Metodologija nematerijalne motivacije državnih službenika Ruske Federacije. Elementi sustava motivacije državnih službenika Motivacija službenika državne službe

Vlada Ruske Federacije

Savezna državna autonomna obrazovna ustanova

visoko stručno obrazovanje

„Nacionalno istraživačko sveučilište

"Srednja ekonomska škola"

Fakultet za državnu i općinsku upravu

Odjel za državnu i općinsku službu

ZAVRŠNI KVALIFIKACIJSKI RAD

Na temu "Sustav motivacije za rad državnih službenika"

Student grupe br. 492 Yulia Sergeevna Yudina

Znanstveni savjetnik:

dr.sc. prof. Yanvarev Valery Andreevich

Recenzent:

doktor prava prof. Obolonski Aleksandar Valentinovič

Moskva 2013

Uvod

Poglavlje 1. Teorijski aspekti motivacije zaposlenika

1 opće karakteristike proces motivacije

3 Procesne teorije motivacije

3 Druge teorije motivacije

Poglavlje 2. Suvremeni sustav motivacije javnih službenika

1 Glavni poticaji za rad državnih službenika

2 Elementi sustava motivacije državnih službenika

3 Glavni problemi motivacije javnih službenika

Poglavlje 3. Načini poboljšanja motivacije državnih službenika

1 Analiza strano iskustvo

2 Poduzete mjere za unapređenje sustava motivacije u državnoj službi

Zaključak

Popis korištene literature

Prijave

Uvod

Za uspješno funkcioniranje svake organizacije svaki rukovoditelj mora pravilno upravljati resursima, pa tako i ljudskim, kako bi svi zaposlenici bili spremni i voljni obavljati svoj posao. Mora znati što njegovi podređeni očekuju od njega, kakve rezultate od njih očekivati, kako utjecati na zaposlenike itd. Sve ovo predstavlja učinkovit sustav motivacija.

U javnoj upravi motivacija je složeniji i važniji element zbog specifičnosti djelovanja državnih tijela (veliki materijalni i ljudski rizik, visok stupanj odgovornosti i dr.). Razvijanje sustava motivacije u državnom tijelu omogućuje povećanje učinkovitosti rada državnih službenika i njegovu pravilnu organizaciju, što pridonosi kvalitetnijem obavljanju profesionalnih dužnosti državnih službenika i povećava lojalnost državnom tijelu, države i interesa društva, smanjenje korupcije, a time i učinkovitosti državnih tijela i kontrolira vlada općenito povećava. Stupanj učinkovitosti djelovanja državnih tijela, pak, pokazatelj je prestiža zemlje i razine njezina društveno-ekonomskog razvoja.

Što se tiče procesa poboljšanja rada državnih službenika, on uključuje čitav niz mjera za poboljšanje javne službe u Ruskoj Federaciji (uvođenje kvalitativno novih metoda stimulacije rada, metode zapošljavanja osoblja, metode procjene osoblja, stvaranje uvjeta za razvoj karijere) i provodi se u skladu s reformom državne službe. Sve ove mjere su na ovaj ili onaj način povezane s modernizacijom postojećeg sustava motivacije državnih službenika. Važno mjesto u provedbi ovih mjera ima orijentacija na strana iskustva.

Danas se u skladu s reformom državne službe poduzima veliki broj mjera za poboljšanje stanja državna služba. Na primjer, priprema se nacrt saveznog zakona Ruske Federacije od 27. srpnja 2004. br. 79 s izmjenama u pogledu plaća, u skladu s dekretom predsjednika Ruske Federacije od 7. svibnja 2012. br. 601, provode se pilot projekti s ciljem testiranja i implementacije kadrovske usluge savezna državna tijela novih kadrovskih tehnologija i dr.

Sve globalne promjene u državnoj službi Rusije proizlaze, prije svega, iz postojećih problema u području regulacije rada državnih službenika. Prvo, danas su se motivi pojedinaca znatno zakomplicirali, a motivacija državnih službenika ostala je na niskoj razini, jer jednostavni propisi i opisi poslova više nisu dovoljni. Drugo, razina primanja u državnoj službi znatno je niža u usporedbi s komercijalnim sektorom. Treće, gotovo cijeli sustav nagrađivanja temelji se na radnom stažu. Četvrto, teorijska osnova za poboljšanje motivacije državnih službenika je vrlo loša: nema sveobuhvatnih studija, svi aspekti ove teme su slabo proučeni kroz prizmu javne službe. Peto, rad u državnim tijelima postao je neprestižan, postoji odljev visokokvalificiranog kadra od 30-50 godina u komercijalu, a mladi zbog niskih plaća ne žele ići u državnu službu. Šesto, državna služba Ruske Federacije već je doživjela mnoge promjene, koje su uglavnom bile nesustavne, a sada postoji potreba za velikim, sveobuhvatnim promjenama za dugi niz godina, koje će riješiti sve gore navedene probleme. Ovi se problemi, između ostalog, mogu riješiti razumijevanjem posebnosti motivacije za rad državnih službenika, primjenom iskustava trgovačkog sektora i fokusiranjem na iskustva stranih zemalja koje su uspjele unaprijediti motivaciju u državnoj službi.

Stoga se može ocijeniti da je poboljšanje sustava radne motivacije državnih službenika danas vrlo relevantno i prožima cijeli niz mjera za poboljšanje državne službe u Ruskoj Federaciji.

Predmet ovog istraživanja je, očito, cjelokupni sustav motivacije za rad državnih službenika.

Predmetom istraživanja mogu se nazvati pravni, kao i društveno-ekonomski odnosi koji se formiraju u procesu funkcioniranja i unaprjeđenja sustava motivacije državnih službenika.

Svrha ovog rada je opisati i analizirati sustav radne motivacije državnih službenika danas.

U skladu s ciljem, pred autorom stoje sljedeći zadaci: dati pojam motivacije, opisati glavne elemente procesa motiviranja zaposlenika u organizaciji, okarakterizirati glavne teorije motivacije i njihovu primjenu u upravljačkoj praksi, dati opis sustava motivacije rada upravo sa strane državne službe, analizirati njegovo stanje u sadašnjem razdoblju, identificirati glavne probleme ovog sustava i predložiti načine za njihovo rješavanje.

Struktura ovog rada sastoji se od tri poglavlja. U prvom poglavlju bit će prikazani glavni teorijski aspekti, njihova primjenjivost u praksi upravljanja kadrovima u državnoj službi. U drugom poglavlju opisat će se sustav motivacije državnih službenika u Ruskoj Federaciji i glavni motivi koji potiču ljude na odlazak u državnu službu. U posljednjem poglavlju identificirat će se glavni problemi postojećeg sustava poticaja državnih službenika, pokazati kako se ti problemi rješavaju sada i koje se mjere za to poduzimaju, kao i kako se ti problemi mogu riješiti u budućnosti novim kadrovima. tehnologije i iskustva stranih zemalja.

Metodologija istraživanja ove teme uključuje: analizu literature koja se odnosi na proučavanje problema motivacije, analizu regulatornog okvira Ruske Federacije o ovom pitanju, situacijski i sustavni pristup, korištenje logičkog, komparativnog, strukturalnog i funkcionalnog analiza izvora, kao i sekundarna analiza već provedenih socioloških istraživanja.

Hipoteza ovog istraživanja je da je potrebno proučavati motive državnih službenika, uravnotežiti materijalne i nematerijalne poticaje te koristiti iskustva razvijenih stranih zemalja.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti motivacije zaposlenika

Da biste razumjeli i jasno definirali što su motivacije, morate razmotriti teoriju. U ovom poglavlju govorit će se o pojmu motivacije, srodnim terminima, konceptima, te ukratko opisati glavne motivacijske teorije koje su primjenjivije na sustav motivacije u tijelima javne službe.

1 Opće karakteristike procesa motivacije

Motiv je svaki predmet, materijalan ili nematerijalan, čije je postizanje smisao aktivnosti.

U samom opći pogled Motivacija osobe za aktivnost shvaća se kao skup pokretačkih snaga koje potiču osobu da poduzima određene radnje uz korištenje određenih napora radi postizanja osobnih i organizacijskih ciljeva. Te sile su izvan i unutar čovjeka i tjeraju ga da svjesno ili nesvjesno čini određene radnje. U organizacijskom kontekstu, motivacija je takva funkcija menadžmenta, koja se sastoji u dugoročnom utjecaju na zaposlenike, na njihove vrijednosti i smjernice te formiranje određene motivacijske jezgre u njima, koja im omogućuje primanje povrata od zaposlenika. u vidu njihove radne aktivnosti. Motivacija utječe na stupanj primjene napora, napora, upornosti, savjesnosti osobe u radu, kao i na usmjerenost samog rada.

Općenito, motivacija je kompleksan fenomen. Učinkovit sustav motivacije u organizaciji može ne samo potaknuti zaposlenike na svrhovite aktivnosti, već i odrediti odgovarajuću politiku organizacije, perspektive razvoja organizacije, pomoći u stvaranju temelja hijerarhijskih i korporativnih odnosa itd. Stoga pojam motivacije zaslužuje posebnu pozornost.

Postoji nekoliko klasifikacija motivacije. Motivacija može biti vanjska, tj. zbog vanjskih okolnosti, i unutarnjih, tj. nastala unutar osobe. Ponekad se unutarnja motivacija naziva motivom, a vanjska motivacija poticajem. Značajno je da na temelju unutarnje motivacije (koja ne ovisi o vanjskim ciljevima) zaposlenici odgovornije, savjesnije i marljivije pristupaju zadacima te brže uče. Motivacija može biti pozitivna, tj. na temelju pozitivnih poticaja (plaća, bonusi, zahvalnice) i negativnih, na temelju negativnih poticaja (novčane kazne, degradacije), kada se temelji na negativnim poticajima. Također, motivacija može biti stabilna kada je čovjeku nešto toliko potrebno da je dovoljno samo jednom potaknuti njegove radnje, a može biti nestabilna kada aktivnost zahtijeva stalnu stimulaciju. Štoviše, motivacija može biti materijalna (primjerice, želja za prihodom ili višim životnim standardom) i nematerijalna (želja za razvojem karijere ili poštovanje među kolegama). Posebnu pozornost treba obratiti na činjenicu da suprotne vrste motivacije nemaju jasne granice i ne djeluju zauzvrat, jer. često obavljajući određeni zadatak, zaposlenik može biti vođen npr. i unutarnjim motivima i vanjskim poticajima, ili materijalnim i nematerijalnim poticajima itd.

Da bi se osoba motivirala za nešto tj. da bi njime upravljala, ova osoba mora imati neke potrebe (za hranom, novcem, stanovanjem, poštovanjem itd.) koje se mogu zadovoljiti obavljanjem određenih radnji. Same potrebe su primarne i sekundarne. Primarne potrebe su fiziološke i urođene, kao što su potrebe za hranom, snom i disanjem. Sekundarne potrebe stječu se tijekom ljudskog života, one su psihološke prirode: komunikacija, poštovanje, moć, samoostvarenje itd.

Dakle, kada osoba osjeća nedostatak nečega, ima potrebu. Kada osoba ima potrebu, može se potaknuti na određene radnje. Motivacija je bihevioralni ishod specifične potrebe koja je usmjerena na postizanje određenog cilja. Kad čovjek dođe do cilja, u njemu se jača ovaj model ponašanja (zakon efekta). Također, kada čovjek ima potrebu za nečim, cilj mu je da tu potrebu zadovolji. Postavljanje ciljeva je svjesno postavljanje ciljeva od strane pojedinca (kratkoročnih i dugoročnih).

Međutim, motivacija zaposlenika kroz potrebe ima svoje "zamke". Organizacija ne može imati potpuno iste zaposlenike s istim potrebama. Također, čovjek ne može imati jednu potrebu, uvijek ih je mnogo. Ne postoji takva stvar da osobu pokreće samo jedan motiv, zaposlenike uvijek pokreće širok spektar različitih čimbenika (primjerice, plaća, prilike za karijeru i stjecanje iskustva). Stoga je za motiviranje što većeg broja zaposlenika potreban cjelovit sustav motiviranja. Treba imati na umu da menadžer mora često pribjegavati situacijskom pristupu kako bi se nosio s navedenim problemima.

Kada pojedinac izvrši određeni zadatak, biva nagrađen. U organizacijskom kontekstu pojam "nagrada" ima vrlo široko značenje. Naknada je sve ono što osoba dobije i smatra vrijednim nakon obavljenog posla. Postoje dvije vrste nagrada: unutarnje i vanjske. Osoba dobiva unutarnju nagradu u procesu samog rada ili nakon njegovog završetka. To može biti osjećaj zadovoljstva ili samopoštovanja zbog obavljenog posla. Korisni kontakti ili trivijalna prijateljstva koja nastanu tijekom izvršavanja zadatka također mogu spadati u ovu kategoriju. Vanjski zaposlenik ne prima od posla, već od organizacije. Na primjer, to mogu biti plaće, rast karijere, simboli službenog statusa (službeni prijevoz, zahvalnost, dodatne pogodnosti) itd.

Nažalost, u društvu još uvijek postoji mišljenje da će za poticanje ljudi na bilo kakav posao biti dovoljne materijalne nagrade. Naime, često materijalna nagrada kao stimulativni čimbenik nije uvijek odlučujuća u procesu stimuliranja osobe. Elton Mayo, koji je bio američki sociolog, istraživač organizacijskog ponašanja i jedan od osnivača škole "ljudskih odnosa", proveo je eksperiment u jednoj od tvornica 1923.-1924., gdje financijski poticaji nisu mogli smanjiti nevjerojatnih 250% zaposlenika promet. Doznao je da radnici ove tvornice nisu imali priliku komunicirati u procesu rada i da se taj posao smatra neprestižnim. Mayo je uveo više stanki dnevno koje su radnicima omogućile druženje; fluktuacija osoblja smanjila se nekoliko puta gotovo trenutno. Sve to govori da pri izradi sustava motivacije nije dovoljno voditi računa samo o visini plaća, već je potrebno voditi računa io nematerijalnom nagrađivanju, pri čemu psihologija zaposlenika također igra važnu ulogu.

Tako se može sastaviti jednostavan model motivacije. To je lanac "potreba-ponašanje-nagrada-povratna informacija". Osoba ima želju da zadovolji svoju potrebu. On se ponaša na određeni način kako bi zadovoljio tu potrebu (obrazac ponašanja), tj. obavlja neki posao i postiže svoj cilj (zadovoljenje potrebe). Na kraju rada svoju će potrebu zadovoljiti vanjskim ili unutarnjim nagradama. Povratna informacija pokazuje menadžeru je li nagrada prihvatljiva za zaposlenika ili je treba promijeniti primjenom drugih poluga utjecaja na pojedinca, a također vam omogućuje procjenu je li model ponašanja koji je usvojio zaposlenik u skladu s ciljevima i potrebama sama organizacija. Očito, poznavanje teoretskih osnova motivacije omogućuje menadžerima postizanje produktivnijeg rada zaposlenika, s jedne strane, i zadovoljenje njihovih potreba, s druge strane.

“Istodobno, veza između pojedinačnih snaga i ljudskih djelovanja posredovana je vrlo složenim sustavom međudjelovanja, uslijed čega razni ljudi mogu posve različito reagirati na iste utjecaje istih sila. Štoviše, ponašanje osobe, radnje koje on provodi, zauzvrat, također mogu utjecati na njegovu reakciju na utjecaje, zbog čega se mogu promijeniti i stupanj utjecaja utjecaja i smjer ponašanja uzrokovan tim utjecajem .

Put do učinkovitog upravljanja osobom leži kroz razumijevanje njene motivacije. Samo znajući što motivira osobu, što ga motivira na aktivnost, koji su motivi u pozadini njegovih postupaka, može se pokušati razviti učinkovit sustav oblika i metoda upravljanja osobom. Za to je potrebno znati kako pojedini motivi nastaju ili su izazvani, kako i na koji način se motivi mogu provesti u djelo. Treba poznavati i povijest. Sve to će pomoći u stvaranju cjelovitije slike o mogućnostima privlačenja zaposlenika na posao, zadovoljavanju osobnih i organizacijskih potreba.

Rane ideje o motivaciji bile su osnova za moderne teorije motivacije. Menadžeri su u prošlosti često pogrešno procjenjivali čimbenike koji pokreću ljude, njihove su metode bile ili neučinkovite ili učinkovite samo u kratkoročno. Te su metode često imale socio-kulturnu pozadinu i nisu se temeljile na znanstvenom pristupu. Sve ovo može odgovarati neobrazovanim zaposlenicima, ali sa svakim desetljećem zaposlenici su sve obrazovaniji i manje kulturološki ovisni, pa je važnost znanstveni pristup stalno se povećava.

Jedna od prvih metoda motiviranja ljudi bila je metoda „mrkve i batine“, koja se koristila i prije nego što se pojavio sam pojam motivacije. Za ispunjenje zadatka, osobi su obećane planine zlata, a za neuspjeh je kažnjen. Očito nema dovoljno zlatnih planina za sve, pa je većina ljudi dobila samo ono što im je doslovno omogućilo da požive još jedan dan. Ljudi su jedva spajali kraj s krajem, a primanja su bila vrlo mala, ali su bili spremni raditi i za mizerne pare.

Početkom 20. stoljeća položaj radnika bio je jednako ružan, a metoda motivacije “mrkva i batina” ostala je. Prvi je to shvatio W. Taylor (School of Scientific Management). Povećao je učinkovitost metode "mrkve i batine" određivanjem dnevnog učinka i dodataka za prekoračenje. Nadalje, W. Taylor je istaknuo da je potrebno odabirati zaposlenike na temelju kriterija utemeljenih na dokazima, potreban je sustav profesionalne selekcije i usavršavanja kroz stručnu prekvalifikaciju. Otkrio je da zaposlenici i menadžment trebaju surađivati ​​za dobrobit organizacije, njihove odgovornosti moraju biti raspodijeljene i razgraničene jasno i pravedno. Taylorizam je pokazao da su potrebni i rasporedi rada, kalendarski planovi da je u svakoj organizaciji važna disciplina, jasni propisi, sustav nagrađivanja i kažnjavanja itd. G. Gant je napisao da plaće trebaju biti navedene u ugovoru i ovisiti o vremenu rada.

Nadalje, Mayo je pokazao da motivacija „na starinski način“ u suvremenom svijetu počinje gubiti na važnosti, da je važna psihološka i nematerijalna motivacija. Mayo je bio jedan od znanstvenika koji su proveli Hortonov eksperiment kako bi istražili utjecaj objektivnih čimbenika (rasvjeta, plaća, pauze) na produktivnost rada u predgrađu Chicaga Hawthorne. Ovaj eksperiment nam je omogućio da izvučemo neke zaključke. Na primjer, može biti vrlo teško ocjenjivati ​​osoblje kada su zaposlenici svjesni procesa ocjenjivanja, jer počinju mijenjati svoje ponašanje ako znaju da ih netko promatra. Također je zaključeno da na produktivnost radnika utječu društveni odnosi i grupno ponašanje. Međutim, Hortonov eksperiment nije pomogao u stvaranju teorije motivacije, već je zakomplicirao proces.

Kao što vidite, proces motivacije prilično je kompliciran i nije uvijek jednoznačan. U drugom i trećem dijelu ovog poglavlja bit će razmotrene dvije velike skupine teorija motivacije, njihove prednosti i nedostaci, kao i njihova primjena u praksi upravljanja kadrovima.

Dakle, danas postoji veliki broj klasifikacija teorija motivacije. Međutim, trenutno se te teorije obično dijele na materijalne i proceduralne. Teorije sadržaja motivacije temelje se na opisu potreba koje potiču ljude na djelovanje, određujući opseg i sadržaj njihova rada. Najpoznatije od tih teorija su Maslowljeva piramida potreba, McClellandova teorija i Herzbergova. Procesne teorije u prvom planu smatraju proces nastanka određenog tipa ponašanja koji ga usmjerava, podupire i zaustavlja. Osnove ove skupine teorija su teorija pravde, teorija očekivanja i teorija Porter-Lawlera. Postoji i skupina nedavnih teorija motivacije koje uzimaju u obzir niz čimbenika, te će teorije biti ukratko opisane u 3. dijelu ovog poglavlja.

Piramida potreba

Biheviorist A. Maslow razvio je hijerarhiju potreba, koja shematski predstavlja piramidu.

U početku na ljudsko ponašanje utječe niža razina potreba, a zatim viša razina. Odnosno, prije motiviranja osobe na samoostvarenje, potrebno je, primjerice, zadovoljiti njezine potrebe za poštovanjem. Ovu piramidu treba promatrati po principu da ljudske potrebe rastu s vremenom, od razine do razine. No, valja obratiti pozornost na činjenicu da te potrebe nisu strogo razgraničene, ovo je samo okvirni i najopćenitiji poredak. Događa se, primjerice, da je čovjeku puno važnije zadovoljiti potrebu za poštovanjem nego potrebu za ljubavlju. Također, za prelazak na sljedeću razinu potreba uopće nije potrebno u potpunosti zadovoljiti sve potrebe prethodne razine.

Prvi i očiti zaključak koji se može izvući jest da plaća zaposlenika mora zadovoljiti barem njegove fiziološke potrebe. Drugo, zaposlenici imaju ogroman raspon potreba koje treba zadovoljiti, putem kojih se njima može manipulirati i potaknuti na djelovanje. Treće, ako materijalni poticaji nisu dovoljni, možete koristiti, primjerice, napredovanje, društvenu interakciju ili osnaživanje zaposlenika. Četvrto, mora se imati na umu da što dulje osoba radi u organizaciji, manje je učinkovita u zadovoljavanju različitih razina potreba. Peto, potreba za samoizražavanjem je u stalnom porastu.

Međutim, ova teorija je kritizirana. Na primjer, ne uzima u obzir individualne karakteristike svakog zaposlenika, opet, ne nužno potpuno zadovoljenje potrebe za prelaskom na višu razinu u piramidi, element slučajnosti se ne uzima u obzir. Dakle, zaposlenik kadrovske službe ili voditelj organizacije ne samo da mora moći odrediti potrebe zaposlenika, već ih i moći predvidjeti.

ERG teorija motivacije

Psiholog Alderfer sa Sveučilišta Yale također je razvio teoriju sadržaja ERG motivacije.

Smatrao je da se ljudske potrebe dosljedno sastoje od sljedećih skupina: potreba za postojanjem (fiziološka i potreba za sigurnošću), potreba za povezivanjem (komunikacija, prijateljstvo, pripadanje, ljubav), potreba za rastom (uključenost, samoizražavanje) .

Međutim, za razliku od prethodne teorije, kretanje ovdje može biti i odozdo prema gore i odozgo prema dolje. Kretanje prema gore je proces zadovoljavanja potrebe, a kretanje prema dolje je proces frustracije.

Dakle, ako potreba više razine nije zadovoljena, tada zaposlenik usmjerava svu svoju pozornost na zadovoljenje potreba niže razine. Za upravitelja, ovdje možete uočiti i pozitivne i negativne strane. Na primjer, trebao bi nastojati ne dopustiti da njegovi zaposlenici budu frustrirani, ali ih također može "okupirati" zadovoljenjem drugih potreba, u slučaju da je bilo koju potrebu nemoguće zadovoljiti.

Teorija stečenih potreba

Američki psiholog D. McClelland, poznat po svojim istraživanjima na području motivacije postignuća, razvio je teoriju stečenih potreba.

Vjerovao je da ljudi u organizaciji imaju tri vrste potreba: potrebu za moći, uspjehom i pripadnošću. Potreba za moći je želja da se utječe na druge ljude, oni su obično obučeni da zauzmu vodeće položaje. Potreba za uspjehom ne zadovoljava se samim uspjehom, već načinom na koji se on postiže, dovođenjem posla do kraja. Potreba za uključivanjem je interes za povezivanjem, komunikacijom i međusobnom pomoći.

Kakav se koristan zaključak ovdje može izvući? Osobe s potrebom za moći (samopouzdane i s organizacijskim sposobnostima koje traže rješavanje problema, a ne zadovoljavanje svoje taštine) potrebno je unaprijediti, zainteresirati za ciljeve tvrtke i razvoj politike organizacije te proširiti njezine ovlasti. Osobe s potrebom za uspjehom (one koje teže umjerenom riziku, odgovorne su i proaktivne) potrebno je uključiti u rješavanje složenih i važnih zadataka, pronalaženje rješenja za probleme i poticanje na postizanje rezultata. Osobe s potrebom za povezivanjem (društvene, druželjubive, sposobne zaokupiti javnost i riješiti razne vrste sukoba) ne treba ograničavati u društvenim kontaktima, s njima treba razgovarati, dati im priliku za sastanke i rad u tim, itd.

Ova teorija ne pokazuje kako se mogu zadovoljiti potrebe niže razine, što bi moglo biti važno za zemlje u razvoju. Teško ga je koristiti u praksi.

Teorija dva faktora

Socijalni psiholog F. Gerberg, koji proučava probleme rada i djelatnosti poduzeća, predložio je još jednu značajnu teoriju motivacije.

Identificirao je dvije skupine potreba. Prvi su higijenski, ne motiviraju direktno na rad, ali i njih treba zadovoljiti, inače se javlja nezadovoljstvo radom. Druga skupina su izravni motivatori, oni su povezani s prirodom i suštinom posla. Čimbenici higijene uključuju politiku poduzeća, uvjete rada, zarade, međuljudske odnose, stupanj kontrole procesa rada. Motivatori su uspjeh, razvoj karijere, prepoznavanje napretka u radu, odgovornost, razvoj kreativnog i poslovnog potencijala.

Kada zaposlenik osjeti nedostatak higijenskih faktora, postaje nezadovoljan svojim radom. Nedostatak motivacijskih čimbenika ne dovodi do nezadovoljstva na poslu, ali njihova prisutnost pozitivno utječe na učinkovitost i produktivnost zaposlenika.

Stoga menadžeri trebaju osigurati ne samo prisutnost higijenskih čimbenika, već i prisutnost skupine motivatora. Da bi se to postiglo, moguće je provoditi programe „obogaćivanja rada“ koji omogućuju izvođaču da osjeti važnost i odgovornost zadatka koji obavlja, da se osjeća neovisno i važno. Takvi programi omogućuju uklanjanje negativnih posljedica rada, na primjer, prekomjerni rad, smanjenje interesa za rad. Menadžer bi također trebao sastaviti najopsežniji popis higijenskih i motivacijskih čimbenika primjenjivih na situaciju i organizaciju.

Postoji nekoliko vrsta "obogaćivanja" rada. Uspostava participativnog upravljanja je tehnologija koja omogućuje povećanje stupnja sudjelovanja običnih zaposlenika u donošenju menadžerskih odluka. Stvaranje autonomnih radnih grupa - u ovom slučaju članovi grupa su obdareni velikim ovlastima i velikom odgovornošću za rezultate tima kao cjeline. Proširenje službene dužnosti odgovornost može pomoći i povećati opterećenje osoblja i diverzificirati posao koji se obavlja. Rotacija – pridonosi raznovrsnijoj prirodi aktivnosti i stjecanju više različitih vještina. Fleksibilan raspored rada - slobodan izbor početka i kraja radnog dana, kojim se određuje ukupno opterećenje u satima tjedno. Profesionalna relokacija je situacija kada osoba kombinira rad na različitim radnim mjestima (interni honorarni rad), pozicijama, odjelima ili organizacijama, što joj opet omogućuje da proširi raspon svojih znanja i vještina.

Nažalost, ova teorija ima i nedostataka. Studija je izgrađena na subjektivnim osjećajima zaposlenika. U praksi ne postoji bliska korelacija između zadovoljstva poslom i individualne produktivnosti radnika. Opet se ne uzimaju u obzir individualne karakteristike i potrebe ljudi.

Opisivanje ovu grupu teorije, može se zaključiti da su ljudske potrebe toliko raznolike da se mogu klasificirati na potpuno različite načine. To daje menadžerima veliko polje djelovanja u odnosu na razvoj sustava motivacije zaposlenika, a također im omogućuje da identificiraju određene obrasce djelovanja u odnosu na određene zaposlenike, ali u isto vrijeme zahtijeva od menadžera da bude sposoban primijeniti te teorije. u praksi, izbjegavajući njihove nedostatke.

Ove teorije ne razmatraju sam proces motivacije. O tome će biti riječi u sljedećem dijelu ovog poglavlja.

motivacija državni službenik

1.3 Procesne teorije motivacije

Teorija očekivanja

Američki istraživač na području teorije motivacije V. Vroom razvio je proceduralnu teoriju motivacije nazvanu “teorija očekivanja”.

Opisao je utjecaj cijene rada i očekivanja određenog rezultata rada. Očekivanje (u ovom kontekstu) je procjena zaposlenika o vjerojatnosti događaja. Dakle, jedan ili drugi odabrani model ponašanja ili će dovesti do postizanja željenog ili ne. Drugim riječima, ova teorija opisuje koliko osoba želi dobiti i koliko joj je to moguće.

Ova teorija opisuje lanac "napor-rezultati-nagrada-valencija". U vezi s očekivanjem između troškova rada i rezultata rada možemo reći sljedeće: ako ljudi ne osjećaju izravnu vezu između ove dvije “poveznice” (zbog loše pripreme, pogrešnog postavljanja ciljeva, krive samoprocjene zaposlenika), tada će njihova motivacija oslabiti. S obzirom na očekivanja između rezultata i nagrade, osoba može očekivati ​​određenu nagradu (naknadu, beneficije, privilegije) za postignute rezultate. Valencija je stupanj zadovoljstva nečim; jer Ako su rezultati rada nužni, napori i potrebe uvijek različiti, onda će i valencija radnog učinka i nagrada za njega biti različita za svakoga. Na primjer, ako na temelju rezultata zadatka zaposlenik nije napredovao, ali je dobio redovitu plaću, tada će valentnost ove naknade biti niska. Utvrđeno je da ako je vrijednost bilo kojeg od navedenih parametara niska, tada cijeli sustav motivacije zaposlenika ima sve izglede da postane neučinkovit.

Ova teorija pokazuje da ljudi, na temelju informacija koje su im dostupne o mogućim nagradama (i vanjskim i unutarnjim), mogu napraviti jedan ili onaj izbor u vezi sa svojim naporima, tj. osoba se fokusira na budućnost i pravi razne prognoze.

Ova teorija je vrlo korisna za menadžment. Prvo, postoje različiti načini za povećanje motivacije zaposlenika, potrebno je uskladiti nagradu i potrebe zaposlenika. Drugo, potrebno je razviti takvu politiku organizacije, u kojoj će kriteriji uspješnosti aktivnosti biti očiti, odnos između postignutih rezultata i iznosa naknade zaposlenika, kao i ovlasti prenesene na zaposlenici će biti dovoljni za obavljanje određenog posla.

Međutim, ova teorija ne uzima u obzir različite tipove osobnosti i organizacije. Također postoji mišljenje da su tehničke, konceptualne i metodološke osnove motivacije u ovoj teoriji slabo opisane i razrađene.

psihološki ugovor

U vezi s ovom teorijom umjesno je spomenuti psihološki ugovor E. Scheina (američki psiholog, utemeljitelj organizacijske psihologije), od. ne samo da zaposlenik ima određena očekivanja (nagrade), već i menadžment organizacije ima svoja razmišljanja o njemu (doprinos radu, učinak). Cijeli ovaj skup očekivanja je psihološki ugovor. Psihološki ugovor ne postoji eksplicitno, strane možda nisu ni svjesne postojanja nekih svojih očekivanja.

Ako ugovorne strane drugačije percipiraju, tada su sukobi neizbježni, a samim tim i pad motivacije zaposlenika, tj. nužan uvjet je isto tumačenje ugovora od strane zaposlenika i organizacije. Također se mora imati na umu da se očekivanja svih strana s vremenom mijenjaju, pa se tako mijenja i sam ugovor.

Teorija pravde

Teoriju pravde razvio je 1963. J. S. Adams, psiholog koji je proučavao ponašanje i radna okruženja.

U svojoj teoriji ističe da osoba ne uspoređuje svoje naknade sa svojim očekivanjima, već s naknadama drugih ljudi na sličnim pozicijama u organizaciji. Radni doprinos svoj i drugih zaposlenik procjenjuje na temelju subjektivnih predodžbi. Štoviše, zaposlenik također uspoređuje svoj spol, dob, obrazovanje i položaj u organizaciji s drugim ljudima na sličnom položaju.

Adams je opisao načelo pravde. Ako zaposlenik prima veću/manju plaću od svog kolege, on ima psihološko zadovoljstvo/nezadovoljstvo. Tako rukovoditelj odlučuje o potrebi dodatnog motiviranja zaposlenika.

Ova je teorija otkrila vrlo važan obrazac. Ako je osoba podcijenjena u organizaciji, tada počinje lošije izvršavati dužnosti koje su joj dodijeljene. Ako vidi da ga se precjenjuje, postoji šansa da će nastaviti nastojati pokazati svoju vrijednost i raditi produktivnije.

Što se tiče menadžera, ovdje valja imati na umu da će zaposlenik koji nije zadovoljan nagradom lošije obavljati svoj posao i izbjegavati ga, ali pritom treba imati na umu da je ocjena pravednosti naknade često subjektivno, jer se ljudi uspoređuju i ne vjeruju to neovisnoj trećoj strani. Zaposleniku koji svoju ocjenu rada smatra nepravednom potrebno je objasniti zašto postoji razlika u plaćama i što treba učiniti da se ta razlika ukloni. Također je potrebno stvoriti pravedan, razumljiv, transparentan i jasan sustav nagrađivanja.

Postoji jedna zanimljiva opaska o ovoj teoriji. Kako zaposlenici ne bi iskazivali svoje nezadovoljstvo zbog razlika u plaćama, moguće je tajiti primanja zaposlenika. No, za temu ove studije to nije primjenjivo, jer javni službenici svoje dohotke moraju obvezno prijaviti, pa oni postaju ne samo vlasništvo svih zaposlenih u državnom tijelu, već i cjelokupne javnosti.

Ova teorija ima niz propusta. Prvo, procjena pravednosti nagrađivanja izrazito je subjektivna i ovisi prvenstveno o osobnim ambicijama zaposlenika. Drugo, u ovoj teoriji naknada je materijalne prirode, što danas nije posve relevantno, jer. Danas važnu ulogu imaju nematerijalni poticaji.

Složeni Porter-Lawlerov model

Godine 1968. dvojica znanstvenika, Lyman Porter i Edward Lawler, na temelju dvije postojeće teorije očekivanja i teorije pravednosti, razvili su vlastiti jedinstveni model motivacije.

Ova složena teorija uključuje elemente i teorije očekivanja i teorije pravednosti. Ovdje je pet ključnih faktora: trud, percepcija, rezultat, nagrada, zadovoljstvo. Trud ovisi o vrijednosti nagrade io vlastitoj percepciji osobe o svom trudu. Postignuti rezultati ovise o tri čimbenika: trudu, sposobnostima zaposlenika i procjeni zaposlenika o svojoj ulozi. Postizanjem određenih rezultata osoba dobiva unutarnje i vanjske nagrade. Ako zaposlenik plaću doživljava kao pravednu, tada dobiva zadovoljstvo svojim radom i zadovoljava svoje potrebe.

Dakle, što je rad zaposlenika produktivniji, što će on imati više zadovoljstva od obavljenog posla, to će njegova produktivnost biti veća u budućnosti. Druge teorije motivacije opisuju sve sasvim suprotno: obavljeni posao dovodi do zadovoljstva. Ova teorija je pokazala da je motivacija složen fenomen, jedan od bitne funkcije upravljanja i zaslužuje veliku pozornost, jer ovaj model kombinira mnoge ključne točke procesa motivacije odjednom. Štoviše, ova teorija jasno daje naslutiti da plaća nije jedina vrsta nagrade, pa će povećanje plaće povećati motivaciju samo pod određenim uvjetima.

Unatoč važnosti ove teorije, ona ima neke nedostatke. Vrijednost menadžerove nagrade vrlo je teško odrediti. I zaposlenik je u svojim predodžbama o vrijednosti i pravednosti nagrađivanja, o svojim sposobnostima i količini uloženog truda subjektivan i često se precjenjuje.

Teorija "X-Y"

Američki socijalni psiholog Douglas McGregor razvio je X-Y teoriju.

Ova teorija podrazumijeva postojanje dvije različite vrste ljudi. Koncept X opisuje lijenog radnika: mrzi rad, pokušava ga izbjeći, treba ga stalno nadzirati i prijetiti mu određenim sankcijama, ovaj radnik izbjegava odgovornost, nema nesebičnih misli, važna mu je samo sigurnost posla u budućnosti. Za ovu vrstu radnika neophodno je centralizirano upravljanje i raspodjela rada, stalna i potpuna kontrola, stroga regulacija ponašanja, razvijen sustav sankcija, kao i nepostojanje širokih ovlasti.

Koncept Y opisuje suprotan tip osobe. Zaposlenik voli raditi i radi, sposoban je za samoorganizaciju, zainteresiran je za proces rada, inventivan je, kreativan, za njega je rad samorazumljiv proces. Za takve zaposlenike treba razviti cjelovit sustav nagrađivanja u skladu s obavljenim poslom, ovlasti u organizaciji trebaju biti decentralizirane, menadžer može kontrolirati samo rezultat aktivnosti, ali ne i proces, podređeni trebaju sudjelovati u upravljačkim odlukama .

S jedne strane, ova teorija je korisna, jer pokazalo je da radnici po prirodi nisu isti i svakom od njih treba poseban pristup. S druge strane, ova teorija previše pojednostavljuje pogled na različite radnike, jer ljudi su po prirodi puno različitiji.

Teorija Z

Profesor Stanford Business School W. Ouchi diverzificirao je McGregorov pristup 1980-ih.

Razvio je teoriju "Z". Prema ovom konceptu, osoba ne pripada niti jednom od tipova opisanih u prethodnoj teoriji. Ovisno o situaciji, osoba se može ponašati kao prvi ili kao drugi tip radnika.

Motivacija takvog zaposlenika trebala bi se temeljiti na vrijednostima “proizvodnog klana”, kada se organizacija promatra kao jedna velika obitelj. Ove vrijednosti, uz pomoć sustava poticaja, razvijaju povjerenje zaposlenika, solidarnost, privrženost organizaciji i timu, zajedničkim ciljevima i sl. Obilježja ove vrste organizacije su: dugoročno zaposlenje, sporo napredovanje, jaka sigurnost posla, izgradnja osjećaja vlasništva, odnos pun povjerenja između menadžera i osoblja, prisutnost menadžmenta na radnom mjestu i manje razina menadžmenta.

Ova teorija na čelo stavlja kolektivnu motivaciju, kao i povećanje inicijative zaposlenika. Međutim, opet ujedinjuje sve radnike, umjesto da ih dijeli u različite skupine ovisno o njihovoj vrsti.

1.3 Ostale teorije motivacije

Nedavno su se počele pojavljivati ​​najnovije teorije motivacije koje uzimaju u obzir prijelaz zemlje na tržišno gospodarstvo, stupanj konkurencije, promjene u osobnosti modernog čovjeka itd. Suvremeni pristupi definiranju motivacije podrazumijevaju da zaposlenik treba biti zainteresiran za aktivnosti organizacije, treba biti uključen u donošenje odluka i sl., samo tada bolje radi. Najpoznatije su sljedeće teorije: sudjelovanje u upravljanju organizacijom, sudjelovanje u formiranju dobiti poduzeća, sudjelovanje u vlasništvu.

Za ovo istraživanje interesantna je samo teorija sudjelovanja zaposlenika u donošenju odluka. Preostale teorije usmjerene su na profit organizacije, koji je čisto ekonomski poticaj i ne može se koristiti u sustavu motivacije u javnoj državnoj službi.

U Japanu su 1962. godine izmišljeni "krugovi kvalitete". U isto vrijeme, mala skupina radnika iz jednog odjela okuplja se nakon radnog vremena u neformalnom okruženju. Razgovaraju o aktualnim problemima, analiziraju ih i pokušavaju pronaći najbolje načine za njihovo rješavanje. Time se povećava sudjelovanje u upravljačkim odlukama i interes za rad, a posljedično i motivacija zaposlenika.

Suvremene teorije motivacije pokazuju da su razlozi koji motiviraju osobu na djelovanje vrlo raznoliki. Također postoji velik broj načina i načina stimuliranja zaposlenika. Sam sustav motiviranja je: utvrđivanje potreba zaposlenika, izbor načina motiviranja, provođenje odabranog načina motiviranja, nagrađivanje za obavljeni rad, procjena motivacije, prilagodba motivacijskih poticaja.

Unatoč tome što se teorije motivacije razlikuju po različitim pitanjima, one se međusobno ne isključuju, već se nadopunjuju. Dakle, u različite situacije menadžer može i treba biti u stanju procijeniti situaciju kako bi upotrijebio jednu ili drugu teoriju koja je prikladna za dane okolnosti.

Na kraju ovog poglavlja možemo zaključiti da je motivacija kompleksan i kompleksan fenomen, fokusira se na mnoge stare i temeljne teorije, kao i nedavno uvedene nove teorije motivacije. Sustav motivacije trebao bi zadovoljiti potrebe svih razina zaposlenika.

Općenito, možemo reći da je zaposlenik motiviran u nekoliko slučajeva. Mora biti slobodan donositi vlastite odluke. Dobro zna što se od njega očekuje, razumije kako se ocjenjuje njegov rad. Potiče se njegov doprinos aktivnostima organizacije. Kreativnost, osobni razvoj i obuka zaposlenika također su snažno podržani. Zaposlenik osjeća svoju važnost u tvrtki, njegova je naknada pravedna i zadovoljava njegove potrebe. Rad je za njega izvor pozitivne stimulacije. Prisutnost pozitivne organizacijske klime također je važan uvjet za motivaciju.

Identificirani su glavni čimbenici koji utječu na rad. Materijalni čimbenici uključuju konkurentne plaće, socijalne beneficije, bonuse za visok učinak, mogućnost da budete suvlasnik poduzeća (podjela dobiti). Osposobljavanje i karijera također utječu na stupanj zainteresiranosti zaposlenika (mogućnost razvoja izvan radnog vremena, usavršavanja i usavršavanja u radu). Posao treba biti zanimljiv, opterećenje treba biti optimalno (uključujući i fleksibilno radno vrijeme), pozitivni odnosi na radnom mjestu, osjećaj vrijednosti posla, osjećaj slobode i neovisnosti, posao treba biti svojevrsni "izazov" njegov izvođač (biti uzbudljiv). Treba osigurati ugodne radne uvjete (materijalno-tehničku bazu, organizacijsku klimu, sigurnost na radu). Sama organizacija mora postaviti jasne ciljeve, osigurati potrebne standarde, imati dobar imidž itd.

Poglavlje 2. Suvremeni sustav motivacije javnih službenika

Radna motivacija državnih službenika još nije u potpunosti proučena. Ima svoje karakteristike koje ga razlikuju od motivacije u komercijalnom sektoru. Primjerice, mehanizam motivacije u tijelima javne vlasti temelji se prvenstveno na administrativno-zapovjednim poticajima, tj. djelatnost državnih službenika strogo je regulirana iu svojoj srži ima složen sustav društveno-ekonomskih odnosa između državnih službenika. Sustav motivacije ovdje je interakcija administrativnih i standardi rada. “Kao i svaki zaposlenik, i državni službenik tijekom obavljanja javne službe teži ostvarenju svojih ciljeva, o čemu kadrovska politika treba voditi računa prilikom motiviranja. Radna sfera državne službe ima niz specifičnosti: po svom sadržaju, radna djelatnost državnih službenika usmjerena je na ostvarivanje nacionalnih interesa (tj. državni službenik ne ostvaruje svoje interese, već je država zainteresirana ), na svestrano jačanje i razvoj društvenog i državnog sustava; visok stupanj odgovornosti dužnosnici za donesene odluke, njihovu provedbu, rezultate i posljedice; stroga normativna regulativa upravljanja i radne discipline; korištenje intelektualnog, ali i kreativnog potencijala za rješavanje menadžerskih problema. Istodobno, razina nagrađivanja državnih službenika znatno je niža nego u komercijalnim strukturama (nagrađivanje državnih službenika vrši se iz proračuna, što nameće određena ograničenja na njegovu veličinu), a dodatna socijalna jamstva ne nadoknađuju u potpunosti složenosti i značaju njihove djelatnosti.” Prilikom prijave na natječaj državni službenik daje podatke o prihodima i rashodima, što se u privatnom sektoru ne događa.

javna služba Također ima niz karakteristika koje kompliciraju proces motiviranja državnih službenika. Primjerice, ako o dužnosniku malo ovisi, on nije u iskušenju koristiti svoje ovlasti u osobne svrhe (sukob interesa), što s jedne strane sputava rast korupcije, a s druge strane sputava njegovu interes za rad, njegov karijerni i osobni rast, njegovo samoostvarenje, što negativno utječe na njegovu motivaciju.

Dakle, motivacija u državnoj službi puno je kompleksniji fenomen nego u trgovačkom poduzeću.

Postoje neka ograničenja povezana s javnom službom. Prvo, to je ograničenje primanja prihoda iz komercijalnih izvora. Državnom službeniku zabranjeno je obavljanje bilo koje djelatnosti, osim rada u državnom tijelu, nastavne i druge stvaralačke djelatnosti. Drugo, državni službenik nema pravo primati darove od pojedinaca i pravne osobe. Treće, postoje ograničenja u korištenju službenih ovlasti u osobne svrhe. Četvrto, državni službenik ne može sudjelovati u štrajku. Peto, to je zabrana zajedničke službe rodbine. Šesto, ograničenje je prisutnost drugog državljanstva. Sve to nameće brojna ograničenja u procesu motiviranja državnih službenika.

Može se zaključiti da se motivacija za rad državnog službenika temelji na službenim propisima i gradi na nekoliko načela. Prvo, to je društvena usmjerenost, odnosno ispunjavanje neosobnih interesa i interesa komercijalne osobe već interesi društva i volja države. Drugo, to je pravednost plaća, odnosno uspostavljen je jedinstven sustav za sve službenike u svim državnim tijelima. Treće, naknada je glavni materijalni poticaj za djelovanje državnog službenika. Plaće državnih službenika trebale bi biti u korelaciji s visinom plaća u trgovačkom sektoru na sličnoj poziciji. Državnim službenicima treba omogućiti uvjete za razvoj karijere. Šesto, potrebno je povezati iznos naknade s učinkom (što je još uvijek slabo razvijeno u ruskim stvarnostima). Također je potrebno kompenzirati ograničenja nametnuta državnom službeniku razvojem socijalnih jamstava i beneficija.

U prvom dijelu ovog poglavlja opisat će se glavni motivi za ulazak u državnu službu, te će se provesti sekundarna analiza ankete koju je provelo Nacionalno istraživačko sveučilište Visoka ekonomska škola 2007. godine.

2.1 Glavni poticaji za rad državnih službenika

Upoznavši se s teorijama motivacije, može se pretpostaviti da su glavni čimbenici koji stimuliraju rad državnih službenika sekundarne potrebe (jer se državna služba temelji na služenju najvišim interesima stanovništva zemlje): rast u karijeri, težnja za moći, samoostvarenje itd. Može se zaključiti da bi u idealnom slučaju primarne potrebe državnih službenika trebale biti zadovoljene na pristojnoj razini sustavom motivacije kako bi se pazilo samo na zadovoljenje skupine sekundarnih potreba.

Državni službenici se u svom djelovanju rukovode obavljanjem službenih poslova, pristojnom plaćom, uvjetima i prirodom rada. Posebno mjesto zauzima samoaktualizacija kao smjernica uspješnosti – to je fenomen kada se osoba želi osjećati kao svojevrsni motor procesa u organizaciji, a ne kao mali kotačići u velikom sustavu.

Kako bismo razumjeli koji poticaji motiviraju državne službenike, može se pozvati na anketu koju je provelo Nacionalno istraživačko sveučilište Visoka ekonomska škola 2007. godine. Ovo istraživanje imalo je za cilj identificirati glavne motivacijske čimbenike državnih službenika.

Anketirano je ukupno 1.088 službenika 5 federalnih ministarstava. Struktura uzorka nalazi se u Prilogu 1. Pri proučavanju motivacijskih čimbenika posebna se pozornost pridavala vrijednosnim orijentacijama, procjeni prestiža posla, kao i mogućnostima daljnjeg napredovanja.

Distribucija odgovora na pitanje o ciljevima rada u državnim tijelima pomogla je identificirati nekoliko obilježja (vidi Prilog 1). Primjerice, većina ljudi ide u državnu službu kako bi zaradili za život. Međutim, istodobno su nenovčane stimulacije privukle više od 60% zaposlenika.

Zapažen je progon iz "plaćeničkih" motiva pri stupanju u državnu službu. To znači da idu u državnu službu kako bi uspostavili korisne veze, stekli dragocjena iskustva i unaprijedili svoje vještine. Uglavnom, ovakav odgovor dali su mladi zaposlenici državnih tijela, što govori da su mladi u posljednje vrijeme postali pragmatičniji u odabiru posla. Istodobno, zaključeno je da mladi svoju zaradu ne smatraju dovoljnom i pravednom u usporedbi s plaćama u trgovačkim strukturama, tj. mladi nemaju namjeru ostati u državnim strukturama. Sve to potvrđuje konstataciju da je državna služba danas postala neatraktivna za potencijalne zaposlenike, da državni aparat “stari”.

Također je istaknuto da su stariji zaposlenici došli u državnu službu da služe interesima društva i države, da razvijaju svoj kraj. Budući da većinu ispitanika čine državni službenici "preko 30 godina", većina odgovora bila je potpuno ista. Zanimljiva činjenica: ova kategorija državnih službenika jasno shvaća da je moguće steći iskustvo povećanjem radnog staža, dok mladi ne prave takvu analogiju.

Manje od polovice ispitanika ima za cilj zadovoljiti svoje materijalne potrebe, ali i dalje imaju druge “plaćeničke” poticaje. U skladu s tim opovrgnuto je mišljenje da u državnu službu uvijek idu samo domoljubi koji su zainteresirani za razvoj zemlje.

Podaci istraživanja ukazuju na postojeće probleme u državnoj službi, posebice na nisku razinu motiviranosti. Problemi motivacije bit će detaljnije opisani malo kasnije. U drugom dijelu opisat će se glavne komponente radne motivacije državnih službenika u Ruskoj Federaciji i njihov odnos s razmatranim teorijama motivacije.

2 Elementi sustava motivacije državnih službenika

Ovo istraživanje ispituje motivaciju državnih službenika (ne vojske ili policije). "Državna civilna služba - vrsta javne službe, koja je profesionalna uslužna djelatnost građana na položajima državne državne službe kako bi se osiguralo izvršavanje ovlasti saveznih državnih tijela, državnih tijela konstitutivnih subjekata Ruske Federacije, osobe koje obnašaju javne dužnosti Ruske Federacije i osobe koje obnašaju javne dužnosti konstitutivnih subjekata Ruske Federacije." „Državni službenik je državljanin Ruske Federacije koji je preuzeo obvezu obavljanja državne službe. Državni službenik obavlja poslove stručne službe u državnim službeničkim položajima u skladu s aktom o postavljenju na položaj i ugovorom o djelu i prima novčanu naknadu na teret saveznog proračuna ili proračuna konstitutivnog subjekta Ruske Federacije. .

Jasno je da se javna služba razlikuje od rada u konvencionalnoj tvrtki. Koja su temeljna načela državne službe? Prvo, to je načelo zakonitosti, koje podrazumijeva ne samo vrhovnost Ustava Ruske Federacije, saveznih zakona i drugih regulatornih pravnih akata, već i činjenicu da ih državni službenici u svojim aktivnostima moraju strogo slijediti, a također u određenoj mjeri biti zakon. Drugo, to je demokratičnost službe, što podrazumijeva usklađenost djelovanja s interesima građana i države, opću dostupnost državne službe, njezinu javnost i sl. Treće, ovo je profesionalizam, ovdje je posebnost činjenica da se bez obrazovanja jednostavno ne može ući u državnu službu, potrebne su i menadžerske i liderske kvalitete, kao i marljivost i disciplina. Četvrto, to je socijalno-pravna zaštita namještenika, ona podrazumijeva stvaranje posebnih pravnih i socijalnih uvjeta za normalno obavljanje svog posla od strane državnih službenika.

Nije opisan sustav motivacije državnih službenika s jasnim definiranjem ovog pojma. Međutim, može se proučiti ruski regulatorni okvir, razna sociološka istraživanja i zaključiti da se sustav motivacije sastoji od sljedećih komponenti (koje imaju izravan utjecaj na motivaciju državnih službenika): državna jamstva, naknade, prilike za karijeru, certifikacija, rotacija, obuku i odgovornost. Konkurentska selekcija može posredno utjecati na motivaciju zaposlenika. Svi ovi elementi motivacijskog sustava proizlaze iz društveno-pravnog statusa i pravnog statusa državnog službenika koji se sastoji od prava, dužnosti, ograničenja, zabrana, odgovornosti, zahtjeva, jamstava i ekonomske potpore (općenito svega što se odnosi na javno servis). Društveno-pravni status državnog službenika su mjere ispravnog i mogućeg ponašanja državnog službenika koje utvrđuje država. Ovaj status (koji se može tumačiti i kao radno mjesto, stupanj obrazovanja i naknada) ne samo da određuje mjesto državnog službenika u upravnom procesu, već može zadovoljiti i njegovu potrebu za poštovanjem, priznanjem i sl., dakle snažan motivacijski faktor.

Sustav motivacije državnih službenika je složen i složen. Ovdje se može pratiti odnos s teorijom Porter-Lawler: naznačena je složenost i važnost elementa motivacije u procesu upravljanja, kao i činjenica da plaće nisu jedini poticaj.

Državna jamstva

Državna jamstva stvaraju normalne uvjete rada, ali i motiviraju zaposlenike za učinkovito obavljanje posla. Osiguravaju pravnu i socijalnu zaštitu državnih službenika, stabilan kadar. Njihova je svrha učiniti državnu službu privlačnijom u očima državnih službenika i potencijalnih namještenika, ali i običnih građana.

Glavna državna jamstva uključuju:

jednaki uvjeti nagrađivanja i usporedivost ocjena rada državnih službenika;

pravo na pravovremenu isplatu u cijelosti;

svijest o ugodnim radnim uvjetima: osiguranje radnog prostora, namještaja, uređaja itd.;

normalno radno vrijeme: normirano radno vrijeme, pravo na stanku za ručak, odmor, vikende, plaćeni godišnji odmor (za viša i načelnička radna mjesta 35 kalendarski dani, za ostala radna mjesta 30 kalendarskih dana) i ostali praznici (odmor bez plaće ne dulje od 1 godine), uključujući za radni staž (zbroj dana plaćenog dopusta i dopusta za radni staž za više i više položaje ne više od 45 kalendarskih dana, za ostala radna mjesta taj broj ne bi trebao biti veći od 40 dana), nakon otpuštanja državnog službenika isplaćuju mu se svi neiskorišteni godišnji odmori;

zdravstveno osiguranje državnih službenika i članova obitelji;

državno socijalno osiguranje u slučaju bolesti ili invaliditeta tijekom razdoblja državne službe;

plaćanja u okviru obveznog državnog osiguranja;

naknada putnih troškova;

naknada troškova u vezi s preseljenjem državnog službenika i njegove obitelji u vezi s premještajem u drugo mjesto rada u javnoj službi;

zaštita državnog službenika i njegove obitelji od raznih oblika nasilja, prijetnji i sl. u vezi s obavljanjem službenih dužnosti;

državno mirovinsko osiguranje

stambena subvencija.

Postoje i druga državna jamstva koja se daju državnim službenicima u skladu sa saveznim zakonima. Primjerice, očuvanje radnog mjesta, naknada za vrijeme stručne prekvalifikacije, pripravničkog staža i drugih aktivnosti, usluge prijevoza, kao i jednokratna subvencija za kupnju stambenog prostora jednokratno za cijelo vrijeme državne službe. Radno iskustvo također se može smatrati svojevrsnim jamstvom jer. što je viši radni staž, to je veći bonus za staž na novčani sadržaj. Tu su i poticaji za izvrsnu uslugu, naknada za neiskorištene bonove.

Jamstva su sustav pozitivnih poticaja, jer osiguravaju odgovarajuće uvjete za rad radnika. U idealnom slučaju, ako su stvoreni svi uvjeti za rad, onda odgovornost leži na zaposleniku: koje su njegove vještine, sposobnosti, kvalitete.

Ovaj element motivacije državnih službenika korespondira s Mayovim stavom da je nematerijalna motivacija jednako važna kao i materijalna te Taylorovim stavom o dnevnom učinku (normalnom radu).

Plaća

Specifičniji je poticaj plaća državnog službenika. I to je glavno sredstvo njezine materijalne potpore i poticanja njezinih aktivnosti.

Novčana naknada državnog službenika sastoji se od 3 dijela: mjesečne plaće prema radnom mjestu, plaće za razredni čin i ostalih primanja. Službenu plaću utvrđuje Uredbama predsjednika, za pojedina radna mjesta može se utvrditi jedinstveni novčani dodatak, koji uzima u obzir sva plaćanja (za razredni čin, za radni staž, za posebni uvjeti rada, za rad s državnom tajnom), osim nagrada i mjesečnih novčanih poticaja.

Dodatna plaćanja uključuju:

dodatak na radni staž od 10% do 30% za staž od 5 do 15 godina;

dodatak za posebne uvjete rada u iznosu do 200% mjesečne plaće;

dodatak za rad s državnom tajnom, kao i za rad u tijelu za zaštitu državne tajne, zatim dodatno dobiva dodatak za staž u tim tijelima (uz iskustvo od 1-5 godina, dodatak je 10 posto, 5-10 godina, zatim 15 posto, dalje - 20 posto (u ovaj radni staž uračunava se i vrijeme rada ovih djelatnika u ustrojstvenim odjelima tih tijela, drugih tijela državne vlasti, tijela lokalne samouprave);

bonusi za posebno važne i složene zadatke;

mjesečno napredovanje (od 1 službene plaće do 14 ovisno o poziciji);

paušalna isplata pri odobrenju dopusta (u visini dvije mjesečne plaće) i materijalna pomoć.

koeficijent okruga (za regije dalekog sjevera i teško dostupne regije);

Plaće se godišnje indeksiraju u skladu sa stopom inflacije u zemlji. Uvedeno je dovoljno fleksibilno nagrađivanje, ovisno o učinkovitosti i učinkovitosti rada, a poboljšana je i sama struktura nagrađivanja. Sada je osnovica neznatan dio primitka, značajan udio otpada na dodatke na temelju radnog učinka državnog službenika, što državnog službenika potiče na poboljšanje kvalitete rada.

Sustav nagrađivanja državnih službenika odgovara Taylorovom viđenju u pogledu raznih dodataka (za prekoračenje dnevnog učinka). Također postoji podudarnost između teorije očekivanja i teorije pravde, jer sustav nagrađivanja je transparentan, državni službenici prijavljuju svoje prihode (državni službenik zna koliko dobivaju njegovi kolege), zaposlenik zna koju će nagradu dobiti za svoj trud. Postoji i neizravan odnos s teorijom psihološkog ugovora.

Poticanje i nagrade

Poticaji i nagrade važan su element motivacije državnih službenika. Omogućuju motivaciju zaposlenika za obavljanje posla, povećanje lojalnosti izvršnoj vlasti u kojoj djeluju. Oni također utječu na uredsku disciplinu. Njihova primjena temelji se na zahvalnosti za dobro obavljen posao ili dobro obavljen posao.

Nagrade i nagrade su sljedećih vrsta:

raspisivanje službene zahvale i isplata novčanih poticaja sukladno tome;

dodjela počasne zahvalnice i isplata novčanih poticaja sukladno tome;

druge vrste poticaja i nagrada;

isplata jednokratne naknade za odlazak u mirovinu;

poticanje Vlade ili predsjednika Ruske Federacije;

dodjela počasnih zvanja;

dodjeljivanje znakova razlikovanja ili ordena.

Važno je napomenuti da ovaj element motivacijskog sustava ne kombinira samo materijalne metode, već i one nematerijalne. Ne treba zanemariti nematerijalne poticaje u državnoj službi, jer se naknade i isplata raznih poticaja vrši iz federalnog proračuna, a on nije gumeni, ograničen je. Također, ljudima je drago kada ih se cijeni ne samo s materijalne strane, kada ih se banalno poštuje, na primjer.

Ovaj element motivacije državnih službenika, kao i davanje državnih jamstava, u skladu je s Mayovim stavom da je nefinancijska motivacija jednako važna kao i materijalna.

Općenito, državna jamstva, nagrađivanja, poticaji i nagrade odgovaraju sadržajnim teorijama motivacije, imaju snažan utjecaj na različite skupine motiva zaposlenika.

Natjecateljska selekcija

Natječajna selekcija neizravno utječe na motivaciju, prije može jamčiti da će u državnu službu doći kvalificiran i odgovoran službenik. Ovo je glavni način popunjavanja radnih mjesta u državnoj službi. Natječaj za popunjavanje radnog mjesta državne službe je izbor kandidata koji najbolje ispunjavaju uvjete radnog mjesta (uvjeti natječaja). Postoje sljedeća načela izbora: stručnost i osposobljenost, načelo jednakog pristupa građana državnoj službi

Natječajni odabir ne provodi se prilikom imenovanja u kategorije "čelnici" i "pomoćnici (savjetnici)", prilikom sklapanja ugovora o djelu na određeno vrijeme, prilikom imenovanja u državnu službu građanina koji je u kadrovskoj pričuvi formiranoj na natječaju. položaj.

Prolaz državne službe i prilike za karijeru

Tijek javne službe je dinamika službenog položaja državnog službenika, njegov uspon ili pad u karijeri. Ovaj proces je također motiv za ulazak i prelazak u državnu službu ili za poboljšanje učinka zaposlenika. Glavni elementi državne službe su prijem u državnu službu, razdoblje prilagodbe, potvrda, premještaj na drugo radno mjesto, dodjela činova, promaknuće, kazneni progon, prestanak službe. Motivirajte zaposlenika za rad ovaj slučaj napredovanje ili degradiranje u karijeri, nagrade i odgovornost, kao i certificiranje u određenoj mjeri.

Napredovanje u karijeri jedan je od najučinkovitijih nematerijalnih poticaja, jer. time se povećavaju materijalni poticaji, zadovoljava potreba za sudjelovanjem u donošenju važnijih odluka, povećava se interes za aktivnost, a time i učinkovitost zaposlenika.

Karijerni rast je nematerijalni poticaj u skladu sa smislenim teorijama motivacije, a ujedno je i jedan od načina "obogaćivanja rada".

Radna mjesta po redu rotacije zamjenjuju se na vrijeme od 3 do 5 godina.

Državni službenik ima pravo odbiti popunu radnog mjesta u rotaciji ako ima bolest prema kojoj je predloženo radno mjesto kontraindicirano, kao i ako je nemoguće živjeti u drugom mjestu u skladu s predloženim radnim mjestom.

Rotacija je također jedan od načina "obogaćivanja rada".

Certifikacija

Certifikacija je proces utvrđivanja ispunjava li zaposlenik uvjete koji se za njega postavljaju u skladu s njegovim položajem. Omogućuje vam povećanje osjećaja odgovornosti za obavljeni posao, kao i ulazak u kadrovsku rezervu, što je poticajni čimbenik.

Održava se svake tri godine, može i izvanredno. Certifikacija se provodi ranije od navedenog razdoblja iz dva razloga: donesena je odluka o smanjenju osoblja ili promjeni radnih uvjeta (na primjer, prijelaz na elektroničko upravljanje dokumentima).

Ovjeri ne podliježu zaposlenici kategorije "voditelji" i "pomoćnici" ("savjetnici"), ako imaju ugovor o djelu na određeno vrijeme, koji su radili na svom državnom službeničkom mjestu manje od jedne godine, zaposlenici koji su navršili 60 godina života, trudnice koje su na dopustu radi trudnoće i poroda i rodiljnom dopustu do navršene treće godine života djeteta (njihova ovjera ovih državnih službenika moguća je najranije godinu dana nakon izlaska iz dopusta), u roku od godine od dana položenog stručnog ispita.

Na temelju rezultata certificiranja može se donijeti jedna od odluka: osoba treba stručnu prekvalifikaciju, uključivanje u pričuvu za popunjavanje upražnjenog višeg radnog mjesta ili jednostavno može biti potvrda usklađenosti s radnim mjestom koje obnaša. Mjesec dana nakon objave potvrde pravni akt, koji mogu naznačiti koji zaposlenici su degradirani, koji idu na stručnu prekvalifikaciju, koji će biti uključeni u kadrovsku pričuvu. Ako državni službenik odbije ići na usavršavanje, tada ga predstavnik službe poslodavca može razriješiti dužnosti i razriješiti iz javne službe.

Drugi oblik ocjenjivanja osoblja je kvalifikacijski ispit. Predaju ga državni službenici koji su na neodređeno vrijeme zauzimali radna mjesta kategorije "voditelji", "specijalisti", "providni specijalisti". Ispit se polaže kada se postavlja pitanje dodjele razrednog čina državnom službeniku. Značajno je da se izvanredni stručni ispit može održati samo na inicijativu zaposlenika.

Ovaj ispit je također svojevrsni poticaj za napredovanje na ljestvici karijere. Primjerice, ako državni službenik položi ispit, dodjeljuje mu se razredni čin, počinje zarađivati ​​više, podiže mu se status.

Obrazovanje

Proces napredovanja usko je povezan s učenjem. Ako je napredovanje faktor motivacije, onda je i učenje neizravno povezano s motivacijom. Pa onda bolji čovjek obrazovani, vjerojatnije je da će biti unaprijeđeni. Ovdje također možete suditi o zadovoljenju potrebe za samoostvarenjem.

Postoje dvije vrste osposobljavanja - na mjestu rada, izvan mjesta rada.

Unatoč velikoj učinkovitosti treninga na posebnom mjestu, ova metoda je povezana s velikom količinom vremena i financijskih troškova. Ova vrsta obuke udaljava zaposlenika od posla. Ali ujedno ova metoda najviše zadovoljava potrebe zaposlenika u osobnom i profesionalnom razvoju.

Osposobljavanje na radnom mjestu može biti u obliku kompliciranja posla i rotacije, a poznato je da je ova metoda jeftinija.

Osposobljavanje odgovara zadovoljenju sekundarnih potreba prema različitim sadržajnim teorijama motivacije, a može djelovati i kao jedan od načina "obogaćivanja" rada.

Odgovornost

Motivacija za rad državnih službenika, kao i svaki drugi moderni sustav motivacija je sustav koji se sastoji od pozitivnih i negativnih poticaja. Odgovornost je samo negativan poticaj. Taj se poticaj izražava u primjeni različitih vrsta sankcija utvrđenih zakonom za počinjenje nedoličnog ponašanja i kaznenih djela u obavljanju javne službe. Do sada su uglavnom opisani pozitivni poticaji za rad, koji se mogu primijeniti, primjerice, na osobu tipa “y” u McGregorovoj teoriji motivacije.

Postoje četiri vrste odgovornosti.

Disciplinska odgovornost. Izražava se u primjeni stegovne sankcije za povredu pravila državne službe. To može biti primjedba, opomena, strogi ukor, upozorenje na nepotpunu usklađenost, razrješenje s dužnosti i razrješenje iz javne službe. Od zaposlenika se također može tražiti pismeno objašnjenje, a odbijanje davanja samo pogoršava situaciju. Pri određivanju sankcija utvrđuje se stupanj krivnje i težina učinjenog djela. Stegovna kazna se primjenjuje u roku od mjesec dana od dana saznanja za prijestup. Osobitost stegovnih sankcija je da ako u roku od godinu dana nakon primjene stegovne kazne nije bilo novih stegovnih sankcija, tada prva sankcija "gori". Ako državni službenik pri razrješenju s položaja zbog stegovne kazne podliježe uključivanju u kadrovsku pričuvu na temelju općeg natječaja. Ova vrsta odgovornosti izjednačava državne službenike pred zakonom, s jedne strane, a uvažava i specifičnosti njihove djelatnosti, s druge strane. Danas se zbog pada motivacije državnih službenika (rad iz rukava, kašnjenje u izvršavanju uputa) sve češće pribjegava stegovnoj odgovornosti, no unatoč primjeni kazni, pravila se i dalje krše. (cvjetaju korupcija i zloporabe). Sve to ne doprinosi stvaranju pozitivne slike o državnom aparatu.

Administrativna odgovornost. Njegov državni službenik snosi na općoj osnovi poštivanje Zakonika o upravnim prekršajima Ruske Federacije. Ova vrsta odgovornosti javlja se u vezi s upravnim prekršajima. Upravnu odgovornost mogu utvrđivati ​​svi organi, a ne samo tijelo kod kojeg je državni službenik prijavljen. Izricanje ove odgovornosti provode posebna tijela, uklj. sudovi. Njegov početak ne ovisi o stupnju štete, već samo o samoj činjenici kršenja, više je formalan. Može se primijeniti na cijele organizacije, a ne samo na pojedinca. Postoje sljedeće mjere upravne prisile: upravna preventiva, upravno suzbijanje i upravna kazna. Zakon o upravnim prekršajima detaljno uređuje postupak upravne odgovornosti, prava oštećene strane i prava prekršitelja.

Materijalna odgovornost. Dolazi po nanošenje materijalna šteta država ili pravna osoba. Uz materijalnu naknadu štete u slučaju odgovornosti ove vrste, državnom službeniku izriče se i disciplinski postupak. Dolazi u upravnom postupku, odnosno sudskom odlukom. Nažalost, nisu razvijena pravila za primjenu takve odgovornosti posebno na državne službenike, pa je to regulirano radnim zakonodavstvom.

Kaznena odgovornost za državne službenike nastupa na općoj osnovi.

Kao što se vidi, sustav negativnih poticaja u obliku razne vrste odgovornost je vrlo razvijena. To je edukativni i preventivni element ponašanja državnih službenika.

Sustav negativnih poticaja odgovara sankcioniranju osobe tipa "x" u McGregorovoj teoriji. Ali nema jasnih tipova ljudi "x" i "y", pa se u stvarnom životu uz negativne koriste pozitivni poticaji.

Razmatrajući glavne aspekte sustava radne motivacije državnih službenika, moguće ih je analizirati i identificirati probleme motivacije državnih službenika. Oni će biti opisani u sljedećem dijelu ovog poglavlja.

3 Glavni problemi motivacije javnih službenika

Danas postoje brojni problemi u oblasti regulacije rada državnih službenika. Svi oni ne samo da smanjuju motivaciju za rad državnih službenika, koji ionako često rade loše i preko rokova, nego i smanjuju atraktivnost državne službe za potencijalne kandidate. Kao rezultat toga, smanjuje se učinkovitost državnog aparata, smanjuje se učinkovitost postojećih i uvedenih političkih mjera u zemlji. I sama Rusija ne izgleda prezentabilno na ovoj pozadini. Očito, ako se ne poduzmu hitne mjere, onda će motivacija kadrova u javnoj službi ostati na neperspektivnim temeljima.

Prvo, danas su se motivi pojedinaca znatno zakomplicirali razvojem novih kadrovskih tehnologija i društva u cjelini, a motivacija za rad državnih službenika ostala je na prilično niskoj razini, jer jednostavni kruti i nerefleksivni propisi i opisi poslova više nisu dovoljni.

Drugo, razina primanja u državnoj službi nije dovoljno visoka u usporedbi s komercijalnim sektorom. Posebno se takva slika opaža nakon provođenja raznih anketa. Mnogi državni službenici vjeruju da mogu pronaći više visoko plaćen posao u komercijalnom sektoru. Postoji odljev visokokvalificiranog kadra od 30-50 godina u komercijalu, a mladi ljudi ne žele ići u državnu službu. U javnoj službi ostaju ljudi “stare škole”, a potreban je i dio svježih pogleda na suvremene probleme javne uprave. Paralelno s tim, dolazi do pada razine profesionalnosti, drugim riječima, dolazi do ispiranja kvalifikacija u državnoj službi. Sve to također ne čini državnu službu privlačnom, posebno za mlade kvalificirane stručnjake, koji su u posljednje vrijeme postali podložniji novčanim poticajima i odlaze u komercijalne tvrtke koje su aktivnije motivirajuće svoje osoblje.

Treće, gotovo cijeli sustav nagrađivanja (nagrađivanja) temelji se na radnom stažu. U velikom dijelu stimulacija (plaćanja po učinku), koje utječu na rezultate državnih službenika, potrebno je uvesti plaćanje. Ovi elementi novčanog sadržaja značajno će unaprijediti sustav radne motivacije državnih službenika.

Četvrto, tako naizgled snažan sustav državnih jamstava u javnoj službi nije omogućen svima. Samo državni službenici na visokim položajima, kojih je vrlo malo, sigurno koriste sva ta jamstva: osigurana su im vozila, stanovi, razna zakonom predviđena osiguranja.

Peto, ne postoje konkretni mehanizmi za provedbu jednakog pristupa građana ovom procesu natječajnog popunjavanja državnih službeničkih mjesta, sama procedura nije jasno propisana.

Šesto, teorijska osnova za poboljšanje motivacije državnih službenika u Rusiji je vrlo loša: nema sveobuhvatnih studija, svi aspekti ove teme su slabo proučeni kroz prizmu javne službe. Potrebno je provesti "terenska" istraživanja, utvrditi različite obrasce, kao i pozvati se na strana iskustva. Sve će to obogatiti teorijska spoznaja o motivaciji u državnoj službi. Također je potrebno ispitati načela kadrovske politike gospodarskih organizacija u državnim tijelima.

Sedmo, državna služba Ruske Federacije već je doživjela mnoge promjene, koje su uglavnom bile nesustavne, a sada postoji potreba za jednom velikom, sveobuhvatnom višegodišnjom promjenom, koja će riješiti sve navedene probleme, jer Službenički sustav već je "umoran" od beskonačnih malih promjena, kada se one uvode često nedosljedno. Štoviše, ruski aparat nije "naviknut" služiti državnim i građanskim interesima.

Osmo, kompliciranje procesa poboljšanja motivacije je činjenica da je zakonodavni okvir u Rusiji prilično glomazan, potrebno ga je pojednostaviti, potrebno je "razvrstati" ovlasti različitih državnih struktura. Naglasak treba staviti na opis postupovnih pravila

Možete dati opis ruskog dužnosnika koji je dao Zakharov N.L. Pišu da današnji državni službenik ima sljedeće osobine ponašanja: „nedostatak racionalnog postavljanja ciljeva, niska tehnološka disciplina, ... impulzivnost, niska inicijativa, što je posljedica utjecaja profesionalnih zahtjeva – poštivanje pravila, racionalno-emocionalna motivacija. , sinkretizam "etike uvjeravanja" i "etike odgovornosti..."

Uvidjevši probleme motivacije, potrebno je istaknuti važnost prioriteta profesionalne kvalitete(glavno načelo) u državnoj službi, načelo nadoknadivih ograničenja koja su zakonom nametnuta državnim službenicima, važno je stvoriti takav sustav nagrađivanja koji usmjerava isplate u gotovini u potpunosti dominiraju plaćanja, beneficije i povlastice iz „sjene“, potrebno je razvijati lojalnost državnih službenika (kako postojećih tako i potencijalnih) državnom aparatu i etiku u obavljanju službenih poslova.

Rješavanje motivacijskih problema u državnoj službi omogućit će razumijevanje karakteristika motivacije državnih službenika, primjenom iskustava komercijalnog sektora i fokusiranjem na iskustva stranih zemalja koje su uspjele unaprijediti motivaciju u državnoj službi. Načini poboljšanja motivacije državnih službenika bit će riječi u sljedećem poglavlju.

Poglavlje 3. Načini poboljšanja motivacije državnih službenika

Ovo poglavlje će opisati različite načine povećanja motivacije zaposlenika.

U prvom dijelu razmotrit će se neke mjere za povećanje motivacije državnih službenika iz stranih iskustava razvijenih i zemalja u razvoju. Svi su oni vrlo zanimljivi i mogu se primijeniti u kadrovskom odjelu javne službe Ruske Federacije.

Kao što znate, sada Ministarstvo rada i socijalne zaštite Ruske Federacije razvija puno mjera i metoda koje na ovaj ili onaj način utječu na motivaciju državnih službenika. Ove metode su u procesu razvoja i usavršavanja, ali u sljedećih nekoliko godina ima sve šanse postati dijelom državne državne službe. Ove mjere bit će opisane u drugom dijelu ovog poglavlja.

1 Analiza stranih iskustava

U ovom dijelu bit će predstavljeni uspješni načini stimuliranja državnih službenika u različitim zemljama, koje bi bilo korisno koristiti u ruskoj praksi za poboljšanje sustava motivacije državnih službenika.

Francuska koristi neke zanimljive načine za poticanje državnih službenika. Na primjer, postoji godišnji evaluacijski intervju između podređenih i rukovoditelja, na ovom intervjuu se ocjenjuje učinak državnih službenika u neformalnijem okruženju. Postoji i cjelovita procjena aktivnosti državnog službenika (slična onoj koja se razvija u pilot projektu za cjelovitu ocjenu) s bodovanjem na temelju rezultata njezine provedbe. Štoviše, u našoj zemlji postoji praksa prisutnosti kolegijalnog tijela - žirija - na natječajnom izboru za popunjavanje radnih mjesta u državnoj službi, što ovaj proces čini učinkovitijim. Također, u tijelima državne uprave, posebno na visokim državnim pozicijama, vrlo je razvijena neformalna interakcija, što također omogućuje povećanje motivacije zaposlenika.

U Njemačkoj se za stimuliranje talentiranih stručnjaka koristi sustav "dva smjera u karijeri": ili rast posla ili rad na istoj poziciji uz postupno povećanje plaća. Također, za razne radne aktivnosti u Njemačkoj možete kombinirati rad u državnom tijelu i političko djelovanje. Štoviše, u Njemačkoj je državnom službeniku zajamčen doživotni posao u državnoj službi, ista je situacija u Turskoj. obilježje njemačka državna služba je vrlo velika probni rokovi zamjena radnih mjesta, što omogućuje privlačenje visokokvalificiranog i zainteresiranog osoblja. Područja odgovornosti državnog službenika u Njemačkoj su dosta visoka. Primjerice, ako djelatnost državnog službenika u neradno vrijeme ocrnjuje resor u kojem radi, odgovornost i dalje nastaje.

UK ima sustav nagrađivanja koji se temelji na podjeli državnih službenika u tri odvojene skupine. To su najmanje učinkoviti, učinkoviti i vrlo učinkoviti. Ova metoda podrazumijeva stalno ocjenjivanje rada državnih službenika.

Sjedinjene Američke Države predstavljaju još jedan model motiviranja službenika. U zemlji postoji praksa dodjele visoko plaćenih pozicija (ponekad i više plaćenih od njihovog rada u državnom aparatu) u privatnom sektoru kada visoki državni službenik ode u mirovinu. Također u Sjedinjenim Američkim Državama detaljno je razrađen etički kodeks ponašanja državnih službenika, što treba učiniti u Rusiji, kao što je gore navedeno.

U javnoj službi Ujedinjenog Kraljevstva i SAD-a visoko se cijeni i potiče svaki oblik kolektivne interakcije u rješavanju problema u javnoj službi. Smatra se da to pridonosi većoj uključenosti u rad i jačanju veza u organizaciji.

U Kini je certifikacija državnih službenika složena (pokriva veliki broj disciplina) i ima ozbiljne posljedice. Ako se na kraju ovjere pokaže neprikladnim za svoj položaj, može se na njega primijeniti kazna. U zemlji su sve procedure za prolazak u državnu službu jasno regulirane. Također, u posljednje vrijeme u zemlji je sve veća etika državnih službenika: zabrana utjecaja obiteljskih veza, zabrana poduzetničke djelatnosti itd.

U Japanu je državna služba vrlo elitistička. U zemlji se smatra vrlo prestižnim raditi u državnom tijelu, au državnu službu teže samo vrlo kvalificirani kadrovi, jer. postoji stroga selekcija. Ista je situacija u Kini, Indiji i Singapuru. U Japanu je zahvaljujući tome postignuta visoka učinkovitost državnog aparata, a broj državnih službenika je vrlo mali.

U mnogim zemljama Europe, Sjeverne i Južne Amerike koristi se model učenja na daljinu kroz razmjenu obrazovnih resursa, što podrazumijeva ubrzani razvoj znanja, obuku na bazi jednog sveučilišta, kao i suradnju više obrazovnih institucija. . Ova metoda obrazovanja je jeftinija, a također omogućuje zaposlenicima da ne budu ometeni u obavljanju svojih izravnih dužnosti.

Skandinavske zemlje koriste takvu metodu motivacije kao što je interakcija institucija Civilno društvo s tijelima vlasti, formiranje kontrolne funkcije, uključivanje građana u upravljanje upravnim procesima. Ova metoda pomaže u povećanju prestiža državne službe i atraktivnosti državnog aparata.

U europskim zemljama, kako bi se povećala motivacija za rad državnih službenika, uvode se tržišni mehanizmi u javnu upravu, koji su, kao što znate, sposobniji zadovoljiti potrebe zaposlenika. Ti su mehanizmi fleksibilni, decentralizirani i neovisni. Štoviše, te zemlje veliki naglasak stavljaju na poboljšanje organizacijske kulture.

Mnogo se pažnje posvećuje razvoju "elektroničke uprave". Ova vrsta elektroničke interakcije ubrzava protok dokumenata, pojednostavljuje mnoge državne procese i čini radni proces učinkovitijim. Sve to dovodi do veće učinkovitosti državnog aparata, poboljšanja javnih usluga, zadovoljstva građana, razvoja ažuriranog modela državne službe, pojednostavljenja i olakšavanja rada državnih službenika (stvaranje ugodnih radnih uvjeta), pa državni službenici nemojte trošiti puno vremena na obavljanje postupaka kao što je slanje korespondencije. Štoviše, poboljšava se kvaliteta upravljačkih odluka i brzina njihove provedbe. Na primjer, u Japanu postoji elektronička registracija stanovništva, što uvelike pojednostavljuje život državnog aparata. U europskim zemljama postoji sustav sigurne elektroničke razmjene dokumenata koji predstavljaju državnu tajnu.

Lako se vidi da postoji mnogo načina za razvoj sustava motivacije u državnoj službi.

Može se dodati i vođenje osobnih razgovora sa zaposlenicima koji odskaču od ostalih, bilo na pozitivan ili negativan način. Nažalost, trenutno je ovaj element u ruskoj javnoj upravi slabo razvijen. Neučinkovito korištenje ovog alata kao sredstva Povratne informacije je određena svojom formalnošću, principom "prozivanja na tepih" i pronalaženja krivca umjesto fokusiranja na poboljšanje rezultata pokazatelja i komuniciranja korporativnih ciljeva i prioriteta.

Potrebno je promijeniti odnos prema osobnim razgovorima. Ako se odvijaju u mirnom i opuštajućem okruženju, njihova učinkovitost može biti vrlo visoka. Prvo, poboljšavaju komunikaciju, kako naprijed tako i nazad, između zaposlenika i uprave. Često ti razgovori mogu riješiti mnoge probleme. Zaposlenik će osjetiti da nije ravnodušan prema menadžmentu, njegova motivacija će porasti.

2 Poduzete mjere za unapređenje sustava motivacije u državnoj službi

Do danas, Ministarstvo rada i socijalne zaštite Ruske Federacije, u smislu reforme državne službe, razvija pilot projekte usmjerene na testiranje i uvođenje suvremenih kadrovskih tehnologija u rad kadrovskih službi saveznih državnih tijela (neki od njih su opisano u prethodnom dijelu). Osnova za ove pilot projekte je Ukaz predsjednika Ruske Federacije od 7. svibnja 2012. br. 601 „O glavnim pravcima za poboljšanje sustava javne uprave“.

Ukupno se razvijaju 4 pilot projekta čiji je cilj:

prihvaćanje u elektroničkom obliku dokumenata za sudjelovanje u natječaju za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta u državnoj službi i provođenje početne kvalifikacijske selekcije kandidata na daljinu uz identifikaciju identiteta građanina koji je predao dokumente i položio ispit kvalifikacije ( u daljnjem tekstu pilot projekt na portalu);

formiranje mentorske institucije koja promiče razvoj karijere državnih službenika (u daljnjem tekstu: pilot projekt mentorstva);

utvrđivanje kvalifikacijskih uvjeta za profil obrazovanja, znanja i vještina (u daljnjem tekstu: pilot projekt o kvalifikacijskim zahtjevima);

uvođenje sustava cjelovite ocjene rada državnih službenika, uključujući javnu ocjenu pojedinih radnih mjesta državne službe (u daljnjem tekstu: pilot projekt cjelovite ocjene).

Kao rezultat razvoja novih kadrovskih tehnologija, kadrovske službe saveznih državnih tijela dobit će fleksibilne i objektivne alate za odabir osoblja, razviti kvalifikacijski vodič o potrebnim vještinama za zamjenu državne državne službe, moći će se pravodobnije rotirati, poticati i razvijati državne službenike, a također će povećati njihov utjecaj na kvalitetu rada tijela u cjelini.

Pilot projekt portala

Pilot projekt na portalu je "testiranje tehnologije i izrada prijedloga za organiziranje i provedbu prihvaćanja kadrovskih službi saveznih državnih tijela u elektroničkom obliku dokumenata i provođenje primarne kvalifikacijske selekcije kandidata u udaljenom formatu korištenjem funkcionalnih i tehnoloških mogućnosti savezne države informacijski sistem„Federalni portal rukovodećih kadrova“ s identifikacijom identiteta građanina koji je predao dokumente i popunio test.

Sve to odvijat će se na web stranici Federalnog portala rukovodećih kadrova u " osobni račun". Ovaj portal će osigurati formiranje cjelovitog informativnog resursa o državnoj službi, formirat ćemo cjelovitu bazu podataka o slobodnim radnim mjestima i praćenju osoblja te osigurati brzu interakciju između kadrovske službe i potencijalnog zaposlenika. Na ovom će se portalu besplatno moći pristupiti ispitnim testovima za provjeru znanja o državnoj službi, služit će za primarnu kvalifikacijsku selekciju. Drugim riječima, portal će postati punopravni alat za automatizaciju mnogih kadrovskih procedura.

Međutim, ovaj pilot projekt ima ozbiljan nedostatak: nemogućnost praćenja prolaska testiranja od strane samog kandidata, bez pomoći vanjskih osoba.

Ovaj pilot projekt neizravno utječe na motivaciju zaposlenika. Pojednostavit će postupak odabira osoblja i približiti ga komercijalnom sektoru. Poboljšat će se imidž državne službe i povećati njezina atraktivnost, budući da kandidat neće morati trošiti puno vremena na inicijalnu selekciju.

Pilot mentorski projekt

Ovaj pilot projekt usmjeren je na izradu prijedloga za razvoj mentorske institucije u državnoj službi koja će pridonijeti razvoju karijere državnih službenika.

Mentorstvo je oblik osiguranja stručnog usavršavanja i razvoja državnih službenika Ruske Federacije, kao i građana koji su uključeni u kadrovsku rezervu, u cilju profesionalnog obavljanja njihovih dužnosti.

Dakle, mentorstvo može pomoći u rješavanju sljedećih zadataka: optimizacija procesa formiranja i razvoja stručno znanje, vještine, sposobnosti državnih službenika, ubrzavanje procesa profesionalnog formiranja i razvoja, pomoć u prilagodbi uvjetima obavljanja službenih poslova, pružanje moralne i psihološke potpore državnim službenicima u prevladavanju profesionalnih poteškoća, promicanje razvoja vještina ponašanja državnih službenika službenika koji odgovaraju profesionalnim i etičkim normama i pravilima, zahtjevima utvrđenim zakonom, formiranje aktivnog građanskog i životnog položaja državnih službenika, razvoj državnih službenika, kao i građana uključenih u kadrovsku pričuvu, od interesa za službene poslove, njihova konsolidacija u državnoj službi. Mentori su ugledni djelatnici iz strukturna jedinica gdje je zaposleniku mentor, ili iz odjela srodnih profila, ili iz reda osoba koje su otpuštene iz državne službe s navršenom starosnom granicom za rad u državnoj službi; moraju biti iskusni, visokokvalificirani, moraju imati razvijene obrazovne vještine i najmanje 5 godina rada u državnoj službi. Mentorstvo se provodi od 3 mjeseca do 1 godine ne uzimajući u obzir vrijeme stručnog osposobljavanja ili prekvalifikacije državnog službenika.

Po završetku mentorstva donosi se odluka o podobnosti/nespojivosti radnog mjesta koje se popunjava ili o mogućnosti/nemogućnosti preporuke za imenovanje i sl.

U procesu poboljšanja motivacije Ovaj projekt može biti od velike pomoći. Pridošlica će se osjećati ugodno, njegov interes za posao će se povećati, njegova potreba za komunikacijom bit će zadovoljena, a bit će i motiviran za rad i učenje što bolje i jače, a samim tim i za širenje svoje baze znanja. Za mentora je ovo prilika da promijeni djelatnost, poveća svoj interes za rad, osjeti se potrebnim i cijenjenim, ovo je prilika da poveća svoju mentorsku plaću (dodaci i bonusi).

Značajno je da je ovaj pilot projekt povezan s „obogaćivanjem rada“, jer se proširuju obveze mentora, rad postaje zanimljiviji.

Pilot projekt o kvalifikacijskim zahtjevima

Pilot projekt je usmjeren na razvoj sustava kvalifikacijskih zahtjeva za radna mjesta u državnoj službi, uzimajući u obzir smjernice profesionalna djelatnost državnih službenika, kao i njegova ovjera, uključujući i prilikom ocjene sukladnosti stručnih znanja i vještina kandidata za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta u državnoj službi i državnih službenika prilikom ovjere. Današnji kvalifikacijski zahtjevi za državne službenike su formalne prirode, nemaju specijalizaciju u područjima djelovanja i sl.

Tijekom provedbe pilot projekta planira se izraditi prijedloge za poboljšanje kvalifikacijskih uvjeta za državne službenike. Predviđeno je uvođenje trostupanjskog sustava kvalifikacijskih zahtjeva (osnovni uvjeti potrebni za popunjavanje radnih mjesta u državnoj službi, funkcionalni zahtjevi koji uzimaju u obzir specifičnosti pojedinih područja djelovanja savezne države). Vladina agencija, te posebnim zahtjevima koji uvažavaju specifičnosti pojedine pozicije).

Na temelju rezultata pilot projekta, smjernice za savezna državna tijela i imenik kvalifikacijskih zahtjeva za glavna područja djelovanja federalnih vlasti koje sudjeluju u pilot projektu, kao i za izradu prijedloga za promjenu zakonodavstva o državnoj službi Ruske Federacije, usmjerenih na reguliranje sustava kvalifikacijskih zahtjeva.

Uvođenje sustava kvalifikacijskih zahtjeva pomoći će pojednostaviti rad kadrovskih odjela pri formuliranju kvalifikacijskih zahtjeva za radna mjesta u državnoj službi, odrediti specifične kvalifikacijske zahtjeve za radna mjesta u državnoj službi, što će povećati učinkovitost odabira i ocjenjivanja stručnjaka; učinkovito provodi rotaciju državnih službenika i upravlja stručnim razvojem osoblja; formirati rezervu osoblja u određenim područjima djelovanja državnih tijela, što će uvelike pojednostaviti potragu za stručnjacima s potrebnim znanjima i vještinama; bolje je diferencirati nagrađivanje državnih službenika ovisno o složenosti poslova koje obavljaju.

Sve će to pridonijeti motivaciji osoblja za učenje i proučavanje svoje struke, povećati interes za rad, učiniti kriterije za ocjenu osoblja razumljivijima, što će zauzvrat povećati zadovoljstvo poslom i stupanj njegove ugodnosti.

Pilot projekt integriranog ocjenjivanja

Mnogo je problema s trenutnim sustavom certificiranja. Državni službenici ocjenjuju sami sebe, nema vanjske evaluacije, nema veze između rezultata certificiranja i napredovanja u karijeri i materijalne motivacije, nema jasnih zahtjeva za profil obrazovanja, znanja i vještina, nema kriterija uspješnosti.

Koristeći inozemna iskustva, moguće je razviti sustav za sveobuhvatnu procjenu kadrova koja će uključivati ​​internu i eksternu procjenu. Interna procjena će uključivati ​​procjenu kompetencija jednom u 3 godine (uz pomoć pilot projekta o kompetencijama), procjenu kompetencija (osobnih kvaliteta koje utječu na rad) jednom godišnje te ocjenu uspješnosti također jednom godišnje. Vanjsko vrednovanje sastoji se od redovnog javnog vrednovanja državnog službenika (upitnik u pisanom obliku i elektroničkom obliku) (najvažniji element), kao i ocjene agencije od strane drugih tijela. Ova procjena može biti planirana ili neplanirana.

Procjena osoblja u ovom je slučaju postupak utvrđivanja učinkovitosti zaposlenika u provedbi zadataka organizacije. Certifikacija osoblja (procjena usklađenosti s položajem) je formalizirani postupak za sustavnu procjenu usklađenosti s određenim kriterijima za aktivnosti i kvalifikacije određenog zaposlenika.

Na temelju rezultata procjene izradit će se individualni plan razvoja zaposlenika, primijeniti mu pozitivne ili negativne poticajne mjere (ovisno o rezultatu), odlučiti o njegovoj rotaciji i razvoju karijere. A sve je to motivacijski čimbenik koji utječe na državnog službenika.

Postoje i određene prepreke uvođenju cjelovitog sustava ocjenjivanja. Na primjer, pogrešno korištenje metodologije ocjenjivanja osoblja, otpor prema inovacijama, odbacivanje od strane neučinkovitih zaposlenika, korištenje sustava ocjenjivanja ne svugdje, nego po točkama, itd. itd.

Da bi se uklonile takve prepreke, potrebno je osigurati obuku kadrovskih službi, koristiti planiranje zadataka odozgo prema dolje, povezati evaluaciju s plaćanjem i tako dalje.

Dakle, vidi se da tvrdnja da motivacija rada državnih službenika ima neperspektivne temelje nije sasvim točna, jer načina motivacije zapravo ima, a nije ih malo.

Proučavajući i ocjenjujući četiri pilot projekta, ne može se ne zaključiti da korištenje kadrovskih tehnologija iz komercijalnog sektora može pozitivno utjecati na stanje sustava radne motivacije državnih službenika.

Naknada rada Trenutno se pripremaju prijedlozi izmjena i dopuna Saveznog zakona "O državnoj državnoj službi u Ruskoj Federaciji" u pogledu nagrađivanja.

Mijenja se sastav plaće državnog službenika. Neće se sastojati od službeničke plaće, plaće za čin i ostalih primanja, već od stalnog dijela (koji uključuje službeničku plaću, plaću za razredni čin, plaću za radni staž, plaću za pristup klasificiranim podacima) i od varijabilnog dijela ( ovo su poticajna plaćanja). Stalni dio iznosit će više od 60% plaće zaposlenika. Poticajna plaćanja su bonusi, plaćanja temeljena na učinku i druga plaćanja.

Najniži iznos plaće utvrđuje se prema zaposleniku u komercijalnom sektoru.

S tim u vezi, prikladno je spomenuti sastav i omjer poticajnih plaćanja u Rusiji i inozemstvu. U inozemstvu su najstimulativnija (varijabilna) plaćanja inkrementalna plaćanja, bonusi, stimulacije po učinku te plaća za rizik obavljanja poslova s ​​povećanim obvezama.

U stranim zemljama također se aktivno koristi koncept uvjetno promjenjivog dijela monetarnog sadržaja državnog službenika. To su različiti dodaci koji ne ovise o učinku, već ovise o drugim parametrima. Prosječne vrijednosti uvjetno varijabilnog dijela primitaka državnih službenika prema različite zemlječine 10-19% iznosa plaće. U isto vrijeme, efektivni dio monetarnog sadržaja varira unutar 4-72% i, kao što se može vidjeti, vrlo je heterogen.

U razvoju sustava nagrađivanja državnih službenika uočava se sljedeći trend: decentralizacija kriterija za procjenu plaće državnog službenika, sve je učinkovitijih kriterija, ocjenjivanje rada državnog službenika sve manje. centralizirano.

Istraživanja pokazuju da stimulativni dijelovi novčane naknade imaju visok motivacijski učinak.

Nažalost, u Rusiji je do sada većina isplata stalna, pa je sustav plaća prilično slab motivator u upravljanju državnim službenicima. Također je vrijedna pažnje činjenica da je u Rusiji udio poticajnih plaćanja jedan od najnižih među mnogim stranim zemljama.

Vraćajući se na nacrt federalnog zakona, možemo reći da će njegova implementacija pokazati pozitivne rezultate u smislu motivacije državnih službenika, ali nacrt federalnog zakona ipak "ima čemu težiti".

Zaključak

U ovom radu studentica je pokazala relevantnost razmatranja problematike motivacije za rad državnih službenika, kao i načina za njeno unapređenje.

Razmatra se sustav motivacije za rad državnih službenika, utvrđuju se njegove specifičnosti. Opis sustava motivacije državnih službenika u radu je potkrijepljen teoretskom bazom opisanom u prvom poglavlju. Daje se definicija pojmova vezanih uz motivaciju, razmatraju se rane teorije motivacije (metoda „mrkve i batine“, stavovi Taylora i Mayoa), sadržaj (piramida potreba, dvofaktorska teorija, ERG teorija, teorija stečenih potreba) , proceduralne (teorija očekivanja, teorija pravednosti, kompleksna teorija, teorija "x-y-z") teorije motivacije, dotiče se tema najnovijih teorija motivacije.

Autor ističe da je sustav motivacije složen element upravljanja državnom službom koji još nije u potpunosti istražen. Sastoji se od sljedećih elemenata: državna jamstva, naknade, prilike za karijeru, certifikacija, rotacija obuke i odgovornost. Utvrđeno je da konkurentska selekcija može posredno utjecati na motivaciju zaposlenika. Svi ovi elementi motivacijskog sustava proizlaze iz društveno-pravnog statusa i pravnog statusa državnog službenika koji se sastoji od prava, obveza, ograničenja, zabrana, odgovornosti, zahtjeva, jamstava i ekonomske sigurnosti.

Navodi se važna tvrdnja da razvijeni sustav motivacije u državnom tijelu omogućuje povećanje učinkovitosti rada državnih službenika, a time i učinkovitosti rada tijela državne vlasti i javne uprave u cjelini.

Važnost prioriteta stručnih kvaliteta (glavno načelo) u državnoj službi, načelo nadoknadivih ograničenja koje zakon nameće državnim službenicima, važno je stvoriti takav sustav nagrađivanja da izravna novčana plaćanja apsolutno dominiraju nad “sjenom” plaćanja, beneficija i povlastica, potrebno je razvijati lojalnost državnih službenika (kako postojećih tako i potencijalnih) državnom aparatu i etiku u obavljanju službenih poslova.

U radu je data analiza cjelokupnog motivacijskog sustava, identificirani su njegovi glavni problemi: danas su motivi ljudi postali puno kompliciraniji, razina naknada u državnoj službi izrazito je niska u usporedbi s komercijalnim sektorom, gotovo cijeli poticaj (naknade) sustav je izgrađen na radnom stažu, sustav atraktivne države daleko od toga da su svi osigurani jamstvima u državnoj službi, teorijska osnova za poboljšanje motivacije državnih službenika u Rusiji je loša, rad u državnim tijelima postao je neprestižan, postoji odljev visokokvalificiranog kadra, državna služba Ruske Federacije već je doživjela mnoge promjene, koje su većinom bile nesustavne prirode, ruski aparat nije „naviknut“ služiti državnim i građanskim interesima, postoji hitna potreba za stvaranjem etičkog kodeksa državnih službenika, zakonodavni okvir u Rusiji prilično je glomazan.

Treće poglavlje bilježi da motivacijski problemi u javnoj službi trenutno ima pozitivan fokus. U skladu s dekretom predsjednika Ruske Federacije od 7. svibnja 2012. br. 601, razvijaju se pilot projekti usmjereni na testiranje i uvođenje suvremenih kadrovskih tehnologija u rad kadrovskih službi federalnih državnih tijela, koji ukazuju na primjenu iskustvo komercijalnog sektora i fokus na iskustva stranih zemalja. Dolazi do izmjene zakona o državnoj državnoj službi o plaćama. Rusija također može koristiti iskustva razvijenih stranih zemalja u procesu poboljšanja sustava motivacije u državnoj službi.

Zaključuje se da, suprotno mišljenju mnogih znanstvenika, motivacija državnih službenika nema previše neperspektivne temelje, samo je treba dobro promisliti.

Za proučavanje ove teme provedena je analiza literature o ovoj temi, analiza regulatornog okvira Ruske Federacije o uređenju državne službe, kao i sekundarna analiza sociološke studije koju je već proveo Nacionalno istraživačko sveučilište Visoka ekonomska škola na temu.

Popis korištene literature

Savezni zakon "O državnoj državnoj službi u Ruskoj Federaciji" od 27. srpnja 2004. br. 79-FZ;

Savezni zakon „O sustavu javne službe Ruska Federacija” od 27. svibnja 2003. N 58-FZ;

Ukaz predsjednika Ruske Federacije "O certifikaciji državnih službenika Ruske Federacije" od 1. veljače 2005. br. 110;

Ukaz predsjednika Ruske Federacije od 7. svibnja 2012. br. 601 „O glavnim pravcima za poboljšanje sustava javne uprave”;

Nacrt saveznog zakona "O državnoj državnoj službi u Ruskoj Federaciji" od 27. srpnja 2004. br. 79-FZ (s izmjenama i dopunama u vezi s plaćama);

Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Osnove menadžmenta, - 3. izdanje: Per. s engleskog. - M.: I.D. Williams", 2007. - 672 str.;

Politika suzbijanja korupcije: Zbornik. priručnik [za sveučilišta / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova i dr.]; ur. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 str.

Atamanchuk G.V. Bit javne službe: povijest, teorija, pravo, praksa: Monografija. M.: KRPE, 2003.;

Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Administrativno pravo. 3. izdanje, revizija. i dodatni - M.: Norma, 2008. - 816s.;

Bahrakh D.N. Javni servis Rusije; udžbenik džeparac. - M. Prospekt, 2009. - 152 str.

Bozhya-Volya A.A. Procjena učinkovitosti državnih službenika: međunarodno iskustvo i ruske perspektive. - Pitanja javne uprave - 2009, br.2

Bonvinici r. Socijalno partnerstvo i radni odnosi u Europi. Jesu li modeli prihvatljivi za Rusiju? - M.: Ljudska prava, 2005

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - M.: Gardariki, 2004. - 296 str.;

Grazhdan VD Državna državna služba: Udžbenik. - M.:: Yurkniga 2005. - 480s

Javna služba (integrirani pristup): Zbornik. džeparac. - 2. izd. - M.: Delo, 2000. - 440 str.

Daft R. Menadžment. 6. izd. / Per. s engleskog. - St. Petersburg: Piter, 2008. - 864 str.;

Deineka A.V., Zhukov B.M. Moderne tendencije upravljanje osobljem: Tutorial- M: Akademija prirodnih znanosti, 2009

Dryakhlov N. Sustavi motivacije osoblja u zapadnoj Europi i SAD-u. [Elektronički izvor]. - URL: www.iteam.ru

Zankovsky A. N. Organizacijska psihologija. Udžbenik za sveučilišta u specijalnosti "Organizacijska psihologija". - M: Flint: MPSI, 2002.

Zakharov, N.L. Motivacijski menadžment u socioekonomskim sustavima - M.: Izdavačka kuća RAGS-a, 2005. - 341 str.;

Zakharov, N.L. Društveni regulatori aktivnosti ruskog državnog službenika - M.: Izdavačka kuća RAGS, 2002;

Ishikawa K. Japanske metode upravljanja kvalitetom. / Skr. po. s engleskog. - M.: Ekonomija, 1988. - 215s

Umjetna menadžerska inteligencija. Suvremeni sustav upravljanja organizacijom. Dnevnik zrakoplovne kompanije "Transaero" - veljača 2013

Kiselev i. I. Usporedno radno pravo: udžbenik za izazov. - M., 2005

Latfullin G. R., Gromova O. N. Organizacijsko ponašanje. St. Petersburg: Piter, 2004. - 432 str.

Lutens Fr. Organizacijsko ponašanje. - M.: INFRA-M, 1999;

Milner B.Z. Teorija organizacija - M.: INFRA-M, 2009. -336 str.;

Mikhaleva E.P. Menadžment: bilješke s predavanja -M: Yurayt, 2011, 192 s;

Ovsyanko D. M. Javna služba Ruske Federacije: Udžbenik. - 4. izd. revidirano i dodatni - M.: Jurist, 2008. - 447s;

Motivacija radne aktivnosti: udžbenik. Dodatak / ur. V.P. Pugačev. - M.: Gardariki, 2008;

Tiščenko EN Sastav i omjer stimulativnih elemenata nagrađivanja državnih službenika u Ruskoj Federaciji i inozemstvu. - Pitanja javne uprave - 2012, br. 4;

Cherepanov V.V. Osnove javne službe i kadrovske politike: udžbenik za studente - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 str.;

Natjecateljski odabir osoblja državne državne službe Rusije: pravni okvir i praksa [Elektronički izvor]: Odjel Ministarstva pravosuđa Rusije za regiju Tyumen URL: #"774242.files/image001.gif">

Danas, u razdoblju gospodarskog i političkog razvoja, u razdoblju rastućih društvenih proturječja u zemlji, postoji potreba za povećanjem učinkovitosti državnog aparata. Ako su službenici neučinkoviti, nekompetentni i slabo motivirani, veliki „promašaji“ države postaju gotovo neizbježni. .

Potrebno je povećati učinkovitost rada državnih službenika stvaranjem sustava motivacije zaposlenika u državnom aparatu.

Razlikujemo dva pravca razvoja ovog područja:

1. Usustavljivanje domaćih i stranih iskustava u motiviranju državnih službenika.

2. Produbljeno proučavanje motivacijske podstrukture ličnosti državnih službenika, u cilju razvijanja metoda rada sa službeničkim osobljem.

Ljudi su glavni resurs i glavni kapital svake tvrtke. Stoga, za učinkovit rad javne vlasti, glavna stvar je maksimalno korištenje raspoloživih resursa. Ali zaposlenici ne obavljaju svoj posao jednako. profesionalne dužnosti i može raditi s maksimalnom učinkovitošću samo pod određenim uvjetima. Na primjer, psihička zrelost ili želja za radom punim kapacitetom. Menadžment može razviti izvrstan plan, ciljeve, strategiju, postaviti najbolja tehnika itd. Ali to nikada neće dovesti do očekivanih rezultata ako u motivacijskom prostoru postoje demotivirajući čimbenici koji će smanjiti interes zaposlenika. To se može manifestirati na različite načine: postoje dodatne pauze, zaposlenici počinju stvarati privid posla, posvećuju više vremena razgovorima o osobnim problemima na radnom mjestu. Kao rezultat - smanjenje obujma i kvalitete rada javne vlasti u cjelini.

U psihologiji postoji šest faza demotivacije zaposlenika:

1. Radnik je naišao na prepreku. On je zbunjen, oprezan, zbunjen, pokušava shvatiti što se događa i tko će biti odgovoran za to što se događa. U ovoj fazi zaposlenik i dalje normalno radi, demotivacija je još uvijek slaba.
2. Podređeni počinje uočavati pogreške vođe, nedostatke sustava upravljanja i počinje davati prijedloge. Ako se njegove ideje ignoriraju, tada zaposlenik prkosno pokazuje svoje nezadovoljstvo, u neverbalnom obliku.
3. Ovdje je zaposlenik već uvjeren da je uzrok svih neuspjeha u vodstvu ili u nesavršenosti sustava upravljanja. On već, iako nesvjesno, čeka lapsus ili pogrešku vođe, u nadi da će njegove ideje ipak biti uslišene.
4. Zaposlenik je razočaran u menadžment, u rad, u organizaciju u cjelini. Više ne vjeruje u mogućnost bilo kakve promjene. Obim i kvaliteta rada opada. Nezadovoljstvo se ne izražava verbalno i već verbalno. U ovoj fazi demotivacija počinje nanositi opipljivu štetu uzroku. Često mnogi radnici već traže novi posao.
5. Zaposlenik se počinje udaljavati od organizacije kao cjeline. Obavlja mu nominalno zacrtane dužnosti. U ovoj fazi vraćanje motivacije i povjerenja u menadžment i organizaciju gotovo je nemoguće.
6. Ako zaposlenik iz nekog razloga još nije napustio organizaciju, njegovo ponašanje postaje letargično, javlja se depresija i apatija.

Zaposlenik ne prolazi uvijek dosljedno kroz sve faze demotivacije.

Postoji nekoliko načina za prevladavanje problema demotivacije:

1. "Sustav" način. Koristi se u situaciji kada je demotivacija kolektivna, zaposlenici imaju smanjenu motivaciju, nema interesa za rad. Za rješavanje problema potrebno je revidirati sustav upravljanja kadrovima u cjelini, uspostaviti proces prilagodbe zaposlenika, provoditi obuku, te razmotriti mogućnosti različitih načina nagrađivanja za konkretne rezultate u radu.

2. "Grupni" način. Ovo je niz aktivnosti u kojima se ograničava dio potrebnih resursa kako bi se zaposlenici privukli aktivnostima u organizaciji, kako bi se povećao njihov interes za rad, kako bi se radni dani unijeli u raznolikost.

3. Ako se demotivacija pojavi kod jednog zaposlenika, tada se koristi metoda „Individualno“. Sastoji se od poduzimanja niza ad hoc mjera, na primjer, zajedničkog razmatranja problema ili preispitivanja odgovornosti.

Ako rukovoditelj ima predodžbu o fazama demotivacije državnih službenika i načinima povećanja interesa zaposlenika, tada će moći stručnije rješavati različite zadatke upravljanja motivacijom zaposlenika.

Promatramo li problem motivacije s druge strane, očito je da danas u tijelima javne vlasti dominira birokratska organizacijska kultura u kojoj je organizacija samo formalizirano i strukturirano mjesto rada. Sve što zaposlenici rade kontrolirano je procedurama, formalnim pravilima i službenim politikama. Najvažnije je održati miran i ravnomjeran proces aktivnosti, osigurati stabilnost i predvidljivost. Sve to dovodi do smanjenja učinkovitosti organizacije u cjelini, čineći je nesposobnom za prilagodbu okruženju koje se dinamički mijenja. vanjsko okruženje. Ovdje su organizacije s adhokracijskom organizacijskom kulturom učinkovitije. Spremni su mijenjati se, inovirati, brzo se prilagođavati, biti kreativni, djelovati unutar ograničenja. razuman rizik. Očigledno je da je za poboljšanje učinka zaposlenika javne uprave potrebno koristiti integrirani pristup unaprjeđenju organizacijske kulture kako bi ona doprinijela promjenama.

Postojeći sustav radne motivacije državnih službenika danas nije dovoljno učinkovit, jer se provodi strogim administrativnim metodama, pozornost se posvećuje samo praćenju obavljanja funkcija u skladu s aktivnostima državnih službenika, utvrđenim normama i procedurama, koje dovodi do formalnog odnosa prema obavljanju službenih dužnosti, kao i do njihovog neizvršavanja .

Za poboljšanje sustava motivacije državnih službenika moguće je predložiti rješavanje sljedećih zadataka:

1. Promijeniti sustav upravljanja u cjelini: od upravljanja procesom do upravljanja ciljevima; tada će tekstovi dokumenata sadržavati konkretne očekivane rezultate, a ne samo pravila rada.
2. Stvoriti takav sustav pokazatelja koji će objektivno pokazati postizanje konkretnih rezultata, te usmjeriti pozornost dužnosnika na glavne prioritete vlasti;
3. Primijeniti metode motivacije osoblja usmjerene na određeni rezultat;
4. Razviti sustav evidentiranja opterećenja zaposlenika, te sustav načina materijalnog i nematerijalnog poticanja, ovisno o obimu rada i postignutim rezultatima.

Za izgradnju cjelovitog sustava upravljanja kadrovima u tijelima državne uprave potrebno je povremeno procjenjivati ​​potrebe, motivaciju, kao i čimbenike koji utječu na demotivaciju zaposlenika. To će omogućiti precizniju analizu učinkovitosti sustava motivacije državnih službenika koji je trenutno na snazi, te po potrebi izvršiti brze potrebne prilagodbe za njegovo poboljšanje.

Važno je napomenuti da ako su materijalni interes i samoostvarenje stvarni motivacijski čimbenik državnih službenika, onda je kao strateški smjer za povećanje učinkovitosti motivacije i stimulacije rada službenika moguće predložiti korištenje sustav motivacije osoblja koji osigurava upravljanje usmjereno na postizanje željenih rezultata. Za zadovoljenje potrebe za materijalnom sigurnošću i samoostvarenjem preporučljivo je uvesti sustav nagrađivanja rada i materijalnog poticaja prema rezultatima rada.

Bibliografija

1. Alexandrov V. B. Oblici postojanja i priroda kulture // Upravljačko savjetovanje. 2010. № 2.
2. Zelentsova E. V. Kultura kao ultimo ratio za Rusiju // Management Consulting. 2011. br. 1.
3. Kozyrev A. A. Sustav motivacije za radnu aktivnost državnih službenika // Administrativno savjetovanje. 2010. br. 4.

Ključne riječi: MOTIVACIJA; STIMULACIJA POROĐAJA; NAMJEŠTENIK; MOTIVACIONI ČIMBENICI; MOTIVACIJA; STIMULACIJA POROĐAJA; DRŽAVNI SLUŽBENIK; MOTIVACIONI ČIMBENICI.

Napomena:Članak je posvećen sustavu motiviranja i stimuliranja rada državnih službenika. Razmatraju se aspekti pojma "motivacije" i značajke sustava poticaja za osoblje u javnoj službi, obrazlažu se glavni pravci razvoja sustava motivacije.

Važan element gospodarskog sustava, koji se očituje na različitim razinama, jesu plaće. Posebno mjesto u ovom sustavu zauzimaju državno uređenje osnove nagrađivanja koja se odnose na stimulaciju rada državnih službenika.

Do danas, cijeli sustav upravljanja u organizacijama i raznim institucijama, uključujući javnu službu, nužno uključuje takav element kao što je stimulacija rada.
Svaka organizacija koja ozbiljno shvaća upravljanje kadrovima trebala bi pribjeći razvoju vlastitog sustava stimuliranja i nagrađivanja kadrova, jer za uspješna implementacija Zadaće dodijeljene organizaciji, važno je da svaki zaposlenik primijeni maksimum svojih vještina i sposobnosti.

Upravljanje kadrovima u javnoj službi, kao jedinstveni mehanizam, trenutno se nalazi u stanju u kojem se zbog usložnjavanja zakonodavnog okvira komplicira cijeli sustav, što je posljedica više razloga:

- rukovodeći rad u javnoj službi postaje multifunkcionalniji;

- osoblje - uvijek je najteži objekt upravljanja u organizaciji;

— trenutno, zbog političkih i ekonomskih promjena u zemlji, mijenja se i sustav vrijednosti zaposlenika;

- postoji tendencija povećanja broja osoblja u sustavu državnog aparata, što zahtijeva racionalniji pristup njegovom usavršavanju i korištenju.

Aktuelizira se pitanje jačanja utjecaja poticajnih mjera na rezultate rada u javnoj službi. Metodološka osnova za stimulaciju rada u državnim i općinske službe trenutno još nije dovoljno formiran i zahtijeva sveobuhvatno istraživanje njegove teorijske i primijenjene aspekte.

Kako bi se sagledale stvarne mogućnosti unaprjeđenja sustava nagrađivanja, potrebno je utvrditi što sve uključuje stimulacija nagrađivanja državnih službenika u cjelini.

Naknada državnog službenika ostvaruje se u obliku novčane naknade, koja je glavno sredstvo njegovog materijalnog uzdržavanja i glavni je poticajni čimbenik u njegovom profesionalnom djelovanju.
Monetarni sadržaj ima za cilj obavljanje sljedećih funkcija:

– osigurati zaposlenicima, kao i članovima njihovih obitelji, mogućnosti za dobrobiti života nužne zaposlenicima za ispunjavanje njihovih dužnosti, kao i ugodan život u društvu;

- usaditi zaposleniku interes za povećanje rezultata rada;

- izvršiti optimizaciju radna snaga u raznim regijama Ruske Federacije;

- formirati prestiž profesije na tržištu rada, poboljšati društveni status zaposlenika;

- promicati uključivanje u rad i zadržavanje u državnim tijelima stručnjaka koji su specijalisti u različitim područjima i sposobni su učinkovito primijeniti svoje vještine u praksi;

- mjesečnu plaću državnog službenika prema radnom mjestu državne službe koje zauzima;

- mjesečna plaća državnog službenika u skladu s njegovim razrednim činom državne službe, koja je plaća mjesečnog novčanog dodatka državnog službenika;
- mjesečna i druga dodatna plaćanja. Visina službenih plaća i plaća za razredni čin saveznih državnih službenika utvrđuje se dekretom predsjednika Ruske Federacije na prijedlog Vlade Ruske Federacije.

Na temelju analize gore navedenog, možemo zaključiti da različiti dodaci i bonusi igraju važnu stimulirajuću ulogu u radu državnog službenika, a ostale komponente su strogo formalno utvrđene u Saveznom zakonu br. 79 „O državnoj civilnoj službi Ruska Federacija”.

Dakle, poticaji bi prije svega trebali biti usmjereni na interes zaposlenika, da obavlja potrebnu količinu posla, kako bi ostvario povoljnije uvjete u pogledu naknade za svoj rad.

Jedan od najrelevantnijih načina takvog poticanja je sustav „plaćanja za rezultate“. Tijekom primjene ovog sustava (npr. u Federalnom porezna služba), materijalni poticaji za zaposlenika provode se kao rezultat provedbe postavljenih planova i učinkovitih pokazatelja od strane teritorijalnog tijela.

Još važna točka U procesu stimuliranja nagrađivanja moguće je da zaposlenik utječe na visinu plaće i raznih dodataka. Kako bi zaposlenici mogli utjecati na visinu svojih plaća, moguće je koristiti takve pokazatelje uspješnosti koji detaljno odražavaju stupanj sudjelovanja svakog zaposlenika u postizanju određenog cilja (provedba plana), na primjer:

- pokazatelji koji karakteriziraju djelotvornost i učinkovitost cijele državne institucije;

- pokazatelji koji karakteriziraju neposredno pravno, organizacijsko, sudjelovanje u osiguravanju postizanja rezultata;

— pokazatelji koji karakteriziraju kvalitetu donošenja i izvršavanja upravljačkih i drugih odluka.

Dakle, postaje očito da trenutno učinkovitost i konačni pokazatelji njegovog rada uvelike ovise o kompetentnoj provedbi sustava poticaja za zaposlenike.

Učinkovitost reforme ovog sustava stimuliranja zaposlenika ovisi o spremnosti menadžmenta da postupa u skladu sa zadanim planovima, prati i poštuje zakone, sluša mišljenje zaposlenika i slijedi predložene preporuke. A to zauzvrat povećava učinkovitost aktivnosti, kvalitetu rada državnih službenika, uštede proračunska sredstva zbog fleksibilnosti nagrađivanja državnih službenika, optimizacije osoblja, priljeva visokokvalificiranih stručnjaka i formiranja stabilnog osoblja.

Bibliografija

1. O državnoj civilnoj službi Ruske Federacije: Feder. Zakon od 27. srpnja 2004. br. 79-FZ (s izmjenama i dopunama 30. prosinca 2015.) // SZ RF. 2004. broj 31. čl. 3215.
2. Adamchuk V.V. Ekonomika rada // V.V. Adamchuk, Yu. P. Kokin, R. A. Yakovlev. -M .: CJSC "Finstatinform", 2012. -354 str.
3. Vasiljeva A.S. Unapređenje sustava stimuliranja rada državnih službenika // A.S. Vasiljeva, E.R. Schwarzeid. — Ars Administrandi. -2013. -Broj 2. -S. 59-67 (prikaz, ostalo).

„Kadrovnik. Zakon o radu za kadrovskog časnika", 2009, N 3

Povećanje motivacije državnih službenika

U članku se ispituju čimbenici radne motivacije na temelju sociološkog istraživanja državnih službenika; ponuđene su metode stimulacije rada (stručni razvoj; razvoj karijere; socijalna jamstva).

U tržišnom gospodarstvu "ljudski faktor" postaje ključni element u rastu produktivnosti rada, poboljšanju učinkovitosti i konkurentnosti poduzeća i organizacija. Usklađenost osoblja sa sve većim zahtjevima (sustavno ažuriranje znanja i njihovo unapređenje u kvalitativno nova razina, profesionalne vještine, komunikativna kultura, potreba za visokom kreativnom aktivnošću, korištenje najnovijih tehnologija) osnova je za uspješno provođenje inovacijskih aktivnosti organizacije. Mogućnost oblikovanja novog pristupa kako upravljanju kadrovima, tako i načinima rješavanja problema javne vlasti primarni je zadatak modernizacije državnih struktura.

Rad zaposlenika bit će učinkovit kada njegovi osobni i profesionalni interesi nisu u suprotnosti s ciljevima i misijom organizacije. Zaposlenik je motiviran - dakle, zainteresiran, stvorena je situacija u kojoj, postižući cilj organizacije, on samim time zadovoljava svoje osobne potrebe, svjesno birajući jednu ili drugu vrstu ponašanja. Dakle, motivacija je proces konjugacije ciljeva organizacije i ciljeva zaposlenika kako bi se što potpunije zadovoljile potrebe i jednih i drugih (menadžerski aspekt), s druge strane, ona je sustav razne načine utjecaj na osoblje za postizanje predviđenih ciljeva i zaposlenika i organizacije (ekonomski aspekt).

Radna sfera državne službe ima niz specifičnosti:

Po svom sadržaju radna djelatnost državnih službenika usmjerena je na ostvarivanje nacionalnih interesa, na svestrano jačanje i razvoj društvenog i državnog sustava;

Visok stupanj odgovornosti dužnosnika za donesene odluke, njihovu provedbu, rezultate i posljedice;

Kruta normativna regulativa upravljanja i radne discipline;

Angažiranje intelektualnog, ali i kreativnog potencijala za rješavanje menadžerskih problema.

Istodobno, razina nagrađivanja državnih službenika znatno je niža nego u komercijalnim strukturama, a dodatna socijalna jamstva ne kompenziraju u potpunosti složenost i značaj njihovih aktivnosti.

Autor je proveo sociološko istraživanje o čimbenicima motivacije i specifičnostima stimulacije rada u sustavu javne službe, u kojem je sudjelovalo 240 državnih službenika saveznih tijela koji su se usavršavali 2006.-2008. na Moskovskoj akademiji državne i općinske uprave.

Među najznačajnijim čimbenicima koji otežavaju učinkovit rad državnih službenika istaknuti su: neovisnost nagrađivanja o stvarnim rezultatima; niska razina logističke potpore radnog mjesta; niska profesionalna razina zaposlenika; nedostatak mehanizma za napredovanje; dodatni funkcionalne dužnosti, prekovremeni rad.

Na pitanje o unutarnjim rezervama za povećanje učinkovitosti rada, 72% ispitanika odgovorilo je da one svakako postoje, i to značajne; 17% navelo je da ima malo resursa; 1% je reklo da su iskorišteni svi resursi; 13% bilo je teško odgovoriti.

Neiskorištene rezerve za poboljšanje radne učinkovitosti državni službenici vide u izostanku plaćanja prema stvarnim rezultatima rada, nedovoljno visokoj stručnosti osoblja, niskoj razini materijalno-tehničke opremljenosti radnih mjesta, dodatnim prekovremenim opterećenjima i nepostojanju mehanizma napredovanja.

Podaci ankete državnih službenika o potrebnim uvjetima za radnu motivaciju pokazuju da postojeći sustav motivacije nije učinkovit. Neki faktori motivacije postoje formalno (sustav nagrađivanja, socijalne beneficije, stručno usavršavanje), ali se ne provode u praksi ili nisu dostupni velikoj većini zaposlenika.

Utvrđeno je da različiti čimbenici također postaju dominantni motivi u različitim dobnim skupinama. Za državne službenike mlađe od 30 godina privlačne su mogućnosti stjecanja profesionalnog iskustva i napredovanja u karijeri: državnu službu smatraju mladim stručnjacima koji svjesno opravdavaju svoj profesionalni izbor kao način kapitalizacije svojih kvalifikacija. Za kategoriju od 30 godina, stabilnost i povjerenje u budućnost postaju najvažniji; važni su ljudi stariji od 50 godina zakonska jamstva zapošljavanje.

Prioriteti rada u sustavu javne službe trenutno su stabilnost djelovanja, profesionalno iskustvo i zanimljiv sadržaj rada, što ukazuje na visoku razinu motiviranosti za intelektualni razvoj, stručno usavršavanje i kreativno osamostaljivanje.

Istraživanje čimbenika upravljanja radnom motivacijom u javnoj službi pokazalo je da je učinkovitost korištenih metoda motivacije i poticaja nedovoljna i da ih treba mijenjati.

Autor predlaže sljedeći mehanizam za formiranje radne motivacije državnih službenika (shema 1), čiji je regulator kontrola promjene razine motivacije državnih službenika, koja se provodi ispitivanjem državnih službenika o najznačajnijim čimbenicima motivacija i demotivacija njihovih aktivnosti. Ovo praćenje omogućuje određivanje potrebnog učinka za prilagodbu motivacije.

Mehanizam formiranja radne motivacije

državni službenici

┌───────────┐ ┌────────────────────────────────┐ ┌────────────┐

│ ├────────┤ Planiranje osoblja ├───────────┤ │

│ ├────────┤ Stručno usavršavanje ├───────────┤ │

│ Osoblje │ └───────────────────────────────────┘ │

│pružanje│ ┌───────────────────────────────────┐ │ │

│ ├─────────┤ Rast karijere ├───────────┤ │

│ │ └────────────────────────────────┘ │ │

│ │ ┌────────────────────────────────┐ │ │

│ ├────────┤Moralni i psihološki poticaji├─────────┤ Praćenje │

└────────────┘ └─────────────────────────────────┘ │i kontrola │

┌─────────────────────────┐ │

│ Regulatorna ├──────────┤ Pravna podrška ├─────┤ motivacija │

│ osiguranje │ │ i socijalna jamstva │ │ državni službenici │

┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ │ │

│Financijska sigurnost├─────────┤ Naknada ├──────┤ │

└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ │ │

│ Logistika (uvjeti rada) ├─────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ │ │

┌──────────────────────────────────────────────────────┐ │ │

│Informacijska podrška (usklađivanje komunikacije)├──────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ └────────────┘

Stimulacija rada je skup materijalnih i nematerijalnih utjecaja usmjerenih na osiguranje učinkovitog rada zaposlenika putem prisile, nagrađivanja i poticanja. Stabilizacija resursne potpore ovog sustava (financijske, organizacijske, ekonomske, kadrovske, informacijske, materijalno-tehničke) nužan je uvjet za rast učinkovitosti državne službe u cjelini.

Podsustav planiranja, zapošljavanja i obračuna kadrova uključuje predviđanje potreba državnog tijela u stručnjacima odgovarajuće stručne spreme; marketing tržišta rada radi privlačenja i selekcije zaposlenika čija se motivacija podudara s razvojnim ciljevima organizacije; odabir najtalentiranijih studenata i diplomanata za pripravnički staž i daljnji rad u državnoj službi; formiranje kadrovskih banaka na federalnoj i regionalnoj razini u svrhu rotacije i napredovanja kadrova.

Konkurentnost državne službe smanjena je zbog niže plaće nego u trgovačkim strukturama, loših materijalno-tehničkih uvjeta rada, nedostatka sustavnog stručnog usavršavanja zaposlenika i karijernog kretanja.

Unatoč pooštravanju uvjeta za zapošljavanje građana u državnoj službi, potrebno je poboljšati organizaciju prijema u nju: potrebno je poboljšati informiranje građana o dostupnosti slobodnih radnih mjesta u državnoj službi, održavanju natječaja, njihovim rezultatima, uključujući objavljivanjem oglasa na internetu kao i na službenim stranicama nadležnih tijela te na specijaliziranim stranicama za traženje poslova.

Zadaća kvalitativne obnove službeničkog kadra rješava se popunom stručno osposobljenog kadra, kao i formiranjem racionalne spolne i dobne strukture, optimalnim korištenjem znanja službenika, njihovih vještina i sposobnosti te promicanjem kontinuiranog stručno i kvalifikacijsko usavršavanje. Svrha takve kadrovske politike je osigurati maksimalno povećanje znanja i stručnog iskustva stručnjaka i njime racionalno raspolagati u interesu razvoja društva i učinkovitog uređenja države.

Praksa pokazuje da usavršavanje i prekvalifikacija postižu najveći učinak kada su ispunjeni sljedeći uvjeti: usmjerenost na praktične potrebe polaznika i uvažavanje specifičnosti psiholoških karakteristika obrazovanja odraslih, sve to dovodi do pozitivnih promjena u kognitivnim svojstvima učenika. pojedinca, povećavajući njegovu profesionalnu i intelektualnu aktivnost. Nužna inovacija za napredno usavršavanje je stvaranje "korporativnog sveučilišta" u svakom državnom tijelu koje funkcionira kroz interakciju obrazovne ustanove te kadrovske službe ministarstava i odjela.

Djelovanje "korporativnog sveučilišta" državnog tijela mora se nužno temeljiti na sljedećim načelima:

Dijagnostika zaposlenika na usklađenost s modelom stručnih kompetencija u svrhu utvrđivanja potreba za znanjima i vještinama;

Razvoj i prilagodba programa osposobljavanja koji odražavaju specifičnosti djelatnosti ministarstava i odjela;

Studija konkretni primjeri aktivnosti iz gospodarske i upravljačke prakse organizacije;

Formiranje odjela za obuku u strukturi tijela koje nadzire obrazovni proces;

Prikupljanje i ažuriranje informacijske baze za obuku unutar organizacije;

Sustavni pristup učenju: dosljednost pojedinih disciplina, cjelovitost prezentacije informacija.

Takav pristup specijalizaciji osposobljavanja, osim rasta stručnosti, riješit će probleme povećanja radne motivacije, interesa za sadržaj rada, formiranja kadrovske rezerve i unutarnje organizacijske kulture.

Predlaže se uvođenje stranih iskustava u izobrazbu državnih službenika kako bi se povećala motivacija za profesionalizaciju:

Osposobljavanje menadžera s ciljem formiranja strateškog sistemskog razmišljanja i razvoja vještina vođenja;

Rotacija unutar organizacije, uklj. iu teritorijalnim tijelima; stažiranje u privatnim tvrtkama,

Uključivanje pojedinih mentora.

Jedno od rješenja problema povećanja dostupnosti i učinkovitosti obuke u ruskoj državnoj službi jest obuka državnih službenika usmjerena na studente, temeljena na korištenju informacijske tehnologije, što omogućuje intenziviranje i približavanje procesa učenja radnom mjestu.

Potreba za širokim uvođenjem daljinskog obrazovne tehnologije a njihovo poboljšanje tumači se činjenicom da tradicionalni oblici obrazovanja ne podnose u potpunosti brzo ažuriranje znanja i rastuće potrebe sustava javnih službi u Hrvatskoj. obrazovne usluge. Uz odgovarajuću kvalitetu, korištenje računalnih sustava za obuku pomaže učenicima u stvarnoj slobodi u odabiru zadataka učenja i popratnih informacija, ovisno o njihovim individualnim sposobnostima i sklonostima.

Formiranje uređenog sustava državne službe stvara uvjete za napredovanje državnih službenika u karijeri, njihovu profesionalnu samoostvarenje, omogućuje odabir najprikladnijeg kandidata za položaj, smanjuje fluktuaciju osoblja, povećava stabilnost i učinkovitost vlasti .

Osviještenost državnih službenika o njihovoj budućnosti promocija, prisutnost individualnih razvojnih planova (rast u karijeri, profesionalni razvoj), po našem mišljenju, stabilizirajući je čimbenik u trudnoći. Razvoj individualnih strategija karijere omogućuje vam postizanje sljedećih pozitivnih rezultata:

Zadovoljavanje potreba zaposlenika u razvoju njihovog motivacijskog potencijala, uklj. i profesionalni razvoj;

Povećanje konkurentnosti državnog službenika na tržištu rada, njegovo samopouzdanje;

Osiguravanje stabilnosti ponašanja zaposlenika stvaranjem sustava za njihovo planirano kretanje unutar organizacije;

Sposobnost planiranja profesionalnog razvoja zaposlenika, uzimajući u obzir kako njihove osobne interese tako i perspektive razvoja organizacije;

Mogućnost svrsishodne pripreme za buduću profesionalnu djelatnost;

Pozitivna stabilizacija kadrovskog korpusa, očuvanje kontinuiteta društveno značajnih tradicija, iskustva i usmjerenja u njemu.

Naglašen je rast karijere u zasebna kategorija profesionalni razvoj zaposlenika, budući da upravljanje karijerom pridonosi sveobuhvatnom zadovoljenju materijalnih, društvenih i statusnih potreba, te potreba za postignućem, pripadnošću i moći.

Jedan od oblika povećanja motivacije za rad je diversifikacija socijalnog paketa zaposlenika - omogućavanje izbora, u prihvatljivim granicama, dodatne naknade koja najbolje odgovara njihovim potrebama: pružanje osnovnih i dodatnih jamstava, kada se temeljno ili zaštitno pokriće odnosi na svi zaposlenici (zdravstveno osiguranje, životno osiguranje i isplata mirovine), a dodatne pogodnosti (beskamatni kredit za kupnju stana, plaćanje sportskih aktivnosti, besplatni ručkovi i dr.) mogu koristiti državni službenici s određenim radnim stažem. .

Niska kupovna moć plaća federalnih državnih službenika, zaostajanje rasta dohotka za inflacijom i rast prosječnih plaća u drugim djelatnostima dokazuju svrhovitost revizije visine osnovnih plaća njihovim povezivanjem s egzistencijalnim minimumom regije: indeksacija stalnog dijela plaće u skladu s porastom troškova života i povezivanjem varijabilnog dijela s njegovim stručnim i kvalifikacijskim rastom i produktivnošću rada. Također se predlaže prilagodba stranih iskustava agregiranja ispusta tarifne ljestvice unutar kojih postaje moguće u većoj mjeri razlikovati pojedinačna plaćanja.

U sustavu upravljanja radnom motivacijom također je potrebno voditi računa o motivima socio-psihološke orijentacije (jačati osjećaj pripadnosti organizaciji, potvrđivati ​​važnost svakog državnog službenika, formirati međuljudske komunikacijske veze), te promicati manifestacija inovativne i kreativne neovisnosti stručnjaka.

Stvaranje nove vrste javne službe neraskidivo je povezano s kadrovskim usavršavanjem. Stoga je primarna zadaća osigurati državnim službenicima takve uvjete za radnu motivaciju (administrativnu, organizacijsku, ekonomsku, socio-psihološku), koji će disciplinirati, stimulirati, poticati stručno i kreativno ostvarenje, odgajati moralne vrijednosti i etička načela službenika. aktivnosti, što će, sukladno tome, povećati odgovornost i učinkovitost ruskog javnog servisa.

Književnost

1. Ukaz predsjednika Ruske Federacije od 01.02.2005 N 112 "O natječaju za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta u državnoj državnoj službi Ruske Federacije" // " ruske novine“, N 20, 03.02.2005.

2. Ukaz predsjednika Ruske Federacije od 27. rujna 2005. N 1131 "O kvalifikacijski zahtjevi na duljinu službe u državnoj državnoj službi (javna služba drugih vrsta) ili duljinu službe u specijalnosti za savezne državne državne službenike "(s izmjenama i dopunama 26. srpnja 2008.) // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije" , 03.10.2005, N 40, članak 4017. Uvodnik dat prema pravnom referentnom sustavu "ConsultantPlus".

1 -1

Uvod

Poglavlje 1. Teorijski aspekti motivacije

1 Koncept "motivacije"

2Teorije motivacije

3 Motivacija za rad

Poglavlje 2. Problemi radne motivacije državnih službenika

1 Specifičnosti rada državnih službenika

2 Motivacija državnih službenika

Zaključak

Uvod

Stvarni problem je motivacija rada državnih službenika. Njihovi interesi i težnje igraju važnu ulogu u oblikovanju odnosa koji se razvijaju u službi. U pravilu su diferencirane naravi: služe interesima države, naroda; interesi odjela; interesi ustrojstvene jedinice; grupni interesi dužnosnika korporacije; prioritet vaše institucije; osobni interesi; interese neposrednog rukovoditelja. Karijera i napredovanje nipošto nisu posljednji elementi u sustavu motivacije.

Svrha ovog rada je sagledavanje problematike radne motivacije državnih službenika.

Za postizanje ovog cilja potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

1.Istražite teorijske aspekte motivacije.

2.Razmotrite značajke motivacije državnih službenika.

Predmet istraživanja je motivacija.

Predmet je motivacija rada državnih službenika.

Pitanja poticanja i motiviranja zaposlenih u sustavu javnih službi od velikog su praktičnog značaja.

Svi mi u određenoj mjeri ovisimo o kvaliteti rada javnih službenika, susrećući se s time kako na državnoj, tako i na osobnoj, individualnoj razini, rješavajući neka privatna pitanja u javnim institucijama.

Pritom kvaliteta rada nižih državnih službenika nipošto nije uvijek zadovoljavajuća, što oni sami objašnjavaju niskim plaćama. S tim u vezi, pitanje iznalaženja dodatnog, pa i nematerijalnog, poticaja za rad državnih službenika od posebnog je interesa kako za čelnike u službeničkom sustavu tako i za obične građane.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti motivacije

1.1 Koncept "motivacije"

Motivacija je jedna od glavnih funkcija upravljanja ljudima. Vanjska sredstva u odnosu na "radnu osobu", koja ga na ovaj ili onaj način potiču u procesu rada, nazivaju se poticajima. Svaki podražaj konkretna osoba percipira na određeni način, "prolazi kroz njegovu svijest" i može ga, ali i ne mora, potaknuti na djelovanje. Unutarnji motivatori se definiraju kao motivi. Proces primjene sustava poticaja i, sukladno tome, pojava motiva koji potiču osobu na postizanje osobnih ili grupnih (kolektivnih) ciljeva, zadataka je stimulacija, motivacija. U suvremenoj znanosti i upravljačkoj praksi sve se češće koristi pojam “motivacije”, budući da je potrebno uzeti u obzir individualne i grupne (kolektivne) potrebe ljudi.

Motivacija je proces poticanja osobe na djelovanje radi postizanja ciljeva. Utjecaj motivacije na ljudsko ponašanje ovisi o mnogim čimbenicima, vrlo je individualan i može se mijenjati pod utjecajem motiva i povratnih informacija iz ljudske aktivnosti.

Svrha motivacije je aktivirati zaposlenike, potaknuti ih na učinkovit rad za postizanje svojih ciljeva. U tu svrhu uvode se razni materijalni i moralni poticaji radnicima, stvaraju se uvjeti za ispoljavanje kreativnih potencijala i razvoj radnika.

Aktivno radno ponašanje zahtijeva motive, unutarnje težnje, vrijednosti koje određuju smjer ljudske aktivnosti i njezine oblike.

Motivi – početni uvjet rada, proizvodnje, gospodarstva. Pod utjecajem određenih motiva ljudi dolaze u poduzeća. A menadžeri su svojim utjecajem na ljude pozvani osigurati njihovo primjereno ponašanje. S tim u vezi, potrebno je shvatiti da se utjecaj na ljude provodi kroz njihovu stimulaciju.

2 Teorije motivacije

R. Owen i A. Smith smatrali su novac jedinim motivirajućim faktorom. Prema njihovom tumačenju, ljudi su čisto ekonomska bića koja rade samo kako bi pribavila sredstva potrebna za kupnju hrane, odjeće, stanovanja i sl.

U znanosti o menadžmentu teorije motivacije dijele se na dvije vrste – sadržajne i proceduralne. Teorije prvog tipa (Maslow, McClelland, Herzberg) usmjerene su na definiranje popisa i strukture ljudskih potreba. Potrebe su svjesna odsutnost nečega što uzrokuje poticaj za djelovanje. Primarne potrebe su genetski položene, a sekundarne se razvijaju tijekom spoznaje i stjecanja životnog iskustva.

Prema Maslowljevoj teoriji, glavne vrste potreba (fiziološke, sigurnosne, socijalne, uspjeh, samoizražavanje) čine hijerarhijsku strukturu koja kao dominantna određuje ljudsko ponašanje. Potrebe više razine ne motiviraju osobu sve dok potrebe niže razine nisu barem djelomično zadovoljene. Menadžeri trebaju imati na umu da se relativna važnost različitih potreba može promijeniti.

Klasifikaciju potreba koju je predložio Maslow dopunili su McClelland i Herzberg. Potonji vjeruje da je za postizanje motivacije potrebno osigurati utjecaj motivirajućih čimbenika, kao što su osjećaj uspjeha, napredovanje, priznanje od drugih, odgovornost, rast mogućnosti.

U okviru procesnih teorija motivacije također se pretpostavlja motivirajuća uloga potreba, ali se sama motivacija promatra sa stajališta onoga što tjera osobu da usmjerava napore za postizanje različitih ciljeva.

Najrašireniji je Porter-Lawlerov model koji se temelji na činjenici da je motivacija funkcija potreba, očekivanja i percepcije pravednog nagrađivanja od strane zaposlenika. Učinak zaposlenika ovisi o trudu koji ulaže. karakteristične značajke i mogućnosti, kao i iz njegove procjene svoje uloge. Količina uloženog truda ovisi o zaposlenikovoj procjeni vrijednosti nagrade i povjerenju da će je dobiti.

3 Motivacija za rad

Svaka ljudska aktivnost uvjetovana je njenim potrebama. Ljudi teže ili postići nešto ili nešto izbjeći. Motivirana aktivnost je djelovanje osobe zbog unutarnjih motiva, usmjereno na postizanje vlastitih ciljeva.

Motivacija rada je sustav mjera usmjerenih na povećanje produktivnosti rada, poboljšanje njegove kvalitete i profesionalni razvoj.

Struktura motiva rada uključuje:

potreba;

dobro koje može zadovoljiti ovu potrebu;

radna radnja potrebna za dobivanje koristi;

Metode motivacije mogu se podijeliti na:

) ekonomske (izravne) - plaće na vrijeme i po komadu; bonusi za kvalitativne i kvantitativne pokazatelje rada; sudjelovanje u prihodu poduzeća; školarine itd.;

) ekonomski (neizravni) - osiguranje pogodnosti u plaćanju stana, usluga prijevoza, hrana u poduzeću;

) nenovčani - povećanje atraktivnosti posla, napredovanje, sudjelovanje u donošenju odluka na višoj razini, usavršavanje, fleksibilno radno vrijeme za odlazak na posao itd.

Glavni oblici motivacije zaposlenika poduzeća su:

Plaće kao objektivna procjena doprinosa zaposlenika uspješnosti poduzeća.

Sustav povlastica unutar poduzeća za zaposlenike: efektivni bonusi, doplate za staž, zdravstveno osiguranje za zaposlenike na teret poduzeća, davanje beskamatnih zajmova, plaćanje putnih troškova do i s mjesta rada, preferencijalni obroci u radnoj menzi prodaju proizvode svojim zaposlenicima po cijeni ili s popustom; povećanje trajanja plaćenog godišnjeg odmora za određena postignuća u radu; raniji odlazak u mirovinu, pravo na odlazak na rad u povoljnije vrijeme za zaposlenike i sl.

Mjere koje povećavaju privlačnost i sadržajnost rada, samostalnost i odgovornost zaposlenika.

Uklanjanje statusnih, administrativnih i psiholoških barijera između zaposlenika, razvoj povjerenja i međusobnog razumijevanja u timu.

Moralno poticanje zaposlenika.

Stručno usavršavanje i napredovanje zaposlenika.

Naknada je naknada obračunata, u pravilu, u novcu, koja prema ugovor o radu vlasnik ili tijelo koje on ovlasti plaća radniku za rad koji on obavlja.

Diferencijacija naknade za rad sklopljena nova pozornica u uvjetima znanstveno-tehnološke revolucije i postindustrijskog stadija proizvodnje. U industrijama sa visoka tehnologija poduzeća se sve više odmiču od vremenskih i komadnih oblika plaća, koji imaju najveću poticajnu ulogu u odnosu na masovnu industrijsku proizvodnju. Takvi oblici nisu u stanju uzeti u obzir individualni doprinos svakog radnika koji obavlja određene kreativne funkcije.

Kako bi povećali "povrat" ljudskog faktora, poduzetnici koriste nove sustave poticaja. Temelje se na individualnom pristupu svakom zaposleniku i izravno povezuju visinu primanja s osobnim doprinosom zaposlenika, njegovom stručnošću i savjesnošću. Kao rezultat toga, udio tradicionalnog fiksnog dijela plaće se naglo smanjuje i, sukladno tome, raste njegov varijabilni dio, koji ovisi o individualnom učinku i općem financijsko stanje poduzeća.

U poduzećima se mnogo radi na poboljšanju motivacije radnika - kako bi se povećao njihov interes za poboljšanje konačnih rezultata komercijalnih aktivnosti poduzeća. U međuvremenu, motivi (uzroci) radne aktivnosti nisu ograničeni na ovo. Oni su uvelike povezani s određenim oblikom plaća u inflatornim uvjetima.

Dakle, učinak je u svim svojim aspektima usko povezan s motivacijom. Dovoljno motivirani radnici su produktivni ljudi koji su voljni i sposobni učiniti ono što se od njih traži, i to na način da se zadaci izvršavaju i rezultati rada dosljedno poboljšavaju.

Poglavlje 2. Problemi radne motivacije državnih službenika

2.1 Specifičnosti rada državnih službenika

Državni službenik je državljanin Ruske Federacije koji obavlja na način propisan saveznim zakonom; odgovornosti za javni ured državna služba za novčanu naknadu koja se plaća na teret saveznog proračuna ili proračuna odgovarajućeg subjekta Ruske Federacije.

Za uspješno i savjesno obavljanje službene dužnosti državnog službenika, dugogodišnju i besprijekornu službu, obavljanje poslova od posebnog značaja i složenosti, primjenjuju se različiti poticaji. Utvrđuju se vrste poticaja i redoslijed njihove primjene savezni zakoni i zakoni subjekata Ruske Federacije.

Specifičnost rada državnog službenika prirodno je određena specifičnostima same državne službe, koja djeluje prvenstveno kao društvena i pravna institucija koju su uspostavili ljudi radi organiziranja života društva, ona je tehnologija državne vlasti i poveznica između države i njenih građana.

Specifičnost državne službe u Ruskoj Federaciji je i činjenica da u formiranju kadrova javne instituciječinjenica osobne odanosti često se uzima u obzir na račun profesionalizma. Dakle, u sustavu državne službe čovjek svojim djelovanjem mora istovremeno objektivizirati izvana zadanu funkciju državne vlasti, a ujedno za nju snositi i osobnu odgovornost.

Profesionalno djelovanje državnog službenika može se okarakterizirati kao složena višenamjenska djelatnost koja spaja izvršnu i upravljačku komponentu, te „konzervativnu“ usmjerenost na osiguranje stabilnosti društva i „inovatorsku“ usmjerenost povezanu s potrebom da se nestandardne odluke u kontekstu reformi koje nameću specifične zahtjeve za osobne i profesionalne kvalitete zaposlenika. Istovremeno, državni službenici kao subjekti profesije kao što su “čovjek-čovjek”, “čovjek-društvo” neizbježno zahtijevaju sposobnost modeliranja opcija mogućih posljedica ljudskih postupaka, mogućih ishoda njihovih sukoba, konfrontacija ili udruživanja. , sposobnost uspješnog djelovanja u posebnim i brzo promjenjivim uvjetima.

Trenutno se u ruskom društvu vodi velika rasprava o problemima razvoja državne službe. Među tim problemima prije svega treba istaknuti korumpiranost većine državnih službenika, nedostatak kvalificiranog kadra, te slabu zainteresiranost državnih službenika za prosperitet države.

Osnovu državnog aparata čine državni službenici. Za povećanje učinkovitosti njezina rada potrebno je da svaki pojedini državni službenik djeluje učinkovito. Aktivnost svakog zaposlenika ovisi o mnogim čimbenicima, ali jedan od glavnih je, očito, unutarnji interes, usmjerenost na produktivne radnje.

U odnosu na državnu službu, motivacija je proces poticanja državnih službenika na aktivno djelovanje radi postizanja društveno značajnih ciljeva.

Dakle, može se pretpostaviti da je motivacija državnog službenika u modernim uvjetima je samo formiran i ujedno donekle iskrivljen. Rijetki državni službenici kao glavne motive svog djelovanja u javnoj službi navode želju za dobrobit društva i države. Državna služba najčešće djeluje kao sredstvo za postizanje vlastitih ciljeva, koji nemaju mnogo veze s brigom za državu u cjelini. Ipak, u strukturi motiva državnih službenika veliku važnost imaju motivi za napredovanjem u karijeri, profesionalnim razvojem i stabilnošću položaja, što može omogućiti izgradnju kadrovska politika na način da usmjerava aktivnosti državnih službenika na ostvarenje društveno važnih ciljeva.

2 Motivacija državnih službenika

Djelovanje državnog službenika mora biti proaktivno i kreativno u provedbi službenih ciljeva i zadataka. Stoga je očitovanje inicijative dopušteno samo u interesu služenja društvu i državi, kao legitimna djelatnost u okviru službenih dužnosti.

Svrhovita racionalna motivacija odgovara shemi "znanje - procjena - djelovanje" i karakterizirana je nizom postupaka:

-u početku se provodi racionalna analiza ciljeva i metoda djelovanja, čime racionalno djelujući pojedinac dobiva informacije, znanje;

-zatim dolazi „prepoznavanje potrebe“, odnosno vrednovanje i izbor ciljeva, kao i načina za njihovo postizanje;

-i na kraju se izvodi praktična planirana radnja.

Specifičan je utjecaj etičkog regulatora na interakciju i motivaciju pojedinaca u službeničkom okruženju. Utvrđeno je da uz etiku uvjeravanja djeluju i uvjeti koje određuje etika odgovornosti. U motivaciji pojedinaca poticaji i svjesni ciljevi tipični su za etiku odgovornosti, ali je organizacija djelovanja pojedinaca određena, najčešće, etikom uvjeravanja. Interakcija pojedinaca uglavnom je izgrađena na etici uvjeravanja. Kao rezultat toga, pojedinac može biti potaknut željom za osobnom novčanom nagradom, ili moralnim ohrabrenjem, ili napredovanjem, ali će njegova inicijativa biti odmah zaustavljena normom kolektivne interakcije - "ne isticaj se".

U tablici 1 prikazani su uvjeti motivacije i interakcije pojedinaca.

Stol 1.

Javna služba: uvjeti motivacije i interakcije pojedinaca

Motivacija državnih službenika Motivacijski alati Etika odgovornosti Etika uvjeravanja Motivatori (poticaji) (čemu težiti) Individualni materijalni i moralni poticaji, poticaji za osobni razvoj karijere Praktično odsutni Motivi (zašto težiti) Izgledi za profesionalni rast, zarada, položaj u društvu Gotovo odsutni Organizatori akcije (kako to učiniti) "obavljanje službenih dužnosti". "naredba načelnika"; “Osobna odgovornost za dodijeljeni zadatak” Interakcija između pojedinaca u sustavu javne službe Etičke konstante Etika odgovornosti Etika uvjerenja Osnovno načelo U suvremenoj ruskoj javnoj službi interakcija među pojedincima ne temelji se na etici odgovornosti “slijedite norme koje postavlja vođa” Temeljna norma ponašanja “ne isticati se i odgovarati svom statusu” Normativni limitator “međudjelovanje pojedinaca u javnoj službi ne može se formirati prema formuli: sve što nije zabranjeno dopušteno je”, Optimalni organizacijski mehanizam mehanizam za doživotno zapošljavanje

Proturječje između etike uvjeravanja i etike odgovornosti moguće je ukloniti uspostavom etike uvjeravanja, načela "slijedite model koji je postavio vođa", kao temeljnog načela "predanosti služenja".

Za većinu državnih službenika kao poticaji (vanjska motivacija za pojedinca) u pravilu djeluju materijalni i moralni poticaji, poticaji za razvoj karijere.

Motivi (želja pojedinca za svojim vrijednostima) su: izgledi za profesionalni razvoj, zarada, položaj u društvu.

Čimbenici koji organiziraju motivaciju pojedinca su upute voditelja, opis posla te osobnu odgovornost za dodijeljeni posao.

Motivaciji se može pripisati samo obavljanje radnih obveza, koje je isključivo racionalne naravi (samo se ta aktivnost može racionalno opisati i evidentirati u dokumentu koji regulira tu djelatnost). Svi ostali motivi uključuju racionalan i atraktivan element. To je također karakteristično za takve motive kao što su nalog šefa i osobna odgovornost za dodijeljeni zadatak.

Analizirajući prirodu motivacije u području javne službe, znanstvenici Ruske akademije javne službe došli su do zaključka da za učinkovita motivacija potrebno:

-revizija normativa, stvaranje fleksibilnijeg sustava nagrađivanja;

-prijelaz na sustav razrednih činova i kvalifikacijskih činova.

Dakle, motivacija državnog službenika u suvremenim uvjetima tek se formira, ali je već stekla određeni oblik - atraktivna motivacija - koja se temelji na želji za slijeđenjem normi i vrijednosti, sposobna potaknuti inicijativu i spremnost na poštivanje tehnološke discipline.

Za državne službenike, prema studiji S. O. Mayboroda, karakteristični su sljedeći poticaji:

-izgledi za daljnji profesionalni razvoj;

-želja za zaradom više;

-želja da se zauzme dostojno mjesto u društvu;

-priliku da to maksimalno iskoristite.

Dakle, profesionalno djelovanje državnih službenika, s jedne strane, ovisi o objektivnim društveno-političkim, ekonomski uvjeti, a s druge strane, o načinima ostvarivanja "unutarnjih svojstava ličnosti" u novim oblicima i sredstvima kontrole. Javna služba je posebno područje djelovanja i daleko od toga da su sve općeprihvaćene metode i metode motivacije koje su prikladne za druga područja djelovanja primjenjive na nju. Javna služba usmjerena je ne samo na učinkovit rad, već i na interese cijelog društva. uz etiku uvjeravanja funkcioniraju i uvjeti koje određuje etika odgovornosti. Djelovanje državnog službenika mora biti proaktivno i kreativno u provedbi službenih ciljeva i zadataka.

Zaključak

motivacija osoblja javne službe

Motivacija je skup unutarnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje potiču osobu na aktivnost, postavljaju granice i oblike aktivnosti i daju toj aktivnosti usmjerenost usmjerenu na postizanje određenih ciljeva. Motivacija je temelj svih aktivnosti i uvijek se temelji na potrebama ljudi. Specifičnosti rada državnog službenika prirodno su određene specifičnostima same javne službe. Specifičnost državne službe u Ruskoj Federaciji je i činjenica da se u formiranju osoblja državnih institucija često uzima u obzir činjenica osobne predanosti nauštrb profesionalnosti.

Među problemima razvoja državne službe navode se korumpiranost većine državnih službenika, nedostatak kvalificiranog kadra, niska zainteresiranost državnih službenika za prosperitet države. Za poboljšanje učinkovitosti državnog aparata potrebno je da svaki pojedini državni službenik djeluje učinkovito. Aktivnost svakog zaposlenika ovisi o mnogim čimbenicima, ali jedan od glavnih je, očito, unutarnji interes, usmjerenost na produktivne radnje. U odnosu na državnu službu, motivacija je proces poticanja državnih službenika na aktivno djelovanje radi postizanja društveno značajnih ciljeva.

Motivacija državnog službenika u suvremenim uvjetima temelji se na želji za slijeđenjem normi i vrijednosti koje mogu potaknuti inicijativu i spremnost na poštivanje tehnološke discipline. Sljedeći poticaji tipični su za državne službenike: izgledi za daljnji profesionalni razvoj, želja za zaradom više, želja da zauzmu dostojno mjesto u društvu, prilika da se ostvare što je više moguće.

Popis korištene literature

1)Borisov E.F. Ekonomska teorija: Udžbenik. - M.: Jurist, 2000. - 568 str.

2)Vesnin V. R. Upravljanje osobljem. - M.: T. D. "Elita - 2000", 2000. - 304 str.

)Voitov A. G. Ekonomija. Opći tečaj. (Fundamentalna teorija ekonomije): Udžbenik. - 6. revizija i dodatni izd. - M.: Marketing izdavački i knjižarski centar, 2002. - 584 str.

)Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. - 2. izd. - N. Novgorod: NIMB, 2001. - 624 str.

)Kurbatov V.I. Socijalni rad. - Rostov n / a: Phoenix, 2003. - 480 str.

)Safronov N. A. Ekonomika poduzeća. - M.: Jurist, 2002. - 608 str.

)Utkin E. A. Tečaj menadžmenta. - M.: "Zertsalo", 2000. - 448 str.

)Zakharov NL Sustav regulatora društvenog djelovanja ruskih državnih službenika (teorijska i sociološka analiza). - M.: RAGS, 2002. - 290 str.

)Kovaleva M. A. Problemi motivacije i stimulacije u profesionalnoj djelatnosti državnih službenika // Uchenye zapiski. - 2005. - br. 2. - str. 65-75 (prikaz, ostalo).

10)Obolonsky A. V., Barabashev A. G. Javna služba (integrirani pristup. - M .: Delo, 2000. - 440 str.