću kako bi se smanjili troškovi, povećala profitabilnost proizvoda i restrukturirao sustav upravljanja.

Strategija stabilizacije i opstanka. U poremećenoj ekonomiji u skladu s ciklusima poslovne aktivnosti i ciklusa razvoja poduzeća, potonji mogu doživjeti bolno razdoblje nestabilnosti, kada prodaja i profit počnu padati. Strategija stabilizacije. Strategija stabilizacije usmjerena je na postizanje ranog izjednačavanja prodaje i dobiti, nakon čega slijedi njihovo povećanje, odnosno prijelaz na sljedeća razina rast. Ovisno o stopi pada, poduzeće može odabrati jedan od tri najvjerojatnija pristupa: štednja s jasnom namjerom brzog oporavka; pomaci u dugotrajnom padu s manje nade za brzi oporavak; stabilizacija, kada su potrebni dugoročni programi za postizanje uravnoteženog stanja poduzeća na tržištu

Ekonomska strategija organizacije - opći plan akcije koje određuju ekonomski razvoj organizacije u budućnosti. Sadrži: prioritete strateških zadataka, resurse, redoslijed koraka za postizanje strateških ciljeva.

Postoji koncept "mini strategije" organizacije, koja se sastoji od tri elementa i služi kao svojevrsni most od strategije organizacije do njezine taktičke aktivnosti: misija, ciljevi i strateški prioriteti.

Sva raznolikost strategija koje pokazuju komercijalne organizacije u stvaran život, različite su modifikacije četiri osnovne (tipične) strategije čije su karakteristike prikazane na sl. 4.6.

• 1. Osnovnu strategiju ograničenog rasta odabire većina organizacija u etabliranim industrijama sa stabilnom tehnologijom, dok se razvojni ciljevi organizacije postavljaju “na temelju postignutog” i prilagođavaju promjenjivim uvjetima (primjerice, inflacija).
• 2. Osnovna strategija rasta primjenjuje se u industrijama koje se dinamično razvijaju s tehnologijom koja se brzo mijenja, a koju karakterizira uspostavljanje značajnog godišnjeg viška razine razvijenosti u odnosu na razinu prethodne godine. Ova strategija je najjeftinija od svih mogućih strategija rasta.
• 2.1. Strategija koncentriranog rasta na temelju mogućnosti učinkovit razvoj na temelju koncentracije i specijalizacije proizvodnje, preporučljivo ga je koristiti kada organizacija nije iscrpila mogućnosti već ovladanih proizvoda i tržišta.
• 2.1.1. Strategija stalnog poboljšanja usmjeren je na zaštitu i jačanje pozicije organizacije na već razvijenim tržištima te je primjeren na rastućem ili nedovoljno zasićenom tržištu.
• 2.1.2. Strategija razvoja tržišta je traženje novih tržišta za već razvijene proizvode, dok je temelj strategije razvoj prodajnog sustava i znanja iz područja marketinga.
• 2.1.3. Strategija inovacije proizvoda sastoji se u razvoju novih i/ili modificiranju postojećih proizvoda za razvijena tržišta kako bi se povećala prodaja (uključujući poticanje ponovne kupnje). Strategiju uspješno koriste organizacije koje djeluju u industrijama s visokom stopom razvoja, visokim tehnološkim prometom, visokim znanstvenim i tehničkim potencijalom i popularnim trgovačke marke proizvoda (marke).
• 2.2. Integrirana strategija rasta koristi za stjecanje kontrole nad strateškim važne poveznice procesa proizvodnje i prodaje proizvoda, ograničavanje razine konkurencije, poboljšanje kvalitete proizvoda, smanjenje troškova i jačanje pozicije organizacije u industriji.

• 2.2.2.2
• 242 odjeljak IV. Ekonomske strategije

Strategija

izravna (progresivna) vertikalna integracija

Strategija

obrnuta (regresivna) vertikalna integracija

Riža. 4.6. Klasifikacija (tipologija) osnovnih strategija organizacije

Tržišne površine

Vrsta konkurentske prednosti

Riža. 4.7. Konkurentske strategije organizacije (engleska verzija)

Riža. 4.8. Klasifikacija organizacijskih strategija na rastućem tržištu

• (matrica “po proizvodima i tržištima”)
• 2.2.1. Strategija horizontalne integracije je udruženje organizacija koje pripadaju istoj djelatnosti (npr. dvije organizacije za proizvodnju rezervnih dijelova za automobile).
• 2.2.2. Strategija vertikalne integracije predstavlja stjecanje ili jačanje kontrole nad strukturama uključenim u tehnološki lanac proizvodnje, prije i poslije proizvodnje. Organizacija se okreće ovoj strategiji kada je tržište već podijelilo sfere utjecaja, a oblik provedbe strategije mogu biti sve vrste unutarindustrijskih struktura, strateških saveza itd.
• 2.2.2.1. Strategija izravne (progresivne) vertikalne integracije znači povećanu kontrolu nad strukturama između organizacije i krajnjeg korisnika. Može doći do situacije u kojoj postoji veliki broj tvrtki koje pružaju posredničke usluge za prodaju robe, ali ne postoji posrednik s potrebnom razinom usluga. Na primjer, organizacija koja proizvodi lim stječe ili osniva tvrtku koja proizvodi spremnike za skladištenje naftnih derivata od istog čelika.
• 22.2.2. Obrnuta (regresivna) strategija vertikalne integracije podrazumijeva povezanost s dobavljačima komponenti, oskudnim vrstama resursa (na primjer, tvornica za proizvodnju automobila stječe dobavljača sastavnih dijelova).
• 2.3. Diverzificirana strategija rasta opravdano za raspodjelu rizika između različite vrste aktivnosti organizacije, kao iu nastojanju da se napusti tržište koje stagnira (smanjuje se).
• 2.3.1. Strategija usmjerene diverzifikacije temelji se na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda sklopljenih u postojećem poslovanju. Istovremeno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova nastaje na temelju mogućnosti sadržanih u glavnom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim snage funkcioniranje organizacije.
• 2.3.2. Strategija horizontalna diversifikacija traži prilike za rast postojeće tržište nauštrb novih proizvoda, koji zahtijevaju tehnologiju koja se bitno razlikuje od tehnologije koja se trenutno koristi za njihovu proizvodnju.
• 2.3.3. Strategija diversifikacije konglomerata je da organizacija proširuje svoje aktivnosti proizvodnjom novih proizvoda (koji nisu povezani s već proizvedenim) za nova tržišta.
• 3. Osnovna strategija smanjivanja koristi se kada se organizacija treba ponovno okupiti nakon dugog razdoblja rasta kako bi poboljšala izvedbu suočena s padom ili dramatičnom promjenom tijekom vanjsko okruženje. Organizacije pribjegavaju ovoj strategiji kada pokazatelji uspješnosti imaju stabilan silazni trend i nijedna mjera ne mijenja taj trend; karakterizira postavljanje ciljeva ispod razine postignute u prošlosti.
• 3.1. Strategija eliminacije podrazumijeva kompletnu prodaju materijalnih dobara i sredstava za nagodbu s vjerovnicima.
• 3.2. Strategija "odsijecanja viška" Koristi se u slučaju kada je za organizaciju korisno da se riješi (odvoji od sebe) nekih neučinkovitih jedinica (aktivnosti).
• 3.3. Strategija žetve znači napuštanje dugoročnog pogleda na poslovanje u korist maksimiziranja prihoda u kratkom roku.
• 3.4. Do strategije smanjivanja i preusmjeravanja organizacije pribjegavaju razdoblju pada poslovne aktivnosti i stagnacije, uz smanjenje dijela aktivnosti radi povećanja dobiti i postizanja bolje upravljivosti, nakon čega dolazi do preusmjeravanja na druga područja djelovanja (često nemaju veze s glavnom djelatnošću).
• 4. Slijedi strategiju osnovne kombinacije velike tvrtke(primjerice, prodaja jedne proizvodnje i stjecanje drugih). Ova strategija može biti bilo koja kombinacija razmatranih 1., 2. i 3. osnovne strategije.

Sada je postalo moderno razmetati se riječju "strategija". Gdje god pogledate, posvuda se ubacuje ovaj izraz. Štoviše, kao iu organizacijama, mnogi teoretičari i/ili praktičari iz gospodarstva daju svoja tumačenja.

Pa gdje je standard? Gdje nije samo suhoparna definicija, nego definicija sa sadržajem? Ne promišljanja na temu: “strategija je takva, ali može i tako, postoji mišljenje da je tako itd…”? Hajde da shvatimo:

Pojam strategije

U početku nam je koncept "strategije" došao iz Drevna grčka. A prvi pisani spomen strategije pojavio se u traktatu "Umijeće ratovanja" Sun Tzua, koji je datiran u 5. stoljeće prije Krista. PRIJE KRISTA e. Poslije se pojam "strategija" nalazi kod Cezara i Machiavellija, ali opet u vojne svrhe. Tek se u 20. stoljeću taj pojam počeo primjenjivati ​​na organizacije.

Razmotrimo njegove mogućnosti. Za početak, okrenimo se ISO normama – sustavu upravljanja kvalitetom, odnosno njihovoj terminologiji:

1. Strategija - planirana aktivnost za postizanje cilja.

a druga definicija

2. Strategija - logički strukturiran plan ili metoda za postizanje ciljeva, osobito u dugom vremenskom razdoblju.

Međutim, postoje razmišljanja Henryja Mintzberga o ovoj temi.

Prema njegovim riječima, strategija bi mogla izgledati ovako
Plan;
Načelo ponašanja;
Položaj;
perspektiva;
Manevar.

Toliki broj oblika zaslužan je za njegovo (Henry Mintzberg) proučavanje teme strategije i alokacije, prema kojoj se strategija doista ne može prepoznati kao jedna stvar. Pokušajmo svesti sve Mintzbergove notacije u jednu definiciju:

Strategija je plan koji se temelji na načelima ponašanja, napravljen sa stajališta i perspektive, koji predviđa manevar.

Evo još jedne refleksije klasika strateškog menadžmenta A. Chandlera:

Strategija je definicija glavnih dugoročnih ciljeva i zadataka poduzeća i odobrenje smjera djelovanja, raspodjela resursa potrebnih za postizanje tih ciljeva

Možete dodati još i još. Međutim, zadržimo se na ovom svesku i pokušajmo razumjeti ove definicije, kao i izvesti vlastite.

Kao što vidite, u gotovo svim ovim formulacijama postoje mišljenja da su strategija ciljevi i plan. Naša praksa potvrđuje takve zaključke.

Iz vlastito iskustvo dali smo sljedeće karakteristike strategije:
- Strategija organizacije treba se temeljiti na viziji o kojoj smo ranije pisali;
– Strategija organizacije treba sadržavati ciljeve ove organizacije za dugo vremensko razdoblje (od 4 godine);
- Strategija organizacije treba sadržavati akcijski plan čijom će se provedbom postići ciljevi;
- Strategija treba imati dokumentarnu formu, jer svaka misao u glavi ostat će samo misao dok se ne stavi na papir.

A sada, skupimo sve informacije. Ispostavilo se da:

Strategija organizacije je plan za postizanje dugoročnih ciljeva, koji se temelji na viziji i sadržan je u dokumentu.

PKF "Stratego"

Prema našem mišljenju, dokument "Strategija organizacije" sadrži samo dva dijela:
1. Ciljevi s njihovim ili tzv. stablom golova;
2. Akcijski plan sa zadacima za postizanje ovih ciljeva.

Pitanje ciljeva i postavljanja ciljeva je tema za poseban članak. Koncepti koji će biti otkriveni u njemu: - vrste ciljeva; - (SMART i drugi); - postavljanje ciljeva; - .

Imajte na umu da se uz ciljeve i akcijski plan često dodaju ekonomske analize i prognoze, misija, vrijednosti i vizija. Pogledajte primjere strategija u nastavku.

Primjeri strategija

Za uzorak, možete preuzeti

Ovdje je primjer nacrta strategije neprofitna organizacija- "". Ovdje je vrijedno napomenuti da neprofitne strukture, može postojati niz značajki, ali što god tko rekao, suština ostaje ista za sve: za posao, za javne organizacije.

Ranije smo objavili materijale o.

Zaključci o članku

Između mnogih pogleda i obrazloženja, predložili smo praktičnu viziju problema.
Ne treba težiti ovako obimnim radovima koji su predstavljeni u uzorcima, to su ipak strategije javnih poduzeća čijim se dionicama trguje na burzi. Ali jedno je sigurno - strategija je jedini pokretač rasta i razvoja poduzeća bilo koje veličine, a posebno malog.
Postupak Strateško planiranje apsolutno nepredvidiv, možete patiti tjedan dana i pokušavati dati nešto korisno i ne postići ono što želite, a onda obaviti ogroman posao u nekoliko sati. Dizajnirati budućnost, postavljati perspektivne razvojne pravce prilično je teško. Uvijek se trebate prisjetiti što će sutra odrediti život vaše organizacije.

Književnost
1. Prigogine A.I. Ciljevi i vrijednosti. Nove metode rada s budućnošću, Moskva: Delo, 2010.;
2. Sun Tzu. Umijeće ratovanja / prijevod: Konrad N.I., M.: Tsentrpoligraf, 2011.;
3. Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Strateški safari. Obilazak divljine strateškog upravljanja / serija: Skolkovo - M .: Alpina Publisher, 2013.;
4. Strateški menadžment/ Ed. Petrova A. N. - St. Petersburg: Peter, 2005;
5. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Strateški menadžment prema Kotleru / prijevod: Irina Matveeva - M .: Alpina Publisher, 2012.;
6. Materijali Međunarodne organizacije za normizaciju, s iso.org

Rasprava: 6 komentara

Jedinstvena strategija za cijelo poduzeće temelj je za kombiniranje radnji i odluka različitih odjela organizacije u jedan svrhoviti napor.

Formulacija strategije trebala bi, s jedne strane, odražavati kretanje prema uklanjanju jaza između sadašnjosti i željene budućnosti, as druge strane, uključiti glavni sadržaj strateških ciljeva formuliranih u prethodnoj fazi.

Podsjetimo da strategiju treba shvatiti kao model za postizanje ciljeva organizacije. Ovaj model bi trebao odražavati parametre imidža organizacije, svrhu i specifične ciljeve organizacije, stoga biste trebali koristiti prikupljeni materijal o poslovnoj filozofiji. Kako bismo razvili verbalni model, sastavit ćemo konačnu matricu koja uključuje specifične parametre organizacije.

zainteresirani za strategiju tvrtke

Strategija je skup sustavnih mjera koje vode povećanju konkurentnosti poduzeća.
Strategija bi, prije svega, trebala biti odgovorna za izgradnju održivosti.
Ciljevi mogu biti lažni, planovi su fantazija, a održavanje održivosti omogućit će tvrtki da ne izleti s puta, čak i ako se preselio u kurvu
Koliko je bankrotiranih imalo odličnu (skupu) strategiju

Formiranje strategije u opći pogled može se definirati kao proces razvoja ciljeva za razvoj i poslovanje poduzeća za određeno vremensko razdoblje, kao i načina korištenja sredstava za postizanje cilja.

Izbor strategije ovisi o mnogim uvjetima: oblicima konkurencije i stupnju njezine krutosti, stopi i prirodi inflacije, ekonomskoj politici vlade, komparativnim prednostima nacionalno gospodarstvo na svjetskom tržištu i druge tzv vanjski faktori, kao i unutarnji faktori povezana sa sposobnostima samog poduzeća, tj. svoje proizvodne i financijske resurse.

Proces formiranja strategije poduzeća uključuje:

• § formiranje opće, osnovne strategije;
• § formiranje konkurentske strategije;
• § definiranje funkcionalnih strategija.

Izrada strategije razvoja poduzeća - postupak za razvoj željenog stanja organizacije: vizija, misija, ciljevi (karte ciljeva poduzeća i bodovna kartica) ključni pokazatelji učinkovitost) i specifične mjere za korištenje snaga (slabosti) za postizanje prilika (izjednačavanje prijetnji).

Ofenzivna strategija (ofenzivna strategija) – podrazumijeva aktivnu, agresivnu poziciju poduzeća na tržištu i ima za cilj osvajanje i širenje tržišnog udjela. Takvu strategiju poduzeće odabire ako: 1) je njegov tržišni udio ispod potrebnog minimuma ili se naglo smanjio kao rezultat djelovanja konkurenata i ne osigurava dovoljnu razinu dobiti; 2) tvrtka će izdati novi proizvod Na tržište; 3) poduzeće širi proizvodnju, što će se isplatiti samo značajnim povećanjem prodaje; 4) konkurentske tvrtke gube svoje pozicije i stvara se stvarna prilika za povećanje tržišnog udjela uz relativno niske troškove.

Praksa pokazuje da je iznimno teško provoditi ofenzivnu strategiju na tržištima s visokim stupnjem monopolizacije i na onima robna tržištačije je proizvode teško razlikovati. Varijante ofenzivne strategije mogu biti sljedeće strategije:

Strategija "nagomilavanja borbene tehnike"

Tvrtka priprema napad na strana tržišta, zauzima stav čekanja i razvija "vojnu tehnologiju" na razvijenom domaćem tržištu. Ona provodi temeljitu studiju poslovno okruženje inozemno tržište, njegovu konjunkturu, specifičnosti zahtjeva potrošača, priprema odgovarajući kadar i dr.

Strategija "učvršćivanja"

Tvrtka počinje pripremni prodor na tržište zemlje koja ga zanima. Stječe distribucijske mreže, skladišta, prikuplja primarne informacije, stvara zajednički pothvati itd. U nekim slučajevima poduzeće pristupa tržištu od interesa prodirući na tržišta susjednih zemalja ili prakticirajući tehnike prodora na tržišta sa sličnim uvjetima poslovanja, ali s manjom konkurencijom.

Strategija "frontalnog napada", odnosno napada

Pretpostavlja se da aktivnom konkurencijom i oštrim metodama tržišne borbe probijaju granice teško dostupnih tržišta. Za provedbu ove strategije potrebna su značajna sredstva i moraju se poštivati ​​uvjeti za prodor na tržište kako se ono ne bi pridržavalo krute obrambene strategije konkurentske tvrtke.

Strategija "poroka", odnosno okoline

Tvrtka poduzima napadne akcije istovremeno na velikom broju tržišta na rubovima tržišta svojih glavnih konkurenata. Ova strategija pruža visoka razina internacionalizacija firme.

Strategija "grablje"

Tvrtka poduzima aktivne ofenzivne i agresivne tržišne akcije na tržištima glavnih konkurenata, oduzimajući im praktički sve glavne segmente. Ovu strategiju možemo nazvati strategijom svjetskog vodstva, uobičajena je za vođenje međunarodne tvrtke mir.

Obrambene strategije

Smisao ove strategije je što više otežati ulazak novih konkurenata i spriječiti rivale u pokušaju preuzimanja dijela tržišta. Svrha tvrde obrane je zadržati tržišni udio, ojačati trenutnu tržišnu poziciju i zaštititi konkurentsku prednost koju tvrtka ima. Specifične obrambene akcije uključuju:

Pokušaji povećanja konkurentskih uloga za suparnike i potencijalne konkurente povećanjem potrošnje na oglašavanje, poboljšanjem korisničke usluge ili trošenjem na Znanstveno istraživanje i razvoj.

Puštanje dodatnih vrsta proizvoda sa karakteristikama koje imaju ili bi mogli imati proizvodi konkurenata.

Povećanje stupnja individualizacije usluge kupcima i uvođenje drugih "ekscesa" koji povećavaju lojalnost kupaca, a potrošaču otežavaju ili poskupljuju prelazak na proizvode konkurenata.

Širenje proizvodnog asortimana, pokrivanje mogućih slobodnih niša za prodor konkurenata.

Održavanje razumnih cijena i održavanje atraktivne kvalitete.

Stvaranje novih proizvodnih kapaciteta ispred tržišta treba blokirati potencijalno širenje na tržište manjih konkurenata.

Dovoljna ulaganja za održavanje troškovne konkurentnosti i tehnološkog vodstva.

• * Patentiranje obećavajućih alternativnih tehnologija.
• * Sklapanje ekskluzivnih ugovora s najboljim dobavljačima i distributerima.

Strategija jačanja i obrane najprikladnija je za tvrtke koje su već postigle dominaciju i ne žele riskirati antimonopolske sankcije. Također je pogodan za situacije u kojima tvrtka želi izvući maksimalnu korist, u smislu dobiti i novčanih tokova, s pozicije koju je dosegao, jer su izgledi za rast industrije niski ili zato što daljnje povećanje tržišnog udjela neće donijeti dobit za koju bi se isplatilo boriti. Međutim, takva strategija uvijek pretpostavlja rast kako bi se održao korak s rastom industrije u cjelini (kako bi se spriječio gubitak tržišnog udjela) i zahtijeva dovoljno ponovno ulaganje kapitala u poslovanje kako bi se zaštitila sposobnost lidera da se natječe.

Strategija fokusa (koncentracija)

Treća osnovna strategija je fokusiranje na određenu skupinu kupaca, liniju proizvoda ili geografski tržišni segment. Poput diferencijacije, fokusiranje može imati mnoge oblike. Međutim, ako se ciljevi strategije niske cijene ili diferencijacije odnose na industriju kao cjelinu, tada strategija fokusa znači fokusiranje na uži cilj, koji utječe na aktivnosti svih funkcionalnih područja poslovanja. Osnova ove strategije je pretpostavka da je tvrtka uz njezinu pomoć sposobna slijediti uski strateški cilj s većom učinkovitošću ili produktivnošću od konkurenata koji djeluju na širem području. Kao rezultat njegove primjene poduzeće postiže ili diferencijaciju zbog boljeg zadovoljenja potreba ciljnog tržišta, ili niže troškove opsluživanja tog tržišta, ili oboje. Čak i ako strategija fokusa ne dovodi do niskih troškova ili diferencijacije u smislu tržišta kao cjeline, ona omogućuje jednu od dvije ili obje ove pozicije u prostoru užeg ciljnog tržišta. Tvrtka koja provodi strategiju fokusa također ima mogućnost ostvarivanja veće dobiti od prosjeka industrije. Njegov fokus podrazumijeva ili jeftinu poziciju unutar strateški cilj, ili visok stupanj diferencijacije, ili obje pozicije. Kao što je prikazano gore u raspravi o troškovnom vodstvu i strategijama diferencijacije, ove pozicije nude zaštitu od svih konkurentskih sila. Osim toga, fokusiranje može poslužiti kao način odabira ciljeva koji su najmanje ugroženi zamjenama ili onih područja u kojima su konkurenti najslabiji.

Strategija likvidacije, drugim riječima, bankrot, posljednje je i posljednje rješenje. Ako uprava poduzeća vidi da rashodi značajno premašuju prihode, dugovi rastu, a niti jedna poduzeta mjera uopće ne utječe na rezultat ili ima vrlo mali učinak, tada je racionalnije donijeti odluku o zatvaranju poduzeća. posjedovati i čekati službena objava o bankrotu.

U tom slučaju možete pokušati prodati tvrtku po ostatku vrijednosti kako biste smanjili svoje gubitke.

Dioničari poduzeća obično pokušavaju izbjeći potpunu likvidaciju promjenom menadžerskog tima, promjenom smjera aktivnosti, restrukturiranjem, povećanjem prodaje ili čak pojačanim oglašavanjem. Ako ništa drugo ne uspije, ostaje likvidacija.

Primjeri strategija smanjenja u Svakidašnjica ima ih jako puno: to je otkazivanje puštanja poznate robe i proizvoda, stečaj raznih poduzeća, zatvaranje trgovine koja se nalazi pokraj kuće itd.