วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของข้าราชการพลเรือนของสหพันธรัฐรัสเซีย องค์ประกอบของระบบแรงจูงใจของข้าราชการ แรงจูงใจของข้าราชการพลเรือน

รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย

สถาบันการศึกษาอิสระของรัฐบาลกลาง

การศึกษาระดับมืออาชีพที่สูงขึ้น

"มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ

"เศรษฐศาสตร์ม.ปลาย"

คณะรัฐศาสตร์และเทศบาล

กระทรวงการต่างประเทศและการบริการเทศบาล

ผลงานรอบสุดท้าย

ในหัวข้อ "ระบบแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการ"

นักศึกษากลุ่มหมายเลข 492 Yulia Sergeevna Yudina

ที่ปรึกษาทางวิทยาศาสตร์:

ปริญญาเอก ศ. Yanvarev Valery Andreevich

ผู้ตรวจสอบ:

นิติศาสตรดุษฎีบัณฑิต ศ. Obolonsky Alexander Valentinovich

มอสโก 2013

บทนำ

บทที่ 1 แง่ทฤษฎีของแรงจูงใจของพนักงาน

1 ลักษณะทั่วไปกระบวนการสร้างแรงจูงใจ

3 ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจ

3 ทฤษฎีแรงจูงใจอื่นๆ

บทที่ 2 ระบบแรงจูงใจสมัยใหม่ของข้าราชการพลเรือนสามัญ

1 แรงจูงใจหลักในการทำงานให้ข้าราชการ

2 องค์ประกอบของระบบแรงจูงใจของข้าราชการ

3 ปัญหาหลักในการจูงใจข้าราชการ

บทที่ 3 วิธีปรับปรุงแรงจูงใจของข้าราชการ

1 บทวิเคราะห์ ประสบการณ์ต่างประเทศ

2 มาตรการปรับปรุงระบบแรงจูงใจในราชการ

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

แอปพลิเคชั่น

บทนำ

เพื่อการทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรใดๆ ผู้จัดการแต่ละคนต้องจัดการทรัพยากรอย่างเหมาะสม รวมทั้งทรัพยากรบุคคล เพื่อให้พนักงานทุกคนพร้อมและเต็มใจทำงาน เขาต้องรู้ว่าลูกน้องคาดหวังอะไรจากเขา คาดหวังผลลัพธ์อะไรจากพวกเขา วิธีจูงใจพนักงาน ฯลฯ ทั้งหมดนี้แสดงถึง ระบบที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจ.

ในการบริหารรัฐกิจ แรงจูงใจเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อนและมีความสำคัญมากขึ้นเนื่องจากกิจกรรมเฉพาะของหน่วยงานของรัฐ (วัสดุสูงและความเสี่ยงของมนุษย์ ความรับผิดชอบในระดับสูง ฯลฯ) การพัฒนาระบบแรงจูงใจในหน่วยงานของรัฐทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของข้าราชการและจัดระเบียบอย่างเหมาะสมได้ ซึ่งส่งผลให้ข้าราชการพลเรือนทำงานได้ดีขึ้นและมีความจงรักภักดีต่อหน่วยงานของรัฐ รัฐและผลประโยชน์ของสังคม ลดการทุจริตคอร์รัปชั่น ดังนั้น ประสิทธิผลของกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐและ รัฐบาลควบคุมโดยทั่วไปจะเพิ่มขึ้น ระดับประสิทธิภาพของกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐเป็นตัวบ่งชี้ถึงศักดิ์ศรีของประเทศและระดับของการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคม

สำหรับกระบวนการปรับปรุงการทำงานของข้าราชการพลเรือนนั้น ได้รวมมาตรการทั้งหมดเพื่อปรับปรุงการบริการสาธารณะในสหพันธรัฐรัสเซีย (การแนะนำวิธีการใหม่เชิงคุณภาพในการกระตุ้นแรงงาน วิธีการสรรหาบุคลากร วิธีการประเมินบุคลากร สร้างเงื่อนไขให้ การพัฒนาอาชีพ) และดำเนินการตามการปฏิรูปราชการ มาตรการทั้งหมดเหล่านี้เชื่อมโยงกันไม่ทางใดก็ทางหนึ่งกับความทันสมัยของระบบแรงจูงใจของข้าราชการในปัจจุบัน สถานที่สำคัญในการดำเนินการตามมาตรการเหล่านี้คือการปฐมนิเทศประสบการณ์จากต่างประเทศ

ทุกวันนี้ ตามการปฏิรูปราชการ ได้ดำเนินมาตรการหลายอย่างเพื่อปรับปรุงรัฐ ข้าราชการ. ตัวอย่างเช่นร่างกฎหมายของรัฐบาลกลางของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 27 กรกฎาคม 2547 ฉบับที่ 79 กำลังเตรียมการเปลี่ยนแปลงในแง่ของค่าจ้างตามพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 7 พฤษภาคม 2555 ฉบับที่ 601 โครงการนำร่องกำลังดำเนินการเพื่อทดสอบและดำเนินการ บริการด้านบุคลากรหน่วยงานของรัฐบาลกลางของเทคโนโลยีบุคลากรใหม่ ฯลฯ

การเปลี่ยนแปลงระดับโลกทั้งหมดในระบบราชการของรัสเซียเกิดขึ้นก่อนอื่นจากปัญหาที่มีอยู่ในด้านการควบคุมแรงงานของข้าราชการ ประการแรก ทุกวันนี้แรงจูงใจของบุคคลมีความซับซ้อนมากขึ้น และแรงจูงใจของข้าราชการยังอยู่ในระดับต่ำ เนื่องจาก กฎเกณฑ์ง่ายๆและรายละเอียดงานไม่เพียงพออีกต่อไป ประการที่สอง ระดับค่าตอบแทนในราชการต่ำกว่าภาคการค้ามาก ประการที่สาม ระบบการให้รางวัลเกือบทั้งหมดขึ้นอยู่กับความอาวุโส ประการที่สี่ พื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับการปรับปรุงแรงจูงใจของข้าราชการนั้นแย่มาก: ไม่มีการศึกษาที่ครอบคลุม ทุกแง่มุมของหัวข้อนี้ได้รับการศึกษาไม่ดีผ่านปริซึมของการบริการสาธารณะ ประการที่ห้า การทำงานในหน่วยงานของรัฐกลายเป็นสิ่งไม่มีเกียรติ มีกำลังพลสูงอายุ 30-50 ปี ไหลออกสู่ภาคการค้า และเยาวชนไม่ต้องการรับราชการเนื่องจากค่าแรงต่ำ ประการที่หก ข้าราชการพลเรือนของสหพันธรัฐรัสเซียได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างแล้ว ซึ่งส่วนใหญ่เป็นแบบเฉพาะกิจ และตอนนี้มีความจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่และครอบคลุมในอีกหลายปีข้างหน้า ซึ่งจะแก้ปัญหาทั้งหมดข้างต้นได้ ปัญหาเหล่านี้สามารถแก้ไขได้ด้วยการทำความเข้าใจลักษณะเฉพาะของแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการ การนำประสบการณ์ของภาคการค้ามาประยุกต์ใช้ และเน้นประสบการณ์ของต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จในการปรับปรุงแรงจูงใจในราชการ

ดังนั้นจึงสามารถตัดสินได้ว่าการปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการมีความเกี่ยวข้องมากในปัจจุบันและแทรกซึมมาตรการทั้งหมดเพื่อปรับปรุงระบบราชการในสหพันธรัฐรัสเซีย

หัวข้อของการศึกษานี้คือระบบแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการทั้งระบบ

วัตถุประสงค์ของการศึกษาสามารถเรียกได้ว่าถูกกฎหมายรวมถึงความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานและปรับปรุงระบบแรงจูงใจของข้าราชการ

งานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่ออธิบายและวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการในปัจจุบัน

ตามเป้าหมายผู้เขียนต้องเผชิญกับงานต่อไปนี้: เพื่อให้แนวคิดของแรงจูงใจเพื่ออธิบายองค์ประกอบหลักของกระบวนการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานในองค์กรเพื่ออธิบายลักษณะทฤษฎีหลักของแรงจูงใจและการประยุกต์ใช้ในการจัดการ เพื่อให้คำอธิบายของระบบแรงจูงใจในการทำงานอย่างแม่นยำจากข้าราชการพลเรือน การวิเคราะห์สถานะในช่วงเวลาปัจจุบัน เพื่อระบุปัญหาหลักของระบบนี้และแนะนำวิธีการแก้ปัญหาเหล่านี้

โครงสร้างของงานนี้ประกอบด้วยสามบท บทแรกจะนำเสนอประเด็นหลักทางทฤษฎีการนำไปใช้ในการปฏิบัติงานด้านการบริหารงานบุคคลในราชการ บทที่สองจะอธิบายระบบแรงจูงใจของข้าราชการในสหพันธรัฐรัสเซียและแรงจูงใจหลักที่ส่งเสริมให้ประชาชนเข้าสู่ราชการ บทสุดท้ายจะระบุปัญหาหลักๆ ของระบบแรงจูงใจที่มีอยู่สำหรับข้าราชการ แสดงว่าปัญหาเหล่านี้ได้รับการแก้ไขแล้วในปัจจุบัน และมีมาตรการใดบ้างที่จะดำเนินการในเรื่องนี้ ตลอดจนวิธีการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ในอนาคต โดยใช้รูปแบบใหม่ เทคโนโลยีบุคลากรและประสบการณ์จากต่างประเทศ

วิธีการวิจัยในหัวข้อนี้รวมถึง: การวิเคราะห์วรรณกรรมที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาปัญหาแรงจูงใจ, การวิเคราะห์กรอบการกำกับดูแลของสหพันธรัฐรัสเซียในประเด็นนี้, วิธีการตามสถานการณ์และเป็นระบบ, การใช้ตรรกะ, การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ, โครงสร้างและการทำงาน ของแหล่งข้อมูลตลอดจนการวิเคราะห์ทุติยภูมิของการวิจัยทางสังคมวิทยาที่ดำเนินการไปแล้ว

สมมติฐานของการศึกษานี้คือ จำเป็นต้องศึกษาแรงจูงใจของข้าราชการ การสร้างสมดุลของวัสดุและสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ และใช้ประสบการณ์ของต่างประเทศที่พัฒนาแล้ว

บทที่ 1 แง่ทฤษฎีของแรงจูงใจของพนักงาน

เพื่อให้เข้าใจและกำหนดชัดเจนว่าแรงจูงใจคืออะไร คุณต้องพิจารณาทฤษฎี บทนี้จะกล่าวถึงแนวคิดของแรงจูงใจ คำที่เกี่ยวข้อง แนวคิด และอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับทฤษฎีการจูงใจหลักที่ประยุกต์ใช้กับระบบแรงจูงใจในหน่วยงานราชการ

1 ลักษณะทั่วไปของกระบวนการสร้างแรงจูงใจ

แรงจูงใจคือวัตถุใดๆ ที่จับต้องได้หรือจับต้องไม่ได้ ความสำเร็จของสิ่งนั้นคือความหมายของกิจกรรม

ในยามที่ ปริทัศน์แรงจูงใจของบุคคลสำหรับกิจกรรมเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของแรงผลักดันที่ส่งเสริมให้บุคคลดำเนินการบางอย่างโดยใช้ความพยายามบางอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและองค์กร กองกำลังเหล่านี้อยู่ภายนอกและภายในบุคคลและทำให้เขาดำเนินการบางอย่างโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว ในบริบทขององค์กร แรงจูงใจเป็นหน้าที่ของการจัดการ ซึ่งประกอบด้วยผลกระทบระยะยาวต่อพนักงาน ค่านิยมและแนวทางปฏิบัติ และการก่อตัวของแกนจูงใจบางอย่างในตัวพวกเขา ซึ่งช่วยให้พวกเขาได้รับผลตอบแทนจากพนักงาน ในรูปแบบของกิจกรรมแรงงานของพวกเขา แรงจูงใจส่งผลต่อระดับของการใช้ความพยายาม ความพยายาม ความอุตสาหะ ความมีสติสัมปชัญญะของบุคคลในการทำงาน ตลอดจนทิศทางของงานด้วย

โดยทั่วไป แรงจูงใจเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน ระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในองค์กรไม่เพียงแต่สามารถส่งเสริมให้พนักงานทำกิจกรรมที่มุ่งหมายเท่านั้น แต่ยังกำหนดนโยบายที่เพียงพอขององค์กร โอกาสในการพัฒนาสำหรับองค์กร ช่วยสร้างรากฐานของความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นและองค์กร เป็นต้น ดังนั้นแนวคิดเรื่องแรงจูงใจจึงควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ

แรงจูงใจมีหลายประเภท แรงจูงใจอาจเป็นสิ่งภายนอก เช่น เนื่องจากสถานการณ์ภายนอกและภายในคือ เกิดขึ้นภายในตัวบุคคล บางครั้งแรงจูงใจภายในเรียกว่าแรงจูงใจ แรงจูงใจภายนอกเรียกว่าสิ่งเร้า เป็นที่น่าสังเกตว่าบนพื้นฐานของแรงจูงใจภายใน (ซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายภายนอก) พนักงานเข้าหางานด้วยความรับผิดชอบ อย่างมีมโนธรรมและขยันมากขึ้น และเรียนรู้ได้เร็วขึ้นด้วย แรงจูงใจอาจเป็นไปในทางบวก กล่าวคือ อิงจากแรงจูงใจเชิงบวก (ค่าจ้าง โบนัส ขอบคุณ) และค่าลบ อิงจากแรงจูงใจเชิงลบ (ค่าปรับ การลดระดับ) เมื่ออิงจากแรงจูงใจเชิงลบ นอกจากนี้ แรงจูงใจสามารถคงที่ได้เมื่อบุคคลต้องการบางสิ่งบางอย่างมากจนเพียงพอที่จะกระตุ้นการกระทำของเขาเพียงครั้งเดียว และอาจไม่เสถียรเมื่อกิจกรรมต้องการการกระตุ้นอย่างต่อเนื่อง ยิ่งไปกว่านั้น แรงจูงใจอาจเป็นวัสดุ (เช่น ความต้องการรายได้หรือมาตรฐานการครองชีพที่สูงขึ้น) และจับต้องไม่ได้ (ความปรารถนาที่จะเติบโตในอาชีพการงานหรือความเคารพในหมู่เพื่อนร่วมงาน) ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับความจริงที่ว่าแรงจูงใจประเภทตรงข้ามไม่มีขอบเขตที่ชัดเจนและไม่ดำเนินการในทางกลับกันเพราะ บ่อยครั้งที่ปฏิบัติงานบางอย่าง พนักงานสามารถถูกชี้นำ ตัวอย่างเช่น จากแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอก หรือสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุ เป็นต้น

เพื่อจูงใจบุคคลสำหรับบางสิ่งบางอย่างเช่น เพื่อจัดการ บุคคลนี้ต้องมีความต้องการบางอย่าง (สำหรับอาหาร เงิน ที่อยู่อาศัย ความเคารพ ฯลฯ) ที่สามารถทำได้โดยการกระทำบางอย่าง ความต้องการของตนเองเป็นหลักและรอง ความต้องการหลักคือความต้องการทางสรีรวิทยาและโดยกำเนิด เช่น ความต้องการอาหาร การนอนหลับ และการหายใจ ความต้องการรองเกิดขึ้นในชีวิตมนุษย์ สิ่งเหล่านี้มีลักษณะทางจิตวิทยา: การสื่อสาร ความเคารพ อำนาจ การตระหนักรู้ในตนเอง ฯลฯ

ดังนั้น เมื่อบุคคลรู้สึกว่าขาดบางสิ่งบางอย่าง เขามีความต้องการ เมื่อบุคคลมีความต้องการ เขาสามารถถูกชักจูงให้ดำเนินการบางอย่างได้ แรงจูงใจเป็นผลทางพฤติกรรมของความต้องการเฉพาะที่มุ่งเน้นการบรรลุเป้าหมายเฉพาะ เมื่อบุคคลไปถึงเป้าหมาย รูปแบบของพฤติกรรมนี้ (กฎแห่งผลกระทบ) จะมีความเข้มแข็งในตัวเขา นอกจากนี้ เมื่อบุคคลมีความต้องการบางสิ่งบางอย่าง เป้าหมายของเขาคือการสนองความต้องการนี้ การตั้งเป้าหมายคือการตั้งเป้าหมายอย่างมีสติโดยปัจเจกบุคคล (ระยะสั้นและระยะยาว)

อย่างไรก็ตาม แรงจูงใจของพนักงานผ่านความต้องการมี "หลุมพราง" ของตัวเอง องค์กรไม่สามารถมีพนักงานที่มีความต้องการเหมือนกันทุกประการได้ นอกจากนี้ บุคคลไม่สามารถมีความต้องการอย่างใดอย่างหนึ่งได้ มักมีมากมายเสมอ ไม่มีสิ่งใดที่คนๆ หนึ่งถูกขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจเพียงอย่างเดียว พนักงานมักถูกขับเคลื่อนด้วยปัจจัยต่างๆ มากมาย (เช่น ค่าจ้าง โอกาสในการทำงาน และการได้รับประสบการณ์) ดังนั้น เพื่อจูงใจพนักงานจำนวนมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จำเป็นต้องมีระบบแรงจูงใจที่ครอบคลุม ควรระลึกไว้เสมอว่าผู้จัดการจำเป็นต้องหันไปใช้แนวทางตามสถานการณ์บ่อยครั้งเพื่อรับมือกับปัญหาข้างต้น

เมื่อบุคคลทำงานใดงานหนึ่ง เขาจะได้รับรางวัล ในบริบทขององค์กร คำว่า "รางวัล" มีความหมายที่กว้างมาก ค่าตอบแทนคือทุกสิ่งที่บุคคลได้รับและถือว่ามีค่าหลังจากปฏิบัติงาน รางวัลมีสองประเภท: ภายในและภายนอก บุคคลได้รับรางวัลภายในในกระบวนการของงานเองหรือหลังจากเสร็จสิ้น นี่อาจเป็นความรู้สึกพึงพอใจหรือเห็นคุณค่าในตนเองจากงานที่ทำ รายชื่อติดต่อที่มีประโยชน์หรือมิตรภาพเล็กๆ น้อยๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างการทำภารกิจให้สำเร็จก็อาจจัดอยู่ในหมวดหมู่นี้ได้เช่นกัน พนักงานภายนอกไม่ได้มาจากการทำงาน แต่มาจากองค์กร ตัวอย่างเช่น อาจเป็นค่าจ้าง การเติบโตของอาชีพ สัญลักษณ์ของสถานะทางการ (การขนส่งอย่างเป็นทางการ ความกตัญญู ผลประโยชน์เพิ่มเติม) เป็นต้น

น่าเสียดายที่ยังมีความเห็นในสังคมว่าเพื่อกระตุ้นให้คนทำงานประเภทใดรางวัลวัตถุจะเพียงพอ ที่จริง บ่อยครั้งการให้รางวัลทางวัตถุในฐานะปัจจัยกระตุ้นไม่ได้ชี้ขาดในกระบวนการกระตุ้นบุคคลเสมอไป Elton Mayo ซึ่งเป็นนักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน นักวิจัยด้านพฤติกรรมองค์กรและหนึ่งในผู้ก่อตั้งโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" ได้ทำการทดลองในโรงงานแห่งหนึ่งในปี 1923-1924 ซึ่งสิ่งจูงใจทางวัตถุไม่สามารถลดจำนวนพนักงานที่มากถึง 250% ได้ การหมุนเวียน เขาพบว่าคนงานในโรงงานแห่งนี้ไม่มีโอกาสสื่อสารในกระบวนการทำงานและถือว่างานนี้ไม่มีเกียรติ มาโยแนะนำการพักหลายครั้งต่อวันซึ่งอนุญาตให้คนงานเข้าสังคมได้ การหมุนเวียนพนักงานลดลงหลายเท่าเกือบจะในทันที ทั้งหมดนี้ชี้ให้เห็นว่าเมื่อพัฒนาระบบแรงจูงใจ การพิจารณาเฉพาะจำนวนค่าจ้างนั้นไม่เพียงพอ ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงรางวัลที่มิใช่สาระสำคัญ และจิตวิทยาของพนักงานก็มีบทบาทสำคัญในเรื่องนี้เช่นกัน

จึงสามารถร่างแบบจำลองแรงจูงใจง่ายๆ ขึ้นมาได้ มันเป็นห่วงโซ่ของ บุคคลมีความปรารถนาที่จะสนองความต้องการของเขา เขามีพฤติกรรมบางอย่างเพื่อตอบสนองความต้องการนี้ (รูปแบบพฤติกรรม) เช่น ทำงานบางอย่างและบรรลุเป้าหมาย (ตอบสนองความต้องการ) ในตอนท้ายของการทำงาน พวกเขาจะตอบสนองความต้องการของพวกเขาผ่านรางวัลภายนอกหรือภายใน คำติชมแสดงให้ผู้จัดการเห็นว่ารางวัลเป็นที่ยอมรับสำหรับพนักงานหรือควรเปลี่ยนโดยใช้อิทธิพลอื่น ๆ ต่อบุคคลและยังช่วยให้คุณประเมินว่ารูปแบบพฤติกรรมที่พนักงานนำมาใช้นั้นสอดคล้องกับเป้าหมายและความต้องการของ องค์กรนั้นเอง เห็นได้ชัดว่าความรู้เกี่ยวกับพื้นฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจช่วยให้ผู้จัดการสามารถบรรลุผลงานที่มีประสิทธิผลมากขึ้นจากพนักงานในด้านหนึ่งและตอบสนองความต้องการของพวกเขาในอีกทางหนึ่ง

“ในขณะเดียวกัน ความเชื่อมโยงระหว่างกองกำลังส่วนบุคคลกับการกระทำของมนุษย์ถูกสื่อกลางโดยระบบปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนมาก อันเป็นผลมาจากการที่ ต่างคนต่างสามารถตอบสนองต่ออิทธิพลเดียวกันจากกองกำลังเดียวกันได้แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง นอกจากนี้ พฤติกรรมของบุคคล การกระทำที่กระทำโดยเขา ในทางกลับกัน ก็ยังสามารถมีอิทธิพลต่อการตอบสนองต่ออิทธิพลของเขา อันเป็นผลมาจากการที่ทั้งระดับอิทธิพลของอิทธิพลและทิศทางของพฤติกรรมที่เกิดจากอิทธิพลนี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ .

เส้นทางสู่การจัดการบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพคือการทำความเข้าใจแรงจูงใจของเขา เพียงแค่รู้ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้บุคคลหนึ่ง สิ่งใดที่กระตุ้นให้เขาทำกิจกรรม แรงจูงใจใดที่สนับสนุนการกระทำของเขา เราสามารถพยายามพัฒนาระบบที่มีประสิทธิภาพของรูปแบบและวิธีการจัดการบุคคล ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องรู้ว่าแรงจูงใจบางอย่างเกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นได้อย่างไร อย่างไรและด้วยวิธีใดที่แรงจูงใจสามารถนำไปใช้ได้จริง คุณต้องรู้ประวัติด้วย ทั้งหมดนี้จะช่วยในการสร้างภาพที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นของความเป็นไปได้ในการดึงดูดพนักงานให้มาทำงาน ตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลและขององค์กร

แนวคิดเริ่มต้นของแรงจูงใจเป็นพื้นฐานสำหรับทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ ผู้จัดการในอดีตมักตัดสินปัจจัยที่จูงใจคนผิด วิธีการของพวกเขาไม่ได้ผลหรือได้ผลเพียงใน ในระยะสั้น. วิธีการเหล่านี้มักมีภูมิหลังทางสังคมและวัฒนธรรมและไม่ได้อาศัยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ ทั้งหมดนี้อาจเหมาะกับพนักงานที่ไม่ได้รับการศึกษา แต่ในแต่ละทศวรรษ พนักงานมีการศึกษามากขึ้นและพึ่งพาวัฒนธรรมน้อยลง ดังนั้นความสำคัญ วิธีการทางวิทยาศาสตร์เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

วิธีแรกในการจูงใจผู้คนคือวิธี "แครอทและแท่ง" ซึ่งใช้ก่อนที่แนวคิดเรื่องแรงจูงใจจะปรากฏขึ้น เพื่อให้บรรลุภารกิจบุคคลนั้นได้รับคำสัญญาว่าภูเขาทองคำและสำหรับความล้มเหลวเขาถูกลงโทษ เห็นได้ชัดว่ามีภูเขาทองคำไม่เพียงพอสำหรับทุกคน ดังนั้นคนส่วนใหญ่จึงได้รับเฉพาะสิ่งที่ทำให้พวกเขามีชีวิตอยู่ได้อีกวันเท่านั้น ผู้คนแทบจะไม่ได้พบปะกัน และค่าตอบแทนก็น้อยมาก แต่พวกเขาพร้อมที่จะทำงานแม้จะได้เงินเพียงเล็กน้อย

ในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 สถานการณ์ของคนงานก็น่าอนาถใจเหมือนกัน แต่วิธีการจูงใจแบบ "แครอทและแท่ง" ยังคงอยู่ คนแรกที่เข้าใจเรื่องนี้คือ W. Taylor (School of Scientific Management) เขาเพิ่มประสิทธิภาพของวิธี "แครอทและแท่ง" โดยกำหนดผลผลิตรายวันและค่าเผื่อสำหรับการบรรจุเกิน นอกจากนี้ W. Taylor ชี้ให้เห็นว่าจำเป็นต้องเลือกพนักงานตามเกณฑ์ตามหลักฐาน ระบบการคัดเลือกมืออาชีพและการฝึกอบรมขั้นสูงผ่านการอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพเป็นสิ่งที่จำเป็น เปิดเผยว่า พนักงานและผู้บริหารจำเป็นต้องร่วมมือกันเพื่อประโยชน์ขององค์กร หน้าที่ความรับผิดชอบต้องกระจายและอธิบายอย่างชัดเจนและเป็นธรรม Taylorism แสดงให้เห็นว่าจำเป็นต้องมีตารางการทำงานด้วย แผนปฏิทินระเบียบวินัยที่ชัดเจน ระบบการให้รางวัลและการลงโทษ ฯลฯ มีความสำคัญในทุกองค์กร G. Gant เขียนว่าค่าจ้างควรระบุไว้ในสัญญาและขึ้นอยู่กับเวลาทำงาน

นอกจากนี้ มาโยยังแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจ "ในรูปแบบเก่า" ในโลกสมัยใหม่กำลังเริ่มสูญเสียความเกี่ยวข้อง แรงจูงใจทางจิตวิทยาและที่ไม่ใช่วัตถุมีความสำคัญ มาโยเป็นหนึ่งในนักวิทยาศาสตร์ที่ทำการทดลองฮอร์ตันเพื่อตรวจสอบอิทธิพลของปัจจัยที่เป็นรูปธรรม (การให้แสง ค่าแรง การหยุดพัก) ต่อผลิตภาพแรงงานในย่านชานเมืองชิคาโกของฮอว์ธอร์น การทดลองนี้ทำให้เราได้ข้อสรุปบางประการ ตัวอย่างเช่น อาจเป็นเรื่องยากมากที่จะประเมินพนักงานเมื่อพนักงานตระหนักถึงกระบวนการประเมิน เพราะพวกเขาเริ่มเปลี่ยนพฤติกรรมหากพวกเขารู้ว่าพวกเขากำลังถูกสังเกต ยังได้ข้อสรุปว่าผลิตภาพของผู้ปฏิบัติงานได้รับอิทธิพลจากความสัมพันธ์ทางสังคมและพฤติกรรมกลุ่ม อย่างไรก็ตาม การทดลองของฮอร์ตันไม่ได้ช่วยสร้างทฤษฎีแรงจูงใจใดๆ แต่ค่อนข้างซับซ้อนในกระบวนการ

อย่างที่คุณเห็น กระบวนการสร้างแรงจูงใจค่อนข้างซับซ้อนและไม่คลุมเครือเสมอไป ในส่วนที่สองและสามของบทนี้ จะมีการพิจารณาทฤษฎีแรงจูงใจกลุ่มใหญ่สองกลุ่ม ข้อดีและข้อเสียของทฤษฎีเหล่านี้ ตลอดจนการนำไปใช้ในการปฏิบัติงานด้านการบริหารงานบุคคล

ดังนั้นวันนี้จึงมีการจำแนกประเภทของทฤษฎีแรงจูงใจจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน ทฤษฎีเหล่านี้มักจะแบ่งออกเป็นสาระและขั้นตอน ทฤษฎีเนื้อหาของแรงจูงใจขึ้นอยู่กับคำอธิบายของความต้องการที่กระตุ้นให้ผู้คนดำเนินการ เพื่อกำหนดขอบเขตและเนื้อหาของงาน ทฤษฎีที่มีชื่อเสียงที่สุด ได้แก่ Maslow's Pyramid of Needs, ทฤษฎีของ McClelland และ Herzberg's ทฤษฎีกระบวนการในระดับแนวหน้าพิจารณากระบวนการของการเกิดขึ้นของพฤติกรรมบางประเภทที่ชี้นำ สนับสนุน และหยุดพฤติกรรมนั้น พื้นฐานของทฤษฎีกลุ่มนี้คือทฤษฎีความยุติธรรม ทฤษฎีความคาดหวัง และทฤษฎีของพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์ นอกจากนี้ยังมีกลุ่มทฤษฎีใหม่ๆ เกี่ยวกับแรงจูงใจที่คำนึงถึงปัจจัยต่างๆ มากมาย ทฤษฎีเหล่านี้จะอธิบายสั้นๆ ในส่วนที่ 3 ของบทนี้

พีระมิดแห่งความต้องการ

นักพฤติกรรมนิยม A. Maslow ได้พัฒนาลำดับขั้นของความต้องการ ซึ่งแสดงถึงแผนผังของปิรามิด

ในขั้นต้น พฤติกรรมของมนุษย์ได้รับอิทธิพลจากความต้องการที่ต่ำกว่า และจากนั้นก็มาจากระดับที่สูงขึ้น นั่นคือก่อนที่จะจูงใจบุคคลที่มีความตระหนักรู้ในตนเอง จำเป็น ตัวอย่างเช่น เพื่อตอบสนองความต้องการของเขาในการเคารพ ปิรามิดนี้ควรพิจารณาตามหลักการที่ว่าความต้องการของมนุษย์เพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปจากระดับหนึ่งไปอีกระดับหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ควรให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าความต้องการเหล่านี้ไม่ได้จำกัดอยู่อย่างเข้มงวด นี่เป็นเพียงลำดับโดยประมาณและโดยทั่วไปเท่านั้น ตัวอย่างเช่น มันเกิดขึ้นที่การสนองความต้องการความเคารพมากกว่าความต้องการความรักเป็นสิ่งสำคัญมาก นอกจากนี้ ในการก้าวไปสู่ความต้องการระดับถัดไป ไม่จำเป็นต้องตอบสนองความต้องการทั้งหมดของระดับก่อนหน้าเลย

ข้อสรุปแรกและชัดเจนที่สามารถวาดได้คือเงินเดือนของพนักงานต้องเป็นไปตามความต้องการทางสรีรวิทยาเป็นอย่างน้อย ประการที่สอง พนักงานมีความต้องการมากมายที่ต้องได้รับ ซึ่งพวกเขาสามารถจัดการและกระตุ้นให้ดำเนินการได้ ประการที่สาม หากสิ่งจูงใจทางวัตถุไม่เพียงพอ คุณสามารถใช้ เช่น การเลื่อนตำแหน่ง ปฏิสัมพันธ์ทางสังคม หรือการเพิ่มขีดความสามารถของพนักงาน ประการที่สี่ พึงระลึกไว้เสมอว่ายิ่งบุคคลทำงานในองค์กรนานเท่าใด เขาก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพน้อยลงในการตอบสนองความต้องการในระดับต่างๆ ประการที่ห้า ความจำเป็นในการแสดงออกที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีนี้ถูกวิพากษ์วิจารณ์ เช่น ไม่คำนึงถึง ลักษณะเฉพาะตัวของพนักงานแต่ละคน ไม่จำเป็นต้องมีความพึงพอใจอย่างเต็มที่ในการก้าวไปสู่ระดับที่สูงขึ้นในปิรามิด องค์ประกอบของโอกาสไม่ได้ถูกนำมาพิจารณา ดังนั้น พนักงานฝ่ายบริการบุคคลหรือหัวหน้าองค์กรต้องไม่เพียงแต่สามารถกำหนดความต้องการของพนักงานเท่านั้น แต่ยังต้องสามารถคาดการณ์ได้

ทฤษฎีแรงจูงใจ ERG

นักจิตวิทยาของ Yale Alderfer ยังได้พัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจของเนื้อหา ERG

เขาเชื่อว่าความต้องการของมนุษย์อย่างต่อเนื่องประกอบด้วยกลุ่มต่อไปนี้: ความจำเป็นในการดำรงอยู่ (ทางสรีรวิทยาและความต้องการความปลอดภัย), ความต้องการการเชื่อมต่อ (การสื่อสาร, มิตรภาพ, การเป็นเจ้าของ, ความรัก), ความต้องการการเติบโต (การมีส่วนร่วม, การแสดงออก) .

อย่างไรก็ตาม ไม่เหมือนกับทฤษฎีก่อนหน้านี้ การเคลื่อนไหวที่นี่สามารถเป็นได้ทั้งจากล่างขึ้นบนและจากบนลงล่าง การเลื่อนขึ้นเป็นกระบวนการสนองความต้องการ และการเลื่อนลงเป็นกระบวนการของความคับข้องใจ

ดังนั้น หากความต้องการระดับสูงกว่าไม่เป็นที่พอใจ พนักงานก็จะมุ่งความสนใจทั้งหมดไปที่การตอบสนองความต้องการของระดับล่าง สำหรับผู้จัดการ คุณสามารถสังเกตทั้งด้านบวกและด้านลบได้ที่นี่ ตัวอย่างเช่น เขาควรพยายามอย่าให้พนักงานหงุดหงิด แต่เขายังสามารถ "ครอบครอง" พวกเขาด้วยความพึงพอใจของความต้องการอื่นๆ ได้ ในกรณีที่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการใดๆ ได้

ทฤษฎีความต้องการที่ได้รับ

นักจิตวิทยาชาวอเมริกัน ดี. แมคเคลแลนด์ ซึ่งเป็นที่รู้จักจากงานวิจัยของเขาในด้านแรงจูงใจในการบรรลุผล ได้พัฒนาทฤษฎีเกี่ยวกับความต้องการที่ได้มา

เขาเชื่อว่าคนในองค์กรมีความต้องการสามประเภท: ความต้องการอำนาจ ความสำเร็จ และการเป็นเจ้าของ ความต้องการอำนาจคือความปรารถนาที่จะโน้มน้าวผู้อื่น พวกเขามักจะได้รับการฝึกฝนให้ดำรงตำแหน่งผู้นำ ความต้องการความสำเร็จไม่ได้เกิดขึ้นจากความสำเร็จเอง แต่ด้วยการบรรลุถึงเป้าหมายนั้น ในการทำให้งานสำเร็จลุล่วง ความจำเป็นในการมีส่วนร่วมคือความสนใจในการเชื่อมต่อ การสื่อสาร และความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

ข้อสรุปที่เป็นประโยชน์อะไรที่สามารถวาดได้ที่นี่ ผู้ที่ต้องการอำนาจ (มั่นใจและมีทักษะในองค์กรที่พยายามแก้ปัญหาและไม่ตอบสนองความไร้สาระ) จำเป็นต้องได้รับการส่งเสริมสนใจในเป้าหมายของบริษัทและการพัฒนานโยบายองค์กรและขยายอำนาจของตน ผู้ที่ต้องการความสำเร็จ (ผู้ที่แสวงหาความเสี่ยงปานกลาง มีความรับผิดชอบและเชิงรุก) จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนและมีความสำคัญ ค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหา และกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุผล บุคคลที่มีความต้องการการเชื่อมต่อ (เข้ากับคนง่าย เป็นมิตร สามารถจับภาพสาธารณะและแก้ไขความขัดแย้งประเภทต่างๆ) ไม่ควรถูกจำกัดในการติดต่อทางสังคม คุณต้องมีการสนทนากับพวกเขา ให้โอกาสพวกเขาจัดการประชุมและทำงานใน ทีม ฯลฯ

ทฤษฎีนี้ไม่ได้แสดงให้เห็นว่าสามารถตอบสนองความต้องการระดับล่างได้ ซึ่งอาจมีความสำคัญสำหรับประเทศกำลังพัฒนา เป็นการยากที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติ

ทฤษฎีสองปัจจัย

นักจิตวิทยาสังคม F. Gerberg ผู้ศึกษาปัญหาด้านแรงงานและกิจกรรมของบริษัท ได้เสนอทฤษฎีแรงจูงใจที่มีความหมายอีกข้อหนึ่ง

เขาระบุความต้องการสองกลุ่ม อย่างแรกคือถูกสุขลักษณะพวกเขาไม่ได้กระตุ้นโดยตรงในการทำงาน แต่พวกเขายังต้องการความพึงพอใจมิฉะนั้นความไม่พอใจกับงานจะปรากฏขึ้น กลุ่มที่สองเป็นตัวกระตุ้นโดยตรงซึ่งเกี่ยวข้องกับธรรมชาติและสาระสำคัญของงาน ปัจจัยด้านสุขอนามัย ได้แก่ นโยบายของบริษัท สภาพการทำงาน รายได้ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ระดับการควบคุมกระบวนการทำงาน แรงจูงใจ ได้แก่ ความสำเร็จ การเติบโตของอาชีพ การรับรู้ถึงความก้าวหน้าในการทำงาน ความรับผิดชอบ การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์และศักยภาพทางธุรกิจ

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าขาดปัจจัยด้านสุขอนามัย เขาก็จะไม่พอใจกับงานที่ทำ การขาดปัจจัยจูงใจไม่ได้นำไปสู่ความไม่พอใจในที่ทำงาน อย่างไรก็ตาม การมีอยู่ของพวกเขามีผลในเชิงบวกต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลของพนักงาน

ดังนั้น ผู้จัดการต้องไม่เพียงแค่แน่ใจว่ามีปัจจัยด้านสุขอนามัยเท่านั้น แต่ยังต้องมีกลุ่มแรงจูงใจด้วย ในการทำเช่นนี้ เป็นไปได้ที่จะดำเนินโปรแกรม "การเพิ่มพูนแรงงาน" ที่ช่วยให้นักแสดงรู้สึกถึงความสำคัญและความรับผิดชอบของงานที่เขาทำ รู้สึกเป็นอิสระและมีความสำคัญ โปรแกรมดังกล่าวช่วยขจัดผลกระทบด้านลบของการทำงาน เช่น การทำงานหนักเกินไป ความสนใจในการทำงานลดลง ผู้จัดการควรรวบรวมรายการสุขอนามัยและปัจจัยจูงใจที่ครอบคลุมมากที่สุดสำหรับสถานการณ์และองค์กร

"การเสริมแต่ง" ของแรงงานมีหลายประเภท การจัดตั้งการจัดการแบบมีส่วนร่วมเป็นเทคโนโลยีที่ช่วยให้เพิ่มระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานทั่วไปในการตัดสินใจด้านการจัดการ การสร้างคณะทำงานอิสระ - ในกรณีนี้ สมาชิกของกลุ่มจะได้รับพลังอันยิ่งใหญ่และความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่สำหรับผลลัพธ์ของทีมโดยรวม การขยาย หน้าที่ราชการและความรับผิดชอบสามารถช่วยเพิ่มภาระงานให้กับพนักงานและกระจายงานที่ทำ การหมุนเวียน - ก่อให้เกิดกิจกรรมที่หลากหลายมากขึ้นและได้รับทักษะที่แตกต่างกันมากขึ้น ตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น - ทางเลือกฟรีสำหรับการเริ่มต้นและสิ้นสุดของวันทำงาน ซึ่งกำหนดปริมาณงานทั้งหมดเป็นชั่วโมงต่อสัปดาห์ การย้ายถิ่นฐานอย่างมืออาชีพเป็นสถานการณ์ที่บุคคลรวมงานในงานต่าง ๆ (งานนอกเวลาภายใน) ตำแหน่ง แผนกหรือองค์กร สิ่งนี้ทำให้เขาสามารถขยายขอบเขตความรู้และทักษะของเขาได้อีกครั้ง

น่าเสียดายที่ทฤษฎีนี้มีข้อเสียเช่นกัน การศึกษานี้สร้างขึ้นจากความรู้สึกส่วนตัวของพนักงาน ในทางปฏิบัติ ไม่มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างความพึงพอใจในงานและประสิทธิผลของพนักงานแต่ละคน อีกครั้งที่ไม่คำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลและความต้องการของผู้คน

อธิบาย กลุ่มนี้ทฤษฎีสามารถสรุปได้ว่าความต้องการของมนุษย์มีความหลากหลายมากจนสามารถจำแนกออกได้แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง สิ่งนี้ทำให้ผู้จัดการมีกิจกรรมขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบจูงใจพนักงาน และยังช่วยให้พวกเขาระบุรูปแบบการดำเนินการบางอย่างที่เกี่ยวข้องกับพนักงานบางคนได้ แต่ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการก็ต้องสามารถใช้ทฤษฎีเหล่านี้ได้ ในทางปฏิบัติหลีกเลี่ยงข้อบกพร่องของพวกเขา

ทฤษฎีเหล่านี้ไม่ได้พิจารณาถึงกระบวนการสร้างแรงจูงใจ นี้จะกล่าวถึงในส่วนถัดไปของบทนี้

แรงจูงใจข้าราชการ

1.3 ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจ

ทฤษฎีความคาดหวัง

นักวิจัยชาวอเมริกันในสาขาทฤษฎีแรงจูงใจ V. Vroom ได้พัฒนาทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจที่เรียกว่า "ทฤษฎีความคาดหวัง"

เขาอธิบายผลกระทบของค่าแรงและความคาดหวังของผลลัพธ์บางอย่างจากแรงงาน ความคาดหวัง (ในบริบทนี้) คือการประเมินความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ของพนักงาน ดังนั้นรูปแบบพฤติกรรมที่เลือกอย่างใดอย่างหนึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จตามที่ต้องการหรือไม่ กล่าวอีกนัยหนึ่งทฤษฎีนี้อธิบายว่าบุคคลต้องการรับเท่าใดและเป็นไปได้สำหรับเขามากเพียงใด

ทฤษฎีนี้อธิบายลูกโซ่ว่า "ความพยายาม-ผล-รางวัล-ความจุ" ในการเชื่อมต่อกับความคาดหวังระหว่างค่าแรงและผลการปฏิบัติงาน เราสามารถพูดได้ดังนี้: ถ้าผู้คนไม่รู้สึกถึงความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่าง "ลิงก์" ทั้งสองนี้ (เนื่องจากการเตรียมตัวที่ไม่ดี การตั้งเป้าหมายที่ไม่ถูกต้อง การประเมินตนเองอย่างไม่ถูกต้องของพนักงาน) แล้วแรงจูงใจของพวกเขาจะอ่อนลง สำหรับความคาดหวังระหว่างผลลัพธ์และรางวัล บุคคลสามารถคาดหวังรางวัลบางอย่าง (ค่าตอบแทน ผลประโยชน์ สิทธิพิเศษ) สำหรับผลลัพธ์ที่เขาได้รับ Valence คือระดับของความพึงพอใจกับบางสิ่ง เพราะ หากผลการปฏิบัติงานมีความจำเป็น ความพยายามและความต้องการแตกต่างกันเสมอ ความจุของผลงานและรางวัลสำหรับผลงานนั้นจะแตกต่างกันไปสำหรับทุกคน ตัวอย่างเช่น ถ้าตามผลงาน พนักงานไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง แต่ได้รับเงินเดือนประจำ ความจุของค่าตอบแทนนี้จะต่ำ พบว่าหากค่าของพารามิเตอร์ใด ๆ ที่ระบุไว้นั้นต่ำ ระบบแรงจูงใจของพนักงานทั้งหมดมีโอกาสที่จะไม่มีประสิทธิภาพ

ทฤษฎีนี้แสดงให้เห็นว่าผู้คนบนพื้นฐานของข้อมูลที่มีเกี่ยวกับรางวัลที่เป็นไปได้ (ทั้งภายนอกและภายใน) สามารถเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งเกี่ยวกับความพยายามของพวกเขา นั่นคือ บุคคลมุ่งเน้นไปที่อนาคตและคาดการณ์ต่างๆ

ทฤษฎีนี้มีประโยชน์มากสำหรับการจัดการ ขั้นแรก มีหลายวิธีในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน คุณต้องจับคู่รางวัลและความต้องการของพนักงาน ประการที่สอง จำเป็นต้องพัฒนานโยบายดังกล่าวขององค์กร ซึ่งเกณฑ์ความสำเร็จของกิจกรรมจะชัดเจน ความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ที่ได้กับจำนวนเงินค่าตอบแทนของพนักงาน ตลอดจนอำนาจที่ได้รับมอบหมาย พนักงานจะเพียงพอที่จะปฏิบัติงานบางอย่างได้

อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีนี้ไม่ได้พิจารณาถึงบุคลิกภาพและการจัดระเบียบประเภทต่างๆ นอกจากนี้ยังมีความคิดเห็นว่าพื้นฐานทางเทคนิค แนวคิด และระเบียบวิธีของแรงจูงใจในทฤษฎีนี้มีการอธิบายและพัฒนาไม่ดี

สัญญาทางจิตวิทยา

ในการเชื่อมต่อกับทฤษฎีนี้ เป็นการเหมาะสมที่จะกล่าวถึงสัญญาทางจิตวิทยาของ E. Schein (นักจิตวิทยาชาวอเมริกัน ผู้ก่อตั้งจิตวิทยาองค์กร) เนื่องจาก พนักงานไม่เพียง แต่มีความคาดหวัง (รางวัล) เท่านั้น แต่ผู้บริหารขององค์กรยังมีข้อควรพิจารณาเกี่ยวกับตัวเขาเองด้วย (การมีส่วนร่วมในการทำงานประสิทธิภาพ) ความคาดหวังทั้งชุดนี้เป็นสัญญาทางจิตวิทยา สัญญาทางจิตวิทยาไม่มีอยู่อย่างชัดเจน ทั้งสองฝ่ายอาจไม่ได้ตระหนักถึงการมีอยู่ของความคาดหวังบางอย่างด้วยซ้ำ

หากคู่สัญญาทั้งสองฝ่ายมองว่าสัญญานี้แตกต่างออกไป ความขัดแย้งย่อมหลีกเลี่ยงไม่ได้ และส่งผลให้แรงจูงใจของพนักงานลดลง กล่าวคือ เงื่อนไขที่จำเป็นคือการตีความสัญญาแบบเดียวกันโดยทั้งพนักงานและองค์กร ต้องจำไว้ด้วยว่าความคาดหวังของทุกฝ่ายเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา ดังนั้นตัวสัญญาเองจึงเปลี่ยนไป

ทฤษฎีความยุติธรรม

ทฤษฎีความยุติธรรมได้รับการพัฒนาในปี 2506 โดย เจ. เอส. อดัมส์ นักจิตวิทยาที่ศึกษาพฤติกรรมและสภาพแวดล้อมในการทำงาน

ในทฤษฎีของเขา เขาชี้ให้เห็นว่าบุคคลหนึ่งเปรียบเทียบค่าตอบแทนของเขาไม่ใช่กับความคาดหวังของเขาเอง แต่กับค่าตอบแทนของผู้อื่นในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกันในองค์กร พนักงานประเมินผลงานด้านแรงงานของตนเองและผู้อื่นโดยพิจารณาจากแนวคิดเชิงอัตวิสัย นอกจากนี้ พนักงานยังเปรียบเทียบเพศ อายุ การศึกษา และตำแหน่งในองค์กรกับบุคคลอื่นในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกัน

อดัมส์อธิบายหลักการของความยุติธรรม หากพนักงานได้รับค่าตอบแทนมากกว่า/น้อยกว่าเพื่อนร่วมงาน แสดงว่ามีความพึงพอใจ/ความไม่พอใจทางจิตใจ ดังนั้น ผู้จัดการจึงตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการจูงใจพนักงานเพิ่มเติม

ทฤษฎีนี้เปิดเผยรูปแบบที่สำคัญมาก หากบุคคลนั้นถูกประเมินต่ำเกินไปในองค์กร เขาก็จะเริ่มปฏิบัติหน้าที่ที่แย่กว่าที่ได้รับมอบหมายให้เขา ถ้าเขาเห็นว่าเขาถูกประเมินสูงเกินไป มีโอกาสที่เขาจะพยายามแสดงคุณค่าของตัวเองและทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นต่อไป

สำหรับผู้จัดการต้องคำนึงในที่นี้ว่าพนักงานที่ไม่พอใจกับค่าตอบแทนจะทำหน้าที่ของเขาให้แย่ลงและหลบเลี่ยง แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องจำไว้ว่าการประเมินความเป็นธรรมของค่าตอบแทนนั้นมักจะ ตามอัตวิสัยในขณะที่ผู้คนเปรียบเทียบตัวเองและไม่ไว้วางใจสิ่งนี้กับบุคคลที่สามที่เป็นอิสระ พนักงานที่พิจารณาการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ไม่เป็นธรรมจำเป็นต้องอธิบายว่าทำไมค่าตอบแทนจึงแตกต่างกัน และสิ่งที่ต้องทำเพื่อขจัดความแตกต่างนี้ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องสร้างระบบค่าตอบแทนที่ยุติธรรม เข้าใจ โปร่งใส และชัดเจน

มีข้อสังเกตหนึ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับทฤษฎีนี้ เพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานแสดงความไม่พอใจท่ามกลางความแตกต่างของค่าจ้าง เป็นไปได้ที่จะเก็บซ่อนรายได้ของพนักงานไว้เป็นความลับ อย่างไรก็ตาม สำหรับหัวข้อของการศึกษานี้ ไม่สามารถใช้ได้ เนื่องจากข้าราชการจะต้องประกาศรายได้โดยไม่ล้มเหลว ดังนั้นพวกเขาจึงกลายเป็นทรัพย์สินไม่เพียง แต่ของพนักงานทุกคนในหน่วยงานของรัฐเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประชาชนโดยรวมด้วย

ทฤษฎีนี้มีการละเว้นจำนวนหนึ่ง ประการแรก การประเมินความเป็นธรรมของค่าตอบแทนเป็นเรื่องส่วนตัวสูง และขึ้นอยู่กับความทะเยอทะยานส่วนตัวของพนักงานเป็นหลัก ประการที่สอง ในทฤษฎีนี้ ค่าตอบแทนมีลักษณะทางวัตถุ ซึ่งปัจจุบันไม่เกี่ยวข้องกันทั้งหมด เนื่องจาก ทุกวันนี้ สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญมีบทบาทสำคัญ

โมเดลพนักงานยกกระเป๋าที่ซับซ้อน

ในปี 1968 นักวิทยาศาสตร์สองคนคือ Lyman Porter และ Edward Lawler ซึ่งใช้ทฤษฎีความคาดหวังที่มีอยู่สองข้อและทฤษฎีความเท่าเทียม ได้พัฒนาแบบจำลองแรงจูงใจที่เป็นเอกลักษณ์ของตนเอง

ทฤษฎีที่ซับซ้อนนี้ประกอบด้วยองค์ประกอบของทั้งทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความเท่าเทียม มีปัจจัยสำคัญ 5 ประการ ได้แก่ ความพยายาม การรับรู้ ผลลัพธ์ รางวัล ความพึงพอใจ ความพยายามขึ้นอยู่กับคุณค่าของรางวัลและการรับรู้ของบุคคลในความพยายามของตน ผลลัพธ์ที่ได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยสามประการ: ความพยายาม ความสามารถของพนักงาน และการประเมินบทบาทของพนักงาน การบรรลุผลบางอย่างบุคคลจะได้รับรางวัลภายในและภายนอก หากลูกจ้างมองว่าค่าตอบแทนยุติธรรม เขาก็จะได้รับความพึงพอใจกับงานของตนและสนองความต้องการของตน

ดังนั้น ยิ่งงานของพนักงานมีประสิทธิผลมากเท่าใด เขาก็ยิ่งได้รับความพึงพอใจจากงานที่ทำมากเท่านั้น ประสิทธิผลของเขาก็จะยิ่งมากขึ้นในอนาคต ทฤษฎีแรงจูงใจอื่น ๆ อธิบายทุกอย่างค่อนข้างตรงกันข้าม: งานที่ทำนำไปสู่ความพึงพอใจ ทฤษฎีนี้แสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน หนึ่งใน ฟังก์ชั่นที่จำเป็นการจัดการและสมควรได้รับความสนใจอย่างมากเพราะ โมเดลนี้รวมประเด็นสำคัญหลายๆ ประการของกระบวนการสร้างแรงจูงใจไว้ด้วยกัน นอกจากนี้ ทฤษฎีนี้บอกเป็นนัยอย่างโปร่งใสว่าค่าจ้างไม่ใช่รางวัลประเภทเดียว ดังนั้น การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างจะเพิ่มแรงจูงใจเฉพาะภายใต้เงื่อนไขบางประการเท่านั้น

แม้จะมีความสำคัญของทฤษฎีนี้ แต่ก็มีข้อเสียอยู่บ้าง มูลค่าของรางวัลของผู้จัดการเป็นเรื่องยากมากที่จะตัดสินได้ และพนักงานในความคิดของเขาเกี่ยวกับคุณค่าและความเป็นธรรมของค่าตอบแทน เกี่ยวกับความสามารถของเขาและความพยายามที่ใช้นั้นเป็นเรื่องส่วนตัวและมักจะประเมินตัวเองสูงเกินไป

ทฤษฎี "X-Y"

นักจิตวิทยาสังคมชาวอเมริกัน Douglas McGregor ได้พัฒนาทฤษฎี XY

ทฤษฎีนี้บอกเป็นนัยถึงการมีอยู่ของคนสองประเภทที่แตกต่างกัน Concept X อธิบายถึงคนทำงานที่ขี้เกียจ: เขาเกลียดงาน พยายามหลีกเลี่ยงมัน เขาต้องได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและถูกคุกคามด้วยการคว่ำบาตรบางอย่าง คนงานคนนี้หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ เขามีความคิดที่ไม่เห็นแก่ตัว การรับประกันงานในอนาคตเท่านั้นเป็นสิ่งสำคัญสำหรับ เขา. สำหรับคนงานประเภทนี้ การจัดการและการกระจายงานแบบรวมศูนย์ การควบคุมอย่างต่อเนื่องและทั้งหมด การควบคุมพฤติกรรมที่เข้มงวด ระบบการลงโทษที่พัฒนาแล้ว รวมถึงการไม่มีอำนาจในวงกว้างเป็นสิ่งจำเป็น

แนวความคิด Y อธิบายถึงบุคคลประเภทตรงข้าม พนักงานชอบทำงานและทำงาน มีความสามารถในการจัดระเบียบตนเอง มีความสนใจในกระบวนการทำงาน มีความคิดสร้างสรรค์ สร้างสรรค์ สำหรับเขา การทำงานเป็นกระบวนการที่ชัดเจนในตัวเอง สำหรับพนักงานดังกล่าว ควรมีการพัฒนาระบบการให้รางวัลที่ครอบคลุมตามงานที่ทำ หน่วยงานในองค์กรควรมีการกระจายอำนาจ ผู้จัดการสามารถควบคุมได้เฉพาะผลลัพธ์ของกิจกรรม แต่ไม่ใช่กระบวนการ ผู้ใต้บังคับบัญชาควรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจด้านการจัดการ .

ในทางหนึ่งทฤษฎีนี้มีประโยชน์เพราะ แสดงให้เห็นว่าคนงานแต่ละคนไม่เหมือนกันโดยธรรมชาติและแต่ละคนต้องการวิธีการพิเศษ ในทางกลับกัน ทฤษฎีนี้ทำให้มุมมองของคนงานต่างๆ เข้าใจง่ายเกินไป เพราะโดยธรรมชาติแล้ว ผู้คนมีความหลากหลายมากกว่ามาก

ทฤษฎี Z

ศาสตราจารย์ W. Ouchi จาก Stanford Business School ได้ทำให้แนวทางของ McGregor มีความหลากหลายในช่วงทศวรรษ 1980

เขาพัฒนาทฤษฎี "Z" ตามแนวคิดนี้ บุคคลไม่อยู่ในประเภทใดๆ ที่อธิบายไว้ในทฤษฎีก่อนหน้านี้ บุคคลสามารถประพฤติตนเหมือนคนงานประเภทแรกหรือเหมือนคนงานประเภทที่สองทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์

แรงจูงใจของพนักงานดังกล่าวควรขึ้นอยู่กับค่านิยมของ "กลุ่มการผลิต" เมื่อองค์กรถูกมองว่าเป็นครอบครัวใหญ่ครอบครัวหนึ่ง ค่านิยมเหล่านี้ด้วยความช่วยเหลือของระบบสิ่งจูงใจ พัฒนาความมั่นใจของพนักงาน ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน การอุทิศตนให้กับองค์กรและทีม เป้าหมายร่วมกัน ฯลฯ ลักษณะเด่นขององค์กรประเภทนี้ ได้แก่ การจ้างงานระยะยาว การเลื่อนตำแหน่งช้า ความมั่นคงในงานที่แข็งแกร่ง การสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ ความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจระหว่างผู้จัดการและพนักงาน การปรากฏตัวของผู้บริหารในที่ทำงาน และระดับการจัดการที่น้อยลง

ทฤษฎีนี้เป็นหัวหน้าของแรงจูงใจร่วมกัน เช่นเดียวกับการเพิ่มความคิดริเริ่มของพนักงาน อย่างไรก็ตาม มันรวมคนงานทั้งหมดเข้าด้วยกันอีกครั้ง แทนที่จะแบ่งพวกเขาออกเป็นกลุ่มต่างๆ ตามประเภทของคนงาน

1.3 ทฤษฎีแรงจูงใจอื่นๆ

เมื่อเร็ว ๆ นี้ ทฤษฎีแรงจูงใจล่าสุดเริ่มปรากฏขึ้น ซึ่งคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของประเทศสู่เศรษฐกิจตลาด ระดับการแข่งขัน การเปลี่ยนแปลงบุคลิกภาพ ผู้ชายสมัยใหม่เป็นต้น วิธีการที่ทันสมัยในการนิยามแรงจูงใจโดยนัยว่าพนักงานควรสนใจกิจกรรมขององค์กร เขาควรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ฯลฯ จากนั้นเขาก็ทำงานได้ดีขึ้น ทฤษฎีต่อไปนี้เป็นที่รู้จักกันเป็นอย่างดี: การมีส่วนร่วมในการจัดการองค์กร, การมีส่วนร่วมในการสร้างผลกำไรของ บริษัท, การมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของ

สำหรับการศึกษานี้ เฉพาะทฤษฎีการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจเท่านั้นที่เป็นที่สนใจ ทฤษฎีที่เหลือมุ่งเน้นไปที่ผลกำไรขององค์กรซึ่งเป็นแรงจูงใจทางเศรษฐกิจอย่างหมดจดและไม่สามารถใช้ในระบบแรงจูงใจในราชการได้

ในญี่ปุ่นในปี 2505 มีการคิดค้น "วงกลมคุณภาพ" ในเวลาเดียวกัน คนงานกลุ่มเล็กๆ จากแผนกหนึ่งมารวมตัวกันหลังเลิกงานในบรรยากาศที่ไม่เป็นทางการ พวกเขาหารือเกี่ยวกับปัญหาในปัจจุบัน วิเคราะห์ปัญหา และพยายามหาวิธีที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา ดังนั้นการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและความสนใจในงานเพิ่มขึ้นและเป็นผลให้แรงจูงใจของพนักงาน

ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่แสดงให้เห็นว่าเหตุผลที่กระตุ้นให้บุคคลทำมีความหลากหลายมาก นอกจากนี้ยังมีวิธีการและวิธีกระตุ้นพนักงานจำนวนมาก ระบบแรงจูงใจคือ: การระบุความต้องการของพนักงาน การเลือกวิธีการจูงใจ การใช้วิธีการจูงใจที่เลือก ค่าตอบแทนสำหรับงานที่ทำ การประเมินแรงจูงใจ การปรับแรงจูงใจในการสร้างแรงบันดาลใจ

แม้ว่าทฤษฎีของแรงจูงใจจะแตกต่างกันไปในประเด็นต่างๆ แต่ก็ไม่ได้มีความพิเศษร่วมกัน แต่เสริมซึ่งกันและกัน ดังนั้นใน สถานการณ์ต่างๆผู้จัดการสามารถและควรจะสามารถประเมินสถานการณ์เพื่อใช้ทฤษฎีใดทฤษฎีหนึ่งที่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่กำหนด

ในตอนท้ายของบทนี้ เราสามารถสรุปได้ว่าแรงจูงใจเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนและซับซ้อน โดยเน้นที่ทฤษฎีเก่าและพื้นฐานมากมาย รวมทั้งทฤษฎีแรงจูงใจใหม่ๆ ที่เพิ่งเปิดตัว ระบบแรงจูงใจควรตอบสนองความต้องการของพนักงานทุกระดับ

โดยทั่วไป เราสามารถพูดได้ว่าพนักงานมีแรงจูงใจในหลายกรณี เขาต้องมีอิสระในการตัดสินใจด้วยตนเอง เขารู้ดีว่าคาดหวังอะไรจากเขา เขาเข้าใจวิธีการประเมินผลงานของเขา การมีส่วนร่วมของเขาในกิจกรรมขององค์กรได้รับการสนับสนุน นอกจากนี้ยังสนับสนุนความคิดสร้างสรรค์ การพัฒนาตนเอง และการฝึกอบรมพนักงาน พนักงานรู้สึกถึงความสำคัญในบริษัท ค่าตอบแทนของเขายุติธรรมและตรงกับความต้องการของเขา งานสำหรับเขาคือที่มาของการกระตุ้นเชิงบวก การมีบรรยากาศที่ดีขององค์กรยังเป็นเงื่อนไขที่สำคัญสำหรับแรงจูงใจ

โดยระบุปัจจัยหลักที่มีผลต่อการทำงาน ปัจจัยที่มีนัยสำคัญ ได้แก่ ค่าแรงที่แข่งขันได้ ผลประโยชน์ทางสังคม โบนัสสำหรับผลงานสูง โอกาสในการเป็นเจ้าของร่วมของบริษัท (การแบ่งปันผลกำไร) การฝึกอบรมและอาชีพยังส่งผลต่อระดับความสนใจของพนักงานด้วย (ความเป็นไปได้ในการพัฒนานอกเวลาทำงาน การฝึกอบรมขั้นสูง และการปรับปรุงงาน) งานจะต้องมีความน่าสนใจ ปริมาณงานที่เหมาะสม (รวมถึงชั่วโมงที่ยืดหยุ่นได้) จำเป็นต้องมีความสัมพันธ์เชิงบวกในที่ทำงาน ความรู้สึกของคุณค่าของงาน ความรู้สึกของเสรีภาพและความเป็นอิสระ งานต้องเป็น "ความท้าทาย" นักแสดง (น่าตื่นเต้น) ควรจัดให้มีสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย (ฐานวัสดุและเทคนิค บรรยากาศขององค์กร ความปลอดภัยของแรงงาน) องค์กรเองต้องกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน จัดให้มีมาตรฐานที่จำเป็น มีภาพลักษณ์ที่ดี เป็นต้น

บทที่ 2 ระบบแรงจูงใจสมัยใหม่ของข้าราชการพลเรือนสามัญ

แรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการยังไม่ได้รับการศึกษาอย่างเต็มที่ มีลักษณะเฉพาะที่แตกต่างจากแรงจูงใจในภาคการค้า ตัวอย่างเช่น กลไกการจูงใจในหน่วยงานของรัฐนั้นขึ้นอยู่กับแรงจูงใจในการบริหาร-คำสั่งเป็นหลัก กล่าวคือ กิจกรรมของข้าราชการได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวดและที่แกนกลางนั้นมีระบบที่ซับซ้อนของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมระหว่างข้าราชการ ระบบแรงจูงใจที่นี่คือปฏิสัมพันธ์ของการบริหารและ มาตรฐานแรงงาน. “เช่นเดียวกับพนักงานคนอื่น ๆ ข้าราชการยังดำเนินการตามเป้าหมายของพวกเขาในระหว่างการให้บริการสาธารณะซึ่งควรคำนึงถึงนโยบายบุคลากรเมื่อสร้างแรงจูงใจ ขอบเขตแรงงานของราชการมีลักษณะเฉพาะหลายประการ: ในแง่ของเนื้อหา กิจกรรมด้านแรงงานของข้าราชการมุ่งเป้าไปที่การตระหนักถึงผลประโยชน์ของชาติ (กล่าวคือ ข้าราชการไม่ได้ตระหนักถึงผลประโยชน์ของตนเอง แต่รัฐสนใจ ) ในการเสริมสร้างและพัฒนาระบบสังคมและรัฐรอบด้าน มีความรับผิดชอบสูง เจ้าหน้าที่สำหรับการตัดสินใจ การนำไปปฏิบัติ ผลลัพธ์และผลที่ตามมา กฎระเบียบที่เข้มงวดในการจัดการและวินัยแรงงาน การใช้ปัญญาและศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาการบริหารจัดการ ในเวลาเดียวกัน ระดับค่าตอบแทนของข้าราชการต่ำกว่าโครงสร้างทางการค้าอย่างมีนัยสำคัญ (ค่าตอบแทนของข้าราชการดำเนินการจากงบประมาณ ซึ่งกำหนดข้อจำกัดบางประการเกี่ยวกับขนาด) และการค้ำประกันทางสังคมเพิ่มเติมไม่ได้ชดเชยอย่างเต็มที่สำหรับ ความซับซ้อนและความสำคัญของกิจกรรมของพวกเขา” เมื่อสมัครงานข้าราชการให้ข้อมูลรายได้และรายจ่ายซึ่งไม่มีในภาคเอกชน

บริการสาธารณะนอกจากนี้ยังมีคุณสมบัติหลายประการที่ทำให้กระบวนการจูงใจข้าราชการมีความซับซ้อน ตัวอย่างเช่น หากพึ่งพาเจ้าหน้าที่เพียงเล็กน้อย เขาจะไม่ถูกล่อลวงให้ใช้อำนาจของตนเพื่อจุดประสงค์ส่วนตัว (ผลประโยชน์ทับซ้อน) ซึ่งในอีกด้านหนึ่ง ยับยั้งการเติบโตของการทุจริต และในทางกลับกัน ยับยั้งตน ความสนใจในงานอาชีพและการเติบโตส่วนบุคคลการตระหนักรู้ในตนเองซึ่งส่งผลเสียต่อแรงจูงใจของเขา

ดังนั้น แรงจูงใจในราชการจึงเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนกว่าในบริษัทการค้า

มีข้อจำกัดบางประการที่เกี่ยวข้องกับการบริการสาธารณะ ประการแรก เป็นข้อจำกัดในการรับรายได้จากแหล่งการค้า ห้ามข้าราชการทำกิจกรรมใดๆ ยกเว้นงานในหน่วยงานของรัฐ กิจกรรมการสอน และกิจกรรมสร้างสรรค์อื่นๆ ประการที่สอง ข้าราชการไม่มีสิทธิ์รับของขวัญจากบุคคลและ นิติบุคคล. ประการที่สาม มีข้อ จำกัด ในการใช้อำนาจอย่างเป็นทางการเพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัว ประการที่สี่ ข้าราชการไม่สามารถเข้าร่วมการประท้วงได้ ประการที่ห้า เป็นการห้ามให้บริการร่วมกันของญาติ ประการที่หก ข้อจำกัดคือการมีสัญชาติอื่น ทั้งหมดนี้กำหนดข้อจำกัดมากมายในกระบวนการจูงใจข้าราชการ

สรุปได้ว่าแรงจูงใจในการปฏิบัติงานของข้าราชการนั้นขึ้นอยู่กับระเบียบของทางราชการและสร้างขึ้นจากหลักการหลายประการ ประการแรก เป็นการปฐมนิเทศทางสังคม กล่าวคือ การบรรลุผลตามความสนใจและความสนใจที่ไม่ใช่ส่วนตัว หน่วยงานทางการค้าแต่ผลประโยชน์ของสังคมและเจตจำนงของรัฐ ประการที่สอง นี่คือความเป็นธรรมของค่าจ้าง กล่าวคือ มีการจัดตั้งระบบเดียวสำหรับข้าราชการทุกคนในหน่วยงานของรัฐทั้งหมด ประการที่สาม ค่าตอบแทนเป็นแรงจูงใจหลักสำหรับกิจกรรมของข้าราชการพลเรือนสามัญ เงินเดือนข้าราชการควรมีความสัมพันธ์กับระดับค่าจ้างในภาคการค้าในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกัน ข้าราชการควรมีเงื่อนไขในการเติบโตทางอาชีพ ประการที่หก จำเป็นต้องเชื่อมโยงจำนวนค่าตอบแทนกับผลงาน (ซึ่งยังคงพัฒนาได้ไม่ดีในความเป็นจริงของรัสเซีย) นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องชดเชยข้อ จำกัด ที่กำหนดให้กับข้าราชการด้วยการพัฒนาการค้ำประกันและผลประโยชน์ทางสังคม

ส่วนแรกของบทนี้จะอธิบายแรงจูงใจหลักในการเข้ารับราชการ และจะทำการวิเคราะห์ระดับรองของการสำรวจที่จัดทำโดย National Research University Higher School of Economics ในปี 2550

2.1 แรงจูงใจหลักในการทำงานให้ข้าราชการ

เมื่อทำความคุ้นเคยกับทฤษฎีแรงจูงใจแล้ว จึงสรุปได้ว่าปัจจัยหลักที่กระตุ้นการทำงานของข้าราชการนั้นเป็นความต้องการรอง (เพราะว่าราชการอยู่บนพื้นฐานของการให้บริการผลประโยชน์สูงสุดของประชากรในประเทศ): การเติบโตของอาชีพ การดิ้นรนเพื่ออำนาจ การทำให้เป็นจริงด้วยตนเอง ฯลฯ สรุปได้ว่า ตามอุดมคติแล้ว ความต้องการเบื้องต้นของข้าราชการควรจะได้รับการตอบสนองในระดับที่เหมาะสมด้วยระบบแรงจูงใจ เพื่อที่จะให้ความสนใจเฉพาะความพึงพอใจของกลุ่มความต้องการรองเท่านั้น

ข้าราชการในกิจกรรมของตนได้รับคำแนะนำจากการทำกิจกรรมของทางราชการ ค่าจ้างที่เหมาะสม สภาพและลักษณะการทำงาน การทำให้เป็นจริงในตัวเองนั้นใช้พื้นที่พิเศษเพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นปรากฏการณ์เมื่อบุคคลต้องการรู้สึกเหมือนเป็นกลไกของกระบวนการในองค์กร ไม่ใช่ฟันเฟืองขนาดเล็กในระบบขนาดใหญ่

เพื่อทำความเข้าใจว่าแรงจูงใจใดที่จูงใจข้าราชการ เราสามารถอ้างอิงถึงการสำรวจที่จัดทำโดย National Research University Higher School of Economics ในปี 2550 การศึกษานี้มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุปัจจัยจูงใจหลักของข้าราชการ

สำรวจพนักงานทั้งหมด 1,088 คนจากกระทรวงของรัฐบาลกลาง 5 แห่ง โครงสร้างของกลุ่มตัวอย่างมีอยู่ในภาคผนวก 1 เมื่อศึกษาปัจจัยจูงใจ ความสนใจเป็นพิเศษจะมุ่งไปที่ทิศทางของค่านิยม การประเมินศักดิ์ศรีของงาน ตลอดจนโอกาสในการเลื่อนขั้นต่อไป

การกระจายคำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับเป้าหมายการทำงานในหน่วยงานของรัฐช่วยในการระบุคุณสมบัติหลายประการ (ดูภาคผนวก 1) ตัวอย่างเช่น คนส่วนใหญ่ไปรับราชการเพื่อหาเลี้ยงชีพด้วยตนเอง ในขณะเดียวกัน แรงจูงใจที่มิใช่ตัวเงินดึงดูดพนักงานมากกว่า 60%

มันถูกตั้งข้อสังเกตว่าการกดขี่ข่มเหงของแรงจูงใจ "ทหารรับจ้าง" เมื่อเข้ารับราชการ หมายความว่าพวกเขาไปรับราชการเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ รับประสบการณ์อันมีค่า และพัฒนาทักษะของพวกเขา โดยพื้นฐานแล้ว คำตอบนี้มาจากพนักงานรุ่นเยาว์ของหน่วยงานของรัฐ ซึ่งบ่งชี้ว่าเมื่อเร็วๆ นี้ คนหนุ่มสาวมีแนวทางปฏิบัติในการเลือกงานมากขึ้น ในขณะเดียวกัน ก็สรุปได้ว่าคนหนุ่มสาวไม่ได้พิจารณาว่ารายได้ของตนเพียงพอและยุติธรรม เมื่อเปรียบเทียบกับค่าจ้างในโครงสร้างทางการค้า กล่าวคือ คนหนุ่มสาวไม่ได้ตั้งใจที่จะอยู่ในโครงสร้างของรัฐ ทั้งหมดนี้ยืนยันข้อสังเกตที่ว่าข้าราชการพลเรือนในปัจจุบันกลายเป็นสิ่งที่ไม่น่าดึงดูดสำหรับพนักงานที่มีศักยภาพว่าเครื่องมือของรัฐนั้น "สูงวัย"

นอกจากนี้ยังตั้งข้อสังเกตว่าพนักงานที่มีอายุมากกว่าเข้ามารับราชการเพื่อรับใช้ผลประโยชน์ของสังคมและรัฐเพื่อพัฒนาภูมิภาคของตน เนื่องจากข้าราชการ "อายุมากกว่า 30 ปี" เป็นกลุ่มผู้ตอบแบบสอบถาม คำตอบส่วนใหญ่จึงเหมือนกันทุกประการ ข้อเท็จจริงที่น่าสนใจ: ข้าราชการประเภทนี้มีความคิดชัดเจนว่าคุณสามารถได้รับประสบการณ์โดยการเพิ่มอายุราชการในขณะที่คนหนุ่มสาวไม่ได้ทำการเปรียบเทียบดังกล่าว

ผู้ตอบแบบสอบถามไม่ถึงครึ่งตั้งเป้าที่จะสนองความต้องการด้านวัตถุของพวกเขา แต่พวกเขายังมีสิ่งจูงใจ "ทหารรับจ้าง" อื่นๆ ด้วยเหตุนี้ความคิดเห็นจึงถูกหักล้างว่ามีเพียงผู้รักชาติที่สนใจในการพัฒนาประเทศเท่านั้นที่จะไปรับราชการ

ข้อมูลการสำรวจบ่งชี้ปัญหาที่มีอยู่ในราชการโดยเฉพาะแรงจูงใจในระดับต่ำ ปัญหาแรงจูงใจจะอธิบายโดยละเอียดในภายหลัง ส่วนที่สองจะอธิบายองค์ประกอบหลักของแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการในสหพันธรัฐรัสเซียและความสัมพันธ์ของพวกเขากับทฤษฎีแรงจูงใจที่พิจารณาแล้ว

2 องค์ประกอบของระบบแรงจูงใจของข้าราชการ

การศึกษานี้ตรวจสอบแรงจูงใจของข้าราชการพลเรือนสามัญ (ไม่ใช่การทหารหรือการบังคับใช้กฎหมาย) "ราชการพลเรือน - ประเภทของการบริการสาธารณะซึ่งเป็นกิจกรรมการบริการระดับมืออาชีพของประชาชนในตำแหน่งของราชการพลเรือนเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการของอำนาจของหน่วยงานของรัฐของรัฐบาลกลางหน่วยงานของรัฐของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย บุคคลที่ดำรงตำแหน่งสาธารณะของสหพันธรัฐรัสเซียและผู้ดำรงตำแหน่งสาธารณะของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย" “ข้าราชการพลเรือนสามัญเป็นพลเมืองของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งมีภาระหน้าที่ในการรับราชการ ข้าราชการดำเนินกิจกรรมบริการระดับมืออาชีพในตำแหน่งข้าราชการตามการกระทำของการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งและสัญญาบริการและได้รับเงินช่วยเหลือทางการเงินค่าใช้จ่ายของงบประมาณของรัฐบาลกลางหรืองบประมาณของนิติบุคคลที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย .

เห็นได้ชัดว่างานบริการสาธารณะแตกต่างจากการทำงานในบริษัททั่วไป หลักการพื้นฐานของข้าราชการพลเรือนคืออะไร? ประการแรกนี่คือหลักการของความถูกต้องตามกฎหมายซึ่งไม่เพียงหมายถึงอำนาจสูงสุดของรัฐธรรมนูญของสหพันธรัฐรัสเซียกฎหมายของรัฐบาลกลางและการดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบอื่น ๆ แต่ความจริงที่ว่าข้าราชการในกิจกรรมของพวกเขาต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดและในระดับหนึ่ง เป็นกฎหมาย ประการที่สอง นี่คือระบอบประชาธิปไตยของการบริการ ซึ่งบอกเป็นนัยว่ากิจกรรมนั้นสอดคล้องกับผลประโยชน์ของพลเมืองและรัฐ การเข้าถึงทั่วไปของราชการ การประชาสัมพันธ์ ฯลฯ ประการที่สาม นี่คือความเป็นมืออาชีพ ลักษณะเด่นของที่นี่คือความจริงที่ว่าหากไม่มีการศึกษา คนๆ นั้นก็ไม่สามารถเข้ารับราชการได้ คุณสมบัติการบริหารและความเป็นผู้นำ ตลอดจนความขยันหมั่นเพียรและวินัยก็เป็นสิ่งจำเป็นเช่นกัน ประการที่สี่ นี่คือการคุ้มครองทางสังคมและทางกฎหมายของพนักงาน ซึ่งหมายถึงการสร้างเงื่อนไขพิเศษทางกฎหมายและทางสังคมสำหรับการปฏิบัติงานตามปกติของข้าราชการ

ระบบแรงจูงใจของข้าราชการพลเรือนที่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนของแนวคิดนี้ไม่ได้อธิบายไว้ อย่างไรก็ตาม เราสามารถศึกษากรอบการกำกับดูแลของรัสเซีย การสำรวจทางสังคมวิทยาต่างๆ และสรุปว่าระบบแรงจูงใจประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้ (ซึ่งมีผลกระทบโดยตรงต่อแรงจูงใจของข้าราชการ): การค้ำประกันของรัฐ ค่าตอบแทน โอกาสในการทำงาน การรับรอง การหมุนเวียน การฝึกอบรมและความรับผิดชอบ การคัดเลือกผู้แข่งขันสามารถมีผลกระทบทางอ้อมต่อแรงจูงใจของพนักงาน องค์ประกอบทั้งหมดของระบบแรงจูงใจเหล่านี้มาจากสถานะทางสังคมและกฎหมายและสถานะทางกฎหมายของข้าราชการพลเรือนสามัญ ซึ่งประกอบด้วยสิทธิ หน้าที่ ข้อจำกัด ข้อห้าม ความรับผิดชอบ ข้อกำหนด การค้ำประกัน และความมั่นคงทางเศรษฐกิจ (โดยทั่วไปทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับสาธารณะ บริการ). สถานะทางสังคมและทางกฎหมายของข้าราชการพลเรือนสามัญเป็นการวัดพฤติกรรมที่เหมาะสมและเป็นไปได้ของข้าราชการพลเรือนสามัญที่รัฐจัดตั้งขึ้น สถานะนี้ (ซึ่งสามารถตีความได้ว่าเป็นตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ระดับการศึกษาและค่าตอบแทน) ไม่เพียงแต่กำหนดตำแหน่งของข้าราชการในกระบวนการบริหารเท่านั้น แต่ยังสามารถตอบสนองความต้องการความเคารพ การยอมรับ ฯลฯ ของเขาได้ ดังนั้น เป็นปัจจัยจูงใจที่แข็งแกร่ง

ระบบแรงจูงใจของข้าราชการมีความซับซ้อนและซับซ้อน ที่นี่คุณสามารถติดตามความสัมพันธ์กับทฤษฎี Porter-Lawler: ความซับซ้อนและความสำคัญขององค์ประกอบของแรงจูงใจในกระบวนการจัดการ รวมถึงข้อเท็จจริงที่ว่าค่าจ้างอยู่ไกลจากแรงจูงใจเพียงอย่างเดียว

การรับประกันของรัฐ

การค้ำประกันของรัฐสร้างสภาพการทำงานปกติ ตลอดจนจูงใจให้พนักงานปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ พวกเขาให้การคุ้มครองทางกฎหมายและทางสังคมแก่ข้าราชการซึ่งเป็นพนักงานที่มั่นคง จุดประสงค์คือทำให้ข้าราชการมีความน่าดึงดูดใจยิ่งขึ้นในสายตาข้าราชการและพนักงานที่มีศักยภาพตลอดจนประชาชนทั่วไป

การค้ำประกันของรัฐหลัก ได้แก่ :

เงื่อนไขค่าตอบแทนและการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของข้าราชการที่เท่าเทียมกัน

สิทธิในการชำระเงินเต็มจำนวนทันเวลา

ความตระหนักในสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย: การจัดหาพื้นที่ทำงาน เฟอร์นิเจอร์ เครื่องใช้ ฯลฯ

ชั่วโมงการทำงานปกติ: ชั่วโมงการทำงานปกติ, สิทธิในการพักกลางวัน, พักผ่อน, วันหยุดสุดสัปดาห์, วันลาพักร้อนประจำปี (สำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้นและตำแหน่งหัวหน้า 35 วันตามปฏิทิน, สำหรับตำแหน่งอื่นๆ 30 วันตามปฏิทิน) และวันหยุดอื่นๆ (วันหยุดพักร้อนไม่เกิน 1 ปี) รวมถึงอายุงาน (ผลรวมของวันลาที่ได้รับค่าจ้างและวันลาตามวาระสำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้นและตำแหน่งหัวหน้าไม่เกิน เกิน 45 วันตามปฏิทิน สำหรับตำแหน่งที่เหลือ จำนวนนี้ไม่ควรเกิน 40 วัน) เมื่อข้าราชการถูกไล่ออก เขาจะได้รับค่าจ้างวันหยุดที่ไม่ได้ใช้ทั้งหมด

ประกันสุขภาพสำหรับข้าราชการและสมาชิกในครอบครัว

ประกันสังคมของรัฐ กรณีเจ็บป่วยหรือทุพพลภาพในสมัยรับราชการ

การชำระเงินภายใต้การประกันของรัฐบังคับ

ชดใช้ค่าเดินทาง;

การชดใช้ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการย้ายข้าราชการและครอบครัวที่เกี่ยวข้องกับการโอนย้ายไปทำงานที่อื่นในราชการ

การคุ้มครองข้าราชการและครอบครัวจากการแสดงความรุนแรง การข่มขู่ ฯลฯ เกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่ราชการ

บทบัญญัติบำเหน็จบำนาญของรัฐ

เงินอุดหนุนที่อยู่อาศัย

นอกจากนี้ยังมีการค้ำประกันของรัฐอื่น ๆ ที่มอบให้กับข้าราชการตามกฎหมายของรัฐบาลกลาง ตัวอย่างเช่น การรักษางาน ค่าตอบแทนในช่วงการฝึกอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ การฝึกงาน และกิจกรรมอื่น ๆ บริการขนส่ง ตลอดจนเงินอุดหนุนแบบครั้งเดียวสำหรับการซื้อที่อยู่อาศัยครั้งเดียวตลอดอายุราชการ ประสบการณ์การทำงานก็ถือได้ว่าเป็นการค้ำประกันเพราะ ยิ่งผู้อาวุโสสูงเท่าไหร่ โบนัสยิ่งสูงสำหรับการให้บริการเนื้อหาทางการเงินที่ยาวนาน นอกจากนี้ยังมีสิ่งจูงใจสำหรับการบริการที่เป็นเลิศ ค่าตอบแทนสำหรับบัตรกำนัลที่ไม่ได้ใช้

การค้ำประกันเป็นระบบของสิ่งจูงใจเชิงบวก เพราะพวกเขาให้สภาพการทำงานที่เหมาะสมสำหรับพนักงาน ตามหลักการแล้วหากมีการสร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการทำงานความรับผิดชอบจะตกอยู่กับพนักงาน: ทักษะความสามารถและคุณภาพของเขาคืออะไร

องค์ประกอบของแรงจูงใจของข้าราชการนี้สอดคล้องกับมุมมองของ Mayo ที่ว่าแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุมีความสำคัญเท่ากับแรงจูงใจด้านวัตถุ และมุมมองของเทย์เลอร์ต่อผลผลิตประจำวัน (งานปกติ)

เงินเดือน

การจ่ายเงินของข้าราชการพลเรือนเป็นแรงจูงใจที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น และเป็นวิธีหลักในการสนับสนุนด้านวัตถุและการกระตุ้นกิจกรรมต่างๆ

เงินสงเคราะห์ข้าราชการประกอบด้วย 3 ส่วน คือ เงินเดือนตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง เงินเดือนระดับชั้น และเงินอื่นๆ เงินเดือนอย่างเป็นทางการถูกกำหนดโดยพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีสำหรับตำแหน่งบุคคลสามารถกำหนดค่าเผื่อทางการเงินเดียวซึ่งคำนึงถึงการชำระเงินทั้งหมด (สำหรับตำแหน่งระดับสำหรับระยะเวลาการทำงานสำหรับ เงื่อนไขพิเศษแรงงาน สำหรับการทำงานกับความลับของรัฐ) ยกเว้นโบนัสและเงินจูงใจรายเดือน

การชำระเงินเพิ่มเติม ได้แก่ :

โบนัสอาวุโสจาก 10% ถึง 30% สำหรับการบริการตั้งแต่ 5 ถึง 15 ปี

โบนัสสำหรับสภาพการทำงานพิเศษสูงสุด 200% ของเงินเดือน;

โบนัสสำหรับการทำงานกับความลับของรัฐเช่นเดียวกับการทำงานในร่างกายเพื่อการปกป้องความลับของรัฐจากนั้นเขาได้รับโบนัสเพิ่มเติมสำหรับระยะเวลาการให้บริการในหน่วยงานดังกล่าว (ด้วยประสบการณ์ 1-5 ปีโบนัสคือ 10 เปอร์เซ็นต์ 5-10 ปี จากนั้น 15 เปอร์เซ็นต์ ต่อไป - 20 เปอร์เซ็นต์ ระยะเวลาในการให้บริการนี้ยังรวมถึงเวลาการทำงานของพนักงานเหล่านี้ในแผนกโครงสร้างของหน่วยงานดังกล่าว หน่วยงานของรัฐอื่นๆ หน่วยงานปกครองตนเองในท้องถิ่น)

โบนัสสำหรับงานที่สำคัญและยากเป็นพิเศษ

โปรโมชั่นรายเดือน (จาก 1 เงินเดือนอย่างเป็นทางการถึง 14 ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง);

จ่ายครั้งเดียวเมื่ออนุญาตให้ลา (เป็นจำนวนสองเงินเดือนต่อเดือน) และความช่วยเหลือด้านวัสดุ

ค่าสัมประสิทธิ์อำเภอ (สำหรับภูมิภาคของ Far North และภูมิภาคที่เข้าถึงยาก);

เงินเดือนจะถูกจัดทำดัชนีทุกปีตามอัตราเงินเฟ้อในประเทศ มีการแนะนำค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นเพียงพอ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของการปฏิบัติงาน และปรับปรุงโครงสร้างค่าตอบแทนด้วยตัวมันเอง ตอนนี้ฐานเงินเดือนประกอบขึ้นเป็นส่วนที่ไม่มีนัยสำคัญของค่าตอบแทน ส่วนแบ่งที่สำคัญตกอยู่กับการจ่ายเงินเพิ่มเติมตามผลงานของข้าราชการพลเรือนสามัญ ซึ่งกระตุ้นให้ข้าราชการปรับปรุงคุณภาพงานของเขา

ระบบค่าตอบแทนข้าราชการสอดคล้องกับทัศนะของเทย์เลอร์ในแง่ของเบี้ยเลี้ยงต่างๆ นอกจากนี้ยังมีการติดต่อระหว่างทฤษฎีความคาดหวังกับทฤษฎีความยุติธรรมตั้งแต่ ระบบค่าตอบแทนมีความโปร่งใส ข้าราชการประกาศรายได้ (ข้าราชการรู้ว่าเพื่อนร่วมงานของเขาได้เท่าไร) พนักงานรู้ว่าค่าตอบแทนใดที่เขาจะได้รับจากความพยายามของเขา นอกจากนี้ยังมีความสัมพันธ์ทางอ้อมกับทฤษฎีสัญญาทางจิตวิทยา

กำลังใจและรางวัล

สิ่งจูงใจและผลตอบแทนเป็นองค์ประกอบสำคัญของแรงจูงใจของข้าราชการ พวกเขาอนุญาตให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงาน เพิ่มความภักดีต่ออำนาจบริหารที่พวกเขาให้บริการ พวกเขายังมีผลกระทบต่อวินัยของสำนักงาน ใบสมัครของพวกเขาขึ้นอยู่กับความกตัญญูสำหรับงานที่ทำได้ดีหรือทำได้ดี

รางวัลและรางวัลเป็นประเภทต่อไปนี้:

ประกาศกตัญญูอย่างเป็นทางการและจ่ายเงินจูงใจตามนี้

มอบเกียรติบัตรและเงินจูงใจตามนี้

สิ่งจูงใจและรางวัลประเภทอื่นๆ

การจ่ายเงินจูงใจครั้งเดียวเพื่อเป็นเกียรติแก่การเกษียณอายุ

การสนับสนุนของรัฐบาลหรือประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

มอบตำแหน่งกิตติมศักดิ์;

การให้รางวัลตราเกียรติยศหรือคำสั่ง

เป็นที่น่าสังเกตว่าองค์ประกอบของระบบแรงจูงใจนี้ไม่เพียงรวมเอาวิธีการทางวัตถุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีที่ไม่ใช่วัตถุด้วย ข้าราชการพลเรือนไม่ควรเพิกเฉยต่อสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ เนื่องจากค่าตอบแทนและการจ่ายสิ่งจูงใจต่างๆ นั้นทำมาจากงบประมาณของรัฐบาลกลาง และไม่ใช่ยาง แต่มีจำกัด นอกจากนี้ ผู้คนจะยินดีเมื่อพวกเขาได้รับคุณค่า ไม่เพียงแต่จากด้านวัตถุเท่านั้น เช่น เมื่อได้รับการเคารพอย่างสูงส่ง เป็นต้น

องค์ประกอบของการจูงใจข้าราชการ ตลอดจนการให้หลักประกันของรัฐบาล สอดคล้องกับทัศนะของ Mayo ที่ว่าแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินมีความสำคัญพอๆ กับแรงจูงใจทางวัตถุ

โดยทั่วไป การค้ำประกัน ค่าตอบแทน สิ่งจูงใจ และรางวัลของรัฐสอดคล้องกับทฤษฎีแรงจูงใจที่สำคัญ ซึ่งมีผลกระทบอย่างมากต่อกลุ่มแรงจูงใจต่างๆ ของพนักงาน

การคัดเลือกผู้แข่งขัน

การคัดเลือกผู้แข่งขันมีผลทางอ้อมต่อแรงจูงใจซึ่งค่อนข้างสามารถรับประกันได้ว่าพนักงานที่มีคุณสมบัติและมีความรับผิดชอบจะมารับราชการ นี่เป็นวิธีหลักในการกรอกตำแหน่งในราชการ การแข่งขันเพื่อกรอกตำแหน่งข้าราชการเป็นการคัดเลือกจากผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งมากที่สุด (เงื่อนไขการแข่งขัน) มีหลักการเลือกดังนี้ ความเป็นมืออาชีพ ความสามารถ หลักการเข้าถึงพลเมืองอย่างเท่าเทียมกัน สู่การรับราชการ

การคัดเลือกผู้แข่งขันไม่สามารถใช้ได้ในการแต่งตั้งประเภท "ผู้นำ" และ "ผู้ช่วย (ที่ปรึกษา)" เมื่อทำสัญญาบริการแบบกำหนดระยะเวลาเมื่อแต่งตั้งพลเมืองที่อยู่ในกำลังสำรองที่จัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานการแข่งขันกับข้าราชการพลเรือน ตำแหน่ง.

ช่องทางการรับราชการและโอกาสในการทำงาน

ทางเดินของการบริการสาธารณะเป็นพลวัตของตำแหน่งราชการของข้าราชการ การเติบโตหรือเสื่อมในอาชีพการงานของเขา กระบวนการนี้เป็นแรงจูงใจในการเข้าและผ่านราชการหรือเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน องค์ประกอบหลักของการรับราชการคือการรับราชการ, ระยะเวลาของการปรับตัว, การรับรอง, การย้ายไปยังตำแหน่งอื่น, การมอบหมายยศ, การเลื่อนตำแหน่ง, การดำเนินคดี, การเลิกจ้าง จูงใจพนักงานให้ทำงาน กรณีนี้ความก้าวหน้าในอาชีพหรือการลดตำแหน่ง รางวัลและความรับผิดชอบ ตลอดจนการรับรองในระดับหนึ่ง

การส่งเสริมอาชีพเป็นหนึ่งในสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดเพราะ ผลลัพธ์ที่ได้คือสิ่งจูงใจที่มีนัยสำคัญเพิ่มขึ้น ความจำเป็นในการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่สำคัญมากขึ้นเป็นที่พอใจ ความสนใจในกิจกรรมเพิ่มขึ้น และด้วยเหตุนี้ประสิทธิภาพของพนักงาน

การเติบโตของอาชีพเป็นแรงจูงใจที่ไม่สำคัญตามทฤษฎีแรงจูงใจที่มีความหมาย และยังเป็นวิธีหนึ่งในการ "เพิ่มพูนแรงงาน" ด้วย

ตำแหน่งตามลำดับการหมุนเวียนจะถูกแทนที่เป็นระยะเวลา 3 ถึง 5 ปี

ข้าราชการมีสิทธิปฏิเสธการหมุนเวียนตำแหน่งในกรณีที่มีโรคภัยตามตำแหน่งที่เสนอเป็นข้อห้าม เช่นเดียวกับในกรณีที่ไม่สามารถอาศัยอยู่ที่อื่นตามตำแหน่งที่เสนอได้

การหมุนยังเป็นอีกวิธีหนึ่งในการ "เพิ่มพูนแรงงาน"

ใบรับรอง

การรับรองเป็นกระบวนการในการพิจารณาว่าพนักงานมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งของเขาหรือไม่ ช่วยให้คุณเพิ่มความรู้สึกรับผิดชอบต่องานที่ทำรวมถึงการสำรองบุคลากรซึ่งเป็นปัจจัยกระตุ้น

จัดขึ้นทุก ๆ สามปี อาจไม่ธรรมดา การรับรองดำเนินการเร็วกว่าระยะเวลาที่กำหนดด้วยเหตุผลสองประการ: มีการตัดสินใจลดพนักงานหรือเปลี่ยนสภาพการทำงาน (เช่น การเปลี่ยนไปใช้การจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์)

การรับรองไม่อยู่ภายใต้พนักงานประเภท "ผู้นำ" และ "ผู้ช่วย" ("ที่ปรึกษา") หากได้ทำสัญญาจ้างงานกับพนักงานในประเภท "ผู้นำ" และ "ผู้ช่วย" ซึ่งทำงานในตำแหน่งราชการมาน้อยกว่าหนึ่งปี , พนักงานที่อายุครบ 60 ปี, สตรีมีครรภ์ที่ลาเพื่อตั้งครรภ์และคลอดบุตรและลาเพื่อคลอดบุตรจนกว่าบุตรจะอายุครบสามปี (สามารถรับรองข้าราชการเหล่านี้ได้ไม่เกินหนึ่งปีหลังจากออกจาก ลา) ภายในหนึ่งปีนับแต่วันที่สอบผ่านคุณสมบัติ

ขึ้นอยู่กับผลของการรับรอง หนึ่งในการตัดสินใจที่สามารถทำได้: บุคคลต้องการการฝึกอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ การรวมไว้ในสำรองเพื่อเติมตำแหน่งที่ว่างที่สูงขึ้นหรืออาจเป็นเพียงการยืนยันการปฏิบัติตามตำแหน่งที่จัดขึ้น หนึ่งเดือนหลังจากออกใบรับรอง นิติกรรมซึ่งอาจบ่งชี้ว่าพนักงานคนใดถูกลดตำแหน่งซึ่งไปฝึกอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพซึ่งจะรวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากร ถ้าข้าราชการปฏิเสธที่จะไปรับการฝึกอบรมขั้นสูง ตัวแทนของนายจ้างอาจปล่อยเขาออกจากตำแหน่งและให้ออกจากราชการได้

การประเมินบุคลากรอีกรูปแบบหนึ่งคือการสอบวัดคุณสมบัติ มันถูกส่งมอบโดยข้าราชการซึ่งครอบครองตำแหน่งของ "ผู้นำ", "ผู้เชี่ยวชาญ", "ผู้เชี่ยวชาญ" อย่างไม่มีกำหนด การสอบจะจัดขึ้นเมื่อมีคำถามเกี่ยวกับการกำหนดยศชั้นให้กับข้าราชการพลเรือนสามัญ เป็นที่น่าสังเกตว่าการสอบวัดคุณสมบัติพิเศษสามารถทำได้เฉพาะที่ความคิดริเริ่มของพนักงานเท่านั้น

การสอบนี้ยังเป็นแรงจูงใจในการก้าวขึ้นสู่อาชีพการงานอีกด้วย ตัวอย่างเช่น ถ้าข้าราชการสอบผ่าน เขาได้รับยศชั้น เขาเริ่มมีรายได้มากขึ้น สถานะของเขาสูงขึ้น

การศึกษา

กระบวนการส่งเสริมมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการเรียนรู้ หากการเลื่อนตำแหน่งเป็นปัจจัยจูงใจ การเรียนรู้ก็เกี่ยวข้องทางอ้อมกับแรงจูงใจด้วย มากกว่า ผู้ชายที่ดีกว่ามีการศึกษา ยิ่งมีโอกาสได้รับการส่งเสริม ที่นี่คุณยังสามารถตัดสินความพึงพอใจของความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง

การฝึกอบรมมีสองประเภท - ในสถานที่ทำงาน นอกสถานที่ทำงาน

แม้จะมีประสิทธิภาพที่ดีในการฝึกอบรมในสถานที่พิเศษ แต่วิธีนี้เกี่ยวข้องกับเวลาและต้นทุนทางการเงินเป็นจำนวนมาก การฝึกอบรมประเภทนี้ทำให้พนักงานต้องออกจากงาน แต่ในขณะเดียวกัน วิธีนี้ก็ตอบสนองความต้องการของพนักงานในด้านการเติบโตส่วนบุคคลและในอาชีพได้มากที่สุด

การฝึกปฏิบัติงานจริงอาจอยู่ในรูปแบบความสลับซับซ้อนของงานและการหมุนเวียน นอกจากนี้ วิธีนี้ยังเป็นที่รู้กันว่ามีราคาไม่แพงอีกด้วย

การฝึกอบรมสอดคล้องกับความพึงพอใจของความต้องการรองตามทฤษฎีแรงจูงใจที่สำคัญต่างๆ และยังสามารถทำหน้าที่เป็นวิธีหนึ่งในการ "เพิ่มพูน" แรงงานได้อีกด้วย

ความรับผิดชอบ

แรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการก็เช่นเดียวกัน ระบบที่ทันสมัยแรงจูงใจคือระบบที่ประกอบด้วยสิ่งจูงใจเชิงบวกและเชิงลบ ความรับผิดชอบเป็นเพียงสิ่งจูงใจเชิงลบ สิ่งจูงใจนี้แสดงออกมาในการใช้มาตรการคว่ำบาตรประเภทต่างๆ ที่กฎหมายกำหนดสำหรับการประพฤติมิชอบและก่ออาชญากรรมในเส้นทางราชการ จนถึงตอนนี้ มีการอธิบายแรงจูงใจเชิงบวกในการทำงานเป็นหลัก ซึ่งสามารถนำไปใช้กับบุคคลประเภท "y" ในทฤษฎีแรงจูงใจของ McGregor

ความรับผิดชอบมีสี่ประเภท

ความรับผิดชอบทางวินัย มันแสดงให้เห็นในการใช้บทลงโทษทางวินัยสำหรับการละเมิดกฎของข้าราชการพลเรือน นี่อาจเป็นคำพูด การตำหนิ การตำหนิอย่างรุนแรง การเตือนเกี่ยวกับการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ไม่ครบถ้วน การออกจากตำแหน่ง และการเลิกจ้างจากราชการ พนักงานอาจต้องให้คำอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษร การปฏิเสธที่จะให้ข้อมูลซึ่งจะทำให้สถานการณ์แย่ลงเท่านั้น เมื่อกำหนดบทลงโทษ ระดับของความผิดและความรุนแรงของความผิดจะถูกกำหนดขึ้น การลงโทษทางวินัยจะถูกนำมาใช้ภายในหนึ่งเดือนนับแต่วันที่พบการกระทำความผิด ลักษณะเด่นของการลงโทษทางวินัยคือหากภายในหนึ่งปีหลังจากการใช้บทลงโทษทางวินัยไม่มีการลงโทษทางวินัยใหม่ การลงโทษครั้งแรกจะ "หมดไฟ" หากเมื่อถูกไล่ออกจากตำแหน่งข้าราชการเนื่องจากถูกลงโทษทางวินัย เขาต้องถูกรวมไว้ในกำลังพลสำรองตามการแข่งขันทั่วๆ ไป ความรับผิดชอบประเภทนี้ทำให้ข้าราชการพลเรือนเท่าเทียมกันตามกฎหมายในด้านหนึ่งและยังคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของพวกเขาด้วย วันนี้เนื่องจากแรงจูงใจของข้าราชการลดลง (ทำงานผ่านแขนเสื้อล่าช้าในการปฏิบัติตามคำสั่ง) ความรับผิดชอบทางวินัยจึงถูกนำมาใช้มากขึ้นเรื่อย ๆ อย่างไรก็ตามแม้จะมีการใช้บทลงโทษก็ตามกฎก็ยังคงถูกละเมิด (คอรัปชั่นและทารุณเจริญ) ทั้งหมดนี้ไม่ได้มีส่วนช่วยในการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของอุปกรณ์ของรัฐ

ความรับผิดชอบในการบริหาร ข้าราชการพลเรือนสามัญปฏิบัติตามประมวลกฎหมายความผิดทางปกครองของสหพันธรัฐรัสเซีย ความรับผิดประเภทนี้เกิดขึ้นจากความผิดเกี่ยวกับการบริหาร หน่วยงานทั้งหมดสามารถกำหนดความรับผิดชอบทางปกครองได้และไม่เพียง แต่โดยหน่วยงานที่ลงทะเบียนข้าราชการเท่านั้น การกำหนดความรับผิดชอบนี้ดำเนินการโดยหน่วยงานพิเศษรวมถึง ศาล การโจมตีไม่ได้ขึ้นอยู่กับระดับของอันตราย แต่เฉพาะในข้อเท็จจริงของการละเมิดเท่านั้นที่เป็นทางการมากขึ้น ใช้ได้กับทั้งองค์กร ไม่ใช่แค่กับบุคคล มาตรการบังคับทางปกครองมีดังต่อไปนี้: การป้องกันทางปกครอง การปราบปรามทางปกครอง และการลงโทษทางปกครอง ประมวลกฎหมายความผิดทางปกครองกำหนดรายละเอียดเกี่ยวกับกระบวนการรับผิดชอบด้านการบริหาร สิทธิของผู้เสียหาย และสิทธิของผู้กระทำความผิด

ความรับผิดทางวัสดุ มาเพื่อการลงทัณฑ์ ความเสียหายของวัสดุรัฐหรือนิติบุคคล นอกจากค่าชดเชยที่เป็นสาระสำคัญสำหรับความเสียหายในกรณีที่มีความรับผิดประเภทนี้แล้วยังมีการกำหนดข้าราชการพลเรือนอีกด้วย การลงโทษทางวินัย. มันมาในคำสั่งทางปกครองหรือโดยคำตัดสินของศาล น่าเสียดายที่ไม่มีกฎเกณฑ์ใดที่พัฒนาขึ้นสำหรับการใช้ความรับผิดชอบดังกล่าวกับข้าราชการโดยเฉพาะ ดังนั้นจึงถูกควบคุมโดยกฎหมายแรงงาน

ความรับผิดทางอาญาสำหรับข้าราชการเกิดขึ้นโดยทั่วไป

ดังจะเห็นได้ว่าระบบแรงจูงใจเชิงลบในรูปแบบ หลากหลายชนิดความรับผิดชอบได้รับการพัฒนาอย่างมาก เป็นองค์ประกอบทางการศึกษาและป้องกันพฤติกรรมของข้าราชการ

ระบบแรงจูงใจเชิงลบสอดคล้องกับการลงโทษบุคคลประเภท "x" ในทฤษฎีของ McGregor แต่ไม่มีคนประเภท "x" และ "y" ที่ชัดเจน ดังนั้นในชีวิตจริง สิ่งจูงใจเชิงบวกจึงถูกใช้ควบคู่กับคนเชิงลบ

เมื่อพิจารณาถึงประเด็นหลักของระบบแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการแล้ว ก็สามารถวิเคราะห์และระบุปัญหาแรงจูงใจของข้าราชการได้ พวกเขาจะอธิบายไว้ในส่วนถัดไปของบทนี้

3 ปัญหาหลักในการจูงใจข้าราชการ

ทุกวันนี้มีปัญหามากมายในด้านการควบคุมแรงงานของข้าราชการ พวกเขาทั้งหมดไม่เพียงลดแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการซึ่งมักจะทำงานไม่ดีและละเมิดกำหนดเวลา แต่ยังลดความน่าดึงดูดใจของข้าราชการพลเรือนสำหรับผู้สมัครที่มีศักยภาพ เป็นผลให้ประสิทธิภาพของเครื่องมือของรัฐลดลงประสิทธิผลของมาตรการทางการเมืองที่มีอยู่และนำมาใช้ในประเทศลดลง และรัสเซียเองก็ดูไม่เรียบร้อยเมื่อเทียบกับพื้นหลังนี้ เห็นได้ชัดว่าหากไม่มีมาตรการเร่งด่วนแรงจูงใจของบุคลากรในการให้บริการสาธารณะจะยังคงเป็นรากฐานที่แน่วแน่

ประการแรก ทุกวันนี้แรงจูงใจของบุคคลมีความซับซ้อนมากขึ้น เนื่องจากการพัฒนาเทคโนโลยีบุคลากรและสังคมโดยรวม และแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการยังอยู่ในระดับค่อนข้างต่ำเพราะ กฎเกณฑ์ที่เข้มงวดและไม่สะท้อนกลับที่เรียบง่ายและรายละเอียดงานไม่เพียงพออีกต่อไป

ประการที่สอง ระดับค่าตอบแทนในราชการไม่สูงพอเมื่อเทียบกับภาคการค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งภาพดังกล่าวจะถูกสังเกตหลังจากทำการสำรวจต่างๆ ข้าราชการหลายคนเชื่อว่าสามารถหาข้อมูลเพิ่มเติมได้ งานที่ได้ค่าตอบแทนสูงในภาคการค้า มีการหลั่งไหลของบุคลากรผู้ทรงคุณวุฒิอายุ 30-50 ปี เข้าสู่ภาคการค้า และเยาวชนไม่ต้องการรับราชการ ผู้คนใน "โรงเรียนเก่า" ยังคงอยู่ในบริการสาธารณะ ในขณะที่จำเป็นต้องมีมุมมองใหม่ๆ เกี่ยวกับปัญหาการบริหารรัฐกิจสมัยใหม่ ในขณะเดียวกัน ระดับความเป็นมืออาชีพก็ลดลง กล่าวคือ มีการชะล้างคุณสมบัติในการรับราชการ ทั้งหมดนี้ไม่ได้ทำให้ข้าราชการมีความน่าดึงดูดใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่เพิ่งปรับตัวให้เข้ากับสิ่งจูงใจทางการเงินและหันไปหาบริษัทการค้าที่กระตือรือร้นในการจูงใจพนักงานมากขึ้น

ประการที่สาม เกือบทั้งระบบของสิ่งจูงใจ (ค่าตอบแทน) ขึ้นอยู่กับระยะเวลาของการบริการ มีความจำเป็นต้องแนะนำการชำระเงินในการจ่ายเงินจูงใจจำนวนมาก (การจ่ายเงินเพื่อการปฏิบัติงาน) ซึ่งมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ที่ได้รับจากข้าราชการ องค์ประกอบทางการเงินเหล่านี้จะช่วยปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการได้อย่างมีนัยสำคัญ

ประการที่สี่ ระบบการค้ำประกันของรัฐที่ดูเหมือนมีประสิทธิภาพในการบริการสาธารณะไม่ได้มีไว้สำหรับทุกคน เฉพาะข้าราชการที่มีตำแหน่งสูงซึ่งมีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่ใช้การค้ำประกันเหล่านี้ได้อย่างปลอดภัย: พวกเขาได้รับยานพาหนะที่อยู่อาศัยและการประกันภัยประเภทต่างๆตามที่กฎหมายกำหนด

ประการที่ห้า ไม่มีกลไกเฉพาะสำหรับการดำเนินการเข้าถึงอย่างเท่าเทียมกันของพลเมืองในกระบวนการนี้สำหรับการกรอกตำแหน่งราชการที่แข่งขันได้ กระบวนการไม่ได้ระบุไว้อย่างชัดเจน

ประการที่หก พื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับการปรับปรุงแรงจูงใจของข้าราชการในรัสเซียนั้นแย่มาก: ไม่มีการศึกษาที่ครอบคลุม ทุกแง่มุมของหัวข้อนี้ได้รับการศึกษาไม่ดีผ่านปริซึมของการบริการสาธารณะ จำเป็นต้องทำการวิจัย "ภาคสนาม" สร้างรูปแบบต่างๆรวมทั้งดึงดูดประสบการณ์จากต่างประเทศ ทั้งหมดนี้จะช่วยเสริมสร้างความเข้าใจเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับแรงจูงใจในราชการ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องทดสอบหลักการของนโยบายบุคลากรขององค์กรการค้าในหน่วยงานของรัฐ

ประการที่เจ็ด ข้าราชการพลเรือนของสหพันธรัฐรัสเซียได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างแล้ว ซึ่งส่วนใหญ่ไม่มีระบบ และตอนนี้มีความจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่และครอบคลุมเป็นเวลาหลายปีที่จะแก้ปัญหาข้างต้นทั้งหมดได้ เนื่องจากพลเรือน ระบบบริการ "เหนื่อย" อยู่แล้วกับการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ อย่างไม่รู้จบ เมื่อมีการแนะนำมักจะไม่สอดคล้องกัน นอกจากนี้เครื่องมือของรัสเซียไม่ "คุ้นเคย" ในการให้บริการของรัฐและผลประโยชน์ทางแพ่ง

ประการที่แปดกระบวนการปรับปรุงแรงจูงใจที่ซับซ้อนคือความจริงที่ว่ากรอบกฎหมายในรัสเซียค่อนข้างยุ่งยาก จำเป็นต้องทำให้ง่ายขึ้น จำเป็นต้อง "แยกแยะ" อำนาจของโครงสร้างของรัฐต่างๆ ควรเน้นที่คำอธิบายของกฎขั้นตอน

คุณสามารถให้คำอธิบายของเจ้าหน้าที่รัสเซียโดย Zakharov N.L. พวกเขาเขียนว่าข้าราชการในปัจจุบันมีคุณสมบัติทางพฤติกรรมดังต่อไปนี้: "ขาดการตั้งเป้าหมายที่มีเหตุผล, วินัยทางเทคโนโลยีต่ำ, ... ความหุนหันพลันแล่น, ความคิดริเริ่มต่ำซึ่งเป็นผลมาจากอิทธิพลของข้อกำหนดทางวิชาชีพ - ตามกฎ, แรงจูงใจที่มีเหตุผลและอารมณ์ , การประสานกันของ "จริยธรรมแห่งการโน้มน้าวใจ" และ "จริยธรรมแห่งความรับผิดชอบ ... "

เมื่อตระหนักถึงปัญหาแรงจูงใจจึงจำเป็นต้องเน้นความสำคัญของลำดับความสำคัญ คุณสมบัติระดับมืออาชีพ(หลักการสำคัญ) ในราชการ หลักการจำกัดค่าตอบแทนที่กฎหมายกำหนดว่าด้วยข้าราชการพลเรือนสามัญ เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องสร้างระบบค่าตอบแทนดังกล่าวโดยตรง จ่ายเงินสดครอบงำการชำระเงินผลประโยชน์และสิทธิพิเศษ "เงา" อย่างสมบูรณ์จำเป็นต้องพัฒนาความภักดีของข้าราชการ (ทั้งที่มีอยู่และศักยภาพ) ต่อเครื่องมือของรัฐและจริยธรรมในการทำกิจกรรมอย่างเป็นทางการ

การแก้ปัญหาแรงจูงใจในราชการจะช่วยให้เข้าใจลักษณะแรงจูงใจของข้าราชการ ประยุกต์ใช้ประสบการณ์ภาคการค้าและเน้นประสบการณ์ต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จในการปรับปรุงแรงจูงใจในราชการ วิธีปรับปรุงแรงจูงใจ ของข้าราชการจะกล่าวถึงในบทต่อไป

บทที่ 3 วิธีปรับปรุงแรงจูงใจของข้าราชการ

บทนี้จะอธิบายวิธีต่างๆ ในการเพิ่มแรงจูงใจให้กับพนักงาน

ส่วนแรกจะพิจารณามาตรการบางอย่างเพื่อเพิ่มแรงจูงใจให้ข้าราชการจากประสบการณ์ต่างประเทศของประเทศพัฒนาแล้วและกำลังพัฒนา ทั้งหมดนั้นค่อนข้างน่าสนใจและสามารถนำไปใช้ในแผนกบุคคลของบริการสาธารณะของสหพันธรัฐรัสเซีย

ดังที่คุณทราบตอนนี้กระทรวงแรงงานและการคุ้มครองทางสังคมของสหพันธรัฐรัสเซียกำลังพัฒนามาตรการและวิธีการที่มีผลกระทบต่อแรงจูงใจของข้าราชการไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง วิธีการเหล่านี้อยู่ในขั้นตอนการพัฒนาและปรับปรุง แต่ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า มีโอกาสเข้าเป็นส่วนหนึ่งของข้าราชการพลเรือนทุกประการ มาตรการเหล่านี้จะอธิบายไว้ในส่วนที่สองของบทนี้

1 บทวิเคราะห์ประสบการณ์ต่างประเทศ

ส่วนนี้จะนำเสนอวิธีที่ประสบความสำเร็จในการกระตุ้นข้าราชการในประเทศต่างๆ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติของรัสเซียในการปรับปรุงระบบแรงจูงใจของข้าราชการ

ฝรั่งเศสใช้วิธีที่น่าสนใจในการจูงใจข้าราชการ ตัวอย่างเช่นมีประจำปี สัมภาษณ์ประเมินผลระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการ ในการสัมภาษณ์ครั้งนี้ การปฏิบัติงานของข้าราชการจะได้รับการประเมินอย่างไม่เป็นทางการมากขึ้น นอกจากนี้ยังมีการประเมินอย่างครอบคลุมของกิจกรรมของข้าราชการพลเรือนสามัญ (คล้ายกับโครงการที่กำลังพัฒนาในโครงการนำร่องสำหรับการประเมินอย่างครอบคลุม) โดยมีการให้คะแนนตามผลการดำเนินการ ยิ่งไปกว่านั้น ในประเทศนี้ มีการฝึกปฏิบัติของคณะลูกขุน - ที่การคัดเลือกการแข่งขันสำหรับตำแหน่งในราชการซึ่งทำให้กระบวนการนี้มีประสิทธิภาพมากขึ้น นอกจากนี้ ในหน่วยงานของรัฐ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตำแหน่งระดับสูงของรัฐบาล ปฏิสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการได้รับการพัฒนาอย่างมาก ซึ่งทำให้สามารถเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานได้

ในประเทศเยอรมนี เพื่อกระตุ้นผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ ระบบของ "สองทิศทางในอาชีพ" ถูกนำมาใช้: การเติบโตของงานหรือทำงานในตำแหน่งเดียวกันด้วยค่าจ้างที่เพิ่มขึ้นทีละน้อย นอกจากนี้ สำหรับกิจกรรมการทำงานที่หลากหลายในเยอรมนี คุณสามารถรวมงานในหน่วยงานของรัฐและ กิจกรรมทางการเมือง. นอกจากนี้ในเยอรมนีข้าราชการรับประกันงานตลอดชีวิตในราชการสถานการณ์เดียวกันนี้สังเกตได้ในตุรกี จุดเด่นข้าราชการเยอรมันมีขนาดใหญ่มาก ช่วงทดลองงานการเปลี่ยนตำแหน่งซึ่งช่วยให้สามารถดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติและความสนใจสูง พื้นที่ความรับผิดชอบของข้าราชการพลเรือนในเยอรมนีค่อนข้างสูง ตัวอย่างเช่น หากในช่วงนอกเวลาทำการ กิจกรรมของข้าราชการทำให้แผนกที่เขาทำงานเสียหาย ความรับผิดก็ยังคงเกิดขึ้น

สหราชอาณาจักรมีระบบค่าตอบแทนตามการแบ่งข้าราชการออกเป็นสามกลุ่ม สิ่งเหล่านี้มีประสิทธิภาพน้อยที่สุด มีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิภาพมาก วิธีนี้หมายถึงการประเมินการทำงานของข้าราชการอย่างสม่ำเสมอ

สหรัฐอเมริกานำเสนออีกรูปแบบหนึ่งในการจูงใจพนักงานราชการ ประเทศมีแนวปฏิบัติในการจัดให้มีตำแหน่งที่ได้รับค่าตอบแทนสูง (บางครั้งอาจได้รับค่าตอบแทนสูงกว่าการทำงานในเครื่องมือของรัฐ) ในภาคเอกชนเมื่อข้าราชการระดับสูงเกษียณอายุ นอกจากนี้ ในสหรัฐอเมริกา จรรยาบรรณด้านจรรยาบรรณสำหรับข้าราชการได้รับการจัดทำอย่างละเอียด ซึ่งจำเป็นต้องทำในรัสเซียตามที่กล่าวไว้ข้างต้น

ในการให้บริการสาธารณะในสหราชอาณาจักรและสหรัฐอเมริกา การมีปฏิสัมพันธ์ร่วมกันทุกรูปแบบมีมูลค่าสูงและสนับสนุนในการแก้ปัญหาใดๆ ในราชการพลเรือน เชื่อกันว่าสิ่งนี้มีส่วนช่วยให้มีส่วนร่วมมากขึ้นในการทำงานและกระชับความสัมพันธ์ในองค์กร

ในประเทศจีน การรับรองข้าราชการนั้นซับซ้อน (ครอบคลุมสาขาวิชาจำนวนมาก) และมีผลกระทบร้ายแรง หากเมื่อสิ้นสุดการรับรองแล้ว หากเขาแสดงตัวว่าไม่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งของเขา อาจมีการปรับโทษเขา ในประเทศ ขั้นตอนทั้งหมดสำหรับการผ่านราชการพลเรือนมีการควบคุมอย่างชัดเจน นอกจากนี้ จริยธรรมของข้าราชการได้เพิ่มมากขึ้นในประเทศเมื่อไม่นานนี้ เช่น การห้ามอิทธิพลของสายสัมพันธ์ในครอบครัว การห้ามกิจกรรมผู้ประกอบการ ฯลฯ

ในญี่ปุ่น ข้าราชการเป็นชนชั้นสูง การทำงานในหน่วยงานของรัฐถือว่ามีเกียรติมากในประเทศมีเพียงบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงเท่านั้นที่ต้องการรับราชการเพราะ มีการคัดเลือกอย่างเข้มงวด สถานการณ์เดียวกันนี้พบได้ในประเทศจีน อินเดีย และสิงคโปร์ ในญี่ปุ่นด้วยเหตุนี้จึงทำให้เครื่องมือของรัฐมีประสิทธิภาพสูงและจำนวนข้าราชการมีน้อยมาก

ในหลายประเทศในยุโรป อเมริกาเหนือ และใต้ มีการใช้แบบจำลองการเรียนรู้ทางไกลผ่านการแลกเปลี่ยนทรัพยากรทางการศึกษา ซึ่งหมายถึงการพัฒนาความรู้แบบเร่งรัด การฝึกอบรมบนพื้นฐานของมหาวิทยาลัยแห่งเดียว ตลอดจนความร่วมมือของสถาบันการศึกษาหลายแห่ง . วิธีการศึกษานี้มีราคาถูกกว่าและยังช่วยให้พนักงานไม่ต้องเสียสมาธิจากการปฏิบัติหน้าที่โดยตรง

ประเทศในแถบสแกนดิเนเวียใช้วิธีจูงใจเช่นปฏิสัมพันธ์ของสถาบันต่างๆ ภาคประชาสังคมกับหน่วยงานการก่อตัวของฟังก์ชั่นการควบคุมการมีส่วนร่วมของประชาชนในการจัดการกระบวนการบริหาร วิธีนี้ช่วยเพิ่มบารมีของข้าราชการและความน่าดึงดูดใจของเครื่องมือของรัฐ

ในประเทศแถบยุโรป เพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการ มีการแนะนำกลไกการตลาดในการบริหารรัฐกิจ ซึ่งอย่างที่คุณทราบ สามารถตอบสนองความต้องการของพนักงานได้มากกว่า กลไกเหล่านี้มีความยืดหยุ่น กระจายอำนาจ และเป็นอิสระ นอกจากนี้ ประเทศเหล่านี้ให้ความสำคัญอย่างมากกับการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

ความสนใจอย่างมากต่อการพัฒนา "รัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์" การโต้ตอบทางอิเล็กทรอนิกส์ประเภทนี้ช่วยเพิ่มความเร็วในการไหลของเอกสาร ลดความซับซ้อนของกระบวนการต่างๆ ของรัฐบาล และทำให้กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น ทั้งหมดนี้นำไปสู่ประสิทธิภาพที่ดีขึ้นของเครื่องมือของรัฐ การปรับปรุงการบริการสาธารณะ ความพึงพอใจของประชาชน การพัฒนารูปแบบใหม่ของข้าราชการพลเรือน การทำให้เข้าใจง่ายและการอำนวยความสะดวกในการทำงานของข้าราชการ (การสร้างสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย) ดังนั้น ข้าราชการ อย่าใช้เวลามากในการดำเนินการตามขั้นตอนเช่นส่งจดหมายโต้ตอบ นอกจากนี้ คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและความเร็วในการดำเนินการยังดีขึ้นอีกด้วย ตัวอย่างเช่นในญี่ปุ่นมีการลงทะเบียนทางอิเล็กทรอนิกส์ของประชากรซึ่งทำให้ชีวิตของเครื่องมือของรัฐง่ายขึ้นมาก ในประเทศยุโรปมีระบบการแลกเปลี่ยนเอกสารทางอิเล็กทรอนิกส์ที่ปลอดภัยซึ่งเป็นความลับของรัฐ

จะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าการพัฒนาระบบแรงจูงใจในราชการมีหลายวิธี

สามารถเพิ่มการสนทนาส่วนตัวกับพนักงานที่โดดเด่นกว่าคนอื่น ๆ ไม่ว่าจะในทางบวกหรือทางลบ น่าเสียดายที่ในขณะนี้ในการบริหารรัฐกิจของรัสเซียองค์ประกอบนี้มีการพัฒนาไม่ดี การใช้เครื่องมือนี้อย่างไร้ประสิทธิภาพเป็นวิธี ข้อเสนอแนะถูกกำหนดโดยความเป็นทางการ หลักการของ "การเรียกร้องบนพรม" และการค้นหาผู้กระทำผิดแทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงผลลัพธ์ของตัวบ่งชี้และการสื่อสารของเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กร

จำเป็นต้องเปลี่ยนทัศนคติต่อการสนทนาส่วนตัว หากเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่สงบและผ่อนคลาย ประสิทธิภาพก็อาจสูงมาก ประการแรก พวกเขาปรับปรุงการสื่อสารทั้งไปข้างหน้าและข้างหลังระหว่างพนักงานและผู้บริหาร บ่อยครั้ง การสนทนาเหล่านี้สามารถแก้ปัญหาได้มากมาย พนักงานจะรู้สึกว่าเธอไม่แยแสกับฝ่ายบริหารแรงจูงใจของเขาจะเพิ่มขึ้น

2 มาตรการปรับปรุงระบบแรงจูงใจในราชการ

จนถึงปัจจุบันกระทรวงแรงงานและการคุ้มครองทางสังคมของสหพันธรัฐรัสเซียในแง่ของการปฏิรูประบบราชการกำลังพัฒนาโครงการนำร่องที่มุ่งเป้าไปที่การทดสอบและแนะนำเทคโนโลยีด้านบุคลากรที่ทันสมัยในงานบริการด้านบุคลากรของหน่วยงานรัฐบาลกลาง (ซึ่งบางส่วนคือ อธิบายไว้ในส่วนที่แล้ว) พื้นฐานสำหรับโครงการนำร่องเหล่านี้คือพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 7 พฤษภาคม 2555 ฉบับที่ 601 "ในแนวทางหลักในการปรับปรุงระบบราชการ"

โดยรวมแล้วมีการพัฒนาโครงการนำร่อง 4 โครงการโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อ:

การยอมรับในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ของเอกสารสำหรับการเข้าร่วมการแข่งขันเพื่อกรอกตำแหน่งว่างในราชการและดำเนินการคัดเลือกคุณสมบัติเบื้องต้นของผู้สมัครในรูปแบบระยะไกลพร้อมการระบุตัวตนของพลเมืองที่ส่งเอกสารและเสร็จสิ้นการทดสอบคุณสมบัติ ( ต่อไปนี้จะเรียกว่าโครงการนำร่องบนพอร์ทัล)

การก่อตัวของสถาบันให้คำปรึกษาที่ส่งเสริมการเติบโตของอาชีพข้าราชการ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าโครงการนำร่องในการให้คำปรึกษา);

กำหนดข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับโปรไฟล์ของการศึกษา ความรู้และทักษะ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าโครงการนำร่องเกี่ยวกับข้อกำหนดคุณสมบัติ)

การแนะนำระบบการประเมินกิจกรรมของข้าราชการอย่างครอบคลุมรวมถึงการประเมินตำแหน่งราชการของข้าราชการพลเรือนสามัญ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าโครงการนำร่องสำหรับการประเมินอย่างครอบคลุม)

อันเป็นผลมาจากการพัฒนาเทคโนโลยีบุคลากรใหม่ การบริการบุคลากรของหน่วยงานของรัฐจะได้รับเครื่องมือการเลือกบุคลากรที่ยืดหยุ่นและมีวัตถุประสงค์ พัฒนาคู่มือคุณสมบัติเกี่ยวกับทักษะที่จำเป็นเพื่อแทนที่ราชการของรัฐ จะสามารถหมุนเวียนได้ทันเวลามากขึ้น ส่งเสริมและพัฒนาข้าราชการและจะเพิ่มอิทธิพลต่อคุณภาพการทำงานของร่างกายโดยรวม

โครงการนำร่องพอร์ทัล

โครงการนำร่องบนพอร์ทัลคือ "การทดสอบเทคโนโลยีและการพัฒนาข้อเสนอสำหรับการจัดการและดำเนินการยอมรับโดยการบริการบุคลากรของหน่วยงานของรัฐในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ของเอกสารและดำเนินการคัดเลือกคุณสมบัติเบื้องต้นของผู้สมัครในรูปแบบระยะไกลโดยใช้ความสามารถด้านการทำงานและเทคโนโลยี แห่งสหพันธรัฐ ระบบข้อมูล"พอร์ทัลเจ้าหน้าที่บริหารของรัฐบาลกลาง" พร้อมระบุตัวตนของพลเมืองที่ส่งเอกสารและเสร็จสิ้นการทดสอบ

ทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้นบนเว็บไซต์ของพอร์ทัลของรัฐบาลกลางของผู้บริหารใน " บัญชีส่วนตัว". พอร์ทัลนี้จะช่วยให้มั่นใจถึงการก่อตัวของแหล่งข้อมูลข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับราชการ ฐานข้อมูลที่สมบูรณ์ของตำแหน่งงานว่างและการตรวจสอบบุคลากรจะถูกสร้างขึ้นบนเรา และจะช่วยให้มั่นใจได้ว่ามีปฏิสัมพันธ์อย่างรวดเร็วระหว่างบริการด้านบุคลากรและพนักงานที่มีศักยภาพ ในพอร์ทัลนี้จะมีการเข้าถึงการทดสอบการทดสอบความรู้เกี่ยวกับราชการฟรี จะใช้สำหรับการคัดเลือกคุณสมบัติเบื้องต้น กล่าวอีกนัยหนึ่งพอร์ทัลจะกลายเป็นเครื่องมือที่ครบถ้วนสำหรับทำให้ขั้นตอนบุคลากรจำนวนมากเป็นแบบอัตโนมัติ

อย่างไรก็ตาม โครงการนำร่องนี้มีข้อเสียอย่างร้ายแรง: ความเป็นไปไม่ได้ในการติดตามการทดสอบโดยตัวผู้สมัครเอง โดยไม่ต้องอาศัยความช่วยเหลือจากบุคคลภายนอก

โครงการนำร่องนี้มีผลกระทบทางอ้อมต่อแรงจูงใจของพนักงาน จะช่วยให้ขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากรง่ายขึ้นและใกล้ชิดกับภาคการค้ามากขึ้น ภาพลักษณ์ของข้าราชการจะดีขึ้นและความน่าดึงดูดใจจะเพิ่มขึ้น เนื่องจากผู้สมัครจะไม่ต้องเสียเวลากับขั้นตอนการคัดเลือกเบื้องต้นมากนัก

โครงการพี่เลี้ยงนักบิน

โครงการนำร่องนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาข้อเสนอสำหรับการพัฒนาสถาบันพี่เลี้ยงในราชการซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาอาชีพของข้าราชการ

การให้คำปรึกษาเป็นรูปแบบหนึ่งของการสร้างความมั่นใจในการฝึกฝนและพัฒนาข้าราชการของสหพันธรัฐรัสเซียรวมถึงพลเมืองที่รวมอยู่ในการสำรองบุคลากรโดยมุ่งเป้าไปที่การปฏิบัติหน้าที่อย่างมืออาชีพ

ดังนั้นการให้คำปรึกษาสามารถช่วยแก้ปัญหาต่อไปนี้: การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการสร้างและการพัฒนา ความรู้ทางวิชาชีพทักษะ ความสามารถของข้าราชการ การเร่งรัดกระบวนการสร้างและพัฒนาวิชาชีพ ช่วยเหลือในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพการดำเนินกิจกรรมของทางราชการ การให้การสนับสนุนทางศีลธรรมและจิตใจแก่ข้าราชการในการเอาชนะปัญหาทางวิชาชีพ ส่งเสริมการพัฒนาทักษะทางพฤติกรรมของพลเรือน ข้าราชการที่สอดคล้องกับบรรทัดฐานและกฎระเบียบทางวิชาชีพและจริยธรรมข้อกำหนดที่กำหนดโดยกฎหมายการก่อตัวของตำแหน่งพลเรือนและชีวิตของข้าราชการพลเรือนการพัฒนาของข้าราชการเช่นเดียวกับพลเมืองที่รวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากรที่น่าสนใจในกิจกรรมอย่างเป็นทางการ การรวมตัวของพวกเขาในราชการ พี่เลี้ยงเป็นพนักงานที่มีชื่อเสียงจาก หน่วยโครงสร้างที่ลูกจ้างกำลังได้รับการสอนหรือจากแผนกที่เกี่ยวข้องหรือจากบุคคลที่ถูกไล่ออกจากราชการเมื่อถึงอายุที่รับราชการ ต้องมีประสบการณ์ มีคุณวุฒิสูง ต้องมีการพัฒนาทักษะทางการศึกษา และเคยทำงานราชการมาแล้วไม่ต่ำกว่า 5 ปี การให้คำปรึกษาจะดำเนินการตั้งแต่ 3 เดือนถึง 1 ปี ไม่รวมเวลาของการฝึกอบรมวิชาชีพหรือการอบรมขึ้นใหม่ของข้าราชการพลเรือนสามัญ

เมื่อเสร็จสิ้นการให้คำปรึกษา จะมีการตัดสินใจเกี่ยวกับความเหมาะสม / การไม่ปฏิบัติตามตำแหน่งที่จะกรอกหรือความเป็นไปได้ / ความเป็นไปไม่ได้ของคำแนะนำสำหรับการแต่งตั้ง ฯลฯ

ในกระบวนการปรับปรุงแรงจูงใจ โครงการนี้สามารถช่วยได้มาก ผู้มาใหม่จะรู้สึกสบายใจ ความสนใจในงานจะเพิ่มขึ้น ความต้องการในการสื่อสารของเขาจะพึงพอใจ และเขาจะได้รับแรงจูงใจในการทำงานและการศึกษาให้ดียิ่งขึ้นและหนักขึ้น ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นการขยายฐานความรู้ของเขา สำหรับพี่เลี้ยง นี่เป็นโอกาสที่จะเปลี่ยนกิจกรรม เพิ่มความสนใจในการทำงาน รู้สึกต้องการและได้รับความเคารพ นี่คือโอกาสของพวกเขาที่จะเพิ่มค่าจ้างในฐานะพี่เลี้ยง (เบี้ยเลี้ยงและโบนัส)

เป็นที่น่าสังเกตว่าโครงการนำร่องนี้เกี่ยวข้องกับ "การเพิ่มคุณค่าของงาน" เนื่องจากความรับผิดชอบของผู้ให้คำปรึกษามีการขยายตัว งานจึงน่าสนใจยิ่งขึ้น

โครงการนำร่องตามข้อกำหนดคุณสมบัติ

โครงการนำร่องมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาระบบข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับตำแหน่งในราชการโดยคำนึงถึงทิศทาง กิจกรรมระดับมืออาชีพข้าราชการตลอดจนการอนุมัติรวมถึงเมื่อประเมินความสอดคล้องของความรู้และทักษะทางวิชาชีพของผู้สมัครรับตำแหน่งว่างในราชการและข้าราชการในระหว่างการรับรอง ข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับข้าราชการในปัจจุบันมีลักษณะเป็นทางการ ไม่มีความเชี่ยวชาญในด้านกิจกรรม ฯลฯ

ในระหว่างการดำเนินโครงการนำร่อง มีการวางแผนที่จะพัฒนาข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับข้าราชการ มีการวางแผนที่จะแนะนำระบบข้อกำหนดคุณสมบัติสามระดับ (ข้อกำหนดพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการกรอกตำแหน่งราชการ, ข้อกำหนดด้านการทำงานที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของพื้นที่เฉพาะของกิจกรรมของรัฐบาลกลาง หน่วยงานของรัฐและข้อกำหนดพิเศษที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งโดยเฉพาะ)

จากผลโครงการนำร่อง แนวทางสำหรับหน่วยงานของรัฐสหพันธรัฐและไดเรกทอรีข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับกิจกรรมหลักของหน่วยงานของรัฐบาลกลางที่เข้าร่วมในโครงการนำร่องรวมถึงการพัฒนาข้อเสนอสำหรับการเปลี่ยนแปลงกฎหมายว่าด้วยราชการของสหพันธรัฐรัสเซียเพื่อควบคุมระบบ ของข้อกำหนดคุณสมบัติ

การแนะนำระบบข้อกำหนดคุณสมบัติจะช่วยให้งานของแผนกบุคคลง่ายขึ้นเมื่อกำหนดข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับตำแหน่งข้าราชการกำหนดข้อกำหนดคุณสมบัติเฉพาะสำหรับตำแหน่งข้าราชการซึ่งจะเพิ่มประสิทธิภาพในการคัดเลือกและประเมินผลผู้เชี่ยวชาญ ดำเนินการหมุนเวียนข้าราชการอย่างมีประสิทธิภาพและจัดการการพัฒนาวิชาชีพของบุคลากร เพื่อสร้างกำลังพลสำรองในพื้นที่เฉพาะของกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐซึ่งจะช่วยลดความซับซ้อนในการค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้และทักษะที่จำเป็น เป็นการดีกว่าที่จะแยกความแตกต่างของค่าตอบแทนของข้าราชการขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของกิจกรรมที่ดำเนินการ

ทั้งหมดนี้จะช่วยจูงใจพนักงานให้เรียนรู้และศึกษาอาชีพของตน เพิ่มความสนใจในการทำงาน และทำให้เกณฑ์ในการประเมินบุคลากรเป็นที่เข้าใจ ซึ่งจะทำให้เพิ่มทั้งความพึงพอใจในงานและระดับความสะดวกสบาย

โครงการนำร่องในการประเมินแบบบูรณาการ

มีปัญหามากมายกับระบบการรับรองปัจจุบัน ข้าราชการประเมินตนเอง ไม่มีการประเมินภายนอก ไม่มีความสัมพันธ์ระหว่างผลการรับรองและการเติบโตของอาชีพและแรงจูงใจด้านวัตถุ ไม่มีข้อกำหนดที่ชัดเจนสำหรับโปรไฟล์การศึกษา ความรู้ และทักษะ ไม่มีเกณฑ์ผลการปฏิบัติงาน

การใช้ประสบการณ์จากต่างประเทศทำให้สามารถพัฒนาระบบสำหรับการประเมินบุคลากรอย่างครอบคลุม ซึ่งจะรวมถึงการประเมินภายในและการประเมินภายนอก การประเมินภายในจะรวมถึงการประเมินความสามารถทุกๆ 3 ปี (ด้วยความช่วยเหลือของโครงการนำร่องด้านสมรรถนะ) การประเมินสมรรถนะ (คุณสมบัติส่วนบุคคลที่ส่งผลต่อการทำงาน) ปีละครั้ง และการประเมินประสิทธิภาพการทำงานปีละครั้งด้วย การประเมินภายนอกจะประกอบด้วยการประเมินของข้าราชการพลเรือนสามัญ (แบบสอบถามเป็นลายลักษณ์อักษรและ แบบฟอร์มอิเล็กทรอนิกส์) (องค์ประกอบที่สำคัญที่สุด) ตลอดจนการประเมินหน่วยงานโดยหน่วยงานอื่น การประเมินนี้สามารถกำหนดหรือไม่ได้กำหนดไว้

การประเมินบุคลากรในกรณีนี้เป็นขั้นตอนในการกำหนดประสิทธิภาพของพนักงานในการดำเนินงานขององค์กร การรับรองบุคลากร (การประเมินการปฏิบัติตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง) เป็นขั้นตอนที่เป็นทางการสำหรับการประเมินอย่างเป็นระบบของการปฏิบัติตามเกณฑ์ที่กำหนดสำหรับกิจกรรมและคุณสมบัติของพนักงานคนใดคนหนึ่ง

จากผลการประเมินจะมีการร่างแผนพัฒนาบุคคลสำหรับพนักงานใช้มาตรการจูงใจเชิงบวกหรือเชิงลบกับเขา (ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์) การตัดสินใจเกี่ยวกับการหมุนเวียนและการพัฒนาอาชีพของเขา และทั้งหมดนี้เป็นปัจจัยจูงใจที่มีอิทธิพลต่อข้าราชการพลเรือนสามัญ

นอกจากนี้ยังมีอุปสรรคบางประการในการแนะนำระบบการประเมินที่ครอบคลุม ตัวอย่างเช่น การใช้วิธีการประเมินบุคลากรอย่างไม่ถูกต้อง การต่อต้านนวัตกรรม การปฏิเสธโดยพนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ การใช้ระบบการประเมินไม่ได้ทุกที่ แต่ตามจุด ฯลฯ เป็นต้น

เพื่อขจัดอุปสรรคดังกล่าว จำเป็นต้องจัดให้มีการฝึกอบรมสำหรับการบริการด้านบุคลากร ใช้การวางแผนงานจากบนลงล่าง เชื่อมโยงการประเมินเพื่อจ่ายเงิน และอื่นๆ

ดังนั้น จะเห็นได้ว่าคำกล่าวที่ว่าแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการนั้นมีพื้นฐานที่แน่วแน่นั้นไม่ถูกต้องทั้งหมด เพราะมันมีวิธีการจูงใจจริง ๆ และมีไม่มากนัก

จากการศึกษาและประเมินโครงการนำร่องทั้ง 4 โครงการ เราไม่สามารถสรุปได้ว่าการใช้เทคโนโลยีบุคลากรจากภาคการค้ามีผลดีต่อสถานะของระบบจูงใจด้านแรงงานสำหรับข้าราชการ

ค่าตอบแทนของแรงงาน ข้อเสนอกำลังเตรียมที่จะแก้ไขกฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในราชการของรัฐในสหพันธรัฐรัสเซีย" ในแง่ของค่าตอบแทน

องค์ประกอบของเงินเดือนข้าราชการมีการเปลี่ยนแปลง จะประกอบด้วยเงินเดือนราชการ เงินเดือนตามยศ และค่าตอบแทนอื่นๆ แต่เป็นส่วนคงที่ (ซึ่งรวมถึงเงินเดือนราชการ เงินเดือนประจำชั้น เงินเดือนผู้อาวุโส เงินเดือนสำหรับการเข้าถึงข้อมูลที่เป็นความลับ) และจากส่วนตัวแปร ( นี่คือการจ่ายเงินจูงใจ) ส่วนถาวรจะมากกว่า 60% ของเงินเดือนพนักงาน การจ่ายเงินจูงใจคือโบนัส การจ่ายเงินตามผลงาน และการจ่ายเงินอื่นๆ

จำนวนเงินขั้นต่ำของเงินเดือนถูกกำหนดตามพนักงานของภาคการค้า

ในเรื่องนี้ เป็นการเหมาะสมที่จะกล่าวถึงองค์ประกอบและอัตราส่วนของการจ่ายเงินจูงใจในรัสเซียและต่างประเทศ ในต่างประเทศ การจ่ายเงิน (ตัวแปร) ที่กระตุ้นได้มากที่สุดคือการจ่ายเงินส่วนเพิ่ม โบนัส สิ่งจูงใจตามผลงาน และการจ่ายเงินสำหรับความเสี่ยงในการปฏิบัติงานที่มีภาระผูกพันที่เพิ่มขึ้น

ในต่างประเทศ แนวคิดของส่วนที่แปรผันตามเงื่อนไขของเนื้อหาทางการเงินของข้าราชการก็ถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันเช่นกัน ค่าเผื่อต่าง ๆ เหล่านี้ไม่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพ แต่ขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์อื่น ๆ ค่าเฉลี่ยของส่วนแปรผันตามเงื่อนไขของค่าตอบแทนข้าราชการตาม ประเทศต่างๆคิดเป็น 10-19% ของจำนวนเงินเงินเดือน ในขณะเดียวกัน ส่วนที่มีประสิทธิผลของเนื้อหาทางการเงินจะแตกต่างกันไปภายใน 4-72% และดังที่เห็นได้ชัดเจน มีความแตกต่างกันอย่างมาก

แนวโน้มการพัฒนาระบบค่าตอบแทนของข้าราชการมีแนวโน้มดังต่อไปนี้: การกระจายอำนาจของเกณฑ์การประเมินเงินเดือนของข้าราชการมีเกณฑ์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นการประเมินผลการทำงานของข้าราชการจะลดลง รวมศูนย์

การวิจัยแสดงให้เห็นว่าส่วนกระตุ้นของค่าเผื่อเงินสดมีผลจูงใจสูง

น่าเสียดายที่การจ่ายเงินส่วนใหญ่ในรัสเซียจนถึงขณะนี้เป็นแบบถาวร ดังนั้นระบบค่าจ้างจึงเป็นแรงจูงใจที่ค่อนข้างอ่อนแอในการจัดการข้าราชการ ที่น่าสังเกตก็คือความจริงที่ว่าในรัสเซียส่วนแบ่งของการจ่ายเงินจูงใจเป็นหนึ่งในประเทศที่ต่ำที่สุดในบรรดาประเทศต่างๆ

กลับมาที่ร่างกฎหมายของรัฐบาลกลาง เราสามารถพูดได้ว่าการดำเนินการดังกล่าวจะแสดงผลในเชิงบวกในแง่ของการจูงใจข้าราชการ แต่ร่างกฎหมายของรัฐบาลกลางยังคงมี "สิ่งที่ต้องต่อสู้"

บทสรุป

ในงานนี้ นักศึกษาแสดงให้เห็นถึงความเกี่ยวข้องในการพิจารณาปัญหาแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการพลเรือน ตลอดจนแนวทางในการปรับปรุงแก้ไข

พิจารณาระบบแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการพลเรือนสามัญโดยพิจารณาจากความเฉพาะเจาะจง คำอธิบายของระบบแรงจูงใจสำหรับข้าราชการได้รับการสนับสนุนในการทำงานโดยพื้นฐานทางทฤษฎีที่อธิบายไว้ในบทแรก ให้คำจำกัดความของคำศัพท์ที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจ พิจารณาทฤษฎีเบื้องต้นของแรงจูงใจ (วิธี "แครอทและแท่ง" มุมมองของเทย์เลอร์และมาโย) เนื้อหา (ต้องการพีระมิด ทฤษฎีสองปัจจัย ทฤษฎี ERG ทฤษฎีความต้องการที่ได้มา) , กระบวนการ (ทฤษฎีความคาดหวัง, ทฤษฎีความเท่าเทียม, ทฤษฎีที่ซับซ้อน, ทฤษฎี "x-y-z") ของทฤษฎีแรงจูงใจ, หัวข้อของทฤษฎีแรงจูงใจล่าสุดได้รับการกล่าวถึง

ผู้เขียนชี้ให้เห็นว่าระบบแรงจูงใจเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อนของการบริหารราชการซึ่งยังไม่ได้รับการศึกษาอย่างเต็มที่ ประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้: การค้ำประกันของรัฐ ค่าตอบแทน โอกาสในการทำงาน การรับรอง การหมุนเวียนการฝึกอบรม และความรับผิดชอบ มีการพิจารณาแล้วว่าการคัดเลือกผู้แข่งขันสามารถมีผลกระทบทางอ้อมต่อแรงจูงใจของพนักงาน องค์ประกอบทั้งหมดของระบบแรงจูงใจเหล่านี้มาจากสถานะทางสังคมและทางกฎหมาย และสถานะทางกฎหมายของข้าราชการพลเรือนสามัญ ซึ่งประกอบด้วยสิทธิ ภาระผูกพัน ข้อจำกัด ข้อห้าม ความรับผิดชอบ ข้อกำหนด การค้ำประกัน และความมั่นคงทางเศรษฐกิจ

มีข้อความสำคัญว่าระบบแรงจูงใจที่พัฒนาขึ้นในร่างกายของรัฐทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของข้าราชการได้และด้วยเหตุนี้ประสิทธิภาพของกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐและการบริหารราชการโดยรวม

ความสำคัญของการจัดลำดับความสำคัญของคุณสมบัติทางวิชาชีพ (หลักการสำคัญ) ในการบริการสาธารณะหลักการของข้อ จำกัด ที่ชดเชยได้ตามกฎหมายว่าด้วยข้าราชการพลเรือนสามัญเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างระบบค่าตอบแทนดังกล่าวเพื่อให้การจ่ายเงินสดโดยตรงครอบงำ "เงา" อย่างสมบูรณ์ การจ่ายเงิน ผลประโยชน์ และเอกสิทธิ์ จำเป็นต้องพัฒนาความภักดีของข้าราชการ (ทั้งที่มีอยู่และศักยภาพ) ต่อเครื่องมือของรัฐและจริยธรรมในการดำเนินกิจกรรมทางราชการ

บทความนี้ได้วิเคราะห์ระบบแรงจูงใจทั้งหมด ระบุปัญหาหลัก: วันนี้แรงจูงใจของประชาชนมีความซับซ้อนมากขึ้น ระดับค่าตอบแทนในราชการต่ำมากเมื่อเทียบกับภาคการค้า แรงจูงใจเกือบทั้งหมด (ค่าตอบแทน) ระบบถูกสร้างขึ้นจากความอาวุโส, ระบบการค้ำประกันของรัฐที่น่าดึงดูดในราชการนั้นยังห่างไกลจากการจัดหาให้กับทุกคน, พื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับการปรับปรุงแรงจูงใจของข้าราชการในรัสเซียนั้นไม่ดี, การทำงานในหน่วยงานของรัฐกลายเป็นสิ่งที่ไม่น่าเชื่อถือ, มี การไหลออกของบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงราชการของสหพันธรัฐรัสเซียได้รับการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างแล้วซึ่งส่วนใหญ่มีลักษณะที่ไม่เป็นระบบรัสเซียเครื่องมือไม่ "คุ้นเคย" ในการให้บริการของรัฐและผลประโยชน์ทางแพ่งมี ความจำเป็นเร่งด่วนในการสร้างประมวลจริยธรรมของข้าราชการ กรอบกฎหมายในรัสเซียค่อนข้างยุ่งยาก

บทที่สามสังเกตว่า ปัญหาสร้างแรงบันดาลใจในการให้บริการสาธารณะในขณะนี้มีจุดเน้นในเชิงบวก ตามพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 7 พฤษภาคม 2555 ฉบับที่ 601 โครงการนำร่องได้รับการพัฒนาโดยมุ่งเป้าไปที่การทดสอบและแนะนำเทคโนโลยีด้านบุคลากรที่ทันสมัยในงานบริการด้านบุคลากรของหน่วยงานของรัฐซึ่งระบุถึงการใช้ ประสบการณ์ภาคการค้าและเน้นประสบการณ์จากต่างประเทศ มีการเปลี่ยนแปลงกฎหมายว่าด้วยค่าตอบแทนข้าราชการพลเรือนสามัญ รัสเซียยังสามารถใช้ประสบการณ์ของต่างประเทศที่พัฒนาแล้วในกระบวนการปรับปรุงระบบแรงจูงใจในราชการ

สรุปได้ว่า แรงจูงใจของข้าราชการไม่ได้มีพื้นฐานที่แน่วแน่เกินไป ตรงกันข้ามกับความเห็นของนักวิทยาศาสตร์หลายๆ คน แค่ต้องคิดให้รอบคอบ

เพื่อศึกษาหัวข้อนี้ได้ทำการวิเคราะห์วรรณกรรมในหัวข้อนี้การวิเคราะห์กรอบกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียเกี่ยวกับกฎระเบียบของราชการพลเรือนรวมถึงการวิเคราะห์รองของการศึกษาทางสังคมวิทยาที่ดำเนินการแล้วโดย มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ คณะเศรษฐศาสตร์ ม.อ. ในหัวข้อ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในราชการของรัฐในสหพันธรัฐรัสเซีย" ลงวันที่ 27 กรกฎาคม 2547 ฉบับที่ 79-FZ;

กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในระบบการบริการสาธารณะ สหพันธรัฐรัสเซีย” วันที่ 27 พฤษภาคม 2546 N 58-FZ;

พระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย "ในการรับรองข้าราชการพลเรือนของสหพันธรัฐรัสเซีย" ลงวันที่ 1 กุมภาพันธ์ 2548 ฉบับที่ 110;

พระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 7 พฤษภาคม 2555 ฉบับที่ 601 "ในแนวทางหลักในการปรับปรุงระบบราชการ";

ร่างกฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในราชการของรัฐในสหพันธรัฐรัสเซีย" ลงวันที่ 27 กรกฎาคม 2547 ฉบับที่ 79-FZ (พร้อมการแก้ไขเพิ่มเติมเกี่ยวกับค่าจ้าง);

Albert M. , Meskon M. X. , Hedouri F. Fundamentals of Management, - รุ่นที่ 3: ต่อ จากอังกฤษ. - ม.: ไอ.ดี. วิลเลียมส์", 2550. - 672 หน้า;

นโยบายต่อต้านการทุจริต: Proc. คู่มือ [สำหรับมหาวิทยาลัย / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova และอื่น ๆ ]; เอ็ด. จี.เอ.ซาตาโรวา - ม.: สปา, 2547. - 367 น.

อาตมาชุก จี.วี. สาระสำคัญของการบริการสาธารณะ: ประวัติศาสตร์ ทฤษฎี กฎหมาย การปฏิบัติ: เอกสาร. ม.: RAGS, 2003.;

Bahrakh D.N. , Rossinsky B.V. , Starilov Yu.N. กฎหมายปกครอง. ฉบับที่ 3 ฉบับปรับปรุง และเพิ่มเติม - M.: Norma, 2008. - 816s.;

Bahrakh D.N. บริการสาธารณะของรัสเซีย; หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. - M. Prospekt, 2552. - 152 น.

Bozhya-Volya A.A. การประเมินประสิทธิผลของข้าราชการ: ประสบการณ์ระหว่างประเทศและมุมมองของรัสเซีย - ประเด็นการบริหารราชการแผ่นดิน - 2552 ครั้งที่ 2

บอนวินิซี อาร์. หุ้นส่วนทางสังคมและแรงงานสัมพันธ์ในยุโรป โมเดลเป็นที่ยอมรับสำหรับรัสเซียหรือไม่? - ม.: สิทธิมนุษยชน พ.ศ. 2548

Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: ตำราเรียน. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.;

Grazhdan VD ข้าราชการพลเรือน: หนังสือเรียน - M.:: Yurkniga 2005. - 480s

บริการสาธารณะ (แบบบูรณาการ): Proc. เบี้ยเลี้ยง. - ครั้งที่ 2 - ม.: เดโล่, 2000. - 440 น.

Daft R. การจัดการ ฉบับที่ 6 / ต่อ. จากอังกฤษ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Piter, 2008. - 864 p.;

Deineka A.V. , Zhukov B.M. แนวโน้มสมัยใหม่การบริหารงานบุคคล: กวดวิชา- M: Academy of Natural Sciences, 2552

ระบบแรงจูงใจของบุคลากร Dryakhlov N. ในยุโรปตะวันตกและสหรัฐอเมริกา [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]. - URL: www.iteam.ru

Zankovsky A. N. จิตวิทยาองค์กร. หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัยพิเศษ "จิตวิทยาองค์กร" - ม: หินเหล็กไฟ: MPSI, 2002.

ซาคารอฟ เอ็น.แอล. การจัดการแรงจูงใจในระบบเศรษฐกิจและสังคม - M .: สำนักพิมพ์ของ RAGS, 2005. - 341 p.;

ซาคารอฟ เอ็น.แอล. หน่วยงานกำกับดูแลทางสังคมของกิจกรรมของข้าราชการรัสเซีย - M .: สำนักพิมพ์ของ RAGS, 2002;

Ishikawa K. วิธีการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่น / อักษรย่อ ต่อ. จากอังกฤษ. - ม.: เศรษฐศาตร์, 1988. - 215s

ปัญญาประดิษฐ์การจัดการ ระบบการจัดการองค์กรที่ทันสมัย สมุดบันทึกสายการบิน "Transaero" - กุมภาพันธ์ 2556

Kiselev และ. I. กฎหมายแรงงานเปรียบเทียบ: ตำราสำหรับความท้าทาย. - ม., 2548

Latfullin G. R. , Gromova O. N. พฤติกรรมองค์กร. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2547 - 432 หน้า

ลูเตนส์ คุณพ่อ พฤติกรรมองค์กร - ม.: INFRA-M, 1999;

มิลเนอร์ บี.ซี. ทฤษฎีองค์กร - M.: INFRA-M, 2009. -336 p.;

มิคาเลวา อี.พี. การจัดการ: บันทึกการบรรยาย -M: Yurayt, 2011, 192 วินาที;

Ovsyanko D. M. บริการสาธารณะของสหพันธรัฐรัสเซีย: ตำราเรียน. - ครั้งที่ 4 แก้ไข และเพิ่มเติม - ม.: นักกฎหมาย, 2551. - 447s;

แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน: ตำราเรียน เบี้ยเลี้ยง / ศ. รองประธาน ปูกาเชฟ. - ม.: การ์ดาริกิ, 2551;

Tishchenko EN องค์ประกอบและอัตราส่วนขององค์ประกอบกระตุ้นค่าตอบแทนของข้าราชการพลเรือนในสหพันธรัฐรัสเซียและต่างประเทศ - ประเด็นการบริหารราชการแผ่นดิน - 2555 ฉบับที่ 4;

Cherepanov V.V. พื้นฐานของการบริการสาธารณะและนโยบายบุคลากร: ตำราสำหรับนักเรียน - ฉบับที่ 2 แก้ไข และเพิ่มเติม - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 p.;

การคัดเลือกบุคลากรที่แข่งขันได้ของข้าราชการพลเรือนของรัสเซีย: กรอบกฎหมายและการปฏิบัติ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]: กระทรวงยุติธรรมของรัสเซียสำหรับภูมิภาค Tyumen URL: #"774242.files/image001.gif">

ทุกวันนี้ ในยุคของการพัฒนาเศรษฐกิจและการเมือง ในช่วงเวลาของความขัดแย้งทางสังคมที่เพิ่มขึ้นในประเทศ มีความจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพของอุปกรณ์ของรัฐ หากเจ้าหน้าที่ไม่มีประสิทธิภาพ ไร้ความสามารถ และมีแรงจูงใจไม่ดี "ความล้มเหลว" ขนาดใหญ่ของรัฐก็แทบจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ .

จำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของข้าราชการด้วยการสร้างระบบแรงจูงใจให้กับพนักงานของรัฐ

เราสามารถแยกความแตกต่างสองทิศทางของการพัฒนาในพื้นที่นี้:

1. จัดระบบประสบการณ์ในและต่างประเทศในการจูงใจข้าราชการ

2. ศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับโครงสร้างพื้นฐานสร้างแรงจูงใจของบุคลิกภาพข้าราชการ เพื่อพัฒนาวิธีการทำงานร่วมกับข้าราชการ

คนเป็นทรัพยากรหลักและเป็นทุนหลักของบริษัทใดๆ ดังนั้น สำหรับ งานที่มีประสิทธิภาพเจ้าหน้าที่ของรัฐ สิ่งสำคัญคือการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด แต่พนักงานไม่ได้ปฏิบัติงานอย่างเท่าเทียมกัน หน้าที่การงานและสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดภายใต้เงื่อนไขบางประการเท่านั้น ตัวอย่างเช่น วุฒิภาวะทางจิตใจหรือความปรารถนาที่จะทำงานอย่างเต็มความสามารถ ผู้บริหารสามารถพัฒนาแผนงาน เป้าหมาย กลยุทธ์ ตั้งได้ดีเยี่ยม เทคนิคที่ดีที่สุดเป็นต้น แต่สิ่งนี้จะไม่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่คาดหวังหากมีปัจจัยลดระดับในพื้นที่สร้างแรงบันดาลใจที่จะลดความสนใจของพนักงาน สิ่งนี้สามารถแสดงออกได้หลายวิธี: มีการหยุดพักเพิ่มเติม พนักงานเริ่มสร้างรูปลักษณ์ของงาน พวกเขาอุทิศเวลามากขึ้นเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาส่วนตัวในที่ทำงาน ส่งผลให้ปริมาณและคุณภาพของงานราชการโดยรวมลดลง

ในทางจิตวิทยา การลดระดับพนักงานมีหกขั้นตอน:

1. คนงานเจอสิ่งกีดขวาง เขางุนงง ระแวดระวัง สับสน พยายามทำความเข้าใจกับสิ่งที่เกิดขึ้นและใครจะรับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น ในขั้นตอนนี้ พนักงานยังทำงานตามปกติ การลดระดับยังอ่อนอยู่
2. ผู้ใต้บังคับบัญชาเริ่มสังเกตเห็นความผิดพลาดของผู้จัดการ ข้อบกพร่องของระบบการจัดการ และเริ่มให้คำแนะนำ หากความคิดของเขาถูกละเลย พนักงานก็จะแสดงความไม่พอใจออกมาในรูปแบบที่ไม่ใช่คำพูด
3. ที่นี่พนักงานมั่นใจแล้วว่าสาเหตุของความล้มเหลวทั้งหมดอยู่ที่ความเป็นผู้นำหรือความไม่สมบูรณ์ของระบบการจัดการ เขากำลังรอคอยความผิดพลาดหรือความผิดพลาดจากผู้นำโดยไม่รู้ตัว โดยหวังว่าความคิดของเขาจะยังคงได้รับการเอาใจใส่
4. พนักงานผิดหวังในการบริหารจัดการ ในการทำงาน ในองค์กรโดยรวม เขาไม่เชื่อในความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงใดๆ อีกต่อไป ปริมาณและคุณภาพของงานลดลง ความไม่พอใจไม่ได้แสดงออกด้วยวาจาและด้วยวาจาแล้ว ในขั้นตอนนี้ การลดระดับเริ่มก่อให้เกิดอันตรายที่จับต้องได้ต่อสาเหตุ บ่อยครั้งที่คนงานจำนวนมากกำลังมองหางานใหม่อยู่แล้ว
5. พนักงานเริ่มย้ายออกจากองค์กรโดยรวม เขาปฏิบัติหน้าที่ที่กำหนดไว้ในนามแก่เขา ในขั้นตอนนี้ การฟื้นฟูแรงจูงใจและความไว้วางใจในฝ่ายบริหารและองค์กรแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย
6. หากพนักงานไม่ได้ออกจากองค์กรด้วยเหตุผลบางอย่างพฤติกรรมของเขาจะกลายเป็นเซื่องซึมซึมเศร้าและไม่แยแสปรากฏขึ้น

พนักงานไม่ได้ผ่านการลดระดับทุกขั้นตอนอย่างสม่ำเสมอเสมอไป

มีหลายวิธีในการเอาชนะปัญหาการลดระดับ:

1. วิธี "ระบบ" ใช้ในสถานการณ์ที่การลดระดับเป็นแบบกลุ่ม พนักงานมีแรงจูงใจลดลง และไม่มีความสนใจในการทำงาน ในการแก้ปัญหา จำเป็นต้องแก้ไขระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวม กำหนดกระบวนการปรับตัวของพนักงาน ดำเนินการฝึกอบรม และพิจารณาความเป็นไปได้ของวิธีการต่างๆ ในการให้รางวัลสำหรับผลงานเฉพาะด้าน

2. วิธี "กลุ่ม" นี่คือชุดของกิจกรรมที่ส่วนหนึ่งของทรัพยากรที่จำเป็นถูก จำกัด เพื่อดึงดูดพนักงานให้เข้าร่วมกิจกรรมในองค์กรเพื่อเพิ่มความสนใจในการทำงานเพื่อเพิ่มความหลากหลายให้กับวันทำงาน

3. หากการลดระดับเกิดขึ้นในพนักงานคนหนึ่งจะใช้วิธี "บุคคล" ประกอบด้วยการใช้มาตรการเฉพาะกิจหลายอย่าง เช่น การอภิปรายปัญหาร่วมกัน หรือการประเมินความรับผิดชอบใหม่

หากผู้จัดการมีแนวคิดเกี่ยวกับขั้นตอนการลดระดับข้าราชการและวิธีการเพิ่มความสนใจของพนักงาน เขาก็จะสามารถแก้ปัญหาต่างๆ ในการจัดการแรงจูงใจของพนักงานได้อย่างมืออาชีพมากขึ้น

หากเราพิจารณาถึงปัญหาแรงจูงใจจากอีกด้านหนึ่ง จะเห็นได้ชัดเจนว่าวัฒนธรรมองค์กรระบบราชการครอบงำอยู่ในหน่วยงานของรัฐในปัจจุบัน ซึ่งองค์กรเป็นเพียงสถานที่ทำงานที่มีโครงสร้างและเป็นทางการเท่านั้น ทุกอย่างที่พนักงานทำจะถูกควบคุมโดยขั้นตอน กฎเกณฑ์ที่เป็นทางการ และนโยบายอย่างเป็นทางการ สิ่งสำคัญที่สุดคือการรักษาความสงบและกระบวนการของกิจกรรม เพื่อให้แน่ใจว่ามีเสถียรภาพและคาดการณ์ได้ ทั้งหมดนี้นำไปสู่การลดประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม ทำให้ไม่สามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกได้ สภาพแวดล้อมภายนอก. ที่นี่ องค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรแบบยึดมั่นถือมั่นจะมีประสิทธิภาพมากกว่า พวกเขาเต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลง สร้างสรรค์ ปรับตัวอย่างรวดเร็ว มีความคิดสร้างสรรค์ ดำเนินการภายในขอบเขตจำกัด ความเสี่ยงที่เหมาะสม. เห็นได้ชัดว่า เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานของรัฐ จำเป็นต้องใช้แนวทางบูรณาการในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร เพื่อที่จะมีส่วนในการเปลี่ยนแปลง

ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการในปัจจุบันยังไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ เนื่องจากดำเนินการด้วยวิธีการบริหารที่เข้มงวด ให้ความสนใจเพียงเพื่อติดตามการปฏิบัติหน้าที่ตามกิจกรรมของข้าราชการ ซึ่งนำไปสู่ทัศนคติที่เป็นทางการต่อการปฏิบัติหน้าที่ราชการรวมถึงการไม่ปฏิบัติหน้าที่

เพื่อปรับปรุงระบบแรงจูงใจของข้าราชการ เสนอให้แก้ไขงานดังต่อไปนี้

1. เปลี่ยนระบบการจัดการโดยรวม: จากการจัดการโดยกระบวนการเป็นการจัดการตามวัตถุประสงค์ จากนั้นข้อความในเอกสารจะมีผลลัพธ์ที่คาดหวังโดยเฉพาะ ไม่ใช่แค่กฎเกณฑ์ของกิจกรรมด้านแรงงาน
2. สร้างระบบของตัวบ่งชี้ที่จะแสดงให้เห็นถึงความสำเร็จของผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงอย่างเป็นกลางและมุ่งเน้นความสนใจของเจ้าหน้าที่ในลำดับความสำคัญหลักของเจ้าหน้าที่
3. ใช้วิธีการจูงใจบุคลากรที่เน้นผลลัพธ์เฉพาะ
4. พัฒนาระบบสำหรับบันทึกปริมาณงานของพนักงาน ตลอดจนระบบวิธีการจูงใจที่เป็นวัสดุและไม่ใช่สาระสำคัญ ขึ้นอยู่กับปริมาณงานและผลที่ได้รับ

ในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลอย่างครอบคลุมในหน่วยงานของรัฐ จำเป็นต้องประเมินความต้องการ แรงจูงใจ ตลอดจนปัจจัยที่ส่งผลต่อการลดตำแหน่งพนักงานเป็นระยะ ซึ่งจะทำให้สามารถวิเคราะห์ประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจของข้าราชการได้แม่นยำยิ่งขึ้น ซึ่งปัจจุบันมีผลบังคับใช้ และหากจำเป็น ให้ทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นโดยทันทีเพื่อปรับปรุง

ควรสังเกตว่าหากความสนใจด้านวัตถุและการตระหนักรู้ในตนเองเป็นปัจจัยจูงใจที่แท้จริงสำหรับข้าราชการ ดังนั้นเพื่อเป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการเพิ่มประสิทธิภาพของแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานของพนักงานราชการ มีความเป็นไปได้ที่จะเสนอให้ใช้ ระบบแรงจูงใจของบุคลากรที่ให้การจัดการที่มุ่งเน้นการบรรลุผลตามที่ต้องการ เพื่อตอบสนองความต้องการความปลอดภัยของวัสดุและการตระหนักรู้ในตนเอง ขอแนะนำให้แนะนำระบบค่าตอบแทนสำหรับงานและสิ่งจูงใจด้านวัสดุตามผลงาน

บรรณานุกรม

1. Alexandrov V. B. รูปแบบของการดำรงอยู่และธรรมชาติของวัฒนธรรม // ที่ปรึกษาด้านการจัดการ. 2010. № 2.
2. Zelentsova E. V. วัฒนธรรมเป็นอัตราส่วนสุดท้ายสำหรับรัสเซีย // ที่ปรึกษาด้านการจัดการ. 2554 ลำดับที่ 1
3. Kozyrev A. A. ระบบแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมแรงงานของข้าราชการ // การให้คำปรึกษาด้านการบริหาร 2553 ลำดับที่ 4

คำสำคัญ:แรงจูงใจ; การกระตุ้นแรงงาน พนักงานของรัฐ; ปัจจัยจูงใจ แรงจูงใจ; การกระตุ้นแรงงาน ข้าราชการ; ปัจจัยกระตุ้น

หมายเหตุ:บทความนี้กล่าวถึงระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานของข้าราชการ แง่มุมของแนวคิดของ "แรงจูงใจ" และคุณสมบัติของระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรในการบริการสาธารณะได้รับการพิสูจน์แล้วซึ่งเป็นแนวทางหลักในการพัฒนาระบบแรงจูงใจ

องค์ประกอบที่สำคัญของระบบเศรษฐกิจซึ่งแสดงออกในระดับต่างๆ คือ ค่าแรง สถานที่พิเศษในระบบนี้ถูกครอบครองโดย กฎระเบียบของรัฐพื้นฐานของค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับการกระตุ้นการทำงานของข้าราชการ

จนถึงปัจจุบัน ระบบการจัดการทั้งหมดในองค์กรและสถาบันต่างๆ รวมถึงบริการสาธารณะ จำเป็นต้องมีองค์ประกอบเช่นการกระตุ้นแรงงาน
ทุกองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการบริหารงานบุคคลอย่างจริงจัง ควรหันมาพัฒนาระบบของตนเองในการกระตุ้นและให้รางวัลแก่บุคลากร ดำเนินการให้สำเร็จงานที่มอบหมายให้กับองค์กรเป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานแต่ละคนใช้ทักษะและความสามารถสูงสุด

การจัดการบุคลากรบริการสาธารณะซึ่งเป็นกลไกเดียวกำลังประสบกับสภาวะที่เนื่องจากความซับซ้อนของกรอบกฎหมาย ทำให้ทั้งระบบมีความซับซ้อนมากขึ้น ซึ่งเกิดจากสาเหตุหลายประการ:

- งานบริหารงานบริการสาธารณะกลายเป็นงานอเนกประสงค์มากขึ้น

- บุคลากร - เป็นเป้าหมายที่ยากที่สุดในการจัดการในองค์กรเสมอ

— ในปัจจุบันเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองและเศรษฐกิจในประเทศ ระบบค่านิยมของพนักงานก็มีการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน

- มีแนวโน้มที่จะเพิ่มจำนวนบุคลากรในระบบเครื่องมือของรัฐซึ่งต้องใช้แนวทางที่มีเหตุผลมากขึ้นในการปรับปรุงและใช้งาน

ประเด็นของการเสริมสร้างผลกระทบของมาตรการจูงใจต่อผลลัพธ์ของแรงงานในการบริการสาธารณะมีความเกี่ยวข้อง ฐานวิธีการกระตุ้นแรงงานในสภาวะและ บริการเทศบาลขณะนี้ยังสร้างไม่พอและต้องการ การวิจัยที่ครอบคลุมด้านทฤษฎีและประยุกต์

เพื่อให้เข้าใจถึงความเป็นไปได้ที่แท้จริงในการปรับปรุงระบบแรงจูงใจ จำเป็นต้องกำหนดว่าสิ่งจูงใจของค่าตอบแทนของข้าราชการในภาพรวมนั้นรวมถึงอะไรบ้าง

ค่าตอบแทนของข้าราชการจะทำในรูปของเงินช่วยเหลือซึ่งเป็นวิธีการหลักในการสนับสนุนด้านวัตถุของเขาและเป็นปัจจัยกระตุ้นหลักในกิจกรรมทางอาชีพของเขา
เนื้อหาทางการเงินมีวัตถุประสงค์เพื่อทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

- เพื่อให้พนักงานและสมาชิกในครอบครัวมีโอกาสได้รับผลประโยชน์ในชีวิตที่จำเป็นสำหรับพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่ตลอดจนการอยู่อาศัยที่สะดวกสบายในสังคม

- เพื่อปลูกฝังให้พนักงานสนใจในการเพิ่มผลงาน

- ทำการเพิ่มประสิทธิภาพ กำลังแรงงานในภูมิภาคต่าง ๆ ของสหพันธรัฐรัสเซีย

- เพื่อสร้างศักดิ์ศรีของอาชีพในตลาดแรงงานเพื่อปรับปรุงสถานะทางสังคมของพนักงาน

- เพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมและรักษาไว้ในหน่วยงานของรัฐของผู้เชี่ยวชาญที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ และสามารถนำทักษะของตนไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ

- เงินเดือนข้าราชการตามตำแหน่งข้าราชการที่รับ

- เงินเดือนของข้าราชการพลเรือนสามัญตามยศชั้นข้าราชการซึ่งเป็นเงินเดือนของเงินสงเคราะห์รายเดือนของข้าราชการ
- การชำระเงินรายเดือนและอื่น ๆ เพิ่มเติม ขนาดของเงินเดือนและเงินเดือนอย่างเป็นทางการสำหรับระดับชั้นของข้าราชการพลเรือนของรัฐบาลกลางถูกกำหนดโดยคำสั่งของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียตามข้อเสนอของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย

จากการวิเคราะห์ข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่าเบี้ยเลี้ยงและโบนัสต่างๆ มีบทบาทสำคัญในการทำงานของข้าราชการพลเรือน และส่วนประกอบที่เหลือได้รับการจัดตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการในกฎหมายของรัฐบาลกลางฉบับที่ 79 “เกี่ยวกับข้าราชการพลเรือนของ สหพันธรัฐรัสเซีย”

ดังนั้น สิ่งจูงใจควรมุ่งความสนใจไปที่พนักงานก่อน เพื่อทำงานที่จำเป็น เพื่อให้ได้เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยมากขึ้นในแง่ของค่าตอบแทนสำหรับงานของเขา

หนึ่งในวิธีการที่เกี่ยวข้องมากที่สุดของสิ่งจูงใจดังกล่าวคือระบบ "การชำระเงินเพื่อผลลัพธ์" ระหว่างการใช้งานระบบนี้ (เช่น ใน Federal บริการภาษี) สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานนั้นเกิดขึ้นจากการดำเนินการโดยหน่วยงานอาณาเขตของแผนที่กำหนดไว้และตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพ

อื่น จุดสำคัญในกระบวนการกระตุ้นค่าตอบแทน เป็นไปได้ที่พนักงานจะมีอิทธิพลต่อขนาดของค่าจ้างและเบี้ยเลี้ยงต่างๆ เพื่อให้พนักงานมีอิทธิพลต่อจำนวนเงินค่าจ้างของพวกเขา คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพดังกล่าวซึ่งสะท้อนรายละเอียดระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในการบรรลุเป้าหมายเฉพาะ (การดำเนินการตามแผน) ตัวอย่างเช่น:

- ตัวชี้วัดที่แสดงถึงประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของทั้งสถาบันของรัฐ

- ตัวชี้วัดที่แสดงลักษณะทางกฎหมายโดยตรง องค์กร การมีส่วนร่วมในการสร้างความมั่นใจในผลสัมฤทธิ์

— ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงคุณภาพของการทำและการดำเนินการด้านการจัดการและการตัดสินใจอื่นๆ

ดังนั้นจึงเป็นที่ชัดเจนว่าในปัจจุบันประสิทธิภาพและตัวชี้วัดขั้นสุดท้ายของงานของเขาส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการนำระบบจูงใจพนักงานไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ

ประสิทธิผลของการปฏิรูประบบแรงจูงใจพนักงานขึ้นอยู่กับความเต็มใจของฝ่ายบริหารในการดำเนินการตามแผนที่วางไว้ ปฏิบัติตามและปฏิบัติตามกฎหมาย รับฟังความคิดเห็นของพนักงาน และปฏิบัติตามคำแนะนำที่เสนอ และสิ่งนี้ก็ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรม คุณภาพการทำงานของข้าราชการ การออม กองทุนงบประมาณเนื่องจากความยืดหยุ่นของค่าตอบแทนของข้าราชการ การเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน การหลั่งไหลเข้ามาของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง และการก่อตัวของพนักงานที่มั่นคง

บรรณานุกรม

1. เกี่ยวกับราชการของสหพันธรัฐรัสเซีย: เฟเดอร์ กฎหมายวันที่ 27 กรกฎาคม 2547 ฉบับที่ 79-FZ (แก้ไขเมื่อวันที่ 30 ธันวาคม 2558) // SZ RF 2547 ลำดับที่ 31. ศิลปะ. 3215.
2. Adamchuk V.V. เศรษฐศาสตร์แรงงาน // V.V. Adamchuk, Yu. P. Kokin, R. A. Yakovlev. -M.: CJSC "Finstatinform", 2012. -354 p.
3. Vasilyeva A.S. ปรับปรุงระบบกระตุ้นการทำงานของข้าราชการ // อ. Vasilyeva, E.R. ชวาร์เซด. — อาส Administrandi -2013. -ลำดับที่ 2. -ส. 59-67.

"เจ้าหน้าที่บุคลากร. กฎหมายแรงงานสำหรับเจ้าหน้าที่บุคคล", 2552, N 3

เพิ่มแรงจูงใจให้ข้าราชการ

บทความนี้ตรวจสอบปัจจัยจูงใจแรงงานบนพื้นฐานของการสำรวจทางสังคมวิทยาของข้าราชการพลเรือนสามัญ มีการเสนอวิธีการกระตุ้นแรงงาน (การพัฒนาวิชาชีพ, การเติบโตของอาชีพ, การค้ำประกันทางสังคม)

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด "ปัจจัยมนุษย์" กำลังกลายเป็นองค์ประกอบสำคัญในการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน ปรับปรุงประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและองค์กร การปฏิบัติตามข้อกำหนดของบุคลากรที่เพิ่มขึ้น (การปรับปรุงความรู้อย่างเป็นระบบและการส่งเสริมให้มีคุณภาพ ระดับใหม่ทักษะทางวิชาชีพ วัฒนธรรมการสื่อสาร ความต้องการกิจกรรมสร้างสรรค์สูง การใช้เทคโนโลยีล่าสุด) เป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ ความเป็นไปได้ของการสร้างแนวทางใหม่ในการบริหารงานบุคคลและวิธีการแก้ปัญหาของหน่วยงานของรัฐเป็นภารกิจหลักของการปรับปรุงโครงสร้างของรัฐให้ทันสมัย

การทำงานของพนักงานจะมีผลเมื่อความสนใจส่วนตัวและในอาชีพของเขาไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายและภารกิจขององค์กร พนักงานมีแรงจูงใจ - ดังนั้นเขาจึงมีความสนใจมีการสร้างสถานการณ์ขึ้นซึ่งบรรลุเป้าหมายขององค์กรเขาจึงตอบสนองความต้องการส่วนตัวของเขาโดยเลือกพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งอย่างมีสติ ดังนั้น แรงจูงใจจึงเป็นกระบวนการเชื่อมโยงเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายของพนักงานเพื่อให้เป็นไปตามความต้องการของทั้งสองอย่างเต็มที่มากที่สุด (ด้านการจัดการ) ในทางกลับกัน เป็นระบบ วิธีต่างๆผลกระทบต่อบุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ของทั้งพนักงานและองค์กร (ด้านเศรษฐกิจ)

ขอบเขตแรงงานของราชการมีลักษณะเฉพาะหลายประการ:

ตามเนื้อหากิจกรรมด้านแรงงานของข้าราชการมุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามผลประโยชน์ของชาติ ที่การเสริมสร้างความเข้มแข็งและการพัฒนาระบบสังคมและรัฐอย่างครอบคลุม

ความรับผิดชอบระดับสูงของเจ้าหน้าที่ในการตัดสินใจ การนำไปปฏิบัติ ผลลัพธ์และผลที่ตามมา

กฎระเบียบที่เข้มงวดของการจัดการและวินัยแรงงาน

การมีส่วนร่วมทางปัญญาและศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาการบริหาร

ในขณะเดียวกัน ระดับค่าตอบแทนของข้าราชการก็ต่ำกว่าโครงสร้างทางการค้าอย่างมีนัยสำคัญ และการค้ำประกันทางสังคมเพิ่มเติมไม่ได้ชดเชยความซับซ้อนและความสำคัญของกิจกรรมของพวกเขาอย่างเต็มที่

ผู้เขียนได้ทำการสำรวจทางสังคมวิทยาเกี่ยวกับปัจจัยของแรงจูงใจและลักษณะเฉพาะของการกระตุ้นแรงงานในระบบบริการสาธารณะซึ่งมีข้าราชการ 240 คนของหน่วยงานรัฐบาลกลางที่ได้รับการฝึกอบรมขั้นสูงในปี 2549-2551 เข้าร่วม ที่สถาบันมอสโกแห่งรัฐและการบริหารเทศบาล

ในบรรดาปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ขัดขวางการทำงานของข้าราชการพลเรือนมีข้อสังเกตดังต่อไปนี้: การขาดการพึ่งพาค่าตอบแทนจากผลที่แท้จริง; การสนับสนุนด้านลอจิสติกส์ในที่ทำงานในระดับต่ำ พนักงานระดับมืออาชีพต่ำ ขาดกลไกการส่งเสริม เพิ่มเติม หน้าที่การงาน,ปริมาณงานล่วงเวลา

เมื่อถามถึงเงินสำรองภายในสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพแรงงาน ผู้ตอบแบบสำรวจ 72% ตอบว่ามีอยู่จริงและมีนัยสำคัญ 17% ระบุว่าทรัพยากรมีน้อย 1% กล่าวว่ามีการใช้ทรัพยากรทั้งหมด 13% พบว่าเป็นการยากที่จะตอบ

ข้าราชการเห็นเงินสำรองที่ไม่ได้ใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพแรงงานในกรณีที่ไม่มีการจ่ายเงินตามผลงานจริง ความเป็นมืออาชีพสูงไม่เพียงพอของพนักงาน วัสดุในระดับต่ำ และการสนับสนุนทางเทคนิคสำหรับงาน ภาระการทำงานล่วงเวลาเพิ่มเติม และไม่มีกลไกในการเลื่อนตำแหน่ง

ข้อมูลการสำรวจของข้าราชการพลเรือนสามัญเกี่ยวกับเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับแรงจูงใจด้านแรงงานระบุว่าระบบแรงจูงใจที่มีอยู่ไม่มีประสิทธิผล ปัจจัยจูงใจบางอย่างมีอยู่อย่างเป็นทางการ (ระบบการให้รางวัล ผลประโยชน์ทางสังคม การพัฒนาทางวิชาชีพ) แต่ไม่ได้นำไปปฏิบัติจริง หรือไม่สามารถใช้ได้สำหรับพนักงานส่วนใหญ่

มีการพิจารณาแล้วว่าปัจจัยต่างๆ กลายเป็นแรงจูงใจหลักในกลุ่มอายุต่างๆ สำหรับข้าราชการอายุต่ำกว่า 30 ปี โอกาสในการได้รับประสบการณ์ทางวิชาชีพและความก้าวหน้าในอาชีพเป็นสิ่งที่น่าสนใจ: การรับราชการพลเรือนได้รับการพิจารณาโดยผู้ประกอบวิชาชีพรุ่นเยาว์ที่ตัดสินใจเลือกอาชีพของตนอย่างมีสติเพื่อใช้คุณสมบัติของตนให้เกิดประโยชน์สูงสุด สำหรับประเภทอายุ 30 ปีขึ้นไป ความมั่นคงและความมั่นใจในอนาคตมีความสำคัญมากที่สุด คนอายุมากกว่า 50 มีความสำคัญ หลักประกันทางกฎหมายการจ้างงาน.

ลำดับความสำคัญของงานในระบบบริการสาธารณะคือความมั่นคงของกิจกรรม ประสบการณ์ในวิชาชีพ และเนื้อหาที่น่าสนใจของงาน ซึ่งบ่งชี้ถึงแรงจูงใจในระดับสูงสำหรับการพัฒนาทางปัญญา การพัฒนาวิชาชีพ และความเป็นอิสระเชิงสร้างสรรค์

การศึกษาปัจจัยการจัดการแรงจูงใจด้านแรงงานในการให้บริการสาธารณะ พบว่า ประสิทธิผลของวิธีการจูงใจและแรงจูงใจที่ใช้มีไม่เพียงพอและจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง

ผู้เขียนเสนอกลไกต่อไปนี้สำหรับการก่อตัวของแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการพลเรือน (แบบที่ 1) ซึ่งเป็นหน่วยงานกำกับดูแลคือการควบคุมการเปลี่ยนแปลงในระดับแรงจูงใจของข้าราชการโดยการสำรวจของข้าราชการพลเรือนสามัญเกี่ยวกับปัจจัยที่สำคัญที่สุดของ แรงจูงใจและการลดระดับของกิจกรรมของพวกเขา การตรวจสอบนี้ช่วยให้คุณกำหนดผลกระทบที่จำเป็นเพื่อปรับแรงจูงใจ

กลไกการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

ข้าราชการพลเรือน

┌───────────┐ ┌────────────────────────────────┐ ┌────────────┐

│ ├───────┤ การวางแผนบุคลากร ├──────────┤ │

│ ├───────┤ การพัฒนาวิชาชีพ ├──────────┤ │

│ บุคลากร │ └─────────────────────────────────┘ │

│การให้บริการ│ ┌──────────────────────────────────

│ ├─────────┤ การเติบโตของอาชีพ ├──────────┤ │

│ │ └────────────────────────────────┘ │ │

│ │ ┌────────────────────────────────┐ │ │

│ ├───────┤สิ่งจูงใจทางศีลธรรมและจิตใจ├────────┤ การตรวจสอบ │

└───────────── └────────────────────────────────┘ │และการควบคุม │

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────

│ กฎระเบียบ ├──────────┤ การสนับสนุนทางกฎหมาย ├──────┤ แรงจูงใจ │

│ บทบัญญัติ │ │ และการค้ำประกันทางสังคม │ │ ข้าราชการ │

┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ │ │

│ความมั่นคงทางการเงิน├─────────┤ ค่าตอบแทน ├──────┤ │

└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ │ │

│ โลจิสติกส์ (สภาพการทำงาน) ├──────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ │ │

┌──────────────────────────────────────────────────────┐ │ │

│การสนับสนุนข้อมูล (ปรับปรุงการสื่อสาร)├──────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ └────────────┘

การกระตุ้นแรงงานเป็นความซับซ้อนของอิทธิพลทั้งทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุ โดยมุ่งเน้นที่การสร้างความมั่นใจว่างานของพนักงานจะมีประสิทธิภาพผ่านการบีบบังคับ การให้รางวัล และการจูงใจ การรักษาเสถียรภาพของการสนับสนุนทรัพยากรของระบบนี้ (การเงิน, องค์กร, เศรษฐกิจ, บุคลากร, ข้อมูล, วัสดุและเทคนิค) เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการเติบโตของประสิทธิภาพของราชการโดยรวม

ระบบย่อยของการวางแผน การว่าจ้าง และการบันทึกบุคลากรรวมถึงการพยากรณ์ความต้องการของหน่วยงานของรัฐในผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การตลาดของตลาดแรงงานเพื่อดึงดูดและเลือกพนักงานที่มีแรงจูงใจสอดคล้องกับเป้าหมายการพัฒนาขององค์กร การคัดเลือกนักศึกษาและบัณฑิตที่มีความสามารถมากที่สุดสำหรับการฝึกงานและทำงานต่อไปในราชการ การก่อตัวของธนาคารบุคลากรในระดับรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคเพื่อวัตถุประสงค์ในการหมุนเวียนและส่งเสริมบุคลากร

ความสามารถในการแข่งขันของข้าราชการพลเรือนลดลงเนื่องจากเงินเดือนที่ต่ำกว่าโครงสร้างทางการค้า วัสดุที่ไม่ดีและสภาพการทำงานทางเทคนิค ขาดการพัฒนาทางวิชาชีพอย่างเป็นระบบของพนักงานและการเคลื่อนไหวในอาชีพ

แม้จะมีข้อกำหนดที่เข้มงวดสำหรับการรับสมัครพลเมืองเพื่อรับราชการ แต่องค์กรของการรับสมัครก็ต้องได้รับการปรับปรุง: จำเป็นต้องปรับปรุงการแจ้งประชาชนเกี่ยวกับความพร้อมของตำแหน่งงานว่างในราชการการแข่งขันการแข่งขันผลของพวกเขารวมถึง โดยการโพสต์ประกาศบนอินเทอร์เน็ตเช่นเดียวกับเว็บไซต์อย่างเป็นทางการของหน่วยงานหน่วยงานและในเว็บไซต์หางานเฉพาะ

งานของการต่ออายุคุณภาพข้าราชการพลเรือนได้รับการแก้ไขโดยการเติมเต็มบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพตลอดจนการก่อตัวของโครงสร้างเพศและอายุที่มีเหตุผลการใช้ความรู้ของพนักงานทักษะและความสามารถที่เหมาะสมที่สุดและการส่งเสริมความต่อเนื่อง การพัฒนาวิชาชีพและวุฒิการศึกษา วัตถุประสงค์ของนโยบายด้านบุคลากรดังกล่าวคือเพื่อให้แน่ใจว่าความรู้และประสบการณ์ทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญจะเพิ่มขึ้นสูงสุดและกำจัดอย่างมีเหตุผลเพื่อผลประโยชน์ของการพัฒนาสังคมและองค์กรที่มีประสิทธิภาพของรัฐ

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการฝึกอบรมขั้นสูงและการอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพบรรลุผลสูงสุดเมื่อตรงตามเงื่อนไขต่อไปนี้: เน้นที่ความต้องการในทางปฏิบัติของนักเรียนและคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาเฉพาะของการศึกษาผู้ใหญ่ ทั้งหมดนี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในคุณสมบัติทางปัญญาของ บุคคลเพิ่มกิจกรรมทางวิชาชีพและทางปัญญา นวัตกรรมที่จำเป็นสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงคือการสร้าง "มหาวิทยาลัยขององค์กร" ในแต่ละหน่วยงานของรัฐซึ่งทำงานผ่านการมีปฏิสัมพันธ์ สถาบันการศึกษาและบริการบุคลากรของกระทรวงและหน่วยงาน

กิจกรรมของ "มหาวิทยาลัยองค์กร" ของหน่วยงานของรัฐต้องเป็นไปตามหลักการดังต่อไปนี้:

การวินิจฉัยพนักงานเพื่อให้สอดคล้องกับรูปแบบความสามารถทางวิชาชีพ เพื่อระบุความจำเป็นในความรู้และทักษะ

การพัฒนาและดัดแปลงโปรแกรมการฝึกอบรมที่สะท้อนถึงกิจกรรมเฉพาะของกระทรวงและหน่วยงาน

การเรียน ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมกิจกรรมจากการปฏิบัติทางเศรษฐกิจและการบริหารขององค์กร

การสร้างแผนกฝึกอบรมในโครงสร้างอำนาจหน้าที่กำกับดูแลกระบวนการศึกษา

การสะสมและปรับปรุงฐานการฝึกอบรมข้อมูลภายในองค์กร

แนวทางการเรียนรู้อย่างเป็นระบบ: ความสอดคล้องของแต่ละสาขาวิชา ความสมบูรณ์ของการนำเสนอข้อมูล

แนวทางการฝึกอบรมเฉพาะทางดังกล่าวนอกเหนือจากการเติบโตของความเป็นมืออาชีพจะช่วยแก้ปัญหาการเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานความสนใจในเนื้อหาของงานการสำรองบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กรภายใน

เสนอให้แนะนำประสบการณ์ต่างประเทศในการฝึกอบรมข้าราชการเพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการประกอบอาชีพ:

การฝึกอบรมผู้จัดการที่มุ่งสร้างระบบการคิดเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาคุณสมบัติความเป็นผู้นำ

การหมุนเวียนภายในองค์กร รวมทั้ง และในดินแดน ฝึกงานในบริษัทเอกชน,

การมีส่วนร่วมของผู้ให้คำปรึกษาแต่ละคน

หนึ่งในแนวทางแก้ไขปัญหาการเพิ่มความพร้อมและประสิทธิผลของการฝึกอบรมในราชการของรัสเซียคือการฝึกอบรมข้าราชการที่เน้นนักเรียนเป็นศูนย์กลางตามการใช้งาน เทคโนโลยีสารสนเทศซึ่งช่วยให้กระชับและนำกระบวนการเรียนรู้มาใกล้สถานที่ทำงานมากที่สุด

ความจำเป็นในการแนะนำระยะไกลอย่างกว้างขวาง เทคโนโลยีการศึกษาและการปรับปรุงของพวกเขาอธิบายได้ด้วยความจริงที่ว่ารูปแบบการศึกษาแบบดั้งเดิมไม่สามารถรับมือกับการปรับปรุงความรู้อย่างรวดเร็วและความต้องการที่เพิ่มขึ้นของระบบบริการสาธารณะใน บริการการศึกษา. ด้วยคุณภาพที่เหมาะสม การใช้ระบบการฝึกอบรมคอมพิวเตอร์ช่วยให้นักเรียนมีอิสระอย่างแท้จริงในการเลือกงานการเรียนรู้และข้อมูลสนับสนุน ขึ้นอยู่กับความสามารถและความโน้มเอียงของแต่ละคน

การก่อตัวของระบบราชการที่เป็นระเบียบสร้างเงื่อนไขสำหรับความก้าวหน้าในอาชีพของข้าราชการพลเรือน การตระหนักรู้ในตนเองอย่างมืออาชีพ ทำให้สามารถเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งงาน ลดอัตราการลาออกของบุคลากร และเพิ่มความมั่นคงและประสิทธิภาพของ เจ้าหน้าที่.

ให้ความรู้ข้าราชการถึงอนาคต การส่งเสริมการมีอยู่ของแผนพัฒนารายบุคคล (การเติบโตของอาชีพ การพัฒนาวิชาชีพ) ในความเห็นของเรา เป็นปัจจัยที่ทำให้แรงงานมีเสถียรภาพ การพัฒนากลยุทธ์อาชีพส่วนบุคคลช่วยให้คุณบรรลุผลในเชิงบวกดังต่อไปนี้:

ตอบสนองความต้องการของพนักงานในการพัฒนาศักยภาพในการสร้างแรงบันดาลใจรวมถึง และการเติบโตอย่างมืออาชีพ

เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของข้าราชการในตลาดแรงงาน ความมั่นใจในตนเอง

สร้างความมั่นใจในเสถียรภาพของพฤติกรรมของพนักงานโดยการสร้างระบบสำหรับการเคลื่อนไหวตามแผนภายในองค์กร

ความสามารถในการวางแผนการพัฒนาวิชาชีพของพนักงานโดยคำนึงถึงความสนใจส่วนตัวและโอกาสในการพัฒนาองค์กร

ความเป็นไปได้ของการเตรียมการอย่างมีจุดมุ่งหมายสำหรับกิจกรรมทางวิชาชีพในอนาคต

การรักษาเสถียรภาพในเชิงบวกของคณะบุคลากร การรักษาความต่อเนื่องของประเพณีที่สำคัญทางสังคม ประสบการณ์และทิศทางในนั้น

การเติบโตของอาชีพเน้นใน แยกหมวดหมู่การพัฒนาพนักงานอย่างมืออาชีพ เนื่องจากการจัดการอาชีพมีส่วนทำให้เกิดความพึงพอใจอย่างครอบคลุมในความต้องการด้านวัสดุ สังคม และสถานภาพ ตลอดจนความจำเป็นในการบรรลุผลสำเร็จ ความเป็นเจ้าของ และอำนาจ

รูปแบบหนึ่งของแรงจูงใจด้านแรงงานที่เพิ่มขึ้นคือการกระจายแพ็คเกจทางสังคมของพนักงาน โดยให้ทางเลือกภายในขอบเขตที่ยอมรับได้ ของค่าตอบแทนเพิ่มเติมที่ตรงกับความต้องการของพวกเขามากที่สุด: การให้หลักประกันขั้นพื้นฐานและเพิ่มเติม เมื่อความคุ้มครองขั้นพื้นฐานหรือความคุ้มครองมีผลบังคับ พนักงานทุกคน (ประกันสุขภาพ ประกันชีวิต และเงินบำนาญ) และผลประโยชน์เพิ่มเติม (สินเชื่อปลอดดอกเบี้ยสำหรับการซื้อที่อยู่อาศัย ค่ากิจกรรมกีฬา อาหารกลางวันฟรี ฯลฯ) สามารถใช้ได้กับข้าราชการที่มีระยะเวลาการทำงานที่แน่นอน .

กำลังซื้อที่ต่ำของค่าจ้างข้าราชการของรัฐบาลกลาง การเติบโตของรายได้ที่ล่าช้าหลังอัตราเงินเฟ้อ และการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างเฉลี่ยในภาคอื่นๆ พิสูจน์ให้เห็นถึงความเป็นไปได้ในการแก้ไขฐานเงินเดือนโดยเชื่อมโยงกับระดับการยังชีพของภูมิภาค: การจัดทำดัชนีของ ส่วนคงที่ของค่าจ้างตามการเพิ่มขึ้นของค่าครองชีพและการเชื่อมโยงส่วนที่แปรผันกับการเติบโตทางวิชาชีพและคุณสมบัติและผลิตภาพแรงงาน นอกจากนี้ยังเสนอให้ปรับประสบการณ์ต่างประเทศของการรวมออก เครื่องชั่งภาษีภายในที่มันเป็นไปได้ที่จะแยกความแตกต่างของการชำระเงินส่วนบุคคลในขอบเขตที่มากขึ้น

ในระบบการจัดการแรงจูงใจในการทำงาน ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงแรงจูงใจของการปฐมนิเทศทางสังคมและจิตวิทยา (เสริมสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร ยืนยันความสำคัญของข้าราชการแต่ละคน สร้างการเชื่อมโยงการสื่อสารระหว่างบุคคล) และส่งเสริม การสำแดงความเป็นอิสระของนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ของผู้เชี่ยวชาญ

การสร้างบริการสาธารณะรูปแบบใหม่เชื่อมโยงกับการปรับปรุงบุคลากรอย่างแยกไม่ออก ดังนั้นงานหลักคือการให้เงื่อนไขดังกล่าวแก่ข้าราชการในการจูงใจแรงงาน (การบริหาร, องค์กร, เศรษฐกิจ, สังคม - จิตวิทยา) ซึ่งจะสั่งสอน กระตุ้น ส่งเสริมให้เกิดความเป็นมืออาชีพและความคิดสร้างสรรค์ ให้ความรู้ค่านิยมทางศีลธรรมและหลักจริยธรรมของข้าราชการ กิจกรรมซึ่งจะเพิ่มความรับผิดชอบและประสิทธิภาพของการบริการสาธารณะของรัสเซีย

วรรณกรรม

1. พระราชกฤษฎีกาประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย 01.02.2005 N 112 "ในการแข่งขันเพื่อกรอกตำแหน่งว่างในราชการของสหพันธรัฐรัสเซีย" // " หนังสือพิมพ์รัสเซีย", N 20, 03.02.2005.

2. พระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 27 กันยายน 2548 N 1131 "On ข้อกำหนดคุณสมบัติถึงระยะเวลาในการรับราชการพลเรือนของรัฐ (บริการสาธารณะประเภทอื่น) หรือระยะเวลาในการให้บริการเฉพาะสำหรับข้าราชการพลเรือนในสหพันธรัฐ "(แก้ไขเพิ่มเติมเมื่อวันที่ 26 กรกฎาคม 2551) // การรวบรวมกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย" , 03.10.2005, N 40, มาตรา 4017. บทบรรณาธิการให้ตามระบบอ้างอิงทางกฎหมาย "ConsultantPlus".

1 -1

บทนำ

บทที่ 1 แง่มุมทางทฤษฎีของแรงจูงใจ

1 แนวคิดของ "แรงจูงใจ"

2ทฤษฎีแรงจูงใจ

3 แรงจูงใจในการทำงาน

บทที่ 2 ปัญหาแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการ

1 ลักษณะเฉพาะของงานข้าราชการ

2 แรงจูงใจของข้าราชการ

บทสรุป

บทนำ

ปัญหาที่เกิดขึ้นจริงเป็นแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการ ความสนใจและความทะเยอทะยานของพวกเขามีบทบาทสำคัญในการกำหนดความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นในการบริการ ตามกฎแล้วพวกเขามีลักษณะที่แตกต่าง: ให้บริการเพื่อผลประโยชน์ของรัฐ, ประชาชน; ความสนใจของแผนก ผลประโยชน์ของหน่วยโครงสร้าง กลุ่มผลประโยชน์ของเจ้าหน้าที่บริษัท ลำดับความสำคัญของสถาบันของคุณ ความสนใจส่วนตัว; ผลประโยชน์ของผู้จัดการโดยตรง อาชีพและการเลื่อนตำแหน่งไม่ใช่องค์ประกอบสุดท้ายในระบบของแรงจูงใจ

วัตถุประสงค์ของงานนี้เพื่อพิจารณาปัญหาแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการพลเรือน

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

1.สำรวจแง่มุมทางทฤษฎีของแรงจูงใจ

2.พิจารณาคุณสมบัติของแรงจูงใจของข้าราชการ

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือแรงจูงใจ

ประเด็นคือแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการ

ประเด็นเรื่องการกระตุ้นและจูงใจคนที่ทำงานในระบบบริการสาธารณะมีความสำคัญมากในทางปฏิบัติ

เราทุกคนขึ้นอยู่กับคุณภาพงานของข้าราชการไม่ว่าจะทางใดก็ทางหนึ่ง ต้องเผชิญกับมันทั้งในระดับรัฐและระดับบุคคล การแก้ปัญหาส่วนตัวบางอย่างในสถาบันของรัฐ

ในขณะเดียวกัน คุณภาพงานของข้าราชการระดับล่างก็ยังไม่เป็นที่น่าพอใจเสมอไป ซึ่งพวกเขาอธิบายได้ด้วยเงินเดือนที่ต่ำ ในการนี้ ประเด็นในการหาสิ่งจูงใจเพิ่มเติมซึ่งรวมถึงสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญในการทำงานของข้าราชการนั้นเป็นที่สนใจเป็นพิเศษสำหรับผู้นำในระบบราชการและสำหรับประชาชนทั่วไป

บทที่ 1 แง่มุมทางทฤษฎีของแรงจูงใจ

1.1 แนวคิดของ "แรงจูงใจ"

แรงจูงใจเป็นหนึ่งในหน้าที่หลักของการบริหารงานบุคคล ญาติภายนอกกับ "คนทำงาน" หมายถึงซึ่งไม่ทางใดก็ทางหนึ่งสนับสนุนเขาในกระบวนการแรงงานเรียกว่าสิ่งจูงใจ การกระตุ้นใด ๆ จะถูกรับรู้ในลักษณะที่แน่นอนโดยบุคคลใดบุคคลหนึ่ง "ผ่านจิตสำนึกของเขา" และอาจหรือไม่อาจสนับสนุนให้เขาทำ แรงจูงใจภายในถูกกำหนดให้เป็นแรงจูงใจ กระบวนการของการใช้ระบบแรงจูงใจและดังนั้นการเกิดขึ้นของแรงจูงใจที่ส่งเสริมให้บุคคลบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลหรือกลุ่ม (รวม) งานคือการกระตุ้นแรงจูงใจ ในแนวปฏิบัติทางวิทยาศาสตร์และการจัดการสมัยใหม่มักใช้แนวคิดของ "แรงจูงใจ" เนื่องจากจำเป็นต้องคำนึงถึงความต้องการของบุคคลและกลุ่ม (ส่วนรวม) ของผู้คน

แรงจูงใจคือกระบวนการชักจูงให้บุคคลกระทำการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย อิทธิพลของแรงจูงใจที่มีต่อพฤติกรรมของมนุษย์ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย เป็นปัจจัยเฉพาะบุคคล และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ภายใต้อิทธิพลของแรงจูงใจและผลตอบรับจากกิจกรรมของมนุษย์

จุดประสงค์ของแรงจูงใจคือการกระตุ้นพนักงาน เพื่อกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ด้วยเหตุนี้จึงมีการแนะนำสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมที่หลากหลายสำหรับคนงานมีการสร้างเงื่อนไขสำหรับการแสดงศักยภาพเชิงสร้างสรรค์และการพัฒนาคนงาน

พฤติกรรมการใช้แรงงานที่กระตือรือร้นนั้นต้องการแรงจูงใจ ความทะเยอทะยานภายใน ค่านิยมที่กำหนดทิศทางของกิจกรรมของมนุษย์และรูปแบบของมัน

แรงจูงใจ - เงื่อนไขเริ่มต้นของแรงงาน การผลิต เศรษฐกิจ ภายใต้อิทธิพลของแรงจูงใจบางอย่าง ผู้คนมาที่องค์กร และผู้จัดการก็ถูกเรียกร้องโดยอิทธิพลของพวกเขาที่มีต่อผู้คนเพื่อให้แน่ใจว่ามีพฤติกรรมที่เพียงพอ ในเรื่องนี้จำเป็นต้องเข้าใจว่าผลกระทบต่อผู้คนนั้นเกิดจากการกระตุ้น

2 ทฤษฎีแรงจูงใจ

R. Owen และ A. Smith ถือว่าเงินเป็นปัจจัยจูงใจเพียงอย่างเดียว ตามการตีความของพวกเขา ผู้คนเป็นสิ่งมีชีวิตทางเศรษฐกิจล้วนๆ ซึ่งทำงานเพียงเพื่อให้ได้มาซึ่งเงินทุนที่จำเป็นสำหรับการซื้ออาหาร เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย และอื่นๆ

ในวิทยาการจัดการ ทฤษฎีแรงจูงใจแบ่งออกเป็นสองประเภท - สาระและขั้นตอน ทฤษฎีประเภทแรก (Maslow, McClelland, Herzberg) เน้นที่การกำหนดรายการและโครงสร้างของความต้องการของผู้คน ความต้องการคือการขาดสติของบางสิ่งที่ทำให้เกิดแรงกระตุ้น ความต้องการเบื้องต้นถูกกำหนดโดยพันธุกรรม และความต้องการรองได้รับการพัฒนาในแนวทางของความรู้ความเข้าใจและการได้รับประสบการณ์ชีวิต

ตามทฤษฎีของ Maslow ความต้องการหลักประเภท (สรีรวิทยา ความปลอดภัย สังคม ความสำเร็จ การแสดงออก) ก่อให้เกิดโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่เป็นตัวกำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ ความต้องการระดับสูงไม่ได้จูงใจบุคคลจนกว่าความต้องการระดับล่างจะพึงพอใจเป็นบางส่วนเป็นอย่างน้อย ผู้จัดการควรจำไว้ว่าความสำคัญเชิงสัมพันธ์ของความต้องการที่แตกต่างกันอาจเปลี่ยนแปลงได้

การจำแนกความต้องการที่เสนอโดย Maslow เสริมด้วย McClelland และ Herzberg ฝ่ายหลังเชื่อว่าเพื่อให้เกิดแรงจูงใจ จำเป็นต้องให้แน่ใจว่าผลกระทบของปัจจัยจูงใจ เช่น ความรู้สึกของความสำเร็จ การเลื่อนตำแหน่ง การยอมรับจากผู้อื่น ความรับผิดชอบ การเติบโตของโอกาส

ภายในกรอบของทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจ บทบาทจูงใจของความต้องการก็ถูกสันนิษฐานเช่นกัน แต่แรงจูงใจนั้นพิจารณาจากมุมมองของสิ่งที่ทำให้บุคคลพยายามโดยตรงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายต่างๆ

รูปแบบที่ใช้กันอย่างแพร่หลายมากที่สุดคือโมเดล Porter-Lawler ซึ่งอิงจากข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจเป็นหน้าที่ของความต้องการ ความคาดหวัง และการรับรู้ถึงค่าตอบแทนที่เป็นธรรมของพนักงาน ประสิทธิภาพของพนักงานขึ้นอยู่กับความพยายามของเขา ลักษณะเฉพาะและโอกาสตลอดจนจากการประเมินบทบาทของเขา จำนวนความพยายามที่ใช้ไปขึ้นอยู่กับการประเมินมูลค่าของรางวัลของพนักงานและความมั่นใจที่จะได้รับ

3 แรงจูงใจในการทำงาน

กิจกรรมของมนุษย์ใด ๆ ถูกกำหนดโดยความต้องการ คนมักจะบรรลุบางสิ่งบางอย่างหรือหลีกเลี่ยงบางสิ่งบางอย่าง กิจกรรมที่มีแรงจูงใจคือการกระทำของบุคคลเนื่องจากแรงจูงใจภายในโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายของตนเอง

แรงจูงใจด้านแรงงานเป็นระบบของมาตรการที่มุ่งเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ปรับปรุงคุณภาพและการเติบโตอย่างมืออาชีพ

โครงสร้างของแรงจูงใจด้านแรงงานประกอบด้วย:

ความต้องการ;

ที่สามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้

การดำเนินการด้านแรงงานที่จำเป็นเพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์

วิธีการจูงใจสามารถจำแนกได้เป็น:

) เศรษฐกิจ (ทางตรง) - ค่าแรงเวลาและชิ้นงาน; โบนัสสำหรับตัวชี้วัดเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของแรงงาน การมีส่วนร่วมในรายได้ขององค์กร ค่าเล่าเรียน ฯลฯ ;

) เศรษฐกิจ (ทางอ้อม) - การจัดหาผลประโยชน์ในการชำระค่าที่อยู่อาศัย บริการขนส่ง, อาหารที่สถานประกอบการ;

) ไม่ใช่ตัวเงิน - เพิ่มความน่าดึงดูดใจของงาน การเลื่อนตำแหน่ง การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในระดับที่สูงขึ้น การฝึกอบรมขั้นสูง ตารางการทำงานที่ยืดหยุ่นสำหรับการไปทำงาน เป็นต้น

รูปแบบหลักของแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรคือ:

ค่าจ้างเป็นการประเมินวัตถุประสงค์ของการมีส่วนร่วมของพนักงานในการปฏิบัติงานขององค์กร

ระบบผลประโยชน์ภายในบริษัทสำหรับพนักงาน: โบนัสที่มีประสิทธิภาพ, การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับผู้อาวุโส, ประกันสุขภาพสำหรับพนักงานที่เป็นค่าใช้จ่ายขององค์กร, การจัดหาเงินกู้ปลอดดอกเบี้ย, การชำระค่าใช้จ่ายในการเดินทางไปและกลับจากที่ทำงาน, มื้ออาหารพิเศษ ในโรงอาหารทำงานขายสินค้าให้กับพนักงานในราคาทุนหรือลดราคา การเพิ่มระยะเวลาการลาพักร้อนเพื่อความสำเร็จในการทำงาน เกษียณอายุก่อนกำหนด ให้สิทธิไปทำงานในเวลาที่สะดวกแก่พนักงาน เป็นต้น

มาตรการเพิ่มความน่าดึงดูดใจและเนื้อหาของงาน ความเป็นอิสระ และความรับผิดชอบของพนักงาน

ขจัดอุปสรรคด้านสถานะ การบริหาร และจิตวิทยาระหว่างพนักงาน การพัฒนาความไว้วางใจ และความเข้าใจซึ่งกันและกันในทีม

ขวัญกำลังใจของพนักงาน

การพัฒนาวิชาชีพและการส่งเสริมพนักงาน

ค่าตอบแทนเป็นค่าตอบแทนที่คำนวณเป็นกฎเกณฑ์เป็นตัวเงินซึ่งตาม สัญญาจ้างเจ้าของหรือหน่วยงานที่ได้รับมอบอำนาจจากเขาจ่ายเงินให้กับลูกจ้างสำหรับงานที่เขาทำ

ความแตกต่างของค่าตอบแทนสำหรับงานที่เข้าสู่ เวทีใหม่ในเงื่อนไขของการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและขั้นตอนหลังอุตสาหกรรมของการผลิต ในอุตสาหกรรมด้วย เทคโนโลยีขั้นสูงสถานประกอบการต่าง ๆ เคลื่อนตัวออกจากรูปแบบเวลาและค่าจ้างทีละน้อยมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งมีบทบาทกระตุ้นมากที่สุดในส่วนที่เกี่ยวกับการผลิตภาคอุตสาหกรรมจำนวนมาก แบบฟอร์มดังกล่าวไม่สามารถคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนที่ทำหน้าที่สร้างสรรค์บางอย่างได้

เพื่อเพิ่ม "ผลตอบแทน" ของปัจจัยมนุษย์ ผู้ประกอบการใช้ระบบแรงจูงใจใหม่ โดยอิงตามแนวทางของแต่ละบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน และเชื่อมโยงจำนวนเงินรายได้โดยตรงกับการบริจาคส่วนตัวของพนักงาน ความสามารถ และความเอาใจใส่ของพนักงาน เป็นผลให้ส่วนแบ่งของค่าจ้างคงที่แบบดั้งเดิมลดลงอย่างรวดเร็วและส่วนตัวแปรจะเพิ่มขึ้นซึ่งขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลและโดยทั่วไป ฐานะการเงินบริษัท

ที่สถานประกอบการ กำลังดำเนินการหลายอย่างเพื่อปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงาน - เพื่อเพิ่มความสนใจในการปรับปรุงผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมเชิงพาณิชย์ของบริษัท ในขณะเดียวกัน แรงจูงใจ (สาเหตุ) ของกิจกรรมด้านแรงงานไม่ได้จำกัดอยู่เพียงเท่านี้ ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับรูปแบบค่าจ้างเฉพาะที่ใช้ในสภาวะเงินเฟ้อ

ดังนั้นประสิทธิภาพในทุกด้านจึงสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับแรงจูงใจ คนงานที่มีแรงจูงใจเพียงพอคือคนที่มีประสิทธิผลซึ่งเต็มใจและสามารถทำสิ่งที่จำเป็นของพวกเขาได้ และในลักษณะที่งานจะเสร็จสมบูรณ์และผลงานจะดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง

บทที่ 2 ปัญหาแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการ

2.1 ลักษณะเฉพาะของงานข้าราชการ

ข้าราชการเป็นพลเมืองของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งดำเนินการในลักษณะที่กำหนดโดยกฎหมายของรัฐบาลกลาง ความรับผิดชอบสำหรับ สำนักงานสาธารณะบริการสาธารณะสำหรับค่าตอบแทนทางการเงินที่จ่ายโดยค่าใช้จ่ายของงบประมาณของรัฐบาลกลางหรืองบประมาณของเรื่องที่เกี่ยวข้องของสหพันธรัฐรัสเซีย

สำหรับการปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จและมีสติสัมปชัญญะของข้าราชการในหน้าที่ราชการ การบริการที่ยาวนานและไร้ที่ติ การปฏิบัติงานที่มีความสำคัญและความซับซ้อนเป็นพิเศษ แรงจูงใจต่างๆ จะถูกนำไปใช้กับเขา ประเภทของสิ่งจูงใจและลำดับการสมัครได้รับการจัดตั้งขึ้น กฎหมายของรัฐบาลกลางและกฎหมายของอาสาสมัครสหพันธรัฐรัสเซีย

ความเฉพาะเจาะจงของงานข้าราชการย่อมกำหนดโดยลักษณะเฉพาะของข้าราชการพลเรือนสามัญเองซึ่งทำหน้าที่เป็นสถาบันทางสังคมและกฎหมายเป็นหลักที่จัดตั้งขึ้นโดยประชาชนเพื่อจัดระเบียบชีวิตของสังคมเป็นเทคโนโลยีแห่งอำนาจรัฐและ ความเชื่อมโยงระหว่างรัฐกับพลเมืองของตน

ลักษณะเฉพาะของการรับราชการในสหพันธรัฐรัสเซียก็คือความจริงที่ว่าในการก่อตัวของบุคลากร สถาบันสาธารณะมักจะคำนึงถึงความเป็นจริงของการอุทิศตนเพื่อความเสียหายของความเป็นมืออาชีพ ดังนั้น ในระบบราชการ บุคคลจะต้องคัดค้านการกระทำของตนในหน้าที่อำนาจรัฐที่ได้รับจากภายนอก และในขณะเดียวกันก็ต้องรับผิดชอบต่อการกระทำของตน

กิจกรรมทางวิชาชีพของข้าราชการพลเรือนสามัญอาจมีลักษณะเป็นกิจกรรมมัลติฟังก์ชั่นที่ซับซ้อนซึ่งรวมเอาทั้งองค์ประกอบของผู้บริหารและผู้บริหาร รวมถึงการมุ่งเน้นที่ "อนุรักษ์นิยม" ในการสร้างความมั่นใจในเสถียรภาพของสังคมและเน้น "นวัตกรรม" ที่เกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการไม่ - การตัดสินใจที่เป็นมาตรฐานในบริบทของการปฏิรูปที่กำหนดข้อกำหนดเฉพาะสำหรับคุณสมบัติส่วนบุคคลและทางวิชาชีพของพนักงาน ในเวลาเดียวกัน ข้าราชการในสายอาชีพเช่น “มนุษย์-มนุษย์” “สังคมมนุษย์” ย่อมต้องการความสามารถในการสร้างแบบจำลองทางเลือกสำหรับผลที่ตามมาของการกระทำของประชาชน ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของความขัดแย้ง การเผชิญหน้า หรือสมาคม ความสามารถในการดำเนินการให้สำเร็จในสภาวะพิเศษและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ปัจจุบันมีการอภิปรายกันอย่างมากในสังคมรัสเซียเกี่ยวกับปัญหาการพัฒนาข้าราชการ ท่ามกลางปัญหาเหล่านี้ อันดับแรกควรสังเกตการทุจริตของข้าราชการส่วนใหญ่ การขาดบุคลากรที่มีคุณภาพ และผลประโยชน์ต่ำของข้าราชการในความเจริญรุ่งเรืองของรัฐ

พื้นฐานของเครื่องมือของรัฐประกอบด้วยข้าราชการ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ข้าราชการแต่ละคนต้องปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ กิจกรรมของพนักงานแต่ละคนขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย แต่สิ่งหนึ่งที่เห็นได้ชัดคือความสนใจภายในซึ่งมุ่งเน้นที่การกระทำที่มีประสิทธิผล

ในส่วนที่เกี่ยวกับราชการ แรงจูงใจคือกระบวนการส่งเสริมให้ข้าราชการดำเนินการอย่างจริงจังเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สำคัญทางสังคม

จึงสามารถสันนิษฐานได้ว่าแรงจูงใจของข้าราชการใน สภาพที่ทันสมัยเกิดขึ้นเท่านั้นและในขณะเดียวกันก็บิดเบี้ยวไปบ้าง ข้าราชการส่วนน้อยกล่าวถึงความปรารถนาที่จะเป็นประโยชน์ต่อสังคมและรัฐว่าเป็นแรงจูงใจหลักในการดำเนินกิจกรรมในการบริการสาธารณะ ข้าราชการพลเรือนมักทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายของตนเอง ซึ่งแทบไม่เกี่ยวข้องกับการดูแลรัฐโดยรวม อย่างไรก็ตาม ในโครงสร้างของแรงจูงใจของข้าราชการ แรงจูงใจในการก้าวหน้าในอาชีพ การพัฒนาวิชาชีพ และความมั่นคงของตำแหน่งมีความสำคัญอย่างยิ่ง และอาจก่อให้เกิด นโยบายบุคลากรในลักษณะที่จะชี้นำกิจกรรมของข้าราชการไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่สำคัญทางสังคม

2 แรงจูงใจของข้าราชการ

กิจกรรมของข้าราชการต้องเป็นเชิงรุกและสร้างสรรค์ในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของทางการ ดังนั้น การแสดงความคิดริเริ่มจึงทำได้เฉพาะเพื่อประโยชน์ในการให้บริการแก่สังคมและรัฐเท่านั้น โดยเป็นกิจกรรมที่ชอบด้วยกฎหมายภายในขอบเขตหน้าที่ราชการ

แรงจูงใจที่มีเหตุผลอย่างมีจุดมุ่งหมายสอดคล้องกับโครงการ "ความรู้ - การประเมิน - การกระทำ" และมีลักษณะเป็นลำดับขั้นตอน:

-ในขั้นต้น การวิเคราะห์เป้าหมายและวิธีการดำเนินการอย่างมีเหตุผลจึงดำเนินการ ดังนั้นบุคคลที่กระทำการอย่างมีเหตุผลจะได้รับข้อมูลความรู้

-จากนั้นจึงมาถึง "การรับรู้ถึงความต้องการ" หรือการประเมินและการเลือกเป้าหมายตลอดจนวิธีการบรรลุเป้าหมาย

-และในที่สุดก็มีการดำเนินการตามแผนจริง

อิทธิพลของผู้ควบคุมจริยธรรมที่มีต่อปฏิสัมพันธ์และแรงจูงใจของบุคคลในสภาพแวดล้อมของราชการนั้นมีความเฉพาะเจาะจง มีการกำหนดว่าเงื่อนไขที่กำหนดโดยจริยธรรมของความรับผิดชอบก็ทำงานควบคู่ไปกับจริยธรรมในการโน้มน้าวใจเช่นกัน ในแรงจูงใจของแต่ละบุคคล สิ่งจูงใจและเป้าหมายที่มีสติเป็นเรื่องปกติของจริยธรรมแห่งความรับผิดชอบ แต่องค์กรของการกระทำของบุคคลมักจะถูกกำหนดโดยจริยธรรมแห่งการโน้มน้าวใจ ปฏิสัมพันธ์ของปัจเจกบุคคลส่วนใหญ่สร้างขึ้นจากหลักจริยธรรมในการโน้มน้าวใจ เป็นผลให้บุคคลอาจถูกกระตุ้นโดยความปรารถนาสำหรับรางวัลทางการเงินส่วนบุคคลหรือการให้กำลังใจทางศีลธรรมหรือการเลื่อนตำแหน่ง แต่ความคิดริเริ่มของเขาจะหยุดลงทันทีโดยบรรทัดฐานของการมีปฏิสัมพันธ์ร่วมกัน - "อย่าโดดเด่น"

ตารางที่ 1 แสดงเงื่อนไขของแรงจูงใจและปฏิสัมพันธ์ของแต่ละบุคคล

ตารางที่ 1.

บริการสาธารณะ: เงื่อนไขของแรงจูงใจและปฏิสัมพันธ์ของแต่ละบุคคล

แรงจูงใจของข้าราชการ เครื่องมือจูงใจ จริยธรรมของความรับผิดชอบ จริยธรรมในการโน้มน้าวใจ แรงจูงใจ (สิ่งจูงใจ) (สิ่งจูงใจ) (สิ่งจูงใจ) สิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมส่วนบุคคล สิ่งจูงใจสำหรับการเติบโตของอาชีพส่วนบุคคล แทบไม่มี แรงจูงใจ (ทำไมต้องพยายาม) อนาคตสำหรับการเติบโตทางอาชีพ รายได้ ตำแหน่งในสังคม แทบขาดผู้จัดงาน (วิธีการทำ) "การปฏิบัติหน้าที่ราชการ" "คำสั่งของหัวหน้า"; “ความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับงานที่ได้รับมอบหมาย” ปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในระบบบริการสาธารณะ ค่าคงที่ทางจริยธรรม จริยธรรมแห่งความรับผิดชอบ จริยธรรมแห่งความเชื่อมั่น หลักการพื้นฐาน ในการบริการสาธารณะของรัสเซียสมัยใหม่ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลไม่ได้ขึ้นอยู่กับจริยธรรมของความรับผิดชอบ "ปฏิบัติตามบรรทัดฐานที่กำหนดโดย ผู้นำ” บรรทัดฐานพื้นฐานของพฤติกรรม“ ไม่โดดเด่นและสอดคล้องกับสถานะของคุณ” ตัว จำกัด เชิงบรรทัดฐาน "ปฏิสัมพันธ์ของบุคคลในการบริการสาธารณะไม่สามารถเกิดขึ้นได้ตามสูตร: ทุกสิ่งที่ไม่ได้รับอนุญาต", กลไกกลไกองค์กรที่เหมาะสม สำหรับการรับสมัครตลอดชีวิต

เป็นไปได้ที่จะขจัดความขัดแย้งระหว่างจริยธรรมแห่งการโน้มน้าวใจและจริยธรรมของความรับผิดชอบผ่านการก่อตั้งจริยธรรมแห่งการโน้มน้าวใจ หลักการ "ทำตามแบบอย่างที่กำหนดโดยผู้นำ" ซึ่งเป็นหลักการพื้นฐานของ "ความทุ่มเทในการบริการ"

สำหรับข้าราชการส่วนใหญ่ ในฐานะสิ่งจูงใจ (แรงจูงใจภายนอกสำหรับปัจเจก) ตามกฎ สิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรม สิ่งจูงใจในการเติบโตในอาชีพจะกระทำตาม

แรงจูงใจ (ความปรารถนาของแต่ละบุคคลสำหรับค่านิยมของพวกเขา) คือ: โอกาสในการเติบโตอย่างมืออาชีพ, รายได้, ตำแหน่งในสังคม

ปัจจัยที่จัดระเบียบแรงจูงใจของแต่ละบุคคลคือคำแนะนำของผู้นำ รายละเอียดงานและความรับผิดชอบส่วนบุคคลในงานที่ได้รับมอบหมาย

มีเพียงการปฏิบัติหน้าที่ในหน้าที่การงานเท่านั้นที่สามารถนำมาประกอบกับแรงจูงใจ ซึ่งเป็นลักษณะที่มีเหตุผลเท่านั้น (เฉพาะกิจกรรมนี้เท่านั้นที่สามารถอธิบายและบันทึกอย่างมีเหตุผลในเอกสารควบคุมกิจกรรมนี้) แรงจูงใจอื่นๆ ทั้งหมดรวมถึงองค์ประกอบที่มีเหตุผลและน่าดึงดูดใจ นี่เป็นลักษณะของแรงจูงใจเช่นคำสั่งของหัวหน้าและความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับงานที่ได้รับมอบหมาย

การวิเคราะห์ธรรมชาติของแรงจูงใจในด้านการบริการสาธารณะ นักวิทยาศาสตร์ของ Russian Academy of Public Service ได้ข้อสรุปว่า แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพจำเป็น:

-การแก้ไขบรรทัดฐาน การสร้างระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นมากขึ้น

-เปลี่ยนไปใช้ระบบลำดับชั้นและอันดับคุณสมบัติ

ดังนั้นแรงจูงใจของข้าราชการในสภาพสมัยใหม่จึงถูกสร้างขึ้นเท่านั้น แต่ได้รับรูปแบบบางอย่างแล้ว - แรงจูงใจที่น่าดึงดูด - ขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะปฏิบัติตามบรรทัดฐานและค่านิยมที่สามารถกระตุ้นความคิดริเริ่มและความเต็มใจที่จะปฏิบัติตามระเบียบวินัยทางเทคโนโลยี

สำหรับข้าราชการตามการศึกษาโดย S. O. Mayboroda สิ่งจูงใจต่อไปนี้เป็นลักษณะเฉพาะ:

-โอกาสในการเติบโตอย่างมืออาชีพต่อไป

-ความปรารถนาที่จะได้รับมากขึ้น;

-ความปรารถนาที่จะอยู่ในที่สมควรในสังคม

-โอกาสที่จะใช้ประโยชน์สูงสุดจากมัน

ดังนั้น กิจกรรมทางวิชาชีพของข้าราชการจึงขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ทางสังคมและการเมือง ภาวะเศรษฐกิจและในทางกลับกัน ในการตระหนักถึง "ลักษณะภายในของบุคลิกภาพ" ในรูปแบบและวิธีการควบคุมแบบใหม่ การบริการสาธารณะเป็นกิจกรรมพิเศษและห่างไกลจากวิธีการและวิธีการจูงใจที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปซึ่งเหมาะสำหรับกิจกรรมอื่น ๆ การบริการสาธารณะไม่ได้มุ่งเน้นที่งานที่มีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังมุ่งไปที่ผลประโยชน์ของทั้งสังคมด้วย ควบคู่ไปกับจรรยาบรรณแห่งการโน้มน้าวใจ เงื่อนไขที่กำหนดโดยจริยธรรมแห่งความรับผิดชอบก็มีผลเช่นกัน กิจกรรมของข้าราชการต้องเป็นเชิงรุกและสร้างสรรค์ในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของทางการ

บทสรุป

แรงจูงใจของบุคลากรบริการสาธารณะ

แรงจูงใจคือชุดของแรงขับเคลื่อนภายในและภายนอกที่ชักจูงบุคคลให้ทำกิจกรรม กำหนดขอบเขตและรูปแบบของกิจกรรม และให้กิจกรรมนี้เป็นแนวทางที่เน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายบางอย่าง แรงจูงใจรองรับทุกกิจกรรมและขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้คนเสมอ ลักษณะเฉพาะของงานข้าราชการย่อมกำหนดโดยลักษณะเฉพาะของงานบริการสาธารณะเอง ความเฉพาะเจาะจงของข้าราชการพลเรือนในสหพันธรัฐรัสเซียก็คือความจริงที่ว่าในการจัดตั้งบุคลากรของสถาบันของรัฐ ข้อเท็จจริงของการอุทิศตนส่วนบุคคลมักถูกนำมาพิจารณาถึงความเสียหายต่อความเป็นมืออาชีพ

ท่ามกลางปัญหาการพัฒนาข้าราชการ การทุจริตของข้าราชการส่วนใหญ่ การขาดบุคลากรที่มีคุณภาพ ข้าราชการบำนาญต่ำต้อยในความเจริญของรัฐ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของเครื่องมือของรัฐ ข้าราชการแต่ละคนต้องปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ กิจกรรมของพนักงานแต่ละคนขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย แต่สิ่งหนึ่งที่เห็นได้ชัดคือความสนใจภายในซึ่งมุ่งเน้นที่การกระทำที่มีประสิทธิผล ในส่วนที่เกี่ยวกับราชการ แรงจูงใจคือกระบวนการส่งเสริมให้ข้าราชการดำเนินการอย่างจริงจังเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สำคัญทางสังคม

แรงจูงใจของข้าราชการในสภาพปัจจุบันขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะปฏิบัติตามบรรทัดฐานและค่านิยมที่สามารถกระตุ้นความคิดริเริ่มและความเต็มใจที่จะปฏิบัติตามระเบียบวินัยทางเทคโนโลยี สิ่งจูงใจต่อไปนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับข้าราชการ: โอกาสสำหรับการเติบโตทางวิชาชีพต่อไป ความปรารถนาที่จะมีรายได้มากขึ้น ความปรารถนาที่จะอยู่ในที่ที่สมควรในสังคม โอกาสในการตระหนักถึงตนเองให้มากที่สุด

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1)Borisov E.F. ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์: ตำราเรียน. - ม.: นิติศาสตร์, 2543. - 568 น.

2)Vesnin V. R. การบริหารงานบุคคล. - M.: T. D. "Elite - 2000", 2000. - 304 p.

)Voitov A. G. เศรษฐศาสตร์ หลักสูตรทั่วไป. (ทฤษฎีพื้นฐานของเศรษฐศาสตร์): หนังสือเรียน. - แก้ไขครั้งที่ 6 และเพิ่มเติม เอ็ด - ม.: ศูนย์การตลาดและร้านหนังสือ, 2545. - 584 น.

)Egorshin A.P. การจัดการบุคลากร - ครั้งที่ 2 - N. Novgorod: NIMB, 2001. - 624 p.

)Kurbatov V.I. งานสังคมสงเคราะห์. - Rostov n / a: Phoenix, 2003. - 480 p.

)Safronov N. A. เศรษฐศาสตร์ขององค์กร - ม.: นิติศาสตร์, 2545. - 608 น.

)หลักสูตรการจัดการ Utkin E.A. - ม.: "Zertsalo", 2000. - 448 หน้า

)Zakharov NL ระบบของหน่วยงานกำกับดูแลการกระทำทางสังคมของข้าราชการรัสเซีย (การวิเคราะห์เชิงทฤษฎีและสังคมวิทยา) - M.: RAGS, 2002. - 290 p.

)Kovaleva M. A. ปัญหาของแรงจูงใจและการกระตุ้นในกิจกรรมระดับมืออาชีพของข้าราชการ // Uchenye zapiski - 2548. - ลำดับที่ 2. - หน้า. 65-75

10)Obolonsky A. V. , Barabashev A. G. บริการสาธารณะ (แนวทางบูรณาการ - M.: Delo, 2000. - 440 p.