กลยุทธ์ของกิจกรรมนวัตกรรมที่สถานประกอบการของอุตสาหกรรมโรงแรม การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาโรงแรม

ความพยายามทางการตลาดไม่สามารถจำกัดแค่การสร้างผลิตภัณฑ์สำหรับนักท่องเที่ยวหรือโรงแรมคุณภาพสูงและกำหนดราคาที่สมเหตุสมผล นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องนำผลิตภัณฑ์ไปยังผู้บริโภค เพื่อให้แน่ใจว่าการนำผลิตภัณฑ์และบริการของโรงแรมไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรโรงแรมต้องดำเนินกิจกรรมต่างๆ ที่สะท้อนให้เห็นในรูปแบบของกลยุทธ์การขายทางการตลาด ความสำเร็จในธุรกิจการบริการวัดจากยอดขายในแง่ของจำนวนการเข้าพักโรงแรม ราคาห้องพักโดยเฉลี่ย และรายได้ที่หามาได้ ไปให้สุด ประสิทธิภาพสูงขึ้นอยู่กับการแบ่งส่วนที่เหมาะสม ตลาดโรงแรมและการพัฒนากลยุทธ์การขาย (การขาย) ที่เหมาะสมที่ตอบสนองความต้องการของกลุ่มที่เลือกอย่างเต็มที่ การแบ่งส่วนตลาดและการพัฒนากลยุทธ์การตลาดแบบกำหนดเป้าหมายสำหรับผลิตภัณฑ์โรงแรมเป็นประเด็นสำคัญในการวางแผนการตลาด

กลยุทธ์ทางการตลาดที่เหมาะสมช่วยสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของโรงแรม ต่อต้านการโจมตีของคู่แข่งและอิทธิพลจากภายนอกทุกประเภท

มีสามวิธีที่โรงแรมสามารถใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาดได้

1. กลยุทธ์ทางการตลาดที่ไม่แตกต่าง เน้นที่ปัจจัยที่นำแขกของโรงแรมมารวมกัน ไม่ใช่สิ่งที่ทำให้พวกเขาแตกต่าง มีการวางแผนเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่เน้นความพึงพอใจของลูกค้าส่วนใหญ่ ด้วยวิธีนี้ โรงแรมจะประหยัดการฝึกอบรมพนักงานเพิ่มเติม การโฆษณา วิจัยการตลาด. แต่นอกจากข้อดีแล้ว ยังมีค่าลบมากในรูปของความประหยัด การแข่งขันสูงจากโรงแรมอื่นๆ โรงแรมที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของกลยุทธ์ดังกล่าวจะสูญเสียผลิตภัณฑ์ของโรงแรมที่ให้บริการเฉพาะในส่วนนี้ในแต่ละส่วน

ควรใช้กลยุทธ์ทางการตลาดที่ไม่แตกต่าง:

• 1) กับผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกับที่ผู้ประกอบการโรงแรมผลิตขึ้น
• 2) หากผู้บริโภคบริการโรงแรมมีความต้องการใกล้เคียงกัน
• 3) กรณีที่มีความแปลกใหม่ของโครงการ ใช้ในขั้นตอนการนำสินค้าออกสู่ตลาด แต่ในขั้นต่อไป คุณต้องใช้กลยุทธ์การตลาดที่แตกต่าง
• 2. กลยุทธ์การตลาดที่แตกต่าง โรงแรมเน้นความพยายามในหลายส่วนตลาด ที่ กรณีนี้ทางโรงแรมได้พัฒนาผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ทางการตลาดสำหรับแต่ละส่วนงาน

ข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของกลยุทธ์ดังกล่าวคือช่วยให้โรงแรมสามารถขายผลิตภัณฑ์ของตนให้กับผู้บริโภคจำนวนมากได้ ซึ่งจะเป็นการเพิ่มยอดขายและส่งผลให้รายได้เพิ่มขึ้น

นอกจากนี้ยังมีข้อเสียคือโรงแรมถูกบังคับให้พัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดหลายอย่าง ดำเนินการวิจัยในหลายตลาด และต้องใช้ต้นทุนทางการเงินเพิ่มเติม ซึ่งแตกต่างจากวิธีการที่ไม่แตกต่างกัน ด้วยวิธีนี้ โรงแรมจึงต้องอดทนกับการแข่งขันที่ดุเดือด เนื่องจากโรงแรมมีอิทธิพลเพียงเล็กน้อยในแต่ละตลาดที่เลือก และเพื่อที่จะอยู่รอดในการแข่งขันดังกล่าว โรงแรมจะต้องมีทรัพยากรเพียงพอสำหรับทุกประเภท

3. กลยุทธ์การตลาดแบบเข้มข้น ในกรณีนี้ ฝ่ายบริหารโรงแรมจะเลือกกลุ่มหนึ่ง แต่ตามความเห็นแล้ว กลุ่มตลาดที่มีแนวโน้มมากที่สุด และเน้นความพยายามทั้งหมดในการพัฒนา โดยพยายามครอบคลุมส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ที่สุดที่เป็นไปได้ผ่านการศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับความต้องการของกลุ่มนี้โดยเฉพาะ .

ถ้า นโยบายการตลาดกลายเป็นจริงและกลุ่มที่เลือกมีขนาดใหญ่พอและมีแนวโน้มแล้วโรงแรมสามารถทำกำไรได้มาก ขอแนะนำให้ใช้กลยุทธ์ที่เข้มข้นเมื่อทรัพยากรมีจำกัด เนื่องจากในกรณีนี้ทรัพยากรจะถูกใช้เฉพาะเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคกลุ่มเดียว และไม่กระจายไปยังตลาดทั้งหมด

กลยุทธ์นี้มักใช้ในโรงแรมขนาดเล็กหรือขนาดกลาง (สามสี่ดาว) มีลักษณะเฉพาะด้วยทรัพยากรที่จำกัดและทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง

ต้องขอบคุณการปรับปรุงคุณภาพการบริการที่ตรงเป้าหมายสำหรับกลุ่มเดียว ด้วยการตลาดที่เหมาะสม โรงแรมสามารถแข่งขันได้อย่างจริงจังแม้กับคู่แข่งรายใหญ่ ข้อเสียที่สำคัญของกลยุทธ์นี้คือการพึ่งพาตลาดของโรงแรม

ในเรื่องนี้ ภารกิจที่สำคัญที่สุดขององค์กรโรงแรมคือการระบุกลุ่มตลาดที่พร้อมจะจองบริการโรงแรมมากที่สุด กล่าวคือ เพื่อระบุผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าที่จะเป็นแกนหลักของลูกค้าขององค์กรโรงแรม

ในการสร้างกลุ่มผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าที่มั่นคงมากขึ้นหรือน้อยลง คุณต้อง:

• - การวางตำแหน่งโรงแรมในตลาดที่ชัดเจน เน้นความแตกต่างและข้อดีเหนือบริษัทโรงแรมอื่นๆ
• - การประกาศอย่างกว้างๆ เกี่ยวกับผลประโยชน์ที่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าจะได้รับจากการซื้อบริการเหล่านี้
• - การประยุกต์ใช้วิธีการและวิธีการขายต่างๆ
• - กว้าง โปรแกรมส่วนลดธุรกิจโรงแรม.

การพัฒนาและการนำกลยุทธ์ทางการตลาดไปใช้แก้ปัญหาหลักสองประการ:

• - การเลือกช่องทางการจำหน่ายบริการโรงแรม
• - ทางเลือกของตัวกลางของช่องทางการจัดจำหน่ายของบริการโรงแรมและคำจำกัดความของการรับงานกับพวกเขา

กลยุทธ์ทางการตลาดขององค์กรโรงแรมเป็นส่วนสำคัญของส่วนประสมทางการตลาดของโรงแรม และไม่สามารถนำไปใช้โดยแยกจากโปรแกรมการตลาดอื่นๆ กลยุทธ์ทางการตลาดควรสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์โดยรวมของโรงแรม สอดคล้องกับมาตรฐานภายในและมุ่งสู่ความพึงพอใจสูงสุดต่อความต้องการของลูกค้าโรงแรม

กลยุทธ์ทางการตลาดขององค์กรโรงแรมได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของคนทั่วไป กลยุทธ์การตลาดและรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:

• 1) การกำหนดช่วงของปัจจัยที่มีผลต่อองค์กรการขาย
• 2) การกำหนดเป้าหมายสำหรับกลยุทธ์ทางการตลาด
• 3) การเลือกช่องทางการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์และบริการของโรงแรม
• 4) การวิเคราะห์และควบคุมการขาย

การกำหนดช่วงของปัจจัยที่ส่งผลต่อการจัดระบบการขายนั้นเกี่ยวข้องกับการศึกษาผู้บริโภคโดยละเอียด อุตสาหกรรมการบริการในปัจจุบันไม่ได้มุ่งเน้นที่ความต้องการของกลุ่ม แต่เน้นที่ความต้องการส่วนบุคคล แขกมีสิทธิ์ปรับแต่งข้อเสนอของโรงแรมเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการส่วนตัวของเขา สถานการณ์นี้ทำให้ความต้องการผู้ให้บริการเพิ่มขึ้น ซึ่งต้องมีการติดต่อใกล้ชิดกับลูกค้า

มีหลายวิธีในการศึกษาลักษณะของลูกค้าและระดับความพึงพอใจในการบริการ ในหมู่พวกเขาสถานที่แรก (41%) ยังคงเป็นแบบสอบถามที่กรอกโดยแขก น่าเสียดายที่เทคโนโลยีอินเตอร์แอคทีฟของคอมพิวเตอร์ยังไม่ได้รับการแจกจ่ายจำนวนมาก ปัจจุบัน 7% ขององค์กรโรงแรมใช้พวกเขาในโลก วันนี้ให้บริการดีอย่างเดียวไม่พออีกต่อไป เราต้องเน้นนโยบายการเก็บรักษา ลูกค้าประจำ. การวิเคราะห์ข้อมูลและความคิดเห็นของแขกทำให้ฝ่ายบริหารโรงแรมสามารถจินตนาการและประเมินสิ่งที่เรียกว่า "ประสบการณ์ของแขก" ได้อย่างเหมาะสม ซึ่งเป็นความประทับใจโดยรวมของโรงแรม ในกระบวนการของงานดังกล่าว มีการรวบรวมข้อมูลจำนวนมาก ซึ่งเป็นพื้นฐานของฐานลูกค้าของโรงแรม ข้อมูลสถิติพื้นฐานที่ได้จากระบบการจัดการโรงแรมให้ภาพรวมของกลุ่มลูกค้า เช่น

• - ตามวัตถุประสงค์ของการเดินทาง: นันทนาการ ลูกค้าธุรกิจ การรักษา การท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรมและการศึกษา ทัวร์ทางศาสนา วัตถุประสงค์ส่วนตัว ฯลฯ
• - ตามคุณสมบัติการชำระเงิน: กลุ่มที่ใช้การสนับสนุนทางสังคม นักท่องเที่ยวแบบครอบครัว ลูกค้าองค์กร เจ้าหน้าที่ ฯลฯ
• -ตามลักษณะทางประชากร: เยาวชน ผู้รับบำนาญ ฯลฯ
• - ตามปริมาณการขาย: กลุ่มบุคคล;
• - ตามเงื่อนไขการจอง: มีเงื่อนไขการจองเบื้องต้น, ไม่มีการจองเบื้องต้น (ลูกค้า "จากเคาน์เตอร์")

รวบรวมข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับลูกค้าแต่ละราย ติดตามประวัติของเขา ส่งข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมพิเศษและโปรแกรมความภักดีของโรงแรม ส่วนลดและข้อเสนอใหม่ กำหนดวันและเวลาในการพบปะกับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า - กิจกรรมทั้งหมดเหล่านี้ต้องได้รับการวางแผนและดำเนินการในเวลาที่เหมาะสม ลักษณะและผลลัพธ์จะต้องรวบรวมและเก็บไว้ใน "ฐานข้อมูลลูกค้า" ของโรงแรม ในการดำเนินการนี้ ฝ่ายการตลาดและการขายต้องมีแอปพลิเคชันซอฟต์แวร์ที่มีประสิทธิภาพและผ่านการไตร่ตรองมาเป็นอย่างดี แอปพลิเคชั่นซอฟต์แวร์สำหรับรวบรวมและประมวลผลข้อมูลสำหรับการดำเนินงานของโรงแรมที่มีกลุ่มใหญ่และ ลูกค้าองค์กรเรียกว่าระบบการขายและการจัดการเหตุการณ์ - S&C (ระบบการขายและการจัดเลี้ยง)

การวิจัยลูกค้าโรงแรมควรเป็นระบบและลึกซึ้งเพียงพอ การใช้ระบบการจองอย่างแพร่หลายในธุรกิจโรงแรมสมัยใหม่ทำให้เกิดปรากฏการณ์ใหม่ในกระบวนการขาย ดังนั้น ข้อมูลประเภทลูกค้าเฉพาะจึงต้องจัดระบบและสรุป ลูกค้าประเภทนี้ ได้แก่ :

"go-show" - ลูกค้าที่ซื้อห้องโดยไม่ต้องจองล่วงหน้าโดยไม่มีส่วนลด

"ไม่แสดงตัว" - ลูกค้าไม่แสดงตัว ลูกค้า "ที่ไม่ยกเลิกการจองหรือทำช้าเกินไป

"จากเคาน์เตอร์" - ลูกค้าที่ซื้อห้อง "จากเคาน์เตอร์" และมักจะจ่ายเต็มอัตรา

"การจองในนาทีสุดท้าย" โดยทั่วไปมักเป็นลูกค้าที่มีรายได้สูงซึ่งบางครั้งมีความจำเป็นเร่งด่วนในการจัดหาที่พัก ซึ่งมักเกิดจากการเดินทางไปทำธุรกิจที่ไม่ได้กำหนดไว้

การกำหนดเป้าหมายกลยุทธ์การขายมักจะเชื่อมโยงกับเป้าหมายโดยรวม กิจกรรมทางการตลาดโรงแรม เป้าหมายหลักของกลยุทธ์ทางการตลาดของโรงแรมคือการเพิ่มยอดขายสูงสุดของผลิตภัณฑ์โรงแรมที่ไม่สามารถเก็บสะสมไว้ได้แบบเรียลไทม์ ในทางกลับกัน ปริมาณการขายสูงสุดจะให้ผลทางเศรษฐกิจที่เหมาะสมที่สุด

ขั้นตอนต่อไปในการพัฒนากลยุทธ์การตลาดสำหรับองค์กรโรงแรมคือการเลือกช่องทางการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์โรงแรมซึ่งดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของนโยบายการตลาด เกณฑ์ที่สำคัญที่สุดในการเลือกช่องทาง ได้แก่ ความสามารถในการควบคุม ความยืดหยุ่น ความคุ้มค่า

ขั้นตอนสุดท้ายของกลยุทธ์การตลาดการขายคือการวิเคราะห์และควบคุมการขาย

แนวโน้มในการพัฒนาเศรษฐกิจสมัยใหม่ในยูเครนมีลักษณะที่พลวัตสูง การกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างเพื่อสนับสนุนภาคบริการ การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ได้รับสัญญาณของกระบวนการที่ซับซ้อน ความเป็นเหตุเป็นผลซึ่งกันและกันในสภาพแวดล้อมภายนอก ปรากฏการณ์เหล่านี้จำเป็นต้องค้นหากลไกและวิธีการใหม่ๆ ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งแกนหลักคือกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

ระบบกลยุทธ์ขององค์กรเฉพาะนั้นมีลักษณะเฉพาะเนื่องจากถูกกำหนดอย่างเป็นกลางโดยเอกลักษณ์ของผลกระทบ สภาพแวดล้อมภายนอกเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรและศักยภาพของทรัพยากรของตัวเอง ความจำเพาะของปฏิกิริยาของหน่วยงานทางเศรษฐกิจต่อสัญญาณตลาด

ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขและสถานการณ์ ประเด็นของการประกันความสามารถในการทำกำไรที่มั่นคงและความสามารถในการแข่งขัน กิจกรรมที่มีประสิทธิภาพในระยะยาวจะถูกตัดสินโดยองค์กรแต่ละราย แต่บนพื้นฐานของ - ทำงานหนักเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน สถานประกอบการด้านการบริการ ขึ้นอยู่กับประเภทและหมวดหมู่ ดำเนินการในตลาดหนึ่งๆ โดยเสนอบริการพื้นฐานและภาษีในราคาบางอย่าง ซึ่งขึ้นอยู่กับศักยภาพของทรัพยากร

ธรรมชาติของกิจกรรมของวิสาหกิจจะต้องสอดคล้องกับสภาวะตลาด มั่นใจได้ด้วยการดำเนินการผลิตทั้งหมดที่มีคุณภาพและทันเวลา หน้าที่การบริหาร(การคาดการณ์ การวางแผนองค์กร แรงจูงใจ การประสานงานและการควบคุม) ตลอดจนระดับองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องของศักยภาพทรัพยากร (คุณสมบัติของมะเร็งในวัสดุและฐานทางเทคนิค ฯลฯ)

สถานะปัจจุบันของการจัดการของสถานประกอบการด้านการบริการภายในประเทศนั้นมีลักษณะเฉพาะจากแนวโน้มการพัฒนาที่ไม่เสถียรซึ่งส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยความผันผวนของความต้องการตามฤดูกาลและความเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างสต็อกของผลิตภัณฑ์เฉพาะ - บริการโรงแรมราคาที่เพิ่มขึ้นสำหรับการบริการและระดับคุณภาพการบริการที่ไม่เพียงพอด้วย ความต้องการราคาในระดับต่ำการอนุรักษ์องค์กรของกระบวนการจัดการ ในปีที่ผ่านมา ภาระของผู้ประกอบการโรงแรมยูเครนไม่เกิน 25% ของกำลังการผลิต; แรงดึงดูดเฉพาะองค์กรที่ไม่หวังผลกำไรในจำนวนสิ่งอำนวยความสะดวกทั้งหมดของโรงแรมมีจำนวนประมาณ 30% เกือบ 80% ต้องการความทันสมัยระบบอัตโนมัติและการใช้คอมพิวเตอร์ สถานการณ์ยังซับซ้อนด้วยความเสถียรของสภาพแวดล้อมภายนอก ความไม่สอดคล้องของกระบวนการที่เกิดขึ้นภายในองค์กร ความต้องการของตลาดที่ไม่เพียงพอสำหรับการจัดการกิจกรรมทางเศรษฐกิจ เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรการจัดการโรงแรมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องยืนยันกลยุทธ์การพัฒนาของพวกเขา โดยคำนึงถึงประสบการณ์ที่ดีที่สุดในโลกและแนวทางปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จขององค์กรชั้นนำในประเทศของตน

กลยุทธ์การบริหารธุรกิจโรงแรมคือ ระบบบูรณาการ การตัดสินใจของผู้บริหารมุมมองทิศทางของการพัฒนาวิสาหกิจรูปแบบและวิธีการของกิจกรรมของพวกเขาในเงื่อนไขของความทันสมัย สิ่งแวดล้อมและจัดสรรทรัพยากรอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

คุณลักษณะที่สำคัญของกิจกรรมขององค์กรการบริการใดๆ ในสภาวะตลาดคือไม่ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามแผนโดยเสียค่าใช้จ่ายใดๆ เช่นเดียวกับกรณีภายใต้ระบบการจัดการคำสั่งบริหาร แต่อยู่บนหลักการเอาตัวรอดที่เข้มงวดมากขึ้น สู่กิจกรรมที่มีประสิทธิภาพสูงของทุกหน่วยเศรษฐกิจ การบีบบังคับตามแผนเศรษฐกิจภายนอกถูกแทนที่ด้วยระบบอัตโนมัติของการปกครองตนเองของตลาด: หากรายได้ขององค์กรเป็น หักค่าใช้จ่าย, การล้มละลายเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้.

กลยุทธ์การจัดการธุรกิจโรงแรมเป็นแนวคิดของการอยู่รอดขององค์กรในสภาวะ ความสัมพันธ์ทางการตลาดขึ้นอยู่กับข้อกำหนดเบื้องต้นที่มีอยู่ในองค์กรใด ๆ โดยเฉพาะ:

การวางแผนสิ่งที่บริษัทต้องการบรรลุในอนาคต

แหล่งที่มาหลักของปัญหาอยู่ภายนอกองค์กร

วิสาหกิจควรมองเห็นปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้ทันท่วงทีและมีกลไกในการแก้ปัญหา

ศักยภาพขององค์กรควรปรับให้เข้ากับโอกาสที่แท้จริงและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่าตำแหน่งที่จำเป็นในตลาดบริการขึ้นอยู่กับการพัฒนาเป้าหมายและการปรับตัวในเวลาที่เหมาะสม

การจัดการในปัจจุบันเป็นความต่อเนื่องของการสร้างภาพรวมของการจัดการเชิงกลยุทธ์ และควรดำเนินการภายในกรอบของกลยุทธ์ที่มีผลใช้บังคับ

กระบวนการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรถือเป็นการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในกลยุทธ์ธุรกิจทั่วไปและกลุ่มผลิตภัณฑ์ย่อยที่ใช้งานได้ ในกรณีนี้ จุดสำคัญคือการใช้ทฤษฎีปัจจัยสถานการณ์ ในองค์กรที่กำลังพัฒนาอย่างมีพลวัต อุตสาหกรรมโรงแรมจะต้องสามารถปรับตัวให้เข้ากับอิทธิพลเพียงเล็กน้อยได้ ในกระบวนการสร้างกลยุทธ์การพัฒนา องค์ประกอบที่โดดเด่นควรเป็นการคิดเชิงกลยุทธ์ ซึ่งนำองค์กรไปสู่การค้นหาเชิงสร้างสรรค์อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นศูนย์รวมของแนวคิดใหม่ในทุกแง่มุมของกิจกรรม จากมุมมองของการก่อตัวของกลยุทธ์การพัฒนาสำหรับองค์กรการท่องเที่ยว มีการกำหนดกระบวนการที่เป็นระบบ (ขึ้นอยู่กับการคิดเชิงกลยุทธ์เป็นตรรกะหลักซึ่ง) ช่วยให้

วิเคราะห์สาระสำคัญของเงื่อนไขที่อุตสาหกรรมดำเนินการ

กำหนดภารกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ขององค์กร

เพื่อพัฒนาทิศทางหลักและมาตรการเพื่อสร้างสมดุลในการพัฒนาภายใต้เงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกในสภาพแวดล้อมภายนอกด้วยการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมดขององค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุด

การพัฒนาวิสาหกิจที่หลั่งไหลเข้ามาอย่างมีนัยสำคัญมีปัจจัยหลายอย่างรวมกัน ในส่วนที่เกี่ยวกับอุตสาหกรรมโรงแรม พวกเขามีบทบาทที่ไม่เท่าเทียมกันและสามารถโน้มน้าวกิจกรรมของตนในทางบวก ทางลบ หรือยังคงความเป็นกลาง องค์ประกอบที่รวมกันของปัจจัย การแปรผัน ความสำคัญและความรุนแรงของผลกระทบขึ้นอยู่กับเป้าหมายขององค์กร โครงสร้างองค์กร ความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมและการค้า

มันเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการจัดการผู้ประกอบการโรงแรมในสภาพแวดล้อมของตลาดเพื่อให้ครอบคลุมประเด็นของความสามารถในการแข่งขัน เนื่องจากประเด็นสำคัญในสภาพแวดล้อมของตลาดคือความสามารถของผู้ประกอบการในการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จ ความสามารถในการแข่งขันของผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมโรงแรมถูกกำหนดให้เป็นข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบของวิสาหกิจที่แข่งขันกันที่ดำเนินงานในตลาดโรงแรมและบริการท่องเที่ยวในยูเครน

เนื่องจากแนวคิดเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาโรงแรม

องค์กรควรได้รับการพิจารณาโดยคำนึงถึงแนวโน้มหลักในการเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันในตลาดบริการโรงแรม พื้นฐานสำหรับการกำหนดสัญญาณที่โดดเด่นของความมุ่งมั่นในองค์กรตามรูปแบบของกิจกรรมทางเศรษฐกิจเป็นขั้นตอนสำหรับการวางตำแหน่งองค์กรในพื้นที่ตลาด ตัวบ่งชี้หลักของการวางตำแหน่งคือส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ของการใช้งาน กิจกรรมผู้ประกอบการสถานประกอบการด้านการต้อนรับ การใช้การกระจายส่วนแบ่งการตลาดระหว่างผู้ประกอบการโรงแรมทั้งหมด ทำให้สามารถกำหนดกลุ่มวิสาหกิจชั้นนำและองค์กรภายนอกในตลาดบริการโรงแรมได้

ตำแหน่งของผู้ประกอบการโรงแรมในพื้นที่ตลาดนั้นพิจารณาจากความผันผวนของปริมาณส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งกำหนดโดยตัวชี้วัดตัวแปรต่อไปนี้:

รายได้จาก บริการเสริม;

ระดับการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ

คุณภาพการบริการ;

ระดับของวัฒนธรรมองค์กร

ระดับของการรวมตัวในแนวตั้ง

การเติบโตของส่วนแบ่งการตลาดอันเป็นผลมาจากกิจกรรมก่อนหน้าขององค์กรคือ:

ในการสะท้อนลักษณะการดำเนินงานของบริษัทโรงแรมในสถานประกอบการโดยคำนึงถึงแนวทางสถานการณ์

ความจริงที่ว่ามูลค่าเชิงปริมาณของส่วนแบ่งการตลาดผันแปร x ที่แสดงถึงระดับของการครอบงำ กองทุนส่วนบุคคลวางตลาด

ในความเป็นไปได้ของการใช้แบบจำลองเพื่อวัตถุประสงค์ในการพยากรณ์เพื่อยืนยันกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรในขั้นตอนของข้อตกลงร่วมกัน "กลยุทธ์ทางธุรกิจ - กลยุทธ์ขององค์กร"

พื้นฐานของกลยุทธ์ในการพัฒนาผู้ประกอบการโรงแรมคือการดำเนินการดังต่อไปนี้:

การดำเนินการ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในบริบทของการวินิจฉัยที่ซับซ้อนของอิทธิพลของปัจจัยการพัฒนา

การระบุรูปแบบของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

การพิสูจน์วิธีการพัฒนาเชิงกลยุทธ์

การก่อตัวหรือการปรับกลยุทธ์ทั่วไปและทางธุรกิจ

คำจำกัดความของงานของซับสเตรตจีที่ใช้งานได้

Paramount เพื่อส่งเสริมการพัฒนาองค์กร

ของอุตสาหกรรมโรงแรมมีกลยุทธ์ที่สอดรับกับการแปรสภาพเป็น เศรษฐกิจของประเทศประสานอิทธิพลและความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

คุณสมบัติของการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการจัดการองค์กรของอุตสาหกรรมโรงแรมที่เกี่ยวข้องกับบทบัญญัติต่อไปนี้:

ความพึงพอใจของผู้บริโภคในประเทศและต่างประเทศด้วยบริการพื้นฐานที่มีคุณภาพและบริการเพิ่มเติม

ความพร้อมใช้งานของทรัพยากรบางอย่างและการเปลี่ยนแปลงเป็นบริการพื้นฐานและก่อนหักภาษี

การเปรียบเทียบต้นทุนการผลิตและการใช้บริการพื้นฐานและบริการเพิ่มเติมกับผลการปฏิบัติงาน

ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมภายใน (องค์ประกอบของสินค้าจำนวนมาก การมีความสัมพันธ์ ฯลฯ )

เกณฑ์ที่หลากหลายของงานการจัดการ

ความเป็นไปไม่ได้ของการจัดระบบงานการจัดการจำนวนมาก

การพัฒนาบังคับและความแปรปรวนของเกณฑ์การพัฒนา

กลไกหนึ่งในการพัฒนาผู้ประกอบการโรงแรมคือการพัฒนาและการนำกลยุทธ์การฟื้นฟูมาใช้ใหม่ กลยุทธ์การสร้างใหม่จะดำเนินการในระดับองค์กร โดยไม่คำนึงถึงประเภท ปริมาณของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ รูปแบบการเป็นเจ้าของ และรูปแบบการจัดการองค์กรและกฎหมาย ทิศทางเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภายในจะขึ้นอยู่กับโปรแกรมการพัฒนา ซึ่งเป็นกระบวนการที่มีโครงสร้างทางตรรกะ ประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างใหม่ มาตรการ rization มั่นใจได้ด้วยการแนะนำรูปแบบโครงสร้างและตรรกะ พารามิเตอร์เป้าหมายซึ่งเป็นเงินสำรองที่ค้นพบโดยพิจารณาจากผลการประเมินทรัพยากรภายในขององค์กรโรงแรม

การค้นหาการตัดสินใจในการจัดการที่มีประสิทธิภาพจะลดลงเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามแผนขั้นต่ำ ค่าใช้จ่ายที่จำเป็นโดยคำนึงถึงข้อจำกัดด้านเวลาและทรัพยากร ในการกำหนดทางเลือกอื่นสำหรับการก่อตัวของโปรแกรมจำเป็นต้องคำนึงถึง:

การใช้สินทรัพย์ถาวรอย่างมีเหตุผลของวิสาหกิจในภาคการบริการซึ่งส่วนใหญ่เป็นจำนวนห้อง

การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนพนักงาน

การปรับปรุงคุณภาพการบริการของโรงแรม

ความเป็นไปได้ของการบูรณาการในแนวตั้ง

การนำกลยุทธ์การสร้างใหม่ไปใช้มีส่วนช่วยในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกอย่างต่อเนื่อง การเพิ่มปริมาณของส่วนแบ่งการตลาดในตลาดบริการโรงแรม เกี่ยวข้องกับการแบ่งโครงการพัฒนาองค์กรที่มีประสิทธิภาพ และมีส่วนทำให้เกิดผลกระทบทางเศรษฐกิจ

ข้าว. 3.3. เหตุผลในการปรับโครงสร้างภายในองค์กรอุตสาหกรรมโรงแรม

ทิศทางหนึ่งของมาตรการปรับโครงสร้างภายในคือการกระจายข้อเสนอขององค์กรโรงแรม ซึ่งเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาที่มีประสิทธิภาพสำหรับกระบวนการปรับโครงสร้างอุตสาหกรรมโรงแรมทั่วโลก การกระจายความหลากหลายของผลิตภัณฑ์โรงแรมขึ้นอยู่กับการปรับโครงสร้างรายจ่ายขั้นต้นสำหรับการบำรุงรักษาวัสดุและฐานทางเทคนิค การใช้พื้นที่อย่างมีเหตุผลของผู้ประกอบการโรงแรม (ที่อยู่อาศัยและที่ไม่ใช่ที่อยู่อาศัย)

ทิศทางสำหรับการพัฒนาธุรกิจโรงแรมต่อไปควรกำหนดผ่านปริซึมของความสามารถในการปรับให้เข้ากับความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นเนื้อหาหลักของการก่อตัวของกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาผู้ประกอบการโรงแรมคือการระบุพื้นที่ที่มีแนวโน้มของกิจกรรมทางเศรษฐกิจบนพื้นฐานของการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง สภาพแวดล้อมทางธุรกิจความรู้อินทรีย์ของการคิดเชิงกลยุทธ์และวิธีการจัดการจะถูกคำนวณสำหรับอนาคต

วันนี้นวัตกรรมในกระบวนการให้บริการมาแล้ว เงื่อนไขบังคับการพัฒนาและความอยู่รอดขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง นวัตกรรมในธุรกิจโรงแรมเป็นไปได้ในเชิงเศรษฐกิจและประสิทธิผล โดยจะต้องนำรายได้เพิ่มเติมมาสู่โรงแรม ในขณะเดียวกันก็สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาด เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด ลดต้นทุน และปรับปรุงกระบวนการบริการ เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโรงแรมใดๆ

ความสำคัญของการพัฒนากลยุทธ์ที่จะทำให้บริษัทอยู่รอดในการแข่งขันนั้นสูงมาก เมื่อเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงและสถานการณ์ทางการตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สิ่งสำคัญมากไม่เพียงแต่จะมุ่งเน้นไปที่สถานะภายในขององค์กรเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวสำหรับการพัฒนาระยะยาวด้วย

มาแยกนวัตกรรม 4 ประเภทที่เกิดขึ้นในธุรกิจโรงแรมกัน สิ่งเหล่านี้คือผลิตภัณฑ์ การตลาด ทรัพยากร และองค์กร (ดูรูปที่ 2.7)

รูปที่ 2.7

“นวัตกรรมผลิตภัณฑ์มุ่งสร้างบริการใหม่และแนะนำเทคโนโลยีการบริการใหม่:

• - การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีการทำความสะอาดที่ทันสมัย ​​(dosage ผงซักฟอก, สารเคมีในครัวเรือนที่อุณหภูมิต่ำ);
• - การจัดตั้งเทคโนโลยีประหยัดพลังงาน (ระบบทำความร้อน การระบายอากาศ และระบบจ่ายน้ำอัตโนมัติ)
• - การใช้วัสดุทางนิเวศวิทยา (ผ้าปูเตียงที่มีคุณสมบัติต้านเชื้อแบคทีเรียและแบคทีเรีย)

“การตลาดนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีการจัดจำหน่ายในระบบการจองทางอิเล็กทรอนิกส์ ซึ่งช่วยให้สามารถจัดการกระบวนการจองออนไลน์ได้

ทรัพยากรนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับแอปพลิเคชัน ระบบอิเล็กทรอนิกส์ระบบการจัดการโรงแรมและการวางแผนทรัพยากรองค์กร

องค์กรนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กรโรงแรมในระบบการจัดการและโครงสร้าง: วิธีการฝึกอบรมพนักงานล่าสุด, การซื้อแฟรนไชส์โรงแรม, การสร้างเครือโรงแรมของตัวเอง” .

ในอดีต ธุรกิจการบริการหลายแห่งสามารถดำเนินการได้สำเร็จโดยการตัดสินใจในแต่ละวัน ปัญหาภายในที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรใน กิจกรรมปัจจุบัน. ในเวลานี้ กลยุทธ์ที่ช่วยให้มั่นใจว่าการปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง

ทางเลือกของกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจดำเนินการโดยฝ่ายบริหารของบริษัทโรงแรมโดยตรง โดยอิงจากการวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญที่สะท้อนถึงสภาพและโครงสร้างของพอร์ตบริการ ปัจจัยสำคัญประการแรกคือการตรวจสอบจุดแข็งของอุตสาหกรรมและจุดแข็งขององค์กรซึ่งส่วนใหญ่มักจะชี้ขาดเมื่อเลือกกลยุทธ์ จำเป็นต้องพยายามใช้โอกาสที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องหาวิธีปรับปรุงธุรกิจในอุตสาหกรรมใหม่ๆ ที่อาจมีแนวโน้มเติบโต

ความสามารถทางการเงินขององค์กรก็มีผลกระทบอย่างมากต่อการเลือกกลยุทธ์ การเข้าสู่ตลาดใหม่ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (บริการ) หรือการย้ายเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่จำเป็นต้องมีต้นทุนทางการเงินจำนวนมาก ดังนั้น บริษัทที่มีทรัพยากรทางการเงินมากขึ้นจึงอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่ามากในการเลือกตัวเลือกกลยุทธ์

คุณสมบัติของพนักงาน ตลอดจนทรัพยากรทางการเงิน มีบทบาทสำคัญในการเลือกกลยุทธ์ของบริษัท การเพิ่มศักยภาพและคุณสมบัติของคนงานให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดที่ช่วยให้มั่นใจถึงความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนผ่านไปสู่อุตสาหกรรมใหม่หรือการต่ออายุเทคโนโลยีคุณภาพสูงของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ อิทธิพลอย่างมากต่อการเลือกกลยุทธ์ขององค์กรทำให้ระดับการพึ่งพาสภาพแวดล้อมภายนอกดีขึ้น

"การพึ่งพาอาศัยภายนอกที่แข็งแกร่งอาจเกิดจาก?? ยัง ข้อบังคับทางกฎหมายพฤติกรรมของธุรกิจโรงแรม เช่น กฎหมายต่อต้านการผูกขาดข้อจำกัดทางสังคม อิทธิพลของสิ่งแวดล้อม ปัจจัยทางการเมือง ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งคือผลประโยชน์ของฝ่ายบริหารของบริษัท ตัวอย่างเช่น ฝ่ายบริหารชอบรับความเสี่ยง หรือในทางกลับกัน ฝ่ายบริหารพยายามหลีกเลี่ยงความเสี่ยงทุกวิถีทาง นี่อาจเป็นปัจจัยชี้ขาดในการเลือกกลยุทธ์ มิฉะนั้น ผู้บริหารอาจใช้หลักสูตรในการเข้าซื้อกิจการของบริษัทอื่น โดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ตัดสินใจลดเท่านั้น บัญชีส่วนตัวหรือพิสูจน์อะไรบางอย่างกับคนบางคน

เมื่อวางแผนการนำกลยุทธ์ไปใช้ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงปัจจัยด้านเวลาด้วย โอกาสทั้งหมด ภัยคุกคามต่อองค์กร การเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้มักจะมีการจำกัดเวลาเสมอ ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงทั้งเวลาตามปฏิทินและระยะเวลาของช่วงเวลาสำหรับการดำเนินการเฉพาะเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ ส่วนใหญ่มักจะประสบความสำเร็จโดยบริษัทที่จัดการกระบวนการได้สำเร็จเมื่อเวลาผ่านไป

ขั้นตอนสุดท้ายในการเลือกกลยุทธ์คือการประเมิน ขั้นตอนทั้งหมดจบลงที่สิ่งหนึ่ง: ไม่ว่ากลยุทธ์ที่เลือกจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายหรือไม่ จากนั้นจึงประเมินกลยุทธ์ในด้านต่อไปนี้

พื้นที่เหล่านี้รวมถึง:

• 1. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกกับสถานะและข้อกำหนดของวิชาที่อยู่รอบข้าง มีการตรวจสอบว่ากลยุทธ์ตรงตามข้อกำหนดของหัวข้อหลักมากน้อยเพียงใด วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ การดำเนินการตามกลยุทธ์จะนำไปสู่การเกิดขึ้นใหม่หรือไม่ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน;
• 2. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกด้วยศักยภาพและความสามารถของบริษัท ในกรณีนี้จะมีการประเมินว่ากลยุทธ์ที่เลือกนั้นสอดคล้องกับความสามารถของพนักงานในระดับใด ทรัพยากรทางการเงินบริษัท อนุญาตให้โครงสร้างที่มีอยู่ของ บริษัท ดำเนินการตามกลยุทธ์หรือโปรแกรมการใช้งานที่ตรวจสอบแล้วได้ทันเวลา
• 3. การยอมรับความเสี่ยงที่สร้างขึ้นในกลยุทธ์ การประเมินความสมเหตุสมผลของความเสี่ยงมีการตรวจสอบในสามทิศทาง: ความสมจริงของข้อกำหนดเบื้องต้นที่อยู่ภายใต้การเลือกกลยุทธ์ ผลกระทบด้านลบต่อบริษัท ซึ่งอาจนำไปสู่ความล้มเหลวของกลยุทธ์ การให้เหตุผลกับผลบวกที่เป็นไปได้ของความเสี่ยงที่จะสูญเสียจากความล้มเหลวในการดำเนินการตามกลยุทธ์
• 4. “ประสิทธิภาพของกลยุทธ์ประเมินโดยตัวชี้วัดต่อไปนี้:
  • - ผลประหยัด- ผลกระทบของกลยุทธ์ที่มีต่อมวลและอัตราผลตอบแทน กำไรสุทธิ ระยะเวลาคืนทุน ปริมาณการขายในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ
  • - ผลกระทบทางสังคม - ผลกระทบต่อสภาพและความน่าดึงดูดใจของงาน, การพัฒนาวัฒนธรรมและการศึกษา, คุณภาพชีวิต ";
• 5. ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม - ผลกระทบต่อระดับมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม ความซับซ้อนของการใช้ทรัพยากรธรรมชาติ
• 6. ผลกระทบทางเทคนิค - การเปลี่ยนแปลงในระดับของความแปลกใหม่ คุณภาพ ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (บริการ)
• 7. ผลเชิงระบบ - รายได้เสริมตั้งแต่การขายและการทำงานของผลิตภัณฑ์เสริมและสินค้าที่เกี่ยวข้อง ระบบเครื่องจักร

จากการวิเคราะห์และประเมินทางเลือกที่เป็นไปได้ การตัดสินใจขั้นสุดท้ายจะทำการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด

ในวรรณคดีเศรษฐศาสตร์ กลยุทธ์องค์กรที่เป็นนวัตกรรมใหม่หกประเภทมีความโดดเด่น: เชิงรุก การป้องกัน การเลียนแบบ การพึ่งพา แบบดั้งเดิม กลยุทธ์เฉพาะ

ก้าวร้าวกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับความต้องการขององค์กรในการบรรลุความเป็นผู้นำทางเทคนิคและการตลาดผ่านการสร้างและการใช้งานผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ กลยุทธ์ดังกล่าวบ่งบอกถึงการวางแนวขององค์กรอย่างต่อเนื่องเพื่อความสำเร็จของโลกในด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีการมีอยู่ พัฒนาการทางวิทยาศาสตร์ทุนและการดำเนินการโดยองค์กรเอง การตอบสนองอย่างรวดเร็วและการปรับตัวให้เข้ากับโอกาสทางเทคโนโลยีใหม่

ป้องกันกลยุทธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรบน ตลาดที่มีอยู่. กลยุทธ์นี้ตามด้วยธุรกิจส่วนใหญ่ที่หลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่มากเกินไป พวกเขามักจะก้าวไปข้างหลัง "นักประดิษฐ์" หนึ่งก้าวและแนะนำนวัตกรรมหลังจากที่พวกเขาเชื่อมั่นล่วงหน้าถึงโอกาสของพวกเขา

การเลียนแบบกลยุทธ์นี้ใช้โดยองค์กรที่ไม่ใช่ผู้บุกเบิกในการเปิดตัวนวัตกรรมบางอย่างสู่ตลาด แต่ได้เข้าร่วมการผลิตโดยได้รับใบอนุญาตจากบริษัทผู้บุกเบิก บางครั้งการลอกเลียนแบบอาจเกิดขึ้นได้โดยไม่ได้รับอนุญาตจากบริษัทชั้นนำซึ่งก็คือในทางละเมิดลิขสิทธิ์

ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์แตกต่างกันไปโดยธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงเชิงนวัตกรรมในองค์กรขึ้นอยู่กับนโยบายของบริษัทอื่นซึ่งทำหน้าที่เป็นนโยบายหลักในความสัมพันธ์ทางเทคโนโลยีแบบร่วมมือ องค์กร "ขึ้นอยู่กับ" ไม่ได้พยายามเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ของตนอย่างอิสระเนื่องจากมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับข้อกำหนดสำหรับมัน องค์กรชั้นนำ.

กลยุทธ์เฉพาะคือการตอบสนองของผู้บริหารต่อสัญญาณภายนอกจากตลาดหรือสภาพแวดล้อมของสถาบัน กิจกรรมเชิงนวัตกรรมที่นี่ประกอบด้วยการค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการหาช่องทางพิเศษในตลาดที่มีอยู่สำหรับสินค้าและบริการที่มีผู้บริโภคที่มีความต้องการที่ผิดปกติ แต่มีนัยสำคัญ

กลยุทธ์ดั้งเดิมเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงรูปแบบการบริการสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ดังนั้นจึงมีคุณลักษณะของพฤติกรรมที่เป็นนวัตกรรมใหม่ด้วย การผลิตสินค้ากลายเป็นประเพณีอันเป็นผลมาจากการกำหนดบางอย่าง นวัตกรรมรูปแบบของพระองค์เป็นเวลานาน วงจรชีวิต". ดังนั้นหากเป็นวิสาหกิจตามการวิเคราะห์อย่างละเอียด สถานการณ์ตลาดและสถานะของคู่แข่งค่อนข้างมั่นใจในความมั่นคงของตลาดและความชอบของผู้บริโภคในผลิตภัณฑ์ของตน จึงสามารถยึดมั่นในกลยุทธ์แบบเดิมๆ ได้อย่างมีสติ

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการโรงแรมส่วนใหญ่เลือกแบบดั้งเดิม กลยุทธ์นวัตกรรมการพัฒนาในขณะที่พยายามปรับปรุงคุณภาพการบริการอย่างต่อเนื่อง

สรุปมาตรา.

Hotel "Tavria" ดำเนินการในตลาดบริการโรงแรมใน Simferopol และเป็นหนึ่งในองค์กรที่ใหญ่ที่สุด บริการโรงแรม. ปัจจุบันโรงแรมมีห้องพักประเภทต่างๆ จำนวน 109 ห้อง ทั้งหมดสถานที่คือ 136 โรงแรมให้บริการที่พักประเภทราคาต่างๆ นอกจากนี้ แขกของเมือง Simferopol ยังได้รับบริการเพิ่มเติมที่ตรงกับความต้องการของพวกเขา เพื่อเพิ่มและปรับปรุงกิจกรรมของพวกเขา ผู้ประกอบการโรงแรมจำนวนมากเลือกกลยุทธ์การพัฒนาอย่างใดอย่างหนึ่ง เมื่อเลือกกลยุทธ์นี้หรือนวัตกรรมนั้น สิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้ว่าต้องเชื่อมโยงกับกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมขององค์กรโรงแรมอย่างแยกไม่ออก

• 1. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กรบริการที่ การจัดการเชิงกลยุทธ์และการตลาด ได้มีการพัฒนาวิธีการวิเคราะห์หลายวิธีเพื่อให้สามารถแก้ปัญหาการประเมินสถานะปัจจุบันของกิจกรรมบางประเภทและวางแผนแนวโน้มการพัฒนาได้ ที่สำคัญที่สุดคือการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอทางเศรษฐกิจและผลิตภัณฑ์ขององค์กรและการวิเคราะห์สถานการณ์
• 2. การวิเคราะห์พอร์ตการลงทุนทางเศรษฐกิจและผลิตภัณฑ์ขององค์กรการประเมินระดับความน่าดึงดูดของตัวระบุต่างๆ หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์(ต่อไปนี้จะเรียกว่า SHE) องค์กรมักจะดำเนินการในสองทิศทาง: ความน่าดึงดูดใจของตลาดหรืออุตสาหกรรมที่ SHE อยู่ และจุดแข็งของตำแหน่งของ SHE นี้ในตลาดนี้หรือในอุตสาหกรรมนี้ วิธีแรกที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการวิเคราะห์ SCE นั้นอิงจากการใช้เมทริกซ์ "อัตราการเติบโตของตลาด - ส่วนแบ่งการตลาด" (เมทริกซ์ของ Boston Consulting Group - BCG) เมทริกซ์ "อัตราการเติบโตของตลาด - ส่วนแบ่งการตลาด" ได้รับการออกแบบมาเพื่อจำแนก CXE ขององค์กรโดยใช้สองพารามิเตอร์: ส่วนแบ่งการตลาดที่เกี่ยวข้องซึ่งระบุลักษณะความแข็งแกร่งของตำแหน่ง CXE ในตลาดและอัตราการเติบโตของตลาดซึ่งแสดงถึงความน่าดึงดูดใจ (รูปที่ 5.5 ).

ข้าว. 5.5.

เมทริกซ์นี้อิงตามสมมติฐานต่อไปนี้ ยิ่งอัตราการเติบโตมากเท่าใด โอกาสในการพัฒนาก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ยิ่งมีส่วนแบ่งการตลาดมากเท่าไร ตำแหน่งขององค์กรก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้นในการแข่งขัน

จุดตัดของพิกัดทั้งสองนี้ก่อให้เกิดสี่จตุภาค หากผลิตภัณฑ์มีค่าสูงของตัวบ่งชี้ทั้งสองจะเรียกว่า " ดวงดาว- ควรได้รับการสนับสนุนและเสริมกำลัง จริงอยู่ที่ "ดวงดาว" มีข้อเสียอยู่อย่างหนึ่ง เนื่องจากตลาดกำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว "ดวงดาว" จึงต้องการการลงทุนจำนวนมาก ดังนั้น "กิน" เงินที่พวกเขาหามาได้ หากสินค้ามีลักษณะเฉพาะ มูลค่าสูงตัวบ่งชี้ Xและต่ำ- ใช่แล้วจะเรียกว่า "วัวนม"และเป็นเครื่องกำเนิดไฟฟ้า เงินองค์กร เนื่องจากในกรณีนี้ไม่จำเป็นต้องลงทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และตลาด (ตลาดไม่เติบโตหรือเติบโตเล็กน้อย) แต่ไม่มีอนาคตอยู่เบื้องหลัง ด้วยค่าอินดิเคเตอร์ที่ต่ำ Xและสูง- Yสินค้าเรียกว่า "เด็กยาก": พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการศึกษาเป็นพิเศษเพื่อกำหนดว่าพวกเขาไม่สามารถกลายเป็น "ดาว" ด้วยการลงทุนบางอย่างได้หรือไม่ เมื่อเป็นตัวบ่งชี้ เอ็กซ์,ตัวบ่งชี้ก็เช่นกัน Yมีค่าต่ำจึงเรียกผลิตภัณฑ์ว่า " ผู้แพ้"("สุนัข") นำมาหรือ กำไรเล็กน้อยหรือขาดทุนเล็กน้อย ควรกำจัดทิ้งเมื่อทำได้ หากไม่มีเหตุผลที่ดีในการเก็บรักษา (อาจมีการต่ออายุอุปสงค์ เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีความสำคัญต่อสังคม ฯลฯ)

โดยปกติเมื่อใช้ เมทริกซ์ BCGใช้ตัวบ่งชี้ที่สามซึ่งค่าที่เป็นสัดส่วนกับรัศมีของวงกลมที่วาดไปรอบ ๆ จุดที่แสดงลักษณะของตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในเมทริกซ์ ในกรณีส่วนใหญ่ ปริมาณการขายหรือกำไรถูกใช้เป็นตัวบ่งชี้ดังกล่าว

ผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จมักจะเริ่มต้นจากการเป็น "เด็กยาก" ในตลาด จากนั้นจึงกลายเป็น "ดารา" กลายเป็น "วัวเงินสด" เมื่อมีความต้องการเพิ่มขึ้น และสิ้นสุดชีวิตทางการตลาดของพวกเขาในฐานะ "ผู้แพ้"

ด้วยความช่วยเหลือของเมทริกซ์นี้ ผู้จัดการสามารถกำหนดขอบเขตของการลงทุนที่ต้องการ เพื่อให้ได้ส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้น หรืออาจจะเลิกใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการ

นอกจากความชัดเจนและความสะดวกในการใช้งานแล้ว เมทริกซ์ BCG ยังมีข้อเสียอยู่บ้าง ในบรรดาข้อบกพร่องพื้นฐานของเมทริกซ์ BCG ประการแรกมีดังต่อไปนี้: ไม่คำนึงถึงการพึ่งพาอาศัยกัน (ผลเสริมฤทธิ์กัน) ของธุรกิจแต่ละประเภท - หากมีการพึ่งพากันเมทริกซ์นี้ให้ผลลัพธ์ที่บิดเบี้ยว นอกจากนี้ ควรสังเกตว่าการประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดในแง่ของอัตราการเปลี่ยนแปลงของปริมาณการขายและความแข็งแกร่งของตำแหน่งทางธุรกิจในแง่ของส่วนแบ่งการตลาดนั้นทำให้เข้าใจง่ายขึ้นอย่างมาก

3. การวิเคราะห์สถานการณ์สถานการณ์หรือ "การวิเคราะห์ SWOT" (ความแข็งแกร่ง- จุดแข็ง ความอ่อนแอ- ด้านที่อ่อนแอ โอกาส- โอกาสและ ภัยคุกคาม- อันตราย ภัยคุกคาม) สามารถทำได้ทั้งสำหรับองค์กรโดยรวมและสำหรับธุรกิจบางประเภท ผลลัพธ์จะนำไปใช้ในการพัฒนาต่อไป แผนยุทธศาสตร์และแผนการตลาด

การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนเป็นลักษณะการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร สภาพแวดล้อมภายในมีองค์ประกอบหลายอย่าง และแต่ละองค์ประกอบมีชุด กระบวนการที่สำคัญและองค์ประกอบขององค์กร (ประเภทธุรกิจ) ซึ่งรัฐร่วมกันกำหนดศักยภาพและโอกาสที่องค์กรมีในด้านการตลาด การเงิน การผลิตและบุคลากร และองค์ประกอบองค์กร ซึ่งจะมีโครงสร้างเป็นของตัวเอง นอกจากนี้ สภาพแวดล้อมภายในตามที่เป็นอยู่นั้นเต็มไปด้วยวัฒนธรรมขององค์กรอย่างสมบูรณ์ ซึ่งเช่นเดียวกับองค์ประกอบแต่ละอย่าง ควรได้รับการศึกษาที่จริงจังที่สุดในกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร เนื่องจากวัฒนธรรมขององค์กรไม่มีความชัดเจน การวิเคราะห์บนพื้นฐานที่เป็นทางการจึงเป็นเรื่องยากมาก (แม้ว่าแน่นอน เราสามารถลองประเมินปัจจัยอย่างเชี่ยวชาญ เช่น การมีภารกิจที่รวมกิจกรรมของพนักงาน การมีอยู่ของค่านิยมบางอย่างร่วมกัน ความภูมิใจในองค์กร ระบบแรงจูงใจที่เชื่อมโยงอย่างชัดเจนกับผลลัพธ์ของ การทำงานของพนักงาน บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม ฯลฯ) วัฒนธรรมขององค์กรสามารถสนับสนุนความจริงที่ว่าองค์กรทำหน้าที่เป็นโครงสร้างที่แข็งแกร่งและมั่นคงที่อยู่รอดในการแข่งขัน แต่อาจเป็นไปได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรทำให้องค์กรอ่อนแอ ทำให้ไม่สามารถพัฒนาได้สำเร็จ แม้ว่าจะมีศักยภาพด้านเทคนิค เทคโนโลยี และการเงินสูงก็ตาม ความสำคัญของการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรสำหรับ การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือไม่เพียงแต่กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กรเท่านั้น แต่ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีที่องค์กรสร้างปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก วิธีที่องค์กรปฏิบัติต่อลูกค้าและวิธีการเลือกแข่งขัน

ขั้นตอนหลักของการใช้วิธีการวิเคราะห์ SWOT:

• ? มีการระบุปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อองค์กร
• ? จากปัจจัยที่ระบุ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในจะแตกต่างออกไป
• ? จากปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยที่เปิดโอกาสใหม่ๆ ให้กับองค์กร และปัจจัยที่เป็นภัยคุกคามต่อการพัฒนาธุรกิจ
• ? จากปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายใน ปัจจัยที่อาจเกิดจากจุดแข็งขององค์กร (บุคลากรที่มีคุณสมบัติ ความได้เปรียบในการแข่งขัน ฯลฯ) และปัจจัยที่เป็นจุดอ่อนขององค์กร (การขาดผู้เชี่ยวชาญ ส่วนตลาดที่แคบ , ฯลฯ ) ถูกกำหนด;
• ? สร้างเมทริกซ์ SWOT และกรอกข้อมูลในฟิลด์ที่เกี่ยวข้อง (ฟิลด์ SIV, SIS, SLV, SLU) (รูปที่ 5.6)

ที่จุดตัดของส่วนต่างๆ สี่ช่องจะเกิดขึ้น: "SIV" (ความแรงและความสามารถ); "SIS" (กำลังและภัยคุกคาม); "SLV" (จุดอ่อนและโอกาส); "SLU" (จุดอ่อนและภัยคุกคาม) ในแต่ละสาขาเหล่านี้ ผู้วิจัยต้องพิจารณาชุดค่าผสมของคู่ที่เป็นไปได้ทั้งหมดและเน้นที่ค่าที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์ด้านพฤติกรรมขององค์กร สำหรับคู่เงินที่ถูกเลือกจากศูนย์ "SIV" ควรพัฒนากลยุทธ์เพื่อใช้ จุดแข็งองค์กรเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก สำหรับคู่รักที่ลงเอยด้วย "SLV" iole กลยุทธ์ควรสร้างขึ้นในลักษณะที่เนื่องจากโอกาสที่ปรากฏพวกเขาพยายามที่จะเอาชนะจุดอ่อนในองค์กร หากทั้งคู่อยู่ในฟิลด์ SIS กลยุทธ์ควรเกี่ยวข้องกับการใช้จุดแข็งขององค์กรเพื่อกำจัดภัยคุกคาม สุดท้าย สำหรับคู่รักในสาขา SLU องค์กรต้องพัฒนากลยุทธ์ที่จะช่วยให้ทั้งคู่กำจัดจุดอ่อนและพยายามป้องกันภัยคุกคามที่ปรากฏขึ้น

ข้าว. 5.6.

สำหรับการประยุกต์ใช้วิธีการวิเคราะห์ SWOT ที่ประสบความสำเร็จ สิ่งสำคัญคือต้องไม่เพียงแต่เปิดเผยภัยคุกคามและโอกาสเท่านั้น แต่ยังต้องพยายามประเมินด้วยว่าองค์กรต้องคำนึงถึงภัยคุกคามที่ระบุแต่ละรายการด้วย และโอกาสในกลยุทธิ์พฤติกรรม

ตัวอย่างการวิเคราะห์ SWOT สำหรับโรงแรม Baltschug Kempinski (ส่วนย่อย)

จากผลการวิเคราะห์ SWOT ระบุปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมต่อไปนี้ซึ่งส่งผลต่อสถานะและแนวโน้มการพัฒนาของโรงแรม (ระบุปัจจัย 2-3 ตัวเป็นตัวอย่าง):

• ? ความสามารถ (โอกาส) - ความสนใจที่เพิ่มขึ้นในมอสโกในหมู่นักท่องเที่ยวต่างชาติ, ความต้องการบริการโรงแรมที่ไม่พอใจในระดับที่เหมาะสม; การก่อสร้าง ศูนย์การค้า Balschug Plaza ในบริเวณใกล้เคียงโรงแรม
• ? ภัยคุกคาม(ภัยคุกคาม) - การเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่และกิจกรรมการโฆษณาของคู่แข่งที่มีอยู่การเปลี่ยนแปลงการตั้งค่าของลูกค้าโรงแรมภัยคุกคามต่อธุรกิจเนื่องจากความเสี่ยงทางการเมืองและเศรษฐกิจที่เกิดจากความไม่แน่นอนของสถานการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจในรัสเซีย

ท่ามกลางปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในสามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้:

• ? ความแข็งแกร่ง (ความแข็งแกร่ง) - ในเครือโรงแรมระดับโลกที่มีชื่อเสียง บริการพื้นฐานและบริการเพิ่มเติมที่หลากหลาย ระบบที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจของพนักงาน ยอดขายสูงสุด);
• ? ความอ่อนแอ (ความอ่อนแอ) - จำนวนห้องที่ค่อนข้างล้าสมัย (สุดท้าย ยกเครื่องคือเมื่อ 10 ปีที่แล้ว) อัตราการลาออกของพนักงานสูง

จากผลการวิเคราะห์ เป็นไปได้ที่จะสร้างเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT (ส่วนหนึ่งของเมทริกซ์ที่ให้มา - ฟิลด์ SIS) (รูปที่ 5.7)

ข้าว. 5.7.

ที่ การพัฒนาแผนกลยุทธ์ การกำหนดผลลัพธ์ขั้นกลางและรูปแบบการนำเสนอ ความรับผิดชอบ ระบบแรงจูงใจคุณสามารถใช้เครื่องมือต่างๆ เช่น แผนภูมิแกนต์ (รูปที่ 5.8)

ปัจจุบันมีความคิดเห็นที่แตกต่างกันเกี่ยวกับสิ่งที่ควรกำหนดเป้าหมายหลักของการจัดการโดยพิจารณาจากเกณฑ์ที่จำเป็นในการคำนวณประสิทธิผล เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของกิจกรรมของอุปกรณ์การบริหารโดยตรงคือการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่ง ในขณะเดียวกัน การได้รับผลกำไร ผลิตภัณฑ์ ฯลฯ เพิ่มเติม ถูกกำหนดให้เป็นเป้าหมายหลักของการทำงานของระบบการจัดการ ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความพยายามที่จะกำหนดประสิทธิภาพของระบบการจัดการผ่านผลลัพธ์ที่ได้รับโดยตรงในด้านกิจกรรมหลัก นอกจากนี้ ระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพยังช่วยในการเปิดเผยและเปิดใช้งานแหล่งข้อมูลและเงินสำรองทั้งหมดที่มีอยู่ในองค์กรโดยอิงจากการใช้ปัจจัยทางเศรษฐกิจ สังคม และองค์กรที่เชื่อมโยงกันเข้าด้วยกัน

งานปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการเป็นงานหลักสำหรับองค์กรที่เป็นเจ้าของรูปแบบต่างๆ และในระดับสูงสำหรับองค์กรที่จัดการโดย บริษัทภายนอกซึ่งเป็นเรื่องธรรมดาในอุตสาหกรรมการบริการ ในเรื่องนี้ การปรับปรุงโครงสร้างของเครื่องมือการบริหาร การลดความซ้ำซ้อนในการทำงานของแผนกมีความสำคัญเป็นพิเศษ

การแก้ปัญหาการปรับปรุงการจัดการทำให้เกิดความจำเป็นในการพัฒนาเกณฑ์การประเมินประสิทธิผลของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นปัญหาในการเลือกเกณฑ์ดังกล่าวจึงเป็นหนึ่งในปัญหาที่เกี่ยวข้องมากที่สุดทั้งในทฤษฎีการจัดการและในการดำเนินการตามกระบวนการจัดการในองค์กรเฉพาะ ความจำเป็นในการกำหนดเกณฑ์การประเมินประสิทธิภาพโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรโรงแรมสามารถดำเนินการได้ในด้านการจัดการที่แตกต่างกัน: เมื่อพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กร เมื่อยืนยันมาตรการเฉพาะเพื่อปรับปรุงการจัดการ เมื่อประเมิน กิจกรรมการจัดการพนักงานบุคคล แผนก การจัดการในอุตสาหกรรมการบริการ จีเอ Papirian M. , 2009, หน้า. 87.

การทำงานของผู้ประกอบการโรงแรมใน สภาพที่ทันสมัยต้องมีการดำเนินการวางแผนกิจกรรมที่ชัดเจนตลอดจนความเข้าใจของผู้บริหารเกี่ยวกับสาระสำคัญของงานที่ต้องแก้ไขเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานขององค์กรเหล่านี้ประสบความสำเร็จ ในเรื่องนี้ดูเหมือนว่าเหมาะสมก่อนอื่นที่จะทำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของแง่มุมต่าง ๆ ของการทำงานรวมถึงการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันใหม่โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแอปพลิเคชันของพวกเขากับกิจกรรมเฉพาะของผู้ประกอบการโรงแรม การเตรียมโปรแกรมปรับปรุง โครงสร้างองค์กรองค์กร การกำหนดมาตรฐานที่ชัดเจนในด้านการวางแผนการพัฒนาองค์กรที่เรากำลังพิจารณา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง นโยบายการลงทุน

ในทางกลับกัน การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเสริมศักยภาพขององค์กรโดยการวางแผนกลยุทธ์ตามการคาดการณ์สภาวะแวดล้อมในอนาคต แนวคิดการจัดการนี้ต้องการ ผู้บริหารความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง ความเสี่ยง การปฐมนิเทศเพื่อพัฒนาโอกาสใหม่ ๆ อย่างสร้างสรรค์ การบรรลุเป้าหมายขององค์กรจึงขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของปัจจัยหลัก 3 ประการ คือ กลยุทธ์ที่เลือก โครงสร้างองค์กร และ การวางแผนแบบบูรณาการกิจกรรมขององค์กร

ภายในกรอบของแนวทางระบบ การวางแผนถือเป็นกระบวนการที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้บ่งชี้ว่าอนาคตของอุตสาหกรรมการบริการและองค์ประกอบของอุตสาหกรรมนั้นไม่แน่นอนและไม่สามารถคาดการณ์ได้จากสภาพปัจจุบันหรือในอดีต (แนวทางทรัพยากร)

ความสำคัญในกรณีนี้คือการสร้างสถานการณ์ทางเลือกสำหรับอนาคตโดยอิงจากการกระทำของวันนี้ มากกว่าเพียงแค่ปรับให้เข้ากับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ในเวลาเดียวกัน การวางแผนควรยึดตามหลักการของระเบียบวิธีหลายประการ: ความสม่ำเสมอ ความซับซ้อน ความเหมาะสม ความสามารถในการปรับตัว ความจำกัด Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราเรียน - ม.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 2548. - 225 หน้า ..

ผลลัพธ์ของการพัฒนาตรรกะของกิจกรรมที่วางแผนไว้คือการวางแผนเชิงกลยุทธ์

รูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีลักษณะเด่นหลายประการ:

ประการแรก การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับแนวทางที่เป็นระบบ และถือว่าอุตสาหกรรมการบริการเป็นระบบที่ซับซ้อนและไม่หยุดนิ่ง

ประการที่สอง การวางแผนดังกล่าวเป็นการพัฒนาความคิดอย่างมีเหตุผล การวางแผนระยะยาวและเน้นในระยะยาวอย่างชัดเจน

ประการที่สาม รูปแบบของการวางแผนนี้ให้คำจำกัดความของทิศทางหลักในการพัฒนาองค์ประกอบใดๆ ของอุตสาหกรรมโรงแรม และสะท้อนให้เห็นเฉพาะเจาะจงสำหรับ กิจกรรมทางเศรษฐกิจที่จะกรอกภายหลัง การวางแผนการดำเนินงาน. ประการที่สี่ เป้าหมายหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรเป็นการอำนวยความสะดวกสำหรับการพัฒนาในอนาคตขององค์ประกอบใดๆ ของอุตสาหกรรมโรงแรม

ฟังก์ชั่นการวางแผนอย่างที่คุณทราบทำหน้าที่เป็นขั้นตอนในกระบวนการจัดการซึ่งเป้าหมายของกิจกรรมวิธีการที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้รวมถึงวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในเงื่อนไขเฉพาะของการทำงานของผู้ประกอบการโรงแรม ถูกกำหนดไว้แล้ว นั่นคือเหตุผลที่ควรอยู่ในกรอบของการศึกษากระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพื่อพิจารณาปัญหาของระบบการวางแผนกิจกรรม ควรสังเกตว่าในส่วนที่เกี่ยวกับวิสาหกิจในขอบเขตของธุรกิจโรงแรม ปัญหานี้มีความเกี่ยวข้องมากขึ้นเนื่องจากขาดความสนใจในการจัดทำแผนพัฒนาสำหรับองค์กรเหล่านี้ในช่วงเวลาก่อนหน้า ความจริงข้อนี้ลดลงอย่างมากและยังคงลดประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรดังกล่าวต่อไป

ดังนั้นพร้อมกับการเริ่มต้นของกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กรขององค์กรและโดยไม่คำนึงถึงทิศทางการพัฒนาที่เลือกก็จำเป็นต้องดำเนินการตามกระบวนการปฏิรูประบบการวางแผน ด้วยเหตุผลนี้เองที่เมื่อจัดทำข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงระบบการจัดการ เพื่อประโยชน์ในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการที่เกิดขึ้นในองค์กร ขอแนะนำควบคู่ไปกับการรักษาฟังก์ชันการวางแผนแบบดั้งเดิม เพื่อแนะนำฟังก์ชันเพิ่มเติม: การควบคุม การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และ การตลาด Ansoff I. การจัดการเชิงกลยุทธ์. - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2547. - 519 น.

การจัดทำแผนเต็มรูปแบบสำหรับองค์กรโรงแรมที่พัฒนาแล้วนั้นสามารถทำได้โดยอาศัยการวิเคราะห์ปัจจัยทั้งหมดของกิจกรรมเท่านั้น ในขณะที่สามารถใช้ทั้งข้อมูลทางสถิติและกฎข้อบังคับได้ อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าด้วยการเพิ่มจำนวนขององค์ประกอบการวิเคราะห์และการเติบโตขององค์ประกอบนั้นจะเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ความซับซ้อนของการรวบรวม การจัดระบบ และการประมวลผลข้อมูลจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก ดังนั้น ด้วยความซับซ้อนที่สำคัญของกระบวนการวางแผน ประสิทธิภาพ กระบวนการจัดการจะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ โดยหลักแล้วเนื่องจากคำจำกัดความที่ชัดเจนของพื้นที่การตัดสินใจที่ยอมให้มีความเสี่ยงต่ำสุดหรือสูงสุดในการบรรลุเป้าหมายทั้งด้านปฏิบัติการและระยะยาว ในกรณีนี้ มีการใช้แผนสามประเภท: กลยุทธ์ ระยะกลาง และแผนปฏิบัติการ (ระยะสั้น)

ภายในธุรกิจโรงแรม แน่นอนว่าระบบการวางแผนต้องบูรณาการเข้ากับ ระบบทั่วไปการจัดการวิสาหกิจโดยคำนึงถึงกิจกรรมต่าง ๆ ทั้งในระยะปัจจุบันและคำนึงถึงแนวทางที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาต่อไป ดังนั้นจึงควรสังเกตว่าระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในเครื่องมือหลักในการปรับปรุงประสิทธิภาพของการปฏิรูปที่ดำเนินการในองค์กร

กลยุทธ์ขององค์กรโรงแรมคือรูปแบบการดำเนินการแบบบูรณาการที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร ขึ้นอยู่กับระดับการตัดสินใจในองค์กร ประเภทต่างๆกลยุทธ์: กลยุทธ์องค์กร (ทั่วไปสำหรับทั้งองค์กร) กลยุทธ์ทางธุรกิจ กลยุทธ์การทำงาน (เช่น การตลาด การเงิน การผลิต การจัดการบุคลากร) เป็นต้น

สำหรับอุตสาหกรรมโรงแรม ขอแนะนำให้พิจารณากระบวนการทีละขั้นตอนในการสร้างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ดังต่อไปนี้:

1. Shaping กลยุทธ์โดยรวม(ในระดับนี้ มีการวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน มีการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร การคาดการณ์ การพัฒนาทางเลือกเชิงกลยุทธ์ การประเมินและการเลือกกลยุทธ์สำหรับทั้งองค์กรโดยรวม)

2. การพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับหน่วยธุรกิจต่างๆ (หรือแผนกหลักขององค์กร) และขอบเขตการทำงาน

3. การดำเนินการตามกลยุทธ์ (ในระดับนี้ มีการใช้มาตรการปฏิบัติการเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ สร้างฐานข้อมูล และกิจกรรมของหน่วยงานต่างๆ ได้รับการประสานงาน)

4. การควบคุมเชิงกลยุทธ์ (การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันขององค์กร, การปฏิบัติตามผลลัพธ์ที่วางแผนไว้จากการพัฒนาภายในกรอบของกลยุทธ์ที่เสนอด้วยกลยุทธ์จริง, การตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในระดับใดระดับหนึ่ง) การตลาดและการขายในโรงแรม ธุรกิจ. เอส.เอส. Skobkin, M, YURIST, 2010, p. 123.

ในกรณีนี้ ขั้นตอนแรกคือการสร้างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักและเป้าหมายระดับโลกขององค์กรโรงแรม ซึ่งเชื่อมโยงกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรอย่างแยกไม่ออก แล้วผลงานก็กำหนดเป็นกลยุทธ์พอร์ตแล้วค่อยมาลงรายละเอียดให้ครับ กลยุทธ์การแข่งขัน. ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ในนั้น การผลิต การตลาด บุคลากร และกลยุทธ์ทางการเงินได้รับการพัฒนา ในท้ายที่สุด กลยุทธ์ทุกประเภทเหล่านี้ก่อให้เกิดกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร ซึ่งคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการทำงานของทุกแผนกในองค์กร ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการที่นำเสนอคือการดำเนินการควบคุมเชิงกลยุทธ์เหนือการทำงานขององค์กรซึ่งดำเนินการตามกฎในหลายส่วน: สำหรับการปฏิบัติตามตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ การควบคุม กระแสการเงิน, การควบคุมการแบ่งเขตอำนาจของหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กรอย่างชัดเจน

ดังนั้น เมื่อดำเนินการควบคุมเชิงกลยุทธ์ ภารกิจของการควบคุมสิ่งแวดล้อมและการพยากรณ์จึงเกิดขึ้น และผลที่ตามมาคือการพัฒนาทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เป็นไปได้

ในบรรดาคุณลักษณะการจำแนกประเภทที่แสดงถึงทางเลือกของกลยุทธ์เฉพาะสำหรับองค์กรโรงแรม สามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้:

ระดับการตัดสินใจ

แนวคิดพื้นฐานในการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน

ขั้นตอนของวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมโดยรวมและขององค์กรเฉพาะ

ความแข็งแกร่งของตำแหน่งในอุตสาหกรรมขององค์กร

ระดับของ "ความก้าวร้าว" ของพฤติกรรมขององค์กรในการแข่งขัน

กลยุทธ์ทั้งหมดที่นำมาใช้ในองค์กรจะต้องประสานงานกัน เช่นเดียวกับเป้าหมายระดับโลกขององค์กร สถานะในอนาคตของสภาพแวดล้อมภายนอก และสถานะการแข่งขันขององค์กรโรงแรม