Juhtfunktsioon on suund või liik juhtimistegevused, mida iseloomustab eraldi ülesannete kogum ja mida teostatakse spetsiaalsete tehnikate ja meetodite abil.
Peamised juhtimisfunktsioonid üldine vaade on mõistlik kaaluda:
planeerimine,
organisatsioon,
motivatsiooni
Kontroll.
Konkreetsed juhtimisfunktsioonid on järgmised: ressursside juhtimise funktsioonid, protsesside juhtimise funktsioonid ja tulemuste juhtimise funktsioonid.
Planeerimisfunktsioon- üks olulisemaid juhtimisotsuste tegemise protsesse ettevõttes. See koosneb eraldi etappidest ja nende rakendamise protseduuridest, mis on teatud loogilises seoses ja viiakse läbi pidevalt korduvas järjestuses, moodustades ettevõttes konkreetse planeeritud tsükli.
Et mitte ainult ellu jääda, vaid ka tugevdada oma konkurentsipositsiooni turul, peab ettevõte tegelema strateegilise planeerimisega. Strateegilise planeerimise protsess hõlmab järgmist:
Organisatsiooni missiooni määratlemine;
Eesmärkide seadmine;
Sise- ja väliskeskkonna analüüs;
Strateegia valimine, mis põhineb strateegiliste valikute analüüsil,
Strateegia elluviimise planeerimine ja selle hindamine.
Organisatsiooni funktsioon on suunatud loomisele vajalikud tingimused seatud eesmärkide saavutamiseks.
Organisatsiooni põhiülesanneteks on: organisatsiooni struktuuri kujundamine, lähtudes ettevõtte suurusest, selle eesmärkidest, tehnoloogiast, personalist ja muudest muutujatest; ettevõtte üksuste töörežiimide, nendevaheliste suhete kehtestamine; ettevõtte tegevuse tagamine vajalikke ressursse. Organisatsioon juhtimisfunktsioonina peab tagama olemasoleva juhtimissüsteemi vastavuse planeerimiseesmärkides seatud uutele eesmärkidele.
Et ettevõte saaks tõhusalt töötada, on vaja oma töötajaid selle vastu huvitada. Juht peab valdama kaasaegseid motivatsiooniteooriaid, võttes arvesse inimese käitumist ja konkreetse tegevuse motivatsioonimehhanisme.
Juhtimisfunktsioon on sama oluline. Kontroll on pidev protsess, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise juhtimisobjektide tootmis- ja majandustegevuse käigus tekkivate väliskeskkonna probleemide ja muutuste õigeaegse avastamisega.
Kontrolli peamine tähendus on plaanide elluviimiseks garantiide loomine ja juhtimise efektiivsuse tõstmine. Kontrolli teostamise vahendid on: vaatlus; tegevuse kõigi aspektide kontrollimine; raamatupidamine; analüüs. Kontrolliprotseduur seisneb standardite väljatöötamises, tegelike tulemuste võrdlemises nendega ja vajalike parandusmeetmete võtmises. Et kontroll oleks tõhus, tuleb seda perioodiliselt hinnata. Kontrolli eesmärk on vältida võimalikke kõrvalekaldeid, mitte neid kõrvaldada.
Kontrollifunktsioon ei ole organisatsiooni juhtimise viimane toiming. Praktikas sellist lõpptoimingut ei eksisteeri, kuna iga juhtimisfunktsiooni juhib teine. Kontrolli tulemusi kasutades koostab ettevõte uusi plaane, teeb otsuseid töö korraldamise ja motiveerimise vallas. Seega on juhtimine pidev tsükliline protsess.
Funktsioonide määratlemisel on laialt levinud lähenemine, mille eesmärk on eristada üldisi ja spetsiifilisi ehk erifunktsioone. Esimesi peetakse igas organisatsioonisüsteemis kohustuslikeks funktsioonideks; teine - funktsioonidena, mis peegeldavad konkreetse juhtimisobjekti eripära.
Üldised juhtimisfunktsioonid. Üldjuhtimisfunktsioonide koosseis ei sõltu juhtimisobjektist, neid funktsioone täidetakse kõigi juhtimisobjektide suhtes. Erinevad autorid pakuvad ühiste juhtimisfunktsioonide loendeid. Siiski on võimalik olemasolevaid erinevusi nende klassifikatsioonides sujuvamaks muuta.
Spetsialistid eristavad või ei erista peamiselt:
Koordineerimine kui sõltumatu juhtimisfunktsioon;
Seostavad protsessid (otsustus- ja suhtlusprotsess) või toimivad protsessidena juhtimisfunktsioonide täitmiseks;
Juhtimine (eestvedamine) kui iseseisev tegevus.
Üldistest juhtimisfunktsioonidest võib märkida järgmisi tunnuseid: neid rakendatakse alati kompleksselt ja kogu juhtimistoimingute spektris. Sellega seoses on võimatu rõhutada teatud juhtimisfunktsioonide suuremat või väiksemat tähtsust, kuna aastal erinevaid olukordi domineerivaks võivad muutuda mitmesugused juhtimisfunktsioonid; ei sõltu juhtobjektist, sest:
Esiteks on need rakendatavad mis tahes sotsiaalmajanduslike protsesside või süsteemide puhul, seega on õigustatud rääkida eksperimendi kontrollist, liikluse reguleerimisest, raharingluse arvestusest jne;
Teiseks on need rakendatavad juhtimisfunktsioonide endi jaoks spetsiaalsed tüübid tegevused.
Niisiis, mõisted "tootmistegevuse kontrolli korraldamine", "arvestuse planeerimine". inventar" jne. Sel juhul iseloomustab esimene mõiste eesmärgi seadmist, süsteemi moodustamist; teine - tegevuse sisu.
Kontrolli korraldus eeldab ennekõike seda, et kontrollil peavad olema teatud organisatsioonilised vormid ja struktuurid; kolmandaks on need kohaldatavad juhtimissüsteemile. Näiteks hõlmab organisatsiooni funktsioon selgelt määratletud funktsioonide loomist organisatsioonilised vormid juhtimine nii protsessina kui ka süsteemina, sh juhtorganite määratud õiguste ja kohustustega struktuurielementide väljatöötamine, terviklikkuse, orgaanilisuse, sidususe jms omaduste uurimine ja tagamine; nende vahel ei ole raskeid ja ühemõttelisi piire.
Üks ja sama tüüpi juhtimistegevus võib paljastada kahe või enama juhtimisfunktsiooni tunnuseid, nende tihedat põimumist.
Samal ajal on paljudel praktilistel juhtudel juhtimisfunktsioonide kui juhtimistegevuse mõningate "tehnoloogiliste ümberjaotuste" mõistmine äärmiselt oluline, kuna iga funktsiooni omamine nõuab üsna spetsiifiliste funktsioonide kujundamist. professionaalsed omadused juht.
Juhtimise neljal funktsioonil – planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll – on kaks Üldised omadused: need nõuavad otsustamist ja suhtlemine on vajalik kõigile. Seetõttu ja ka seetõttu, et kaks omadust seovad nelja juhtimisfunktsioonid, nende vastastikuse sõltuvuse tagamist, suhtlemist ja otsuste tegemist nimetatakse "ühendamisprotsessideks".
Planeerimine on pidev protsess organisatsiooni ja selle struktuuriüksuste arengueesmärkide püstitamiseks ja konkretiseerimiseks, nende saavutamiseks vajalike vahendite, elluviimise ajastuse ja järjestuse ning ressursside eraldamise määramiseks.
Sissejuhatus
Järeldus
Sissejuhatus
Tänapäeval toimuvad keerulised muutused ühiskonnas, poliitikas, majanduses, kõigis meie eluvaldkondades. Nende muutuste õiges suunas suunamine aitab mõista juhtimiskunsti. Käesolevas töös käsitletakse juhtimisfunktsioone ja nende rakendamise täiustamist.
Rusinov F.M. ja M.L. Juhtimisfunktsiooni määratleti kunagi teatud tüüpi juhtimistegevusena või objektiivselt vajalike inimestevahelise suhtena.
Maksimtsova M.M. omistatud juhtimisfunktsioonid eraldi tegevusliigile. Mis on vajalikud toimimise eesmärkide elluviimiseks ja saavutatakse otsustamise teel.
M. Meskon usub, et juhtimisfunktsioon on sama tüüpi juhtimistegevuse eriliik, mis eristatakse teatud atribuudi järgi.
Vikhansky O.S. ja Naumov A.I. oma õpikus määratlesid nad juhtimisfunktsioone kui suhteliselt iseseisvaid, spetsialiseerunud ja isoleeritud juhtimistegevuse valdkondi, mis tekkisid juhtimise tööjaotuse protsessis.
Selle töö asjakohasus on minu arvates järgmine:
.Ilma juhtimisfunktsioonide avaldumiseta on organisatsiooni normaalne toimimine võimatu.
2.Juhtimisfunktsioonid mängivad olulist rolli töösuhete süsteemis kõigil juhtimise etappidel. Need on juhtimisstruktuuri kujunemisel määravad.
.Funktsioonid hõivavad juhtimissüsteemis erilise koha ja mängivad selle moodustamisel võtmerolli.
Selle kursuseprojekti eesmärk on paljastada juhtimisfunktsioonide olemus ja täiustada nende rakendamist.
1.1 Juhtimisfunktsioonide olemus ja sisu
Juhtimisfunktsioonid on teatud tüüpi juhtimistegevus, mida teostatakse spetsiaalsete meetodite ja meetoditega, samuti vastava töökorraldusega.
Üks peamisi komponente, mis moodustavad juhtimise sisu, on funktsioonid. Seetõttu on selle või teise töö tegemiseks vaja eelnevalt kindlaks määrata, mida on vaja selle tulemusena saada, kuidas korraldada tööprotsessi, motiveerida ja kontrollida selle elluviimist. Need on juhtimisfunktsioonid.
Iga juhtimisfunktsioon on konkreetse juhtimisprotsessi ulatus ja tegevusjuhtimissüsteem on funktsioonide kogum, mis on seotud ühise juhtimistsükliga.
Funktsioon on üsna levinud sõna, millel on palju tähendusi. Funktsioon on kohustus, tegevuste hulk, kohtumine, roll. Seda mõistet kasutatakse kõikides teadmiste- ja tegevusvaldkondades.
Juhtimist tuleb käsitleda tsüklilise protsessina, mis koosneb teatud tüüpi juhtimistööst, mida nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Funktsiooni peetakse juhtimisprotsessi vajalikuks valdkonnaks, millel on lõplik tõhusus, see tähendab selgelt määratletud eesmärgi saavutamine.
§organisatsioon
§koordineerimine
§motivatsioon
§ratsioneerimine
§planeerimine
§määrus
§kontroll
Kuid väga sageli räägitakse vaid neljast juhtimisfunktsioonist – planeerimisest, organiseerimisest, motiveerimisest ja kontrollist.
Turutingimustes tuleks fikseerida mitte ainult funktsioonid, vaid ka nende funktsioonide täitmise ja otsuste tegemisega seotud ressursid, konkreetsed vastutuse liigid juhtimise tõhususe eest.
Juhtimisfunktsioonid on spetsiifilise iseloomuga, erilise sisuga ja neid saab teostada iseseisvalt, olla nii mitteseotud kui ka lahutamatult seotud, pealegi tunduvad nad üksteisesse tungivat. Teisisõnu, juhtimissüsteemis on kõik juhtimisfunktsioonid ühendatud üheks terviklikuks protsessiks.
1.2 Juhtfunktsioonide klassifikatsioon
Igasugust inimtegevust saab kujutada üksikute toimingute kogumina, mida selles tegevuses osalejad sooritavad. Ja juhtimistegevuses nimetatakse selliseid toiminguid tavaliselt funktsioonideks, mille eesmärgiks on organisatsiooni kui terviku või selle allüksuse töö tagamine. Mõiste "funktsioon" on tihedalt seotud sellise juhtimiskategooriaga kui ülesanne, ülesanne, mis on seotud selle rakendamise tehnoloogiaga. Need moodustavad juhtimisfunktsioonid ja -aparaadi.
Juhtimisfunktsioonid on mitmekesised. Nende klassifitseerimiseks on erinevaid lähenemisviise. Üks sellistest lähenemisviisidest võib olla funktsioonide jagamine üldisteks ja spetsialiseeritud funktsioonideks. Tavapärane on viidata üldistele: planeerimine, organiseerimine või õigemini korraldatud, motivatsioon ja kontroll. Mõnikord hõlmavad need funktsioonid koordineerimist, kuid sagedamini peetakse seda alamfunktsiooniks, mis tagab teiste funktsioonide koordineerimise ja koostoime.
Spetsiaalsed funktsioonid hõlmavad järgmist:
tootmine;
2.Majandus ja rahandus;
töötajate poolt;
Turundus;
.Tehniline poliitika ja innovatsioon .
Spetsialiseeritud funktsioonid sõltuvad suuremal määral kui üldised organisatsiooni tegevuse iseloomust - ettevõtlusest või eelarvelisest. Sees avalik sektor funktsioonides on erinevusi, näiteks haridus-, raviasutused.
Organisatsiooni juhtimise peamised funktsioonid on:
·Planeerimine
· Organisatsioon
· Motivatsioon
·Kontroll
·Koordineerimine
·Määrus
Ratings
Vaatleme üksikasjalikumalt iga juhtimisfunktsiooni olemust.
Planeerimisfunktsioon. Selle elluviimisel sõnastab juht tema ees seisvad eesmärgid, töötab välja tegevusstrateegia, koostab vajalikud plaanid ja programmid. Planeerimine võimaldab selgemalt koordineerida struktuuriüksuste pingutusi ja seeläbi tugevdada suhteid organisatsiooni erinevate osakondade juhtide vahel. Seetõttu ei tohiks plaanid olla ettekirjutavad, vaid neid tuleks vastavalt konkreetsele olukorrale muuta.
Planeerimisel on kõige olulisem organisatsiooni eesmärgi valik. Selleks, et eesmärgid aitaksid kaasa organisatsiooni efektiivsele toimimisele, peavad need vastama mitmetele nõuetele.
Planeerimisfunktsiooni algus on eesmärkide seadmine. See sisaldab järgmised sammud:
Sihtmärgi valik;
2.Otsuste tegemiseks alternatiivide otsimine ja tuvastamine;
.saadaolevate seast parima alternatiivi valimine;
.Plaani elluviimine.
Planeerimisfunktsiooni täitmisel tehakse reeglina tõhusad otsused.
Planeerimisfunktsiooni täitmisel järgitakse kohustuste võtmise põhimõtet, mida arvestatakse planeerimise enda paindlikkusega, et vähendada kahjude (rahaliste, materiaalsete) riski.
Planeerimise usaldusväärsus sõltub mineviku tegelike näitajate täpsusest. Selleks kasutatakse erinevaid aruandeid (tootmis-, statistilised.), millest usaldusväärseimad on raamatupidamisaruanded. Planeerimise kvaliteet sõltub suuresti töötajate kogemustest, sügavatest teadmistest ja intuitsioonist. Plaanide süsteem vähendab riske, kuid ei ole eesmärgi saavutamise tagatis.
Organisatsiooni funktsioon- see on organisatsiooni struktuuri kujundamine, samuti kõige selle tööks vajaliku - personali, materjalide, seadmete, vahendite - tagamine. Juhtimise korraldus tagab eesmärkide saavutamiseks kõige soodsamate tingimuste loomise. Organisatsioonil on neli alamfunktsiooni:
· juhtimise subjekti ja objekti kujunemine;
· õppeaine organisatsiooniline mõju juhtimise objektile;
· organisatsiooni ja struktuuri kohanemisvõime suurendamine väliskeskkonna muutustega.
A. Fayol rääkis organisatsioonist kui ühest juhtimisfunktsioonist: "Ettevõtte organiseerimine tähendab selle varustamist kõige selle toimimiseks vajalikuga: tooraine, seadmed, raha, personal."
Organisatsioonitöö olemus on tegevuses kindla korra kehtestamine ja hoidmine. Juhtimisvaldkonna korraldus on töö personaliga, turundus, informatsioon ja meeskonna majandustegevus. Selleks, et organisatsioon saaks oma eesmärke saavutada, peavad selle eesmärgid olema vertikaalse tööjaotuse kaudu joondatud.
Motivatsiooni funktsioon on mõjutamine tulemuslikku tööd ergutavate motiivide, kollektiivsete ja individuaalsete ergutusmeetmete näol. Töötajate motiveerimine on avaliku halduse üks olulisemaid funktsioone. See nõuab erilisi oskusi, visadust ja inimloomuse mõistmist. Lõppude lõpuks on iga inimese käitumise aluseks teatud motiivid; sisemised püüdlused, väärtused, mis määravad nende tegevuse suuna ja selle vormi. Nende mõistmine aitab selgitada iga inimese käitumist ja selle mõjutamise võimalusi.
Motivatsioon organisatsiooni kommunikatsioonis on enda ja teiste töötajate aktiivsuse julgustamine isiklike vajaduste rahuldamiseks ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Motivatsiooniprotsessi lihtsustatud mudel näib koosnevat kolmest elemendist: vajadused, eesmärgipärane käitumine, vajaduste rahuldamine.
Motivatsiooni funktsioon organisatsiooni tegevuse juhtimise protsessis on üks raskemaid, kuna põhitegija on töötaja isiksus.
Töötaja püüdluste suunamiseks seatud eesmärkide saavutamiseks kasutatakse sageli terminit "tööjõu stimuleerimine", mis viitab laiale täitmise meetodite arsenalile. tehtud otsused ja planeeritud tööd.
Kontrollifunktsioon väljendub inimestest koosneva meeskonna mõjutamises iga majandusharu tootmistegevuse tulemuste väljaselgitamise, kokkuvõtete, arvestuse ja analüüsimise ning nende pähe toomise kaudu, et ette valmistada juhtimisotsuseid. Seda funktsiooni rakendatakse operatiivsete, statistiliste, raamatupidamine. Kontrolli iseloomustab juhtimisobjekti ja -subjekti toimimisprotsessi eesmärkide ja muude kriteeriumide vastavuse kontrollimine. Kontrolli käigus selgub: eesmärkide ja tulemuste vastavus, tulemused ja plaanid, aga ka mõju tulemused, konkreetsete otsuste elluviimise käik, nende mittetegemise põhjuste ja toimepanijate väljaselgitamine. -täitmine, kõrvalekallete ulatus. Lõpliku juhtimise põhiülesanne on säilitada, säilitada ja parandada juhtimissüsteemi soodsat toimimisviisi. Just selles etapis tuvastatakse probleemid, mis nõuavad uusi juhtimisotsuseid, uusi organisatsioonilisi jõupingutusi.
Kontroll on juhtimisprotsessi tagamise üks peamisi funktsioone. See võtab suurema osa juhi ajast. Juhtimisfunktsiooni tuleb teostada iga päev.
Juhtfunktsiooni rakendamine on pidev võrdlus, mis on ja mis peaks olema. Ja ainult see, kes teab, mis tegelikult peaks olema, saab kontrollida.
Tulemuslikkuse jälgimine on väga oluline, sest see määrab organisatsiooni edukuse. Sihtkontrolli eelduseks on organisatsiooni poolt püstitatud ülesannete täitmise peamiste tulemuste hindamine.
Koordineerimisfunktsioon- mille eesmärk on saavutada järjepidevus organisatsiooni kõigi osade töös, luues nende vahel ratsionaalse. Kinnitatakse organisatsiooni allsüsteemide koostoime, tagatakse juhtimisprotsessi kõigi etappide ühtsus ja koordineerimine, samuti juhtide tegevus. Just tänu sellele on tagatud tootmissüsteemi dünaamilisus, luuakse tootmisüksuste omavaheliste ühenduste harmoonia, toimub ettevõttes tehnoloogiliste ja tööjõuressursside manööverdamine seoses tehniliste ja majanduslike ülesannete muutumisega. Koordineerimisfunktsiooni objektiks on nii juhitav kui ka kontrolli allsüsteem. Seega tegevuste koordineerimine tähendab tehtud jõupingutuste sünkroniseerimist, nende ühendamist ühtseks tervikuks, mis võimaldaks seatud eesmärke kõige efektiivsemalt ja tulemuslikumalt saavutada. Koordineerimise põhiülesanne on saavutada järjepidevus organisatsiooni kõigi osade töös vastavate sidemete (kommunikatsiooni) loomise ja nendevahelise teabevahetuse kaudu.
Juhtimisfunktsioontagab süsteemi dünaamilise tasakaalu säilimise selle elulise tegevuse tagamise käigus. See aitab kaasa süsteemi kohanemisele pidevalt muutuvate olukordadega. Regulatsiooni eesmärk on anda tegevusele normaalne ja sujuv kulg.
Süsteemi reguleerimise vajadus ei tulene mitte ainult negatiivsed nähtused. Enamasti on see tingitud vajadusest organisatsiooni loomuliku dünaamilise arengu järele, uute juhtimisülesannete esilekerkimisega, süsteemi üleminekuga uude olekusse sisemiste ja sisemiste tegurite mõjul. välised tegurid. Reguleerimisprotsess on juhtimisotsuse tegemise viimane etapp.
määrus -See on tegevus, mis esindab juhi mõju alluvatele selliselt, et nad teevad tööd organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Ainult dünaamiliselt stabiilne ettevõte suudab reageerida väliskeskkonna mõjudele. Vältige mõju õigeaegselt sisemised tegurid, reguleerimisfunktsioon aitab nende tagajärgi kõrvaldada.
Kõik muud funktsioonid (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll) ei saavuta oma eesmärki, kui reguleerivat funktsiooni ei rakendata tõhusalt.
Tavaliselt määravad vastuvõetud juhtimisotsused, mida peaksid organisatsiooni inimesed tegema, mis tööd tegema ja kes seda tegema hakkavad. Seetõttu on otsustamine regulatiivse funktsiooni rakendamise algus.
Reguleerimisfunktsioonil on ka stimuleeriv eesmärk. Kui töötaja huvid kattuvad tööga, suurendab see selle rakendamise efektiivsust. Seetõttu sõltub tema käitumine töötaja stimuleerivast mõjust.
Reguleeriva funktsiooni korrektse toimimise tulemusena suudab organisatsioon kõrvaldada süsteemis erinevad ebamäärasused, suudab säilitada "dünaamilise tasakaalu" erinevate mõjutuste suhtes.
Seega eesmärk määrus onorganisatsiooni stabiilsuse säilitamine, säilitades selle erinevate elementide vahel vajaliku suhte, kõrvaldades õigeaegselt nende võimalikud kõrvalekalded kehtestatud normidest juhtimisobjektide toimimisel.
Normaliseerimisfunktsiooni tuleks käsitleda teaduslikult põhjendatud arvutusväärtuste väljatöötamise protsessina, mis määravad tootmis- ja juhtimisprotsessis kasutatavate väljatöötatud elementide hindamise kvantiteedi ja kvaliteedi. See funktsioon mõjutab objekti käitumist selgete ja rangete standarditega, distsiplineerib tootmisülesannete väljatöötamist ja elluviimist, tagades ühtlase ja rütmilise tootmise kulgemise, selle kõrge efektiivsuse. Selle funktsiooni järgi arvutatud kalender ja planeerimisstandardid on planeerimise aluseks, määravad kindlaks kestuse, plaanide liikumise järjekorra tootmisprotsessis.
Organisatsioonis, allüksustes, luuakse ja toimivad standardid, mis määravad toodete tehnilise taseme, regulatiivsed dokumendid, mis iseloomustavad erinevate juhtimistasandite õigusi ja kohustusi ning moodustavad käitumisreeglid. Selles mõttes viitab normeerimine süsteemi organiseerimise funktsioonile.
Sellega seoses on organiseerimis- ja reguleerimisfunktsioonid kahesugused. Seega iseloomustab organisatsiooni funktsioon juhtimissüsteemi loomist (täiendamist) ja seda rakendatakse tootmise otsese juhtimisega. Normeerimisfunktsiooni rakendatakse regulatiivdokumentide, juhiste abil süsteemi loomisel.
funktsioonide juhtimine munitsipaaljuhtimine
2.1 lühikirjeldus Riiklik munitsipaalasutus "Kaasani linna munitsipaalvormistuse täitevkomitee Vahitovski ja Privolžski rajooni haldus"
Riigi munitsipaallasteasutus "Kaasani linna munitsipaalkoosseisu täitevkomitee Vahitovski ja Privolžski rajooni administratsioon" (edaspidi administratsioon) loodi vastavalt artiklile 31.
Administratsioon on Kaasani linna munitsipaalkoosseisu täitevkomitee (edaspidi Kaasani linna täitevkomitee) territoriaalne organ, millel on selle asutamise hetkest juriidilise isiku staatus. riiklik registreerimine registreerimist käsitlevate õigusaktide kohaselt juriidilised isikud okei.
Administratsiooni asutaja on Kaasani linna omavalitsusüksus, mida esindab Kaasani linna omavalitsuse esindusorgan - Kaasani linnaduuma (edaspidi Kaasani linnaduuma).
Munitsipaalpiirkond hõlmab Kaasani linna 2 linnaosa, need on Vakhitovski piirkond ja Privolzhsky piirkond.
Administratsiooni täisnimi: riigi munitsipaalasutus "Kaasani linna munitsipaalkoosseisu täitevkomitee Vahitovski ja Privolžski rajooni administratsioon". Lühendatud nimi: MKU "Kaasani linna Vakhitovski ja Privolžski linnaosa haldus".
Ameti tegevuse esemeks ja eesmärgiks on juhtimisülesannete täitmine kohaliku tähtsusega küsimuste elluviimise valdkonnas, seadusega kehtestatud korras üle antud riigivolituste elluviimine, mis on määratud kohaliku omavalitsuse üksuse kohalike omavalitsuste õigusaktidega. Kaasani linn Kaasani linna omavalitsuse Vahitovski ja Privolžski rajoonide territooriumil oma pädevuse piires õigusaktide, Kaasani linna omavalitsuste moodustamise harta, käesoleva reeglistiku ja muud valla õigusaktid.
Administratsioon on Kaasani linna kohaliku omavalitsuse täitev- ja haldusorgan, millele on käesoleva hartaga antud volitused kohaliku tähtsusega küsimuste lahendamiseks, samuti teatud Kaasani linna kohalikele omavalitsustele üle antud riigivõimude teostamiseks. föderaalseadused ja Tatarstani Vabariigi seadused.
Peamise eesmärgi saavutamiseks seab administratsioon mitmeid ülesandeid. Peamised ülesanded on järgmised:
elanikkonna eluks soodsate tingimuste loomine;
ühtse regionaalpoliitika elluviimine ja õigusaktide rakendamine piirkonna terviklikuks arenguks;
piirkonna majandusaluste ja stabiilsuse tugevdamine;
tervikliku lahenduse pakkumine elanikkonna teenindamise küsimustele, saavutades seeläbi piirkonna poliitilise ja sotsiaalse stabiilsuse;
Vahitovski ja Privolžski rajoonide administratsiooni juhtimise organisatsiooniline struktuur on lineaarne-funktsionaalne. Linejuhid on üksikud ülemused ja neid abistavad funktsionaalsed organid. Madalamate tasandite otsesed juhid ei allu administratiivselt kõrgemate juhtimistasandite funktsionaalsetele juhtidele. Haldusaparaadi mis tahes talituse töö tulemusi hinnatakse näitajate abil, mis iseloomustavad nende eesmärkide ja eesmärkide elluviimist.
Linnavalitsuse struktuur sisaldab:
· linnavalitsuse juht;
· linnavalitsuse juhataja asetäitjad;
· linnavalitsuse juht;
· territoriaalsed organid - linnaosade haldusasutused, mis on loodud linnasiseste linnaosade haldamise tagamiseks.
· linnavalitsuse funktsionaalsed organid: osakonnad, komisjonid, administratsioonid - juriidilised isikud.
Organisatsioonikultuur peaks sisaldama organisatsiooni liikmetele ühiseid norme ja väärtusi, mis omakorda aitavad kaasa stabiilsusele organisatsiooni toimimises ja arengus. See mõjutab organisatsiooni liikmete käitumist, nende tööaktiivsust, motivatsioonitaset ja seetõttu aitab olemasolev organisatsioonikultuur teatud mõttes organisatsiooni juhtimist juhtimises kaasa.
Administratsiooni personal koosneb munitsipaaltöötajatest, kes on kodanikud, kes täidavad munitsipaalõigusaktidega ettenähtud viisil vastavalt föderaalseadustele ja Vene Föderatsiooni moodustava üksuse seadustele rahalise toetuse saamiseks munitsipaalteenistuse ülesandeid. makstakse kohaliku eelarve arvelt, mis on koondatud struktuuriüksusteks ja millele on suunatud juhtimismõju.
Annan teavet riigi(omavalitsuse)asutuse töötajate vanuselise ja soolise koosseisu dünaamika kohta aastatel 2012 - 2014, inimesed.
Töötajate koosseis 201220132014Muzhins - Kokku 756983v, sh vanuses alla 25 aastat 246 kuni 35 kuni 35 aastat vana262212ot 35-50 aastat 353543 teras 50 aastat 121625 - Kokku 40465 5-1 aastat 5-1 aastat, sealhulgas 40465 5 kuni 1 aastat, sealhulgas 51 aastat 51 aastat vana 9 aastat 9 aastat 9 aastat 9 aastat 9 aastat 9 aastat 9 aastat 9 aastat 9 aastat vana 91117
Sellest tabelist saame järeldada, et kõige rohkem on ametis töötavaid töötajaid vanuses 35-50 aastat. Minimaalne üle 50-aastaste töötajate arv.
Samuti annan andmed riigi(omavalitsuse)asutuse personali liikumise näitajate määramiseks 2011-2013, inimesed.
Näitajad 201120122013Saadaval aasta alguses162138154Saadud743Pensionil536Saadaval aasta lõpus160153141
Töötajate arv oli 2013. aasta alguses 154 inimest, mis on 2% rohkem kui 2012. aasta alguses. 2013. aasta lõpuks vähenes töötajate arv veidi üle 4% ja ulatus 141 inimeseni
Soovin anda teavet Kaasani Täitevkomitee Vahitovski ja Privolžski rajooni administratsiooni arvu ja palga kohta 3 aasta jooksul.
№ p/pPeriood Töötajate arv kokku, inimeste palgafond töötajate arv - tuhat rubla 12011. aastal 160 20 23122012 153 24 14332013 141 26 07741 ruutmeetrit 2014. aasta 137 27 538
2.2 Juhtimisfunktsioonide rakendamine organisatsioonis
Juhtimine on funktsioonide ja tehtud otsuste rakendamise tsükliline tsükkel. See on pidev sihipärase tegevuse protsess. Plaanid ei tööta alati nii, nagu need algselt kavandati; inimesed ei täida alati ülesandeid täpselt ja korrektselt; Väliskeskkond muutub ja organisatsioon peab sellega kohanema.
Kontrolli abil tehakse kindlaks, kas organisatsioon on oma eesmärgid saavutanud, millal kohanemisprotsessi alustada. Teisisõnu kasutavad juhid kontrolli, et kontrollida, kuidas tegelikkus vastab sellele, mis peaks olema.
Kontrolli all mõistetakse protsessi, mille eesmärk on avastada kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid kõrvalekaldeid kavandatud näitajatest.
Vahitovski ja Privolžski rajooni administratsioonis täidavad kontrollifunktsiooni administratsiooni juhataja, administratsiooni esimene asetäitja, administratsiooni staabiülem, samuti kõik osakonnajuhatajad.
Kontrollifunktsiooni täidab iga juht, see on tema töökohustuste olemuslik osa. Kontrolliobjekt on organisatsioon. Organisatsioonisiseselt alluvad selles toimuvad protsessid kontrollile ja üksikud elemendid süsteemid. Ja kontrolli objektiks on toodete kogus ja kvaliteet, normide ja reeglite järgimine, töö ajastus.
Administratsioonis kasutatakse korduvalt mitut tüüpi kontrolli. See on esialgne kontroll, praegune ja lõplik.
Eelkontrolli kasutatakse inim-, materiaalsete ja rahaliste ressursside osas. Näiteks analüüsitakse teatud tööülesannete täitmiseks vajalikke äri- ja erialaseid teadmisi ja oskusi, määratakse minimaalne vastuvõetav haridustase või töökogemus selles valdkonnas. Tööle kandideerimisel viiakse kandidaadiga läbi vestlus, selgub, mil määral vastavad tema omadused vajalikele nõuetele.
Voolujuhtimise ülesanne on õigeaegselt tuvastada ja korrigeerida kõrvalekaldeid, mis töö käigus ilmnevad määratud parameetritest. Selle objektiks on alluvad ja subjektiks nende ülemused. Näiteks leidis osakonnajuhataja alluvate töös vigu ja teatas neile, et nende töö ei ole rahuldav. Selle tulemusena parandasid alluvad vigu ja suurendasid oma tähelepanu ülesandele. Seega võimaldab kontroll muutuvatele teguritele õigeaegselt reageerida.
Lõplik kontrollteostatakse pärast töö tegemist. Saadud tegelikke tulemusi võrreldakse varem kindlaks tehtud tulemustega. See näitab, milliseid tulemusi on töötajad saavutanud, näitab tegematajätmisi ja puudujääke töös.
Selleks, et kontroll oleks tõhus, edastavad osakonnajuhatajad oma töötajatele nii kehtestatud standardeid kui ka saavutatud tulemusi.
Tahaksin kaaluda, kuidas motivatsioonifunktsioon rakendust leiab ja kuidas seda Vakhitovski ja Privolžski piirkondade administratsioonis rakendatakse. Motivatsioon -see on enda ja teiste motiveerimise protsess isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks. Sel juhul peetakse motivatsiooni töömotivatsiooniks.
Töötajate töö eest premeerimiseks on mitu võimalust:
- Materiaalne tasu intensiivsema töö eest on selle kvaliteet.
- Edutamine, auaste.
- Vaba aja soodustamine või töötaja tööpäeva iseseisva planeerimise võimaldamine.
- Töötaja teenete avalik ja isiklik tunnustamine parima töö eest autasude, tunnustuste, diplomite, ajakirjanduse, kiituse, usalduse, hüvede ja privileegide kaudu.
Selgelt kavandatud töövood ja hea palk ei too alati kaasa tööjõu efektiivsuse tõusu. Põhimõtteliselt rahuldatakse inimeste vajadused rahaga. Selleks kasutab administratsioon materiaalseid stiimuleid, nagu palgatõus, lisatasud. Nad kasutavad ka stiimuleid, nagu preemiad, preemiad ja tänu. Näiteks Ametkonnas premeeritakse töötajat, kes on puhkusel oleva töötaja juures lisatööd võtnud, vaba päevaga. Või, osakonnajuhatajad, valige töötaja, kes on sel kuul tööjõulist aktiivsust näidanud, pälvib tunnistuse ja julgustuse maiustuste või tordi näol. Seega pole töötajatel mitte ainult materiaalne, vaid ka moraalne stiimul. Nad tahavad silma paista, olla paremad ja näidata oma väärtust.
Nagu teate, on planeerimine juhtimisprotsessi esialgne etapp.
Planeerimine hõlmab muret sellega, mis võib tulevikus juhtuda, ja meetmete ettevalmistamist nende soovimatute sündmuste ärahoidmiseks, mida saab vältida.
Planeerimine on ennekõike otsustusprotsess, mis võimaldab tulevikus tagada organisatsiooni efektiivse toimimise ja arengu, vähendada ebaselgust.
Selliste otsuste tegemisel on planeerimisprotsess. Kitsas tähenduses on planeerimine eridokumentide koostamine - plaanid, mis määravad organisatsiooni konkreetsed sammud tehtud otsuste elluviimisel.
Planeerimise olemus seisneb organisatsiooni peamiste eesmärkide kindlaksmääramises ja on suunatud kavandatavate lõpptulemuste kindlaksmääramisele.
Mis puudutab minu käsitletavat haldust, siis hetkel on tegevuse põhiülesanne luua soodsad tingimused elanikkonna eluks, piirkonna soodsaks arenguks ning piirkonna majandusaluste ja stabiilsuse tugevdamiseks.
Usun, et administratsioonil puudub pikaajaline planeerimine, mis on strateegilise planeerimise sine qua non. Lühiajalised plaanid koostatakse periood 1-2 aastat, mitte rohkem. See räägib tõsistest valearvestustest juhtkonna tegevuses.
3.1 Juhtimisfunktsioonide rakendamise täiustamine
Iga organisatsiooni edu sõltub suuresti selle töötajatest: kvalifikatsioonist, distsipliinist ja ülesannete täitmise kvaliteedist. Ja selleks, et julgustada töötajaid ettevõtte eesmärke ja eesmärke saavutama, teenib personali motivatsioonisüsteem.
Personalijuhtimises käsitletakse motivatsiooni kui protsessi, mille käigus aktiveeritakse töötajate motiivid ja luuakse stiimuleid, mis julgustavad neid tõhusalt töötama. Olulist rolli materiaalsete soodustuste süsteemis mängivad tulemustulemuste eest makstavad regulaarsed lisatasud.
Mõelge, millistele nõuetele peab personali materiaalsete soodustuste süsteem vastama, et see oleks tõhus.
Esiteks peaks see julgustama administratsiooni töötajaid saavutama konkreetseid tegevuseesmärke, st stimuleerima iga töötaja tulemuslikku tööd.
Enamasti on boonusnäitajad määratletud ainult organisatsiooni kui terviku kohta ega ole keskendunud üksikutele struktuuriüksustele ja ametnikud. Seega ei ole võimalik hinnata üksiku üksuse või töötaja panust.
Motivatsiooni funktsiooni parandamine saab minu arvates olema määrav tegur, mis mõjutas organisatsiooni majandustulemusi. Seda saab soodustada hästi üles ehitatud motivatsioonisüsteem, mis hõlmab nii materiaalseid kui ka mittemateriaalseid tegureid. Nagu juba mainitud, on materjal palk. Olemasolev palgakorraldussüsteem tuleb põhjalikult läbi vaadata.
Usun, et personali motiveerimise efektiivsuse tõstmiseks peaksid juhid üle vaatama töötajatele tehtavate maksete struktuuri. Näiteks ametipalk, lisatasu isikliku töö eest, lisatasu üksuse töötulemuste eest.
Samuti arvan, et tähelepanu tuleks pöörata firmameele hoidmisele, ühistele pühade ja ürituste pidamisele ning vabal ajal ühistele puhkusereisidele.
Kui materiaalsete stiimulite süsteem on hästi välja töötatud, on selle rakendamise mõju positiivne. Selleks, et motiveerimisfunktsioon toimiks, peavad personali materiaalsed stiimulid vastama järgmistele nõuetele: julgustama administratsiooni töötajaid saavutama neile vajalikke tulemusi (konkreetsed tulemuseesmärgid), st stimuleerima iga töötaja tulemuslikku tööd; tagada kõrgelt kvalifitseeritud töötajate värbamine.
Kontroll on tõhus, kui see on suunatud teatud tulemuste saavutamisele, õigeaegne, paindlik, lihtne ja ökonoomne.
Administratsioon kasutab kahte kontrollivormi: finants- ja halduskontrolli.
Finantskontroll viiakse läbi saavutatud tulemuste võrdlemise alusel organisatsiooni finantsplaaniga, see viiakse läbi, saades igalt administratsiooni osakonnalt finantsaruande olulisemate majandustegevuse näitajate kohta.
Halduskontroll toimub vastavalt jooksvas eelarves kavandatud näitajate tulemustele;. Eelkontrolli elluviimisel aitavad kaasa eelpool käsitletud planeerimise ja korraldamise funktsioonid. Peamine eelkontrolli teostamise vahend on teatud reeglite, protseduuride ja käitumisviiside rakendamine. Kuna reeglid ja käitumisjuhised on välja töötatud plaanide elluviimise tagamiseks, on nende range järgimine viis veenduda, et töö liigub õiges suunas. Eelkontrolli vormidena kasutatakse töökirjeldus, struktuurijaotuse määrused, tööeeskirjad jne. Administratsioonis kasutatakse eelkontrolli kolmes võtmevaldkonnas – seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega. Eelkontroll personalivaldkonnas saavutatakse läbi nende äriliste ja erialaste teadmiste ja oskuste põhjaliku analüüsi, mis on vajalikud teatud töökohustuste täitmiseks ning kõige ettevalmistatumate ja kvalifitseeritumate inimeste valikuga.
Usun, et kontrolli lõppeesmärk on lahendada organisatsiooni ees seisvad probleemid. Tõhususe tagamiseks peab kontroll olema integreeritud teiste juhtimisfunktsioonidega. Kontroll on efektiivne ainult siis, kui organisatsioon saavutab soovitud eesmärgid ja suudab määratleda uusi eesmärke.
Usun, et on vaja kasutada uusi juhtimistehnoloogiaid. See on ainus viis organisatsiooni juhtimise tsentraliseerimiseks. Näiteks loomine arvuti süsteem kontroll. See paljastab finants- ja teabevood organisatsioonis, mis omakorda määrab selle optimaalse struktuuri.
Ameti osakonnajuhatajad esitavad staabiülemale iganädalased aruanded oma osakondade tegevuse ja töö tulemuste kohta.
Osakonnajuhatajad saavad staabiülemalt järgmist tüüpi juhtimisotsuseid: korraldused ja soovitused.
Lõplik kontroll tehakse kohe peale töö tegemist. Kas kohe pärast kontrollitud tegevuse lõpetamist või etteantud aja möödudes võrreldakse saadud tegelikke tulemusi nõutavatega. Siin võrreldakse planeeritud kasumi suurust saadud kasumiga, kavandatud tööviljakuse taset, kaadri voolavust, müügimahtu, kulusid jne.
Administratsioonis täidab lõppkontroll kahte põhifunktsiooni: juhid analüüsivad tegelikke ja vajalikke tulemusi ning hindavad, kui realistlikult nad plaane koostasid. Samuti võimaldab see protseduur saada teavet tekkinud probleemide kohta ja koostada uusi plaane, et neid probleeme edaspidi vältida. Lõpliku kontrolli teine funktsioon on motivatsiooni edendamine.
Nagu varem mainitud, on administratsioonil väljakujunenud lühiajalise operatiivplaneerimise protsess, kuid pikaajalist ja strateegilist ei ole. See viitab sellele, et administratsioonil puudub edasiseks arenguks selgelt määratletud strateegia, puudub strateegiline visioon, puudub missioon.
Missiooni sõnastamine on oluline osa, sest missioon on ühine eesmärk, mille arendamine tähendab organisatsiooni suuna määramist.
Organisatsiooni missioon annab väliskeskkonna subjektidele üldise ettekujutuse sellest, mis organisatsioon on, mille poole ta püüdleb, milliseid vahendeid oma tegevuses kasutab, milline on selle filosoofia.
Hästi sõnastatud missioon peaks esiteks selgitama, mis on ettevõte ja milleks see pürgib, ning teiseks näitama organisatsiooni erinevust teistest selletaolistest.
Seega võib administratsioonis peamiste juhtimisfunktsioonide läbimõtlemise tulemusena järeldada, et kõige "lonkamad" neist on motivatsioon, kontroll ja planeerimine, millele pöörasin erilist tähelepanu käesoleva töö kolmandas osas, püüdes anda. soovitused olemasolevate puuduste kõrvaldamiseks.
Järeldus
Ülaltoodut kokku võttes võib teha mitmeid järeldusi. Juhtimisfunktsioonid mängivad määravat rolli töösuhete süsteemis kõigil juhtimistasanditel, nad on määravad ka organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujunemisel, seetõttu on funktsioonidel juhtimissüsteemis eriline koht ja selle kujunemisel on võtmeroll. .
Juhtimisfunktsioonid on üks peamisi komponente, mis moodustavad juhtimise sisu. Iga juhtimisfunktsioon on teatud juhtimisprotsessi ulatus ja konkreetse objekti või tegevusliigi juhtimissüsteem on funktsioonide kogum, mis on ühendatud ühe juhtimistsükliga.
Juhtimisfunktsioonide klassifikatsiooni autor juhtimise enda mõistes oli Henri Fayol. Ta valis peamiseks klassifitseerimiskriteeriumiks ajafaktori ja funktsioonid tema klassifikatsioonis esitatakse järjestikuste etappidena: ettenägemine, organiseerimine, käsk, nõusolek, kontroll.
Juhtimisfunktsioonid on spetsiifilise iseloomuga, need on lahutamatult seotud ja ühendatud üheks terviklikuks protsessiks.
Juhtimisfunktsioonid mõjutavad organisatsiooni efektiivsust. Nad mängivad otsustavat rolli töösuhete süsteemis kõigil juhtimistasanditel ja on määravad juhtimisstruktuuri kujunemisel; ilma funktsioonide avaldumiseta on organisatsiooni normaalne toimimine võimatu.
Kasutatud kirjanduse loetelu
1.Binkin B.A., Chernyak V.I. Juhtimise efektiivsus: teadus ja praktika. - M.: Nauka, 2012.
2.Messing A.A. Juhtimise alused: õpik. - Mn.: IP "Experspektiva", 2010.
.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: Õpik - 2. trükk. lisama. - M.: MGU, 2011.
.Kodanikud V.D. Juhtimisteooria: õpik. - M.: Gardariki, 2014.
.Kabushkin N.I. Juhtimise alused. - M.: Rahandus, raamatupidamine, audit, 2013.
.Kozlova O.V., Kuznetsov I.N. Tootmisjuhtimise teaduslikud alused: Õpik inseneri- ja majandusülikoolidele. - M.: Majandus, 2010.
.Korotkov E.M. Juhtimiskontseptsioonid. - M.: deka, 2014.
.Levina S.Sh. Juhtimine: Õpik. - Penza: PGASA, 2012.
.Maksimtsova M.M. Juhtimine: Õpik ülikoolidele / toim. . - M:, UNITI, 2011.
.Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused: Per. inglise keelest. - 2. väljaanne - M.: Delo, 2014.
.Milner B.Z. Organisatsioonilised struktuurid tootmisjuhtimine, - M.: Majandus, 2010.
.Pavlova L.N. Finantsjuhtimine: Õpik ülikoolidele – läbivaadatud. ja täiendav - M.: UNITI - DANA, 2013.
.Popov G.Ch., Yu.I. Punavöö. Sotsiaalse tootmisjuhtimise korraldus: Õpik. - 2. väljaanne - M.: MGU, 2014.
.Popov G.Ch. Kontrolliteooria probleemid. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Majandus, 2014.
.Popov G.Ch. Tõhus juhtimine. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Majandus, 2012.
.Razu M.L., Rusinova F.M. Juhtkond / toim., - M .: FBK - Press, 2011.
.Smirnov S.V. Ettevõtte juhtimise korraldamine. S.-P.: Ekonompress, 2013.
.Tsuglevich V.N. Ettevõtte juhtimine ebastabiilsel turul / toim. N.P. Tikhomirova - M.: Eksamikirjastus, 2013.
.Automatiseeritud juhtimissüsteemi projekteerija käsiraamat - M .: Majandus, 2014.
.Ettevõtte direktori kataloog. - M.: Infa - M, 2010.
Funktsioon(sõna otseses mõttes - tegevus) iseloomustab juhtimisega seoses juhtimistegevuse liike, mis tekivad juhtimisvaldkonna tööjaotuse ja spetsialiseerumise protsessis.
M. Meskon eristab nelja üldist juhtimisfunktsiooni: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll. Neil funktsioonidel on kaks ühist tunnust: nad kõik nõuavad otsustamist ja kõik nõuavad teabevahetust, s.t. need kaks omadust seovad kõik neli juhtimisfunktsiooni, tagades nende vastastikuse sõltuvuse.
planeerimisfunktsioon, M. Mesconi sõnul pakub välja otsuse, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed tegema, et väidetavalt neid eesmärke saavutada. Planeerimisfunktsioon vastab kolmele järgmisele küsimusele: kus me praegu oleme? kuhu me minna tahame? ja kuidas me seda teeme?
Organisatsiooni funktsioon hõlmab organisatsiooni struktuuri kujundamist, esmalt töötajate töö jaotamist ja koordineerimist ning seejärel organisatsiooni kui terviku struktuuri kujundamist.
Motivatsiooni funktsioon on protsess, mille käigus juhtkond julgustab töötajaid tegutsema plaanipäraselt ja organiseeritult.
"Juhtfunktsioon on protsess, mille käigus juhtkond teeb kindlaks, kas organisatsioon saavutab oma eesmärgid, toob esile probleemid ja võtab parandusmeetmeid enne tõsise kahju tekkimist. Kontroll võimaldab juhtkonnal otsustada, kas plaanid tuleks üle vaadata, kuna need ei ole teostatavad või on juba täidetud. See seos planeerimise ja kontrolli vahel lõpetab tsükli, mis muudab protsessijuhtimise omavahel seotud funktsioonid.
Organisatsiooni siseelu koosneb suurest hulgast erinevatest tegevustest ja protsessidest. Sõltuvalt organisatsiooni tüübist, selle suurusest ja tegevuse tüübist võivad teatud protsessid ja toimingud selles juhtival kohal olla, samas kui mõned, teistes organisatsioonides laialdaselt rakendatud, võivad puududa või neid tehakse minimaalselt. Vaatamata tegevuste ja protsesside tohutule mitmekesisusele saab siiski eristada teatud arvu rühmi. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov jt pakuvad viit funktsionaalsete protsesside rühma, mis nende arvates hõlmavad mis tahes organisatsiooni tegevusi ja mis on juhtkonna juhtimise objektiks.
Teatud ressursi juhtimise erifunktsioonid on: tootmine, turundus, finants, töö personaliga, arvestus ja majandustegevuse analüüs.
tootmisfunktsioon eeldab, et vastavad talitused, teatud taseme juhid juhivad tooraine, materjalide ja pooltoodete töötlemise protsessi tooteks, mida organisatsioon pakub väliskeskkonnale.
Turundusfunktsioon Seda kutsutakse üles turundustegevuste kaudu loodud toote juurutamiseks siduma ühtseks protsessiks organisatsiooni klientide vajaduste rahuldamine ja organisatsiooni eesmärkide saavutamine.
rahaline funktsioon seisneb organisatsioonis rahaliste vahendite liikumise protsessi juhtimises.
Personalijuhtimise funktsioon seotud töötajate võimete kasutamisega organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Raamatupidamise ja majandustegevuse analüüsi funktsioon hõlmab organisatsiooni tööd puudutava informatsiooni töötlemise ja analüüsi protsessi juhtimist, et võrrelda organisatsiooni tegelikku tegevust selle võimekusega, aga ka teiste organisatsioonide tegevusega. See võimaldab organisatsioonil avastada probleeme, millele ta peab pöörama suurt tähelepanu, ja valida parimad viisid oma tegevuste läbiviimiseks.
24. Planeerimisfunktsioon
Planeerimine- see on organisatsiooni toimimise ja arengu eesmärkide süsteemi ning nende saavutamise viiside ja vahendite määratlemine. Ükski organisatsioon ei saa ilma planeerimiseta hakkama, kuna on vaja teha juhtimisotsuseid, mis puudutavad:
ressursside jaotamine;
tegevuste koordineerimine üksikute osakondade vahel;
kooskõlastamine väliskeskkonnaga (turuga);
tõhusa sisestruktuuri loomine;
kontroll tegevuste üle;
organisatsiooni arengut tulevikus. Planeerimine tagab otsuste õigeaegsuse, väldib rutakaid otsuseid, seab selge eesmärgi ja selge tee selle saavutamiseks ning annab ka võimaluse olukorda kontrollida.
Üldiselt võib planeerimisprotsessi eristada:
· eesmärkide seadmise protsess (eesmärkide süsteemi määratlemine);
· eesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite kombineerimise (koordineerimise) protsess;
· arenguprotsess või organisatsiooni olemasoleva töösüsteemi ühtsus selle edasise arenguga.
eesmärkide seadmine- see on eesmärkide süsteemi väljatöötamise protsess, alustades organisatsiooni üldistest eesmärkidest ja lõpetades selle üksikute allüksuste eesmärkidega. Tulemuseks on eesmärgipuu, mis on kogu planeerimisprotsessi aluseks.
Iseenesest ei tähenda eesmärgi olemasolu selle saavutamist, selleks on vaja vastavaid materiaalseid, rahalisi ja inimressursse. Samas sõltub eesmärgi saavutamise tase sageli nende ressursside hulgast. Nii et näiteks teatud tööstusharu ettevõtte loomiseks on vaja alginvesteeringut vähemalt N miljonit rubla. See rahaline ressurss peab olema kättesaadav ja siis pakutakse kombinatsiooni eesmärgist ja vahenditest selle saavutamiseks. Kooskõlastamise tulemusena tekivad plaanid, mis ühendavad tegevusi eesmärkide, tähtaegade, vahendite ja teostajate saavutamiseks.
Planeerimisprotsessi elluviimiseks on vajalik ka kehtestatud organisatsiooniline süsteem. Organisatsiooni töö on suunatud eesmärgi saavutamisele ning tulemus sõltub sellest, kuidas see töö on üles ehitatud ja koordineeritud. Isegi kõige ideaalsemad plaanid ei realiseeru ilma korraliku organiseerimiseta. Peab olema täidesaatev struktuur. Lisaks peab organisatsioonil olema võimalus edasiseks arenguks, sest ilma selleta kukub organisatsioon kokku (kui me ei arene, siis me sureme). Organisatsiooni tulevik sõltub keskkonna tingimustest, kus see tegutseb, töötajate oskustest ja teadmistest, kohast, mille organisatsioon selles valdkonnas (regioon, riik) hõivab.
Kogu planeerimisprotsess organisatsioonis jaguneb: strateegiliseks, taktikaliseks ja operatiivtasandiks.
Strateegiline planeerimine- on organisatsiooni eesmärkide ja protseduuride määratlemine pikemas perspektiivis, operatiivplaneerimine- organisatsiooni juhtimise süsteem jooksval ajaperioodil. Need kaks planeerimistüüpi ühendavad organisatsiooni kui terviku iga konkreetse üksusega ja on tegevuste eduka koordineerimise võti. Kui võtame organisatsiooni tervikuna, siis planeerimine toimub järgmises järjekorras:
Organisatsiooni missiooni arendatakse.
Lähtuvalt missioonist töötatakse välja strateegilised juhised või tegevussuunad (neid suuniseid nimetatakse sageli kvaliteedieesmärkideks).
Hinnang ja analüüs välis- ja sisekeskkond organisatsioonid.
Selgitatakse välja strateegilised alternatiivid.
Konkreetse strateegia või viisi valimine eesmärgi saavutamiseks. Vastus küsimusele "mida teha?".
Pärast eesmärgi seadmist ja selle saavutamiseks alternatiivsete viiside (strateegia) valimist on formaalse planeerimise põhikomponendid:
taktika või kuidas seda või teist tulemust saavutada (vastus küsimusele "kuidas seda teha?"). Taktikalised plaanid ja tegevusplaanid on välja töötatud valitud strateegia alusel, need on mõeldud lühemaks perioodiks ( taktikaline- 1 aastaks - äriplaan organisatsiooni arendamiseks näiteks üheks aastaks; tegevuskava- hetkel), on välja töötatud keskastmejuhtide poolt;
poliitikad või üldised tegevus- ja otsustusjuhised, mis hõlbustavad eesmärkide saavutamist;
protseduurid või konkreetses olukorras võetavate toimingute kirjeldus;
reeglid või mida tuleks igas konkreetses olukorras teha.
Planeerimine ja plaanid
Tee vahet planeerimisel ja plaanidel . Plaan on detailne elluviidavate otsuste kogum, konkreetsete tegevuste ja nende täitjate loetelu. Plaan on planeerimisprotsessi tulemus. Plaane ja planeeringuid on palju variatsioone ja neid saab vaadelda erinevatest vaatenurkadest.
Katvuse laiuse järgi:
ettevõtte planeerimine (kogu ettevõtte kui terviku jaoks);
planeerimine tegevusliigi järgi (vaipade tootmise planeerimine);
planeerimine konkreetse üksuse tasandil (poe töö planeerimine).
Funktsiooni järgi:
tootmine;
rahaline;
töötajad;
turundus.
Alamfunktsiooni järgi (näiteks turunduse jaoks):
sortimendi planeerimine;
müügi planeerimine.
Ajaperioodi järgi:
pikaajaline planeerimine - 5 aastat või rohkem;
keskmise tähtajaga planeerimine - 2 kuni 5 aastat;
lühiajaline planeerimine - kuni aasta.
Vastavalt plaanide detailsusastmele:
töökorras;
taktikaline planeerimine.
Nõutud:
otsese jõustamise direktiivi kavad;
suunavad plaanid, mis on indikatiivsed ja sõltuvad majandusliku, poliitilise jne aktiivsuse näitajatest.
Teostajate planeerimise tulemusena koostatav plaan on poliitikadokument ja peaks sisaldama nii kohustuslikke kui ka soovituslikke näitajaid ning planeerimisaja pikenedes indikatiivsete (soovitavate) näitajate hulk kasvab. Selle põhjuseks on asjaolu, et pikaajalise planeerimise korral ei saa tulemust absoluutselt täpselt määrata, kuna see sõltub äritingimuste muutumisest ja on tõenäosuslikku laadi. Planeerida saab konkreetseid tegevusi, kaupu, teenuseid ja töid, samuti struktuure, tehnoloogiaid ja protseduure. Näiteks organisatsiooni laienemise planeerimine, parema protsessi planeerimine või toote turuletoomise planeerimine.
Planeerimise korraldamisel on kolm peamist vormi:
"ülevalt alla";
"üles";
"sihid alla - plaanid üles."
Planeerimine ülalt alla põhineb sellel, et juhtkond koostab plaane, mida peavad ellu viima oma alluvad. Selline planeerimisvorm võib anda positiivseid tulemusi ainult siis, kui on olemas jäik, autoritaarne sunnisüsteem.
Planeerimine alt üles lähtudes sellest, et plaane koostavad alluvad ja kinnitab juhtkond. See on küll progressiivsem planeerimisvorm, kuid süveneva spetsialiseerumise ja tööjaotuse tingimustes on raske luua ühtne süsteem omavahel seotud eesmärgid.
Planeerimine "eesmärgid alla - plaanid üles"ühendab kahe eelmise variandi eelised ja kõrvaldab puudused. Juhtorganid töötavad välja ja sõnastavad oma alluvatele eesmärke ning stimuleerivad osakondades plaanide väljatöötamist. See vorm võimaldab luua ühtse omavahel seotud plaanide süsteemi, kuna ühised eesmärgid on kogu organisatsiooni jaoks kohustuslikud.
Planeerimine põhineb varasemate tegevusperioodide andmetel, kuid planeerimise eesmärk on ettevõtte tegevus tulevikus ja kontroll selle protsessi üle. Seetõttu sõltub planeerimise usaldusväärsus juhtide saadava teabe täpsusest ja õigsusest. Planeerimise kvaliteet sõltub suuresti juhtide intellektuaalsest kompetentsuse tasemest ja prognooside täpsusest olukorra edasise arengu osas.
Organisatsiooni funktsioon
Organisatsiooni funktsiooni eesmärk- kavandatud tegevuste ettevalmistamine ja elluviimise ning kavandatud eesmärkide saavutamise tagamine.
Töö kujundamine - selle käigus otsustatakse, kes ja kuidas peaks tegutsema. Disain võimaldab teil selgelt määratleda ja kirjeldada töövaldkonda, et tagada organisatsiooni funktsioonide elluviimine.
Töödisain sisaldab järgmisi samme:
1. Töö analüüs.
2. Selle parameetrite kehtestamine.
3. Töö teostamise tehnoloogia määramine.
4. Teose sisu tajumine esitajate poolt.
Töö analüüsi eesmärk- on anda objektiivne kirjeldus teosest endast, s.t. selle sisu, nõuded ja keskkond või kontekst. On palju tööanalüüsi tehnikaid, mis aitavad juhtidel tuvastada mis tahes töö need kolm elementi.
Olenevalt valitud teose analüüsimeetodist võib selle sisu kirjeldus olla lai või kitsas, s.t. võib olla lihtne avaldus selle kohta, mida teha, või üksikasjalik selgitus iga üksiku toimingu, iga käe või keha liigutuse kohta.
funktsionaalne analüüs töö (PAR) sisaldab kirjeldust:
Mida töötaja teeb seoses teiste töötajate ja muude töödega;
Milliseid meetodeid ja toiminguid tuleks kasutada;
Milliseid masinaid ja seadmeid selle töö tegemisel kasutatakse;
Millist toodet/teenust töö tegemise käigus toodetakse.
Esimesed kolm positsiooni on seotud tegevustega, neljas - töö tulemusega. FAR pakub iga nelja ametikoha jaoks ametijuhendit, mis põhineb ametikohtade klassifikatsioonil. See meetod praktikas laialdaselt kasutusel nn personalitabelite koostamiseks.
Töö nõuded peegeldavad selle rakendamiseks vajalikke üksikisiku omadusi: oskused, võimed, haridus, kogemused, tervis, kasvatus ja muud individuaalsed omadused
Nende nõuete loendi koostamiseks konkreetses organisatsioonis kasutatakse ametliku analüütilise küsimustiku (DAQ) meetodit.
DAV meetod hõlmab üksikisiku kindlaksmääratud omaduste kirjeldamist, analüüsides järgmisi töö parameetreid:
Töö teostamiseks olulised teabeallikad;
Töödeldud teave ja tööde teostamiseks vajalikud otsused;
töö tegemiseks vajalikud füüsilised tegevused ja oskused;
tööks soovitud inimestevaheliste suhete olemus;
isiku reaktsiooni olemus töötingimustele .
Seda kasutatakse igat tüüpi tööks, sealhulgas juhtimiseks. See on aluseks kvalifikatsioonikäsiraamatute koostamisel.
Töö konteksti moodustavad füüsilised, sotsiaalsed ja muud teost välised tegurid, mis kirjeldavad tingimusi, milles seda tuleb teha, samuti õigusi ja kohustusi.
Tööparameetrid määratakse selle analüüsi tulemuste põhjal.
Töövõimalused hõlmavad järgmist:
selle ulatus;
keerukus;
suhted, millesse selle esitaja astub teiste töötajatega.
Töö ulatus on seotud töö sisuga ja tähistab ülesannete või toimingute arvu, mida selle töö eest vastutav töötaja peab täitma.
Tavaliselt on nii, et mida rohkem ülesandeid või toiminguid peab töötaja täitma, seda rohkem see tal aega võtab.
Töö keerukus on oma olemuselt valdavalt kvalitatiivne ja peegeldab sõltumatuse astet otsuste tegemisel ja protsessi omamise astet. See sõltub esineja isikuomadustest ja talle selle rakendamiseks delegeeritud õigustest.
Võid kohtuda inimestega, kes täidavad organisatsioonis formaalselt samu ametikohti, kuid teevad erineva keerukusega töid.
Suhted tööl selle kujundamisel - inimestevaheliste suhete loomine töö tegija ja teiste töötajate vahel nii töö enda kui ka seoses muude tööliikidega organisatsioonis.
Töö sisu tajumine iseloomustab seda selle olemuse mõistmise vaatenurgast üksikesineja poolt. Eristatakse töö objektiivseid ja subjektiivseid omadusi, mis kajastuvad inimeste ettekujutustes. Töö tulemuse parandamiseks on vaja muuta ettekujutust töö sisust. Muudatused võivad sel juhul puudutada töö ülesehitust, isikuomadusi või sotsiaalset keskkonda, s.t. kõike, mis mõjutab teose tajutavat sisu.
Töö tajutava sisu mõõtmiseks erinevates seadetes kasutatakse mitmeid meetodeid. Tavaliselt on need küsitletavate poolt täidetud küsimustikud, mis mõõdavad teatud tööomaduste tajumist.
Ameeriklased R. Hackman ja E. Lawler tuvastavad 6 sellist tunnust: mitmekesisus, autonoomia, täielikkus, tõhusus, suhtlemine ja seltskondlikkus
Mitmekesisus- toimingute komplekti mitmekesisuse tase või töö tegemisel kasutatavate tööriistade ja protsesside mitmekesisuse tase.
Anonüümsus- sõltumatuse tase oma töö planeerimise otsuste tegemisel, samuti selle elluviimise vahendite valik.
täielikkus - selle töö raames loodud toote (teenuse) lõpptulemuseni viimise tase.
Tõhusus(tagasiside) - esineja teadlikkuse tase tema tegevuse tõhususe kallal tehtud töö kaudu.
Interaktsioon- interaktsiooni tase, mida esitajalt teiste töötajatega töö lõpetamiseks nõutakse.
Seltskondlikkus- tase, milleni töö võimaldab tegijal kolleegidega suhelda ja mitteametlikke sõprussuhteid luua.
Tehnoloogia- need on tegevused, teadmised, meetodid ja füüsilised objektid (tehnoloogia), mida töös kasutatakse tulemuse (toodete või teenuste) saavutamiseks.
Tehnoloogia ja töö kavandamise vahelist seost saab vaadelda järgmistes aspektides:
töötaja teadmised, millal ja kus tuleks tööd teha ning kuidas seda teha;
töökohtade vastastikuse sõltuvuse osas.
Töötaja teavitamine, millal ja kus tehtav töö määrab vabadusastme töö alguse ja koha üle otsustamisel.
Seega on konveieril kokkupanijal selline vabadus väga väike, kuna ta peab alustama tööd konveieri käivitamisega, mis on tema töökoht.
Töötaja teavitamine, kuidas tehtav töö määrab vabadusastme vahendite (ainete ja meetodite) valikul, millega soovitud tulemust saavutada.
Seega on disainibüroos disaineril ilmselt suur vabadus tänu sellele, et ta loob uut, tundmatut. Sellises olukorras on tavaliselt vaja kogemust, otsustusvõimet, intuitsiooni ja oskust probleeme lahendada.
Kolmas tehnoloogia omadus, mis mõjutab töö kavandamist, on töö vastastikune sõltuvus organisatsioonis- see määrab, mil määral toimub kahe või enama töötaja (või töötajate rühma) vaheline suhtlus, tagades neile pandud ülesannete täitmise.
Töökohtade vastastikust sõltuvust on nelja tüüpi:
kokkuklapitavad
järjekindel
Seotud
Grupp
Tekkiv vastastikune sõltuvus tekib siis, kui üksiktöötaja ei pea töö tervikuna lõpetamiseks teiste töötajatega suhtlema.
Järjestikune vastastikune sõltuvus eeldab, et enne kui üks töötaja tööle hakkab, peab teine selleks tegema mitmeid toiminguid. Mis ühe jaoks on töö algus, on teise jaoks töö lõpp. Näide: autode tootmine.
Seotud vastastikune sõltuvus- olukord, kus ühe töö lõpust saab teise töö algus ja vastupidi.
Näide: kirurgi töö abilistega operatsiooni ajal, väravavahi koos mängijaga jalgpallimeeskonnas, erineva tasemega rühmad otsuse tegemisel jne.
Seda tüüpi vastastikune sõltuvus nõuab tavaliselt töö selgust ja järjepidevust.
Gruppide vastastikune sõltuvus põhineb kõigi osapoolte samaaegsel osalemisel selles tegevuses ja hõlmab justkui kõiki varasemaid vastastikuseid sõltuvusi koos.
Grupilähenemist kasutatakse siis, kui töös valitseb suur ebakindlus ja see eeldab osalejatelt kõrget koostöö- ja suhtlemisoskust, tõhusat suhtlust ning grupiotsuste tegemise oskust.
Töödisaini mudelid. Praktikas eksisteerivad töödisaini mudelid jagunevad 3 rühma sõltuvalt sellest, millist tööparameetrit (mastaap, keerukus ja seosed) valdavalt kasutatakse või muudetakse.
Mudeli valikut mõjutavad organisatsioonisisesed tegurid: juhtimisstiil, ametiühingud, töötingimused, tehnoloogia, organisatsiooni kultuur ja struktuur, motivatsioonisüsteemid ja töö personaliga jne.
Tööprojekti mudel sisaldab kavandatava töö selliste elementide määratlemist, mis on ette nähtud toiminguks; kasutatud meetodid, töö tegemise aeg ja koht; jõudlusnäitajad ning inimese ja masina suhe.
Need elemendid määratakse Taylori liigutuste ja aja uurimise süsteemi alusel. Määratakse kindlaks tööoperatsiooni aeg ja selle sooritamiseks vajalikud toimingud.
Tööde konstrueerimise aluseks on spetsialiseerumine ja tööde teostamise efektiivsus.
Mudeli suurendamine laieneb töötaja sooritatavate toimingute või ülesannete arv.
Näide: auto kokkupanemisel on töötaja ülesandeks paigaldada mitte ainult vedrud, vaid ka amortisaatorid.
Mudeli eesmärk on tööfunktsioonide lisamise kaudu töö mitmekesistamine ja atraktiivsuse tõstmine. Tööde kujundamisel lähtub mudel töö despetsialiseerumisest, mis võimaldab luua positiivse seose töömahu laienemise ja tööga rahulolu vahel.
Töö rotatsioon - on viia töötaja ühelt töökohalt teisele ja anda talle vastavalt võimalus mitmekesisemate funktsioonide täitmiseks.
Töö rotatsioon on tihedalt seotud suurendamismudeliga, kuna see põhineb erinevate ülesannete lisamisel, et suurendada huvi töö vastu.
Töö rikastamine tähendab töö täiendamist üksikute funktsioonide või ülesannetega, mis suurendavad täitja vastutust oma töö planeerimise, korraldamise, kontrollimise ja hindamise eest.
Rikastamine viitab sellistele töö dimensioonidele nagu selle keerukus ja töösuhted, mis koos moodustavad töökorralduse mõiste.
Motivatsiooni funktsioonid.
Motivatsioon on liikumapanevate jõudude kogum, mis innustab inimest tegevusele, millel on teatud sihtmärgile orienteeritus.
Motivatsiooniprotsess (motiveerimine) on üles ehitatud inimese vajaduste ümber, mis on põhiliseks mõjutamisobjektiks, et innustada inimest tegutsema. Kõige üldisemal viisil vaja- see on tunne, et puudub tunne millestki, millel on individuaalne iseloom koos kogu manifestatsiooni üldsusega. Kõigile inimestele ühiseid kaasasündinud vajadusi (esmavajadusi) nimetatakse - vajadus. Näiteks toidu-, une- jne vajadus. Omandatud (teisesed) vajadused on seotud inimese olemasoluga rühmas, on isikupärasemad ja kujunevad keskkonna mõjul. Näiteks vajadus austuse, tulemuste saavutamise, armastuse jms järele.
Seni kuni vajadus on olemas, kogeb inimene ebamugavust ja seetõttu püüab ta leida vahendeid vajaduse rahuldamiseks (stressi maandamiseks). Likvideeritud (rahuldatud) vajadus kaob, kuid mitte igaveseks. Enamik vajadusi uueneb, muutes samal ajal avaldumisvormi, liikudes vajaduste hierarhia teisele tasemele. Inimtegevuse põhiallikaks on vajadused nii praktilises kui ka tunnetuslikus tegevuses.
Inimese poolt äratuntav ja sõnastatud vajadus ei too alati kaasa tegevust (motiivi) selle kõrvaldamiseks. See nõuab teatud tingimusi:
piisavalt tugeva soovi olemasolu muuta olukorda, rahuldada vajadust (ma tahan ...) aistingute tasemel, et nii on võimatu elada. See tingimus on võtmetähtsusega ja määrab jõupingutuste suuna ressursside (materiaalsete, rahaliste, ajutiste) varustamiseks tegevuste elluviimiseks ning vajaduste rahuldamiseks vajalike võimete, teadmiste, oskuste arendamiseks (ma suudan ...).
Eelneva põhjal tehakse järeldus. Motivatsioon- on inimeste käitumist mõjutavate tingimuste loomine.
Motivatsiooniprotsess hõlmab järgmist:
rahuldamata vajaduste hindamine;
vajaduste rahuldamisele suunatud eesmärkide sõnastamine;
vajaduste rahuldamiseks vajalike toimingute kindlaksmääramine.
Mõelge motivatsiooniprotsessi elementidele üksikasjalikumalt.
Stiimulid täita töötajat väljastpoolt mõjutavate stiimulite rolli, et julgustada teda tööle. Stiimulite mõju muudab olemasolevad vajadused motiivideks, eeldusel, et need vastavad üksteisele.
stiimulitena võivad tegutseda üksikud objektid, teod, teised inimesed, lubadused ja kohustused, antud võimalused jms, mida inimene teatud tegude (tootmiskäitumise) eest saada tahaks.
Aga stiimul tegutsemiseks võib tulla mitte ainult väljastpoolt (stimulatsioon), vaid ka inimesest endast (motiiv). Siin on motivatsiooni allikaks indiviidi motivatsioonistruktuur, mis kujuneb isiklike tegurite, kasvatuse ja koolituse mõjul. Motiivid genereerib inimene ise, seistes silmitsi ülesande või probleemiga. Näiteks saavutuse, teadmiste vms motiiv või hirmu motiiv.
motiiv- see põhjustab teatud tegusid, mis on põhjustatud inimese enda vajadustest, emotsioonidest, inimese positsioonist.
Ühe ja sama motiivi võib olenevalt olukorrast genereerida nii välismõju (stiimuliks väline motivatsioon) kui ka sisemine motivatsioonistruktuur (sisemine motivatsioon). Näiteks: huvi kui motiivi võib tekitada juhi loomulik uudishimu ja/või osav tegevus.
Vajaduste rahuldamiseks on kaks võimalust.
Võimaluse leidmine vajaduse realiseerimisel edu saavutamiseks. See tee aktiveerib inimtegevust ja annab tegevusele sihipärase orientatsiooni. Näited motiividest, mis määravad selle vajaduste rahuldamise viisi: huvi, karjääri, enesejaatus jne.
Võimaluste otsimine mistahes asjaolude, objekti või tingimuste vältimiseks muudab inimese passiivseks, iseseisvaks tegutsemisvõimetuks. Inimese käitumise peamised motiivid selles olukorras on ärevus ja hirmutunne.
Inimkäitumine viib konkreetse tulemuseni, mida hinnatakse. Rahulolu määr mõjutab inimese käitumist sarnastes olukordades tulevikus. Samal ajal kipuvad inimesed kordama käitumist, mis on seotud vajaduse rahuldamisega, ja väldib seda, mis on seotud rahulolematusega.
Juhataja põhiülesanne- luua ja/või aktiveerida neid personali vajadusi, mida on võimalik rahuldada ettevõtte (allüksuse) juhtimissüsteemi raames.
Tõhus personalijuhtimine hõlmab stiimulite, motivatsiooni ja töötajate vajaduste rahuldamise harmoonilist kombinatsiooni, mõjutades motiveerimisprotsessi erinevate etappide (elementide) sisu.
On üsna palju motivatsiooniteooriaid, mis püüavad motivatsiooni fenomenile teaduslikku seletust anda.
vajaduste hierarhia A. Maslow järgi;
F. Herzbergi kahefaktoriline teooria;
McClelandi kolme vajaduse teooria.
1. Abraham Maslow tuvastab 5 vajaduste hierarhilist taset. Madalama taseme vajaduste rahuldamine viib enama vajaduste aktiviseerumiseni kõrge tase. Nii tekivad näiteks hästitoidetud inimesel, kes tunneb end turvaliselt, sotsiaalsed vajadused (vajadus suhtlemise, armastuse jms järele). Suhtlemisvajaduste rahuldamine soovitavaga sotsiaalne rühm avardab võimalusi esineda ja leida viise austusvajaduse rahuldamiseks jne. Seetõttu on motivatsiooniprotsess läbi vajaduste lõputu.
Esmaste vajaduste rahuldamise viisid on ilmsed ja reeglina seotud materiaalsete stiimulite süsteemi korraldamisega (loomisega). Mida kõrgem ja mitmekesisem on L. Maslow sõnul töötajate vajaduste tase (nende motivatsioonistruktuur), seda keerulisem on leida võimalusi nende rahuldamiseks.
Juhilt nõutakse erilist lähenemist loomeinimeste juhtimisele, mis hõlmab mittestandardseid ja mitmekülgseid motivatsioonivaldkonna lahendusi.
Tuleb meeles pidada, et juhtkonnapoolse töötaja mõjutamise võimalikkuse määrab see, kuivõrd tajutakse juhti töötajate silmis oma vajaduste rahuldamise allikana.
2. Friederik Herzberg kõik tootmissituatsioonis inimtegevust mõjutavad tegurid, mis on jagatud motiveerivateks ja "tervislikeks" teguriteks (hügieenilised tegurid).
Motiveerivad tegurid aitavad kaasa tööga rahulolu taseme kasvule ja neid käsitletakse iseseisva vajaduste rühmana, mida võib üldjoontes nimetada kasvuvajaduseks: saavutusvajadus, tunnustus, töö ise jne.
Sotsiaalsed vajadused
Andke töötajatele töökohti, mis võimaldavad neil suhelda.
Loo töökohal meeskonnavaim.
Korraldage perioodilisi koosolekuid alluvatega.
Ärge püüdke tekkinud mitteametlikke rühmitusi lõhkuda, kui need ei põhjusta organisatsioonile reaalset kahju.
Looge tingimused organisatsiooni liikmete sotsiaalseks tegevuseks väljaspool selle raamistikku.
Austusvajadused
Pakkuda alluvatele sisukamat tööd.
Andke neile saavutatud tulemuste kohta positiivset tagasisidet.
Hinda ja premeerida alluvate saavutatud tulemusi.
Kaasake alluvad eesmärkide seadmisse ja otsuste tegemisse.
Delegeerida alluvatele täiendavaid õigusi ja volitusi.
Edendage alluvaid auastmete kaudu.
Pakkuda koolitust ja ümberõpet, mis suurendab pädevusi.
Vajadus eneseväljenduseks
Pakkuda alluvatele õppimis- ja arenguvõimalusi, mis võimaldavad neil oma täielikku potentsiaali realiseerida.
Andke alluvatele rasket ja olulist tööd, mis nõuab nende täielikku pühendumist.
Julgustada ja arendada alluvates loomingulisi võimeid.
"tervislikud" tegurid on töö tegemise keskkonna tegurid. Neid võib vaadelda kui vajadust raskuste kõrvaldamiseks/vältimiseks. Nende tegurite puudumine põhjustab ärritustunnet, rahulolematust. Keskkonnategurite olemasolu tagab normaalsed töötingimused ja reeglina ei aita kaasa inimtegevuse aktiveerimisele. Näiteks mugavad töötingimused, normaalne valgustus, küte jne, tööaeg, töötasu, suhted juhtkonna ja kolleegidega.
Järeldused:
Palk ei ole reeglina motiveeriv tegur.
Rahulolematuse tunde kõrvaldamiseks peab juht pöörama erilist tähelepanu "tervise" teguritele. Rahulolematuse ja ärrituse tunde puudumisel on mõttetu motiveerida personali "tervise" tegurite abil.
Pärast seda, kui töötajale on antud eesmärkide saavutamiseks kõik vajalik, peab juht koondama kõik jõupingutused motivatsiooniteguritele.
3. McClelandi kolmeteguri teooria arvestab ainult kolme tüüpi omandatud vajadusi, mis aktiveerivad inimtegevust: jõud, edu, kaasatus.
Sellel teoorial on teatav sarnasus A. Maslow teooriaga. Vajadus võimu ja edu järele on omane inimestele, kes on jõudnud vajaduste hierarhia neljandale tasemele – austusvajadusele. Kaasamisvajadus on omane inimestele, kes on jõudnud kolmanda vajaduste – sotsiaalsete vajaduste – rahuldamiseni.
Erinevalt A. Maslowst usub McClelland, et motiveerivaks teguriks on vaid võimuvajadus. Seetõttu on see teooria praktikas suuremal määral rakendatav inimestele, kes soovivad asuda organisatsioonis teatud positsioonile.
Motivatsiooni protsessiteooriad.Need teooriad põhinevad I. Pavlovi kontseptsioonil, et igasugune inimese käitumine on stiimuli tulemus. Seetõttu on inimese käitumine allutatud mõjutamisele keskkonna või protsessi, milles inimene töötab, ümberstruktureerimise (muutuse) kaudu. Samuti määrab inimese käitumise antud olukorras valitud käitumistüübi tulemus (tagajärjed).
Kõige populaarsemad protsessiteooriad on järgmised:
Victor Vroomi ootusteooria;
S. Adamsi õigluse teooria;
Porter-Lawleri keeruline teooria.
1. Vastavalt ootuste teooriale käsitletakse motivatsiooni kolme tüüpi ootuste funktsioonina:
töö eeldatav tulemus;
sellelt tulemuselt oodatav tasu;
tasu eeldatav väärtus.
Inimese jõupingutuste suurus talle pandud ülesande täitmiseks sõltub otseselt sellest, milline on hinnang ülesande täitmise õnnestumise tõenäosusele, aga ka tõenäosusest saada tehtud pingutuste eest väärtuslikku tasu.
Mida suurem on vastavus tegelike sündmuste ja eeldatavate sündmuste vahel, seda tõenäolisemalt seda tüüpi käitumine kordub.
Olulised praktilised järeldused on loetletud allpool.
Eesmärke püstitades peab juht sõnastama selgelt eesmärgi nii tulemuse osas kui ka tulemuse hindamise kriteeriumid.
Eesmärgi saavutamise tõenäosuse suurendamiseks peab juht tagama tingimused (organisatsiooni ja ressursi) ülesande edukaks elluviimiseks.
Tööülesanded on vaja jaotada töötajate vahel vastavalt nende võimetele ja kutseoskustele.
Töötaja jaoks on väärtus ainult see tasu, mis vastab tema vajaduste struktuurile.
Ainult see tasu suurendab motivatsiooni, mis järgneb saavutatud tulemusele. Ettemaks ei ole motiveeriv tegur.
2. Õigluse teooria lähtub sellest, et isik hindab subjektiivselt töötulemusi ja saadavat tasu, võrreldes neid teiste töötajate tulemuste ja tasudega. Samal ajal on kulutatud pingutus subjektiivse hinnangu all.
Kui tasu peetakse õiglaseks, tootmiskäitumine kordub, kui mitte, siis on võimalikud järgmised inimlikud reaktsioonid:
oma jõudude kulude vähendamine ("Ma ei kavatse sellise palga eest anda kõike head");
katse tõsta oma töö eest tasu (nõudmine, väljapressimine);
oma võimete ülehindamine (enesekindluse langus);
katse mõjutada organisatsiooni või juhti, et muuta teiste töötajate töötasu või töökoormust;
Võtmehaldusfunktsioonid
Jablokova Ljubov Vasilievna
vanemhooldaja
riigieelarveline koolieelne õppeasutus Lasteaed nr 28 Peterburi VO ringkond
1 Knoring V.I. Juhtimiskunst: M.: Kirjastus "BEK", 1997.
1 Tempuse käsiraamat. http/tempus.novsu.ru/mog/resource/vigw.php?id=1408
Juhtimisprotsessi uurimine selle funktsioonide osas võimaldab teil määrata iga funktsiooni töö ulatuse, määrata tööjõuvajaduse ja selle tulemusena kujundada juhtimissüsteemi struktuuri ja korralduse.
Juhtimisprotsess koosneb neljast omavahel seotud funktsioonist: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll.
1 Mõistel "organisatsioon" on kahekordne tähendus. Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon tagab hallatava süsteemi tegevuse tehniliste, majanduslike, sotsiaalpsühholoogiliste ja juriidiliste aspektide korrastatuse kõigil selle hierarhilistel tasanditel. Samal ajal on selle sõna teine tähendus meeskond, mille jõupingutused on suunatud konkreetsete eesmärkide saavutamisele, mis on ühised kõigile selle meeskonna liikmetele. Kuid igal organisatsioonil peavad olema sellised olulised ressursid nagu kapital, teave, materjalid, seadmed ja tehnoloogia. Selle toimimise edukus sõltub keerulistest muutuvatest keskkonnateguritest.
Organisatsioon - inimeste rühm, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud, et saavutada kõigi jaoks ühine eesmärk või eesmärgid.
2 Planeerimise kõige olulisem ülesanne on prognoosimine või, nagu Ameerika spetsialistid seda sageli nimetavad, strateegiline planeerimine. Prognoosimine peaks tagama püstitatud strateegilise ülesande lahendamise, saavutama kindla eesmärgi teadusliku ettenägelikkuse abil, mis põhineb sise- ja välissuhted organisatsioonid, uurides majandussuundumusi. Klassikud ütlevad selle kohta järgmiselt: "Ettenägemine on juhtimine" (B. Pascal); “Teada, et näha ette, ette näha, et juhtida” (O. Comte). Prognoosimine on kõige olulisem vahend strateegiliste otsuste tegemiseks.
Planeerimisfunktsioon hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Põhimõtteliselt vastab planeerimisfunktsioon kolmele põhiküsimusele:
1. Kus me praegu oleme? Juhid peaksid hindama tugevusi ja nõrgad küljed organisatsioonid sellistes olulistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, tööjõuressursse. Kõik tehakse eesmärgiga kindlaks teha, mida organisatsioon suudab reaalselt saavutada.
2. Kuhu me minna tahame? Võimaluste ja ohtude hindamine organisatsiooni keskkonnas, nagu konkurents, kliendid, seadused, majanduslikud tingimused, tehnoloogia, pakkumine, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, juhtimine määrab, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mis võib takistada organisatsioonil nende eesmärkide saavutamist.
3. Kuidas me seda teeme? Juhid peavad otsustama, kuidas üldiselt ja täpsemalt, mida organisatsiooni liikmed peavad tegema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Planeerimine on üks viise, kuidas juhtimine tagab, et kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutused on suunatud selle ühiste eesmärkide saavutamisele.
Planeerimine organisatsioonis ei kujuta endast eraldi ühekordset sündmust kahel olulisel põhjusel. Esiteks, kuigi mõned organisatsioonid lakkavad eksisteerimast pärast algselt loodud eesmärgi saavutamist, püüavad paljud eksisteerida nii kaua kui võimalik. Seetõttu määratlevad nad uuesti või muudavad oma eesmärke, kui algsete eesmärkide täielik saavutamine on peaaegu lõpule viidud. Teine põhjus, miks planeerimine peaks toimuma pidevalt on pidev tuleviku ebakindlus. Keskkonnamuutuste või otsustusvigade tõttu ei pruugi sündmused areneda nii, nagu juhtkond plaanides eeldas. Seetõttu tuleb plaanid üle vaadata, et need oleksid tegelikkusega kooskõlas.
3 Motivatsioon - inimese või meeskonna tegevuse stimuleerimise protsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni individuaalsed või üldised eesmärgid.
Juht peab alati meeles pidama, et isegi parimad plaanid ja kõige täiuslikum organisatsiooni struktuur on kasutud, kui keegi ei tee organisatsiooni tegelikku tööd. Iga konkreetse ülesande saanud rühmaliige vastab sellele kõige rohkem teistmoodi mõnikord ettearvamatu. Inimeste tegevus ei sõltu ainult vajadusest või nende selgesõnalistest soovidest, vaid ka paljudest alateadvuses peidetud või hariduse tulemusena omandatud keerukatest subjektiivsetest teguritest. Ülesanne motivatsioonifunktsioonid on see, et organisatsiooni liikmed teevad tööd vastavalt neile delegeeritud ülesannetele ja vastavalt plaanile.
Juhid on alati täitnud oma töötajate motiveerimise funktsiooni, olenemata sellest, kas nad ise on sellest aru saanud või mitte. Iidsetel aegadel teenisid selle eest piits ja ähvardused, vähestele väljavalitutele autasusid. 18. sajandi lõpust 20. sajandini oli levinud arvamus, et inimesed alati töötavad rohkem, kui neil on võimalus rohkem teenida. Seega arvati, et motivatsioon on lihtne asi, mis pakub pingutuse eest asjakohast rahalist tasu. See oli teadusjuhtimise koolkonna motivatsioonikäsitluse aluseks.
Käitumisteaduste alased uuringud on näidanud puhtalt majandusliku lähenemisviisi läbikukkumist. Juhid on õppinud, et motivatsioon, s.o. sisemise motivatsiooni loomine tegutsemiseks on pidevalt muutuvate keerukate vajaduste tulemus. Nüüd mõistame seda selleks, et motiveerima oma töötajate tõhusaks täitmiseks peab juht kindlaks tegema, millised need vajadused tegelikult on, ja pakkuma töötajatele võimaluse neid vajadusi heade töötulemuste kaudu rahuldada. Sest tõhusad stiimulid aktiivsus, on vaja teada inimese soove, tema lootusi, hirme. Kui juht ei tunne vajadusi, on tema katse pakkuda motivatsiooni inimtegevuseks, määratud läbikukkumisele. Samas on oluline mõista, et inimest ei juhi mitte üks isoleeritud vajadus, vaid nende kombinatsioon ning prioriteedid võivad muutuda.
4 Juhtimisprotsess toimub pidevalt muutuvas keskkonnas ja seda iseloomustab erinev määramatus. Kas kontrolltegevus saavutas oma eesmärgi? Kas juhtimisotsuseid on vaja korrigeerida? Nendele küsimustele annab vastuse kontroll, mis toimub kontrollsüsteemis tagasiside abil.
Juhtfunktsioon on üks peamisi mõjuhoobasid.
Peaaegu kõik, mida juht teeb, on suunatud tulevikku. Juht plaanib eesmärgi saavutada mingil ajal, fikseerituna päeva, nädala või kuu, aasta või kaugema punktina tulevikus. Sel perioodil võib juhtuda palju, sealhulgas palju ebasoodsaid muutusi. Töötajad võivad keelduda oma tööülesannete täitmisest vastavalt plaanile. Juhtkonna valitud lähenemisviisi keelamiseks võidakse vastu võtta seadusi. Turule võib tulla tugev uus konkurent, mis muudab organisatsiooni eesmärkide saavutamise palju raskemaks või inimesed lihtsalt eksivad oma tööülesannete täitmisel.
Sellised ettenägematud asjaolud võivad põhjustada organisatsiooni kõrvalekaldumise juhtkonna poolt algselt seatud põhikursusest. Ja kui juhtkond ei suuda neid kõrvalekaldeid algsetest plaanidest leida ja parandada enne, kui organisatsioonile tehakse tõsist kahju, on eesmärkide saavutamine, võib-olla isegi ellujäämine, ohus.
Kontroll on protsess, mille eesmärk on tagada, et organisatsioon saavutab tegelikult oma eesmärgid. Juhtkonna kontrollil on kolm aspekti. Standardite kehtestamine- see on eesmärkide täpne määratlus, mis tuleb kindlaksmääratud aja jooksul saavutada. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel. Teine aspekt on dimensioon mida konkreetsel perioodil tegelikult saavutati ja võrdlus saavutatud oodatud tulemustega. Kui mõlemad need faasid on õigesti sooritatud, siis ei tea organisatsiooni juhtkond mitte ainult seda, et organisatsioonis on probleem, vaid ka selle probleemi allikast. Need teadmised on vajalikud kolmanda etapi edukaks elluviimiseks, nimelt selle etapi, kus meetmeid võetakse, vajadusel korrigeerida suuremaid kõrvalekaldeid esialgsest plaanist. Üks võimalik tegevus on eesmärkide ülevaatamine, et muuta need realistlikumaks ja olukorraga seotud. Teie õpetaja nägi näiteks testide süsteemi kaudu, mille abil saate jälgida teie õppimise edusamme võrreldes kehtestatud normidega, et teie rühm suudab omastada rohkem materjali, kui algselt ette nähtud. Selle tulemusena võib ta üle vaadata hariduskavad et rohkem materjali läbi saaks.
Juhtimise neljal funktsioonil – planeerimisel, organiseerimisel, motiveerimisel ja kontrollimisel – on kaks ühist tunnust: nad kõik nõuavad otsuste tegemist ja suhtlemine on vajalik kõigile, teabevahetus, et saada teavet õige otsuse tegemiseks. ja teha see otsus teistele organisatsiooni liikmetele arusaadavaks. Tänu sellele ja ka asjaolule, et need kaks omadust seovad kõik neli juhtimisfunktsiooni, nimetatakse sageli nende vastastikuse sõltuvuse tagamist, suhtlemist ja otsuste tegemist. ühendavad protsessid.
Bibliograafia
1 Volmyanskaya O.A., Volmyansky E.I. Juhtimise praktiline juhend: rahvusvaheline edu saavutamise kogemus / Per. inglise keelest. Minsk, LLC "Uued teadmised", 1998.
2 Knoring V.I. Juhtimiskunst: M.: Kirjastus "BEK", 1997.
3 Kolodjažnaja T.P. Kaasaegse koolieelse õppeasutuse juhtimine: Kontseptuaalne, tarkvaraline ja metoodiline tugi. Rostov-n / D, Õpetajate kirjastus, 2002.
4 Panova N.V. Juhtiv juhendamine: õpetus. Peterburi, Peterburi IVESEP, 2011.a.
5 Losev P.N. Kontroll metoodiline töö kaasaegses koolieelses õppeasutuses.Moskva, kaubanduskeskus "Sfäär", 2005. a.
6 Mayer A.A. Innovatsiooniprotsesside juhtimine wa DOW: Metoodiline juhend. Moskva, kaubanduskeskus "Sphere", 2008
7 Troyan A.N. Alushariduse juhtimine. M, kaubanduskeskus "Sfäär", 2006
8 Falyushina L.I. Õppeprotsessi kvaliteedijuhtimine koolieelses lasteasutuses: Juhend koolieelsete lasteasutuste juhtidele. M., "Arkti", 2003.
Kasutatud Interneti-ressursse
1. Tempuse kasu. http/tempus.novsu.ru/mog/resource/vigw.php?id=1408
2. www.km spb. people.ru; mon.gov.ru
