Udžbenik je namijenjen studentima, nastavnicima, studentima diplomskih studija koje zanimaju pitanja menadžmenta. Mehanički i organski tipovi organizacijskih struktura Mehaničke organizacijske strukture

Oblici i metode provedbe načela formiranja organizacijskih struktura omogućuju razlikovanje nekoliko njihovih vrsta. Dakle, prema razini (stupnju) diferencijacije i integracije upravljačkih funkcija razlikuju se dvije klase struktura:

• mehanicistička, ili birokratska, piramidalna, zasnovana na centralističkom tipu integracije;
• organska, ili adaptivna, višedimenzionalna, koja se temelji na kombinaciji centralističkog i slobodnog tipa integracije.

Mehaničke (birokratske) piramidalne strukture

Održivost i racionalizam bili su prioritetni parametri za formiranje birokratskih struktura za upravljanje organizacijama već početkom 20. stoljeća. Koncept birokracije, koji je tada formulirao njemački sociolog Max Weber, sadrži sljedeće karakteristike racionalne strukture:

• jasna podjela rada, što dovodi do pojave visokokvalificiranih stručnjaka na svakom položaju;
• hijerarhija razina upravljanja, u kojoj je svaka niža razina kontrolirana višom i podređena joj je;
• prisutnost međusobno povezanog sustava općih formalnih pravila i standarda koji osiguravaju ujednačenost obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka;
• formalna bezličnost izvršenja od strane službenih osoba službene dužnosti;
• zapošljavanje u strogom skladu s kvalifikacijski zahtjevi; zaštita zaposlenika od samovoljnih otpuštanja.

Piramidalne birokratske strukture uključuju: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, linearno-stožerne, divizijske organizacijske strukture.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Linearna struktura provodi načelo jedinstva zapovijedanja i centralizma, osigurava izvedbu jednog vođe svih funkcija upravljanja, podređenost njemu na pravima jedinstva zapovijedanja svih nižih odjela (slika 11.1).

Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. Hijerarhija se jasno očituje u linearnim strukturama: na čelu svake strukturne jedinice nalazi se voditelj sa svim ovlastima, koji samostalno upravlja podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

Na linearna kontrola svaka karika i svaki podređeni ima jednog vođu, preko kojeg sve upravljačke naredbe prolaze jednim po jednim kanalom. U ovom slučaju upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o o rasporedu upravitelja po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane uz upravljanje tim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac od vrha do dna, a čelnik niže razine menadžmenta podređen je čelniku više razine iznad sebe, formira se svojevrsna hijerarhija čelnika ove posebne organizacije. (na primjer, šef odjela, šef odjela, direktor trgovine, predradnik gradilišta, inženjer, šef trgovine, direktor poduzeća). NA ovaj slučaj djeluje načelo jedinstva zapovijedanja, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. U linearnoj strukturi upravljanja svaki podređeni ima svog šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Takva struktura funkcionira u malim organizacijama, au velikim - na najnižoj razini upravljanja (odjel, brigada itd.).

Linearna organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 11.1).

Tablica 11.1

Prednosti i nedostaci linearne strukture upravljanja

Prednosti	Mane
Jedinstvo i jasnoća zapovijedanja. Dosljednost radnji izvođača. Lakoća upravljanja (jedan komunikacijski kanal). Jasno definirana odgovornost. Učinkovitost u donošenju odluka. Osobna odgovornost voditelja za konačne rezultate aktivnosti njegove jedinice.	Visoki zahtjevi vođi, koji mora biti potpuno spreman kako bi pružio učinkovito vodstvo za sve upravljačke funkcije. Nedostatak poveznica za planiranje i pripremu odluka. Preopterećenost informacijama srednje razine zbog mnogih kontakata s podređenim i višim organizacijama. Otežana komunikacija između jedinica iste razine. Koncentracija moći na najvišoj razini upravljanja.

U funkcionalnim strukturama stvaraju se funkcionalne jedinice, obdarene ovlastima i odgovornošću za rezultate svojih aktivnosti. Linearne veze razlikuju se od funkcionalnih integracijom funkcija upravljanja objektima, skupom ovlasti i odgovornosti. Suština je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima dodjeljuje stručnjacima, tj. svako tijelo upravljanja (ili izvršitelj) je specijalizirano za provedbu određene vrste aktivnosti upravljanja. U organizaciji se u pravilu stručnjaci istog profila spajaju u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel za planiranje, računovodstvo itd. Na ovaj način, zajednički zadatak upravljanje organizacijom podijeljeno je, počevši od srednje razine, prema funkcionalnom kriteriju. Odatle naziv – funkcionalna struktura upravljanja (sl. 11.2). Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, postoji osoblje stručnjaka s visokom kompetencijom u svom području i odgovornih za određeno područje (na primjer, planiranje i predviđanje).

Funkcionalna struktura provodi načelo razdvajanja i konsolidacije funkcija upravljanja između strukturnih odjela, osigurava podređenost svakog linearnog odjela niže razine nekoliko menadžera više razine koji provode funkcije upravljanja. Prednosti i nedostaci ove strukture prikazani su u tablici. 11.2.

Tablica 11.2

Prednosti i nedostaci funkcionalne strukture upravljanja

Prednosti

Mane

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za provedbu funkcija (povećanje profesionalnosti). Oslobađanje neposrednih rukovoditelja od rješavanja nekih posebnih pitanja. Standardizacija, formalizacija i programiranje upravljačkih procesa i operacija. Otklanjanje dupliciranja i paralelizma u obavljanju rukovodećih funkcija. Smanjenje potrebe za generalistima. Centralizacija strateške odluke i decentralizacija poslovanja.

Pretjerano zanimanje za provedbu ciljeva i zadataka svojih jedinica. Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih jedinica. Pojava tendencija pretjerane centralizacije. Trajanje postupaka odlučivanja. Relativno smrznuto organizacijski oblik teško reagirati na promjene. Složenost podjele vlasti (višestrukost podređenosti).

Stručnjaci ističu blisku vezu između veličine poduzeća i organizacijske strukture upravljanja. Širenje veličine poduzeća, kompliciranje unutarnjih odnosa stvaraju uvjete, a također zahtijevaju donošenje sveobuhvatnih odluka usmjerenih na restrukturiranje organizacije upravljanja unutar poduzeća, povećanje veličine poduzeća dovodi do produbljivanja strukturnih diferencijacija (podružnice, razine upravljanja, organizacijske jedinice).

Zauzvrat, to dovodi do povećanja administrativnih i upravljačkih troškova, kao i troškova povezanih s koordinacijom, ali ne umanjuje prednost homogenosti velikih tvrtki, koja je posljedica činjenice da se tim tvrtkama upravlja iz jednog centra. Međutim, strukturna diferencijacija svojstvena velikim poduzećima zahtijeva korištenje neizravnih (ekonomskih) metoda upravljanja i koordinacije aktivnosti različitih organizacijskih jedinica.

Vrste odbora

Nedvojbena je prednost korištenja odbora u takvom radu, gdje je potrebna koordinacija djelovanja upravljačkih jedinica, savjetovanje pri donošenju odluka, određivanje ovlasti i odgovornosti te izrada plana rada.

Novi tipovi organizacijskih struktura

Trenutno se razvijaju takve vrste struktura kao što su mrežne i virtualne organizacije, organizacije s "unutarnjim" tržištima, višedimenzionalne organizacije, tržišno orijentirane organizacije, poduzetničke organizacije, participativne, adhokracijske, intelektualne, učeće organizacije, kružne korporacije itd.

Mrežna struktura znači da organizacija rastavlja svoje temeljne funkcije (proizvodnju, prodaju, financije, istraživanje i razvoj) između pojedinačnih ugovornih tvrtki uz posredovanje male matične organizacije. Organizacijska shema hipotetske mrežne organizacije prikazana je na sl. 11.10.

Mrežne organizacije razlikuju se od drugih vrsta organizacija na više načina. Prvo, mrežne organizacije više se oslanjaju na tržišne mehanizme nego na administrativne oblike upravljanja resursima. Drugo, mnoge mreže koje su nedavno razvijene uključuju aktivniju i motiviraniju ulogu sudionika. Treće, u sve većem broju industrija mreže su udruženje organizacija koje se temelje na suradnji i međusobnom vlasništvu dionica članova grupe – proizvođača, dobavljača, trgovačkih i financijskih tvrtki.

Takozvana virtualna organizacija ili struktura usko je povezana s mrežnom strukturom. Za razliku od tradicionalnih spajanja i akvizicija, partneri u virtualnim organizacijama dijele troškove, međusobno koriste proizvodno iskustvo i pristup međunarodnim tržištima.

Obilježja umreženih virtualnih organizacija budućnosti mogu se sažeti na sljedeći način:

1. korištenje informacijske tehnologije za uspostavljanje jakih kontakata;
2. udruživanje snaga za ostvarenje novih mogućnosti;
3. nedostatak tradicionalnih granica - uz blisku suradnju između proizvođača, dobavljača, kupaca, teško je odrediti gdje jedna tvrtka počinje, a druga završava;
4. glavne prednosti i nedostaci takvih organizacija dani su u tablici. 11.7;
5. povjerenje - partneri dijele osjećaj "zajedničke sudbine", shvaćajući da sudbina svakog od njih ovisi o drugom;
6. izvrsnost - budući da svaki partner u sindikat unosi svoju "osnovnu kompetenciju", moguće je stvoriti organizaciju koja je moderna u svakom pogledu.

Tablica 11.7

Glavne prednosti i nedostaci mrežne strukture organizacije

Prednosti	Mane
Konkurentnost na globalnoj razini. Fleksibilno korištenje radne snage. Visoka prilagodljivost zahtjevima tržišta. Smanjenje broja hijerarhijskih razina (do 2-3 razine) i, sukladno tome, potrebe za rukovodećim osobljem.	Nedostatak izravne kontrole nad aktivnostima tvrtke. Mogućnost neželjenog gubitka članova grupe (ako podizvođač ode u mirovinu, a njegova tvrtka propadne). Niska lojalnost zaposlenika.

Višedimenzionalna organizacija. Ovaj izraz prvi je upotrijebio 1974. W. Goggin kada je opisivao strukturu Dow Corning Corporation. Višedimenzionalne organizacije alternativa su tradicionalnom tipu organizacijskih struktura. Kao što znamo, u tradicionalnim organizacijskim strukturama raspodjela organizacijskih jedinica događa se u pravilu prema jednom od sljedećih kriterija:

• funkcionalni (financije, proizvodnja, marketing);
• trgovina mješovitom robom (na primjer, tvornice ili proizvodne jedinice koje proizvode razne proizvode i usluge);
• tržištu (recimo, po regionalnom principu ili po vrsti potrošača).

Ovisno o specifičnostima djelatnosti, u izgradnji organizacijske strukture prevladava jedan ili drugi kriterij. Tijekom vremena, pod utjecajem vanjskih promjena i promjena u samom poduzeću (njegova veličina, opseg djelatnosti, dr unutarnji faktori), može se promijeniti sama organizacijska struktura poduzeća i prevladavajući princip razdvajanja odjela. Na primjer, pristupom regionalnim tržištima tradicionalna linearno-funkcionalna struktura može se transformirati u regionalnu divizionu. U isto vrijeme, reorganizacija je prilično dugotrajan i kompliciran proces.

U kontekstu dinamičnosti vanjsko okruženje tvrtka mora biti sposobna trenutno odgovoriti na promjene, stoga je potrebna struktura koju ne bi trebalo ponovno graditi. Takva struktura je višedimenzionalna organizacija.

Višedimenzionalne organizacije su organizacije u kojima strukturne jedinice istovremeno obavljaju nekoliko funkcija (kao da su u nekoliko dimenzija) (Sl. 11.11), na primjer:

• osigurati svoje proizvodne aktivnosti potrebna sredstva;
• proizvesti određenu vrstu proizvoda ili usluge za određenog potrošača ili tržište;
• osiguravaju prodaju (distribuciju) svojih proizvoda i služe određenom potrošaču.

Osnova višedimenzionalne organizacije je autonomna radna grupa (pododjel), koja provodi sve tri funkcije: nabavu, proizvodnju, distribuciju.

Takva grupa može biti "profitni centar". Ponekad to mogu biti neovisne tvrtke.

Jedinice se lako uključuju u organizacijsku strukturu i mogu je napustiti, njihova održivost ovisi o sposobnosti proizvodnje dobara i usluga za kojima postoji potražnja. Odjeli orijentirani na proizvode ili usluge plaćaju unutarnje i vanjske dobavljače na ugovornoj osnovi. Funkcionalni odjeli (proizvodnja, skladište, osoblje, računovodstvo) pružaju usluge uglavnom drugim odjelima poduzeća, kao dobavljači za njih. Dakle, unutar organizacije postoji unutarnje tržište. Divizije fleksibilno odgovaraju na promjenjive potrebe unutarnjih i vanjskih kupaca. Potrošači automatski kontroliraju svoje dobavljače. Istodobno, učinak jedinice ne ovisi o izvedbi druge jedinice, što olakšava kontrolu i ocjenu učinkovitosti jedinice.

Značajke višedimenzionalnih organizacija su sljedeće:

• proračune odjela izrađuju sami odjeli, tvrtka ulaže u njih ili daje zajmove;
• u višedimenzionalnim organizacijama nema dvojne podređenosti, kao u dvodimenzionalnom matričnom modelu, vodstvo grupe je jedno;
• mnoge podjele unutar višedimenzionalne organizacije također mogu biti višedimenzionalne. Divizije također mogu biti višedimenzionalne čak i ako organizacija kao cjelina nije višedimenzionalna (na primjer, regionalna podružnica velike korporacije može biti višedimenzionalna dok je korporacija kao cjelina divizijska struktura);
• nema potrebe za provođenjem bilo kakve reorganizacije organizacijske strukture u cjelini, a odnos autonomnih grupa, jedinica može se jednostavno stvoriti, eliminirati ili modificirati;
• svaki odjel organizacije može biti potpuno autonoman, baveći se i zapošljavanjem i prodajom Gotovi proizvodi itd.;
• glavni pokazatelj učinkovitosti rada autonomnih grupa je ostvarena dobit; time se pojednostavljuje analiza i kontrola nad aktivnostima grupa, smanjuje se birokratizacija, a sustav upravljanja radi učinkovitije.

Glavne prednosti i nedostaci višedimenzionalnih organizacija dani su u tablici. 11.8.

Tablica 11.8

Ključne prednosti i nedostaci višedimenzionalne organizacije

Prednosti	Mane
Fleksibilnost i prilagodljivost promjenama u vanjskom okruženju. Smanjenje birokracije i pojednostavljenje sustava upravljanja. Usredotočite se na ciljeve, a ne na sredstva. Kombinacija široke autonomije odjela koristeći sinergijski učinak na razini organizacije.	Sama po sebi višedimenzionalnost strukture ne osigurava učinkovitost rada odjela. sklonost anarhiji. Natjecanje za resurse unutar organizacije. Nedostatak izravne kontrole nad jedinicama. Poteškoće u provedbi strateških projekata.

kružna organizacija. Osnovno načelo kružne organizacije je demokratska hijerarhija. Vođe nisu zapovjednici, nego se više ponašaju kao vođe. Za razliku od hijerarhijske strukture tradicionalnih organizacija, kružna organizacija ima značajke kao što su nepodijeljeni autoritet vođa, mogućnost sudjelovanja svakog člana organizacije u upravljanju, kolektivno donošenje odluka od strane uprave svakog člana organizacije. Ova se načela provode kroz značajke strukture kružne organizacije, od kojih je glavna ta da se oko svakog vođe formira vijeće (slika 11.12).

Svako vijeće, osim voditelja jedinice, uključuje njegove podređene osobe, kao i predstavnike trećih osoba – voditelje dr. strukturne podjele, vanjski klijenti i potrošači, predstavnici javnosti. Sudjelovanje u vijeću je obavezno za rukovoditelje, ali je dobrovoljno za podređene.

virtualna organizacija. Pojava koncepta virtualne organizacije povezuje se s objavljivanjem monografije "Virtualna korporacija" W. Davidowa i M. Malonea 1992. godine.

Virtualna organizacija je mreža koja uključuje ujedinjenje ljudskih, financijskih, materijalnih, organizacijskih, tehnoloških i drugih resursa različitih poduzeća i njihovu integraciju korištenjem računalne mreže. To vam omogućuje stvaranje fleksibilnog i dinamičnog organizacijskog sustava, maksimalno prilagođenog brzom stvaranju novog proizvoda i njegovom uvođenju na tržište. Virtualna organizacija nema geografsko središte, rad njezinih odjela koordinira se uz pomoć suvremenih informacijskih tehnologija i telekomunikacijskih sredstava.

Razvoj informacijske tehnologije omogućio je da fizička prisutnost menadžera na radnom mjestu postane nepotrebna. Virtualne asocijacije grupirane su prema princip dizajna, tj. na privremenoj osnovi.

kako se javlja potreba za stvaranjem određenog proizvoda, provedbom projekta, ostvarivanjem dobiti. Koncept virtualne organizacije stvara bitno nove poslovne prilike i naširoko se koristi u 21. stoljeću.

Organizacija s "unutarnjim tržištem". Evolucija organizacijskih struktura postupno se razvija od hijerarhijskih birokratskih struktura do matričnih i projektnih struktura, au posljednjim desetljećima do decentraliziranih mreža i poslovnih jedinica.

Koncept "unutarnjih tržišta" u oštroj je suprotnosti s hijerarhijskom strukturom. S jedne strane, omogućuje vam korištenje potencijala poduzetništva unutar organizacije, s druge strane, ima nedostatke tržišnih odnosa.

Osnovno načelo takvih organizacija je široka autonomija odjela (linearnih i funkcionalnih). Divizije se tretiraju kao autonomne " domaća poduzeća koji kupuju i prodaju robu i usluge, sudjeluju u odnosima unutar poduzeća i među poduzećima.

Navodimo načela formiranja i funkcioniranja organizacija s "unutarnjim tržištima":

1. Transformacija hijerarhije u unutarnje poslovne jedinice. Sve se divizije transformiraju u autonomna "interna poduzeća", postajući odgovorna za rezultate aktivnosti.

2. Stvaranje gospodarske infrastrukture, uključujući opći sustavi izvješćivanje, komunikacije i poticaji.

3. Svrhovito poticanje sinergije.

4. Svi odjeli odgovorni su za rezultate, potiče se kreativno poduzetništvo. Svaka divizija se tretira kao mala zasebna tvrtka koja samostalno upravlja svojim aktivnostima i raspolaže resursima. Divizije dobivaju slobodu vođenja poslovnih operacija unutar i izvan organizacije.

5. Pomoćni funkcionalni odjeli su komercijalni centri koji prodaju svoje usluge i drugim odjelima tvrtke i vanjskim kupcima.

Dakle, s obzirom na trendove u razvoju organizacija i organizacijskih struktura, može se primijetiti da moderna organizacija- ovo je:

• tržišno orijentirana organizacija. One su organske, brzo prilagodljive, divizijske ili matrične organizacije u kojima su svi njihovi dijelovi (istraživanje i razvoj, proizvodnja, ljudski resursi, marketing, nabava, prodaja, financije, usluge) okupljeni oko tržišta ili tržišta. To su organizacije „vođene tržištem“;
• poduzetnička organizacija, tj. organizacija više usmjerena na rast i na dostupne mogućnosti i postignuća nego na kontrolirane resurse;
• participativna organizacija - organizacija koja maksimizira sudjelovanje zaposlenika u upravljanju;
• adhokratska organizacija - organizacija koja koristi visok stupanj slobode u djelovanju zaposlenika, njihovu kompetentnost i sposobnost da samostalno rješavaju novonastale probleme. To je organska struktura matričnog, projektnog, mrežnog tipa, s prevladavanjem neformalnih horizontalnih veza. Često je struktura organizacije potpuno odsutna, hijerarhijska struktura se stalno mijenja, vertikalne i horizontalne veze su pretežno neformalne;

Analiza iskustva izgradnje organizacijskih struktura pokazuje da na formiranje upravljačkih jedinica značajno utječu vanjski i unutarnje okruženje organizacije. To je glavni razlog nemogućnosti primjene jedinstvenog modela strukture upravljanja za sve organizacije. Osim toga, ova nemogućnost je posljedica specifičnosti pojedine organizacije. Stvaranje moderne učinkovite upravljačke strukture treba se temeljiti na znanstvene metode te načela izgradnje organizacijskih struktura.

Dom značajka novi sustavi upravljanja unutar poduzeća trebali bi biti: usmjerenost na dugi rok; dirigiranje temeljna istraživanja; diversifikacija poslovanja; inovativna djelatnost; maksimalno korištenje kreativne aktivnosti osoblja. Decentralizacija, smanjenje razina u upravnom aparatu, napredovanje zaposlenika i njihovo plaćanje ovisno o stvarnim rezultatima postat će glavni pravci promjena u upravnom aparatu.

Proces modifikacije organizacijskih upravljačkih struktura razvija se u nizu specifičnih područja. Glavni su sljedeći.

1. Provedba decentralizacije proizvodnje i tržišnog poslovanja. U tu svrhu, unutar najvećih poduzeća, već su stvorene ili se stvaraju poluautonomne ili autonomne podružnice, u potpunosti odgovorne za dobit i gubitak. Ovim odjelima povjerena je puna odgovornost za organizaciju proizvodnih i marketinških aktivnosti. Svaki odjel u potpunosti financira svoje aktivnosti, ulazi u partnerstva s bilo kojim organizacijama na komercijalnoj osnovi.

2. Inovativno širenje, traženje novih tržišta i diversifikacija poslovanja. Ovaj smjer provodi se kroz stvaranje inovativnih poduzeća u okviru velikih poduzeća usmjerenih na proizvodnju i samostalnu promociju novih proizvoda i tehnologija na tržištima te koja posluju na principima "financiranja rizika". Raširena praksa velikih tvrtki je stvaranje u većini perspektivna područja mala poduzeća koja imaju za cilj zauzeti jaku poziciju na tržištu u što kraćem vremenu.

3. Debirokratizacija, stalno povećanje kreativne proizvodne učinkovitosti osoblja. U tu svrhu poduzima se niz mjera, uključujući raspodjelu dionica među zaposlenicima i osnivanje poduzeća u zajedničkom vlasništvu njihovih zaposlenika.

U suvremenim uvjetima nisu potrebni samo temeljno novi oblici organizacije za našu zemlju, ne samo radikalno različite metode upravljanja, već i prijelazni načini djelovanja, postupna transformacija jedne strukture u drugu. Kako bi se sveobuhvatno uzele u obzir i unutarnje karakteristike organizacija i dinamički promjenjive vanjske okolnosti, kao i nastajući progresivni trendovi, potrebno je koristiti sustavan pristup osnivanju i reorganizaciji poduzeća.

Sustavni pristup formiranju organizacijske strukture očituje se u sljedećem:

• ne izgubiti iz vida nijedan od zadataka upravljanja, bez kojih će provedba ciljeva biti nepotpuna;
• identificirati i međusobno povezati, u odnosu na te zadatke, sustav funkcija, prava i odgovornosti po vertikali upravljanja;
• istražiti i institucionalizirati sve veze i odnose duž horizontale upravljanja, tj. koordinirati djelovanje različitih karika i tijela upravljanja u obavljanju zajedničkih tekućih poslova i provedbi perspektivnih međufunkcionalnih programa;
• osigurati organsku kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja, što znači pronalaženje optimalnog omjera centralizacije i decentralizacije u upravljanju za date uvjete.

Sve to zahtijeva pažljivo osmišljen korak po korak postupak projektiranja struktura, detaljna analiza i definiranje sustava ciljeva, promišljen izbor organizacijskih jedinica i oblika njihove koordinacije, izrada odgovarajućih dokumenata.

Mehanistički tip organizacije je kruti organizacijski sustav koji je donekle sličan mehanizmu. Naprotiv, organski tip je plastičniji organizacijski sustav, koji je više povezan sa živim organizmom, a ne s tehničkim uređajem.

Za zapadnu civilizaciju karakterističniji je mehanicistički tip organizacije, a za istočnu civilizaciju organski, što je povezano s etničkim i kulturnim obilježjima vanjske društvene sredine.

Mehanički tip organizacije

Prvi put naslov birokratska struktura povezivalo se s pristupom M. Webera, koji je predložio normativni model, koji je nazvan racionalna birokracija (ili idealna struktura). U skladu s ovim modelom, svi zaposlenici poduzeća dužni su postupati strogo slijedeći upute, ne odstupajući od njih. Drugi naziv mehaničkog tipa (strukture) organizacije dobio je od strojnog mehanizma.

Mehanički tip organizacije funkcionira ovisno o utvrđenom poretku, što predodređuje njegovu točnost i pouzdanost. Radovi koji se izvode u određenom vremenskom razdoblju planiraju se unaprijed, što olakšava njihovo predviđanje.

Tehnologija obavljanja poslova je vrlo jednostavna, jer zaposlenici izvode ponavljajuće operacije (pokrete, radnje), često dovedene do automatizma.

Značajke mehanicističkog tipa organizacije

Mehanički tip organizacije tipičan je za poduzeća s visokom razinom standardizacije koja se primjenjuje na proizvode, tehnologije, materijale i sirovine, opremu, kao i na ponašanje osoblja.

Mehanički tip organizacije je kruta struktura koja se ne može promijeniti. Uz pomoć mehanicističkog tipa organizacije nemoguće je upravljati procesom promjene. Često se riječ "birokracija" odnosi na mehanički tip organizacije koji se povezuje s rigidnošću, nekompetentnošću, apsurdnošću i neučinkovitim pravilima. Birokratski model uključuje mogućnost očitovanja navedenog negativne pojave u skladu s određenim uvjetima.

Pristup projektiranju mehaničke organizacije

Mehanički pristup organizacijskom dizajnu može se okarakterizirati primjenom formalnih pravila i procedura, uključujući centralizirano donošenje odluka, usko definirane radne odgovornosti i krutu hijerarhiju ovlasti. S ovim karakteristikama poduzeće može poslovati s visokom učinkovitošću samo ako koristi rutinsku tehnologiju i ima nekomplicirano i nedinamično vanjsko okruženje.

Većina istraživača smatra mehanicistički pristup sinonimom za Weberovu birokratsku organizaciju. Ova struktura ima prednosti svestranosti, predvidljivosti i izvedbe. Ove pogodnosti mogu se ostvariti samo pod sljedećim uvjetima:

1. Precizno definiranje općih ciljeva i zadataka poduzeća,
2. Sposobnost podjele rada organizacije u zasebne operacije;
3. Centralno planiranje;
4. Pouzdano mjerenje radnog učinka svakog zaposlenika;
5. Motiviranje osoblja kroz novčano nagrađivanje;
6. Priznavanje legitimnog autoriteta vođe.

Izgradnja mehaničke strukture

Mehanistički tip organizacije može se izgraditi na takav način da se zaposlenici mogu ponašati predvidljivo i da budu odgovorni za svoje postupke.

Nekoliko je značajki koje karakteriziraju mehanicistički tip organizacije: visok stupanj centralizacije ovlasti; komunikacija i donošenje odluka po načelu odozgo prema dolje; visok stupanj primjene standarda: veliki broj detaljnih pravila i standardnih operativnih postupaka; dobro definirane uloge i zadatke.

Zbog predvidljivosti ponašanja zaposlenika i funkcija koje obavljaju, aktivnosti poduzeća mogu se programirati u cilju postizanja predvidljivih rezultata. Mehanički tip organizacije je u skladu sa stabilnom okolinom. Poduzeća ove vrste najkarakterističnija su za masovnu proizvodnju.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Vježbajte

razlikovati karakteristike, koji su karakteristični za mehaničku i organsku strukturu: 1) Opsežna primjena formalnih pravila i procedura,

Odjeljak 6. VRSTE I UVJETI NASTANKA
ORGANIZACIJSKE STRUKTUREIMENTA 6.1. Esencija i opće karakteristike organizacijske strukture. 6.2. Obilježja mehanicističkih organizacijskih struktura. 6.3. Obilježja organskih organizacijskih struktura. 6.4. Procjena učinkovitosti organizacijskih upravljačkih struktura Popis preporučene literature: 1. Brass A.A. Osnove menadžmenta: Proc. džeparac. - Mn.: IP "Ekoperspektiva", 1999. - 239 str. 2. Vesnin V.R. Menadžment: Vodič za učenje u dijagramima. - M.: Bijeli vilenjaci. 1999. 3. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. - M.: Banke i burze, UNITI, 1994. - 685 str. 4. Gribov V.D. Menadžment u malom gospodarstvu: Proc. džeparac. - M.: Financije i statistika, 1999. - 128 str. 5. Daft R.L. Menadžment - St. Petersburg: Izdavačka kuća "Peter", 2000. - 832 str. 6. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: udžbenik. - Minsk: CJSC "Econompress", NPZh "FUA", 1998. - 284 str. 7. Osnove menadžmenta i marketinga: Udžbenik / Ured. Sedegova R.S. - Mn.: Vysh.shk., 1995. - 382 str. 8. Menadžment organizacije: Udžbenik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: INFRA-M, 1999. - 669 str.

6.1 . Suština i opće karakteristike
organizacijskinstrukture

Organizacijska struktura - skup organa upravljanja, između kojih postoji sustav odnosa koji osiguravaju obavljanje potrebnih funkcija upravljanja za postizanje ciljeva poduzeća. U strukturi upravljanja razlikuju se sljedeći elementi: veze (odjeljenja), razine (razine upravljanja) i veze - horizontalne i vertikalne. Veza odnosno odjel upravljanja je organizacijski zasebno, samostalno tijelo upravljanja. Glavno načelo njegovog formiranja je obavljanje određene funkcije od strane odjela. Odnosi između odjela su horizontalni. Razina menadžment - skupina odjela koji zauzimaju određenu razinu u hijerarhiji upravljanja. Veze između razina hijerarhije - veze po vertikali - mogu biti uzlazne i silazne. Većinu poduzeća karakteriziraju organizacijske strukture od tri razine (Slika 1.): - najviša razina- upravljanje poduzećima: predsjednik, upravni odbor, glavna skupština dioničari, predsjednik i članovi uprave, Nadzorni odbor. Top menadžment ima konceptualnu ulogu, osiguravajući postavljanje ciljeva aktivnosti, Strateško planiranje, rješavanje problema za budućnost. - prosječna razina- voditelj poduzeća i njegovi zamjenici, voditelji funkcionalnih odjela. Oni osiguravaju provedbu strategije koju je razvilo najviše rukovodstvo, donošenje operativnih taktičkih odluka. - najniža razina- voditelji primarnih strukturnih pododjela: voditelji odjela i odjela, voditelji proizvodnje (u javnom ugostiteljstvu). Čimbenici koji utječu na organizacijsku strukturu poduzeća: opseg i struktura organizacije, specifičnosti poduzeća, tehnologija, dostupnost stručnjaka, neformalne veze, teritorijalni položaj odjela, strategija aktivnosti, vanjsko okruženje. Ovisno o stupnju složenosti, formaliziranosti i centraliziranosti, strukture se dijele u dvije skupine - mehanističke i organske. mehanicistički(birokratsku) organizacijsku strukturu karakterizira velika složenost, posebice veliki broj horizontalnih jedinica; visok stupanj formalizacije; ograničena informacijska mreža, nisko sudjelovanje svih rukovodećeg osoblja u odlučivanju. organski(adaptivna) organizacijska struktura je fleksibilnija. Karakterizira ga mali broj razine upravljanja, pravila i upute; veća autonomija u donošenju odluka na najnižim razinama; široka informacijska mreža; prisutnost neformalne komunikacije.

6. 2. Obilježja mehanističkog
organizacijskinstrukture

Mehaničke organizacijske strukture dijele se na linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne i divizijske strukture. Linearna struktura upravljanje karakterizira koncentracija svih ovlasti i sve odgovornosti u rukama čelnika svake razine. Karakterizira ga prisutnost samo okomitih veza. Ovu strukturu uglavnom koriste mala i srednja poduzeća (slika 1). Na čelu svake upravljačke jedinice nalazi se vođa, obdaren svim ovlastima, koji samostalno upravlja podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Njegove odluke, koje se donose lancem "odozgo prema dolje", obvezne su za provedbu svih nižih karika. Vođa je pak podređen višem vođi. Na temelju toga stvara se hijerarhija voditelja ovog sustava upravljanja. U isto vrijeme, podređeni izvršavaju naloge samo jednog vođe. Više tijelo upravljanja nema pravo davati naredbe bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog rukovoditelja. Pojedinačni stručnjaci ili funkcionalne jedinice pomažu neposrednom rukovoditelju u prikupljanju i obradi informacija, u analizi ekonomska aktivnost, priprema upravljačke odluke, ali sami ne daju upute niti upute upravljanom objektu.

Riža. 1. Linearna struktura upravljanja

Funkcionalna struktura pretpostavlja da je svako tijelo upravljanja specijalizirano za obavljanje pojedinih vrsta poslova upravljanja (funkcija). Istovremeno, voditelji funkcionalnih jedinica daju naloge podređenima samo u okviru svoje nadležnosti (slika 2).

Riža. 2. Funkcionalna struktura upravljanja Linearno-funkcionalna struktura pretpostavlja da rukovoditelju prve linije u izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa pomaže poseban upravljački aparat, koji se sastoji od funkcionalnih jedinica. Sve upute i naloge izvođači dobivaju isključivo od svog neposrednog voditelja (slika 3).

Riža. 3. Linearno-funkcionalna organizacija n naya struktura

Divizijska struktura nastala kao rezultat širenja djelatnosti poduzeća ili njihove diversifikacije. Riječ "divisional" dolazi od engleske riječi "division", što znači "odjel, dio odjela". Podjela organizacije na odjele u ovoj vrsti strukture događa se prema tri kriterija: prema proizvodu, grupama kupaca i zemljopisnim regijama. Ovi odjeli djeluju kao gotovo neovisne organizacije i podnose izvještaje samo središnjem tijelu.

6. 3. Karakterizacija organskih
organizacijske strukture

Organske strukture se dijele na dizajn i matrične strukture. Struktura projekta je privremena organizacija stvorena za rješavanje određenog problema. Njegovi članovi su visokokvalificirani stručnjaci iz različitih područja, okupljeni da provode složen projekt. Kada je projekt završen, grupa se raspušta: dio stručnjaka odlazi na prijašnja radna mjesta, a dio odlazi u novi projektni tim. Potreba za stvaranjem struktura dizajna može nastati uvođenjem novih tehnologija, strukturnom reorganizacijom poduzeća u vezi s prijelazom na progresivne oblike upravljanja. Struktura matrice nastaje kombinacijom dvije vrste struktura: funkcionalne i divizione. Predviđena je dvostruka podređenost: voditelju funkcionalne jedinice i voditelju projekta.

Riža. 4. Matrična organizacijska struktura

Nedavno su u inozemstvu rašireni pristupi organizaciji strukture upravljanja kao što su zapovjedni i mrežni (5, str. 330 - 335.). Struktura naredbi uključuje stvaranje radnih i upravljačkih timova od zaposlenika različitih funkcionalnih odjela, koji preuzimaju odgovornost za aktivnosti grupe i zajednički rade na rješavanju dodijeljenih zadataka. U pravilu, članovi tima odgovaraju "svojim" funkcionalnim odjelima, ali istovremeno odgovaraju skupini čiji je jedan član izravni nadređeni. Takvi timovi mogu se stvoriti na svim razinama upravljanja poduzećem. Zapovjedna struktura izgrađena je na principu projektne strukture, ali je razlika u tome što je stalna, a ne privremena (slika 5).

Riža. 5. Zapovjedna organizacijska struktura

Najnoviji pristup izgradnji organizacijske strukture poduzeća je mrežna struktura, koja disperzira svoje glavne funkcije (proizvodnju, prodaju, financije, marketing) između zasebnih ugovornih tvrtki. Mala matična organizacija djeluje kao posrednik (posrednik), čiji je glavni zadatak koordinirati aktivnosti zainteresiranih strana. Ova struktura je najprikladnija za međunarodne operacije. (Slika 6.).

Riža. 6. Organizacijska struktura mreže

Glavne razlike između mrežnih organizacija i organizacija drugih vrsta: 1. Distribucija resursa. Umjesto da unutar svoje organizacije drže sve resurse potrebne za proizvodnju određenog proizvoda ili usluge, mrežne organizacije koriste zajedničku imovinu nekoliko tvrtki smještenih u različitim zemljama. 2. Mrežne organizacije uglavnom koriste tržišne mehanizme. U isto vrijeme, različite komponente mreže svjesne su svoje neovisnosti, dijele informacije, surađuju jedna s drugom, pružaju proizvode za podršku vlastito mjesto kroz cijeli proizvodni lanac. 3. Učinkovitija i zainteresiranija uloga sudionika. Dobrovoljno proaktivno ponašanje ne samo da poboljšava rezultate, već pridonosi i ispunjavanju ugovornih obveza.

Riža. - Evolucija sustava upravljanja --
od industrijske ekonomije do informacija

Brzina je iznad svega! Sadašnje tržište karakterizira pojava potpuno nove vrste konkurencije, kada je brzina reakcije na promjene u okruženju u prvom planu. Na primjer, Intel je uspio ostaviti svoje konkurente iza sebe konstantnom ponudom sve snažnijih mikroprocesora ne čekajući da se stabilizira prodaja prethodnih modela. Na primjer, Intelovom hvaljenom procesoru Pentium trebalo je jednu godinu manje vremena za izlazak na tržište nego što je bilo potrebno za prodaju prethodnih modela mikroprocesora. Osim toga (kako bismo iskoristili sve veću potražnju za kućnim računalima i snimanjem novo tržište) Intel se "nije bojao" niže cijene novog proizvoda od svojih prethodnih modela i konkurentskih proizvoda. Ovaj primjer pokazuje da su stari načini upravljanja (višerazinski glomazni i nefleksibilni) neprihvatljivi u današnjoj situaciji – nepredvidivi i stalno se mijenjaju. Umjesto toga, potrebni su nam organski povezani sustavi koji mogu automatski odgovoriti na promjene kroz mnogo malih, samoorganizirajućih jedinica uključenih u kontinuirani proces učenja. A rješenje ovog problema može učiniti samo mrežna organizacija koja se temelji na procesnom pristupu upravljanju. Mrežna organizacija stvara osnovu za formiranje virtualne organizacije, koja je zajednica funkcionalnih partnera koji upravljaju dizajnom, proizvodnjom i prodajom proizvoda i usluga korištenjem suvremenih informacijskih tehnologija i sustava ugovora s neovisnim radnim skupinama i strukturama. Posebnosti virtualne organizacije: - nedosljedna priroda funkcioniranja; - provedba poveznica između upravljačkih akcija temeljenih na integriranom i lokalnom informacijski sustavi i telekomunikacije; - odnosi s partnerskim i drugim zainteresiranim organizacijama ostvaruju se nizom sporazuma, ugovora i međusobnog vlasništva; - formiranje privremenih saveza organizacija u srodnim područjima djelovanja; - djelomična integracija u matično društvo i zadržavanje vlasničkih odnosa sve dok se to smatra korisnim; - ugovorni odnos djelatnika s administracijom na svim razinama.

Stol

Prednosti i nedostaci organizacijskih

upravljačke strukture

Vrsta strukture	Prednosti	Mane
Linearno	- Jedinstvo i jasnoća zapovijedanja - Dosljednost radnji izvršitelja - Jednostavnost upravljanja - Učinkovitost u donošenju odluka - Osobna odgovornost voditelja za konačne rezultate djelovanja njegove postrojbe	- Visoki zahtjevi za vođu, koji mora biti sveobuhvatno pripremljen kako bi osigurao učinkovito vodstvo - Koncentracija moći u rukama 1 - 2 osobe
funkcionalni	- Poticanje poslovne i stručne specijalizacije - Poboljšana koordinacija u funkcionalnim područjima - Relativno malo preklapanja u upravljačkim aktivnostima	- Slabi odnosi između funkcionalnih odjela - Funkcionalni odjeli može se udaljiti od općeg cilja poduzeća i više usredotočiti na ispunjavanje svojih interni zadaci- Produžuje se put timova od voditelja do izvršitelja - Niti jedan odjel nije odgovoran za rezultate rada cijele organizacije - Poteškoće u obuci vrhunskih menadžera
Linearno-funkcionalni	- Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za provedbu određene funkcije - Smanjenje potrebe za generalistima - Uklanjanje dupliciranja funkcija - Oslobađanje generalnog direktora od dubinske analize problema	- Pretjerana zainteresiranost za postizanje ciljeva i zadataka "svojih" odjela - Dugotrajnost postupaka donošenja odluka - Nedovoljna fleksibilnost - Problemi s osiguranjem koordinacije aktivnosti funkcionalnih odjela
divizijski	- Visoka fleksibilnost, brz odgovor na promjene u vanjskom okruženju - Jasna raspodjela odgovornosti unutar jedinice - Povećana neovisnost rukovoditelja - Visoka razina koordinacija interakcija između funkcionalnih cjelina - Potpunije uvažavanje zahtjeva kupaca	- Dupliciranje aktivnosti - Slabe veze s matičnom tvrtkom - Ograničenje kontrole nad aktivnostima odjela od strane najvišeg menadžmenta - Natjecanje za korporativne resurse
Projekt	- Fleksibilan odgovor na promjene okoliša
matrica	- Fleksibilan odgovor na promjene u vanjskom okruženju - Racionalno korištenje kadrova kroz specijalizaciju razne vrste radna aktivnost- Održavanje izravnih kontakata među stručnjacima, izravan pristup informacijama - Povećanje osobne odgovornosti za provedbu programa u cjelini	- Složenost - Mogućnost konfliktnih situacija zbog nejasnog definiranja stvarnih ovlasti menadžera - Visoki troškovi
Naredba	- Uklanja prepreke između odjela kako bi se olakšali kompromisi - Brži odgovor na potrebe kupaca i donošenje odluka - Smanjene administrativne razine	- Povećano vrijeme sastanaka i sastanaka, smanjena učinkovitost resursa - Nepoželjna razina decentralizacije
	- Globalna konkurentnost - Smanjenje potrebe za menadžerskim osobljem - Fleksibilnost	- Nedostatak izravne kontrole - Niska lojalnost zaposlenika - Mogućnost neželjenog gubitka organizacijskih dijelova.

Virtualna korporacija u osnovi je zajedničko vlasništvo i strateški savez koji povezuje specifične ciljeve i koordinirane napore svih konstitutivnih organizacija. Osnovni cilj virtualne korporacije je kombiniranje ključnih tehnologija i kompetencija kako bi se na najbolji način zadovoljila rastuća potražnja na potrošačkom tržištu. Privremeni korporativna mreža- virtualna organizacija - odgovor je na brzo promjenjive ekonomske i političke uvjete, globalizacijske procese s kojima se suočava suvremeno poduzeće. Načela virtualne organizacije: 1. Ukidanje odnosa primarne subordinacije 2. Centri individualna korist(stiglo). 3. Zemljopisna rasprostranjenost. 4. Odvajanje donošenja politika od donošenja odluka. 5. Korištenje informacijskih tehnologija i telekomunikacijskih procesa. 6. Zajedničko vlasništvo i mijenjanje saveza. 7. Kombiniranje ključnih tehnologija i kompetencija. Ubrzana proizvodnja i usluga. 8. Edukacija unutar organizacije. 9. Suradnja kupaca, dobavljača, menadžera, izvođača, državnih tijela. Novi konstrukti virtualnog karaktera zamagljuju formalne granice organizacija do te mjere da je često teško vidjeti gdje jedna organizacija završava, a druga počinje. Pojedinačne organizacije surađuju s računalni programi i informacijske tehnologije, što čini pojavu informacijskih supersustava neizbježnim i stvara povjerenje u sposobnosti velikih razmjera i sposobnosti saveza partnerskih organizacija. Virtualne organizacije sve više sklapaju podugovore s vanjskim subjektima kako bi iskoristile malu veličinu, fleksibilnost i prilagodljivost organizacije. Vanjskih ugovora ima toliko da oni postaju okvir, "kišobran" organizacije. To određuje njegovu glavnu kvalitetu - široku rasprostranjenost u prostoru i vremenu. Često se događa da virtualna organizacija, zahvaljujući informacijska tehnologija a telekomunikacije su rasprostranjene po cijelom svijetu. To stvara uvjete za rad u stvarnom vremenu, omogućuje vam održavanje sastanaka sa slikom na zaslonu računala svih sudionika. Sustav dojavljivača, radio i televizijski interfonski sustavi, suvremena uredska oprema spajaju udaljenosti, uspostavljaju komunikaciju sa prave radnike u pravo vrijeme, gdje god bili. Virtualne organizacije pružaju ozbiljne konkurentska prednost zbog značajnog smanjenja troškova osnovnih i obrtni kapital, oštro smanjenje porezne osnovice. Virtualna korporacija omogućuje tvrtkama da se odmaknu od neučinkovitih ili neprofitabilnih područja rada (prepuštanjem drugima) i fokusiraju se na ono što spada u njihovu temeljnu kompetenciju, kao što je dizajniranje proizvoda ili njegova prodaja. Takve konkurentske prednosti mogu se iskoristiti kombiniranjem sposobnosti radnih skupina, intelektualnih potencijala pojedinih timova. Globalna pokrivenost radnih skupina, malih i srednjih organizacija omogućuje vam "varijaciju prilika", napuštanje neučinkovitih proizvodni procesi izvedeni ne na najbolji način, te ih prenijeti na druge partnere. Na različitim mjestima fokus je na onim funkcijama i fazama proizvodnog procesa koje se tamo mogu najbolje provesti. Virtualne organizacije zahtijevaju novi način razmišljanja vođa: odbacivanje sveobuhvatne kontrole, prijelaz s podređenosti na neformalnu koordinaciju, uzajamno povjerenje, prevlast učinkovitosti nad karijernim težnjama. Prevladavanje ostataka hijerarhijskog upravljanja.

6. 4. Procjena učinkovitosti organizacijskih upravljačkih struktura

Analiza postojeće organizacijske strukture provodi se radi: - ocjene racionalnosti postojeće strukture, njene ekonomičnosti i učinkovitosti; - ocjenjivanje usklađenosti organizacijske strukture s ciljevima poduzeća. Predmet analize su hijerarhijska i funkcionalna struktura. Prilikom analiziranja hijerarhijska struktura upravljanja proučava se sastav i broj stupnjeva u aparatu upravljanja. Pravci analize: - proučavanje podjele rada i ovlasti u području menadžerskog odlučivanja, t.j. proučava se kako su ovlasti raspoređene među čelnicima različitih razina; - utvrđivanje razine osposobljenosti zaposlenika, njihove odgovornosti i ovlasti; - utvrđivanje usklađenosti broja stvarno zaposlenih s brojem predviđenim rasporedom zaposlenih; - informacijska podrška upravljačkim aktivnostima. Osoblje - sažeta tablica koja označava nazive pozicija, broj zaposlenika, plaću. Ovaj dokument se izrađuje godišnje. Na temelju kadroviranje lijevo je organizacijska struktura upravljanja. Temelj za analizu su odredbe o funkcionalnim jedinicama i opis poslova specijalista. Analiza funkcionalna struktura usmjerena na otkrivanje podjele rada u upravnom aparatu, na koncentraciju i kooperaciju rada. Pravci analize: 1. Utvrđivanje cjelovitosti obuhvata upravljačkih funkcija svim odjelima upravljačkog aparata. U tu svrhu utvrđuje se stvarni popis poslova na glavnim poslovima uprave, koji se uspoređuje s rasponom poslova i funkcija predviđenih važećim Pravilnikom o funkcionalne podjele ili opis posla specijalisti; 2. Određivanje stupnja centralizacije rada u funkcionalnim cjelinama. Izračunava se pomoću koeficijenta centralizacije koji pokazuje omjer centraliziranog i decentraliziranog izvršenja poslova. 3. Analiza izvedivosti funkcioniranja ustrojstvene jedinice.

Po broju

Podređenošću

Mehaničku organizacijsku strukturu karakterizira velika složenost, posebice veliki broj horizontalnih podjela; visok stupanj odgovornosti i formalizacije ograničenom informacijskom mrežom za niže razine upravljanja; niska razina sudjelovanja cjelokupnog rukovodećeg osoblja u donošenju odluka.

Mehanička struktura djeluje kao kruta hijerarhija ili kontrolna piramida. Karakterizira ga mali broj razina upravljanja, pravila i uputa te veća samostalnost u donošenju odluka na osnovnim razinama.

Riža. 7.1 - Dijagram mehaničke strukture

Oblici i stil komunikacije u organskoj upravljačkoj strukturi su partnerski, deliberativni (u mehanicističkoj to su naredbe i upute), za menadžere...
karakteriziran visokim općim obrazovanjem. U literaturi postoji još jedan naziv za mehanicističke strukture – birokratske. Naravno, ne uključuje cijeli niz negativnih karakteristika s kojima je povezan Svakidašnjica. Štoviše, kao što znate, njemački sociolog Weber, koji je razvio ovaj model upravljanja (početak 20. stoljeća), smatrao ga je idealnim. Dizajniran je da: zadovolji potrebe potrošača; stvaranje jednakih uvjeta za potrošača; povećanje racionalnosti i učinkovitosti upravljačkih odluka. Weber je vidio mogućnost postizanja postavljenih ciljeva minimiziranjem osobnog utjecaja vođe na donošenje odluka, kao i usklađivanjem svih konkretnih odluka sa zadacima organizacija.

Idealna ili birokratska struktura koju je predložio Weber, a zatim proširila ne samo na proizvodnju, već i na javne organizacije, uključivao je sljedeće karakteristike: specijalizaciju rada, hijerarhiju subordinacije, regulaciju dužnosti, jasno definirane dužnosti i odgovornosti, sustav utvrđenih pravila i procedura, depersonalizaciju odnosa, napredovanje na temelju kvalifikacija iz najtežeg, centralizaciju moći, pisana izvješća . Sve značajke birokratske strukture organizacije podudaraju se s gornjim opisom mehaničke strukture upravljanja. Više od 50 godina ovaj je model dominirao menadžmentom. U većoj ili manjoj mjeri objedinjuje donedavno najčešće tipove organizacijskih struktura poduzeća: funkcionalne, linearne, linearno-stožerne, divizijske. Ove strukture predstavljaju doba industrijskog razvoja društva. Međutim, u posljednjih 20 godina, kada je društvena proizvodnja razvijenih zemalja ušla u novu, informacijsku eru, zapadni menadžment je uvelike obnovio svoje strukture. Štoviše, takvo je restrukturiranje kvalitativne prirode. Mnoge organizacije mijenjaju svoje strategije i strukture kako bi preživjele u sve konkurentnijem okruženju. Mehaničke strukture funkcioniraju poput stroja, mehanizma. Strukture druge vrste (organske) funkcioniraju poput žive stanice, organizma. Organizacije s neformalnim strukturama upravljanja svojim zaposlenicima pružaju veću slobodu djelovanja, a samim time i veće mogućnosti izbora ponašanja prihvatljivog svakoj osobi.

Mehaničke upravljačke strukture koje se nazivaju i birokratske ili krute organizacijske strukture, imaju krutu hijerarhiju u obliku upravljačke piramide. Ime su dobili zbog svoje sličnosti s mehanizmima koji moraju raditi prema određenoj shemi bez ikakvih odstupanja.

Sve organizacijske strukture ovog tipa su centralizirane. Za razliku od mehanicističkih, decentralizirane strukture ili su adaptivne strukture koje karakterizira veća fleksibilnost.

U posebnom članku,

Tradicionalne mehaničke upravljačke strukture

Linearna struktura upravljanja je povijesno prvi i najjednostavniji tip strukture.

Vođa obavlja sve funkcije upravljanja na čemu se temelji struktura proizvodnje poduzeća i proteže se na upravljanje organizacijom prema shemi: voditelj - direktor smjera - radionica / odjel / odjel - izvođači. Istodobno, odjel vodi linijski rukovoditelj: voditelj radionice, odjela, odjela, predradnik itd. Razvoj birokratske strukture očituje se u pojavi voditelja malih jedinica unutar odjela kako organizacija raste.

Mehaničke upravljačke strukture linearni tip koriste male organizacije s homogenim proizvodima i/ili jednostavnom tehnologijom.

Linearno-funkcionalna struktura – temelji se na kombinaciji linearnih i funkcionalnih odnosa u organizaciji.

Ova vrsta organizacijske strukture upravljanja dokazala se u praksi i tipičan je oblik upravljanja koji je tipičan za velike organizacije sa složenim tehnološkim procesom. Ovu mehanističku strukturu karakterizira maksimalna učinkovitost upravljanja pod relativno stabilnim uvjetima za razvoj organizacije i sposobnost da izdrži prilično značajne vanjske šokove.

Upravljačke strukture linearnog stožera - uključuju stožerne jedinice posebno stvorene pod linijskim rukovoditeljima.

Stožeri olakšavaju rad linijskim rukovoditeljima obavljajući pojedine funkcije upravljanja, najčešće planiranja i kontrole. Rasprostranjena raspodjela u kontrolnoj strukturi usluge financijska kontrola i odjel za planiranje. Valja napomenuti da mehanička struktura ovog tipa ne delegira pravo odlučivanja na stožernu jedinicu, već njima izravno upravljaju linijski rukovoditelji. Jedinice osoblja mogu odgovarati i voditelju i biti stvorene kao pomoć linijskim rukovoditeljima.

Divizijske mehaničke strukture upravljanja

Promjene u pristupima organizaciji i funkcioniranju mehaničkih upravljačkih struktura uzrokovane su rastom poduzeća, diverzifikacijom gospodarskih aktivnosti, kompliciranjem tehnološki procesi, mijenjanje uvjeta poslovanja. Kada tradicionalno mehaničke strukture ne može osigurati potrebnu upravljivost procesa u organizaciji, menadžment može pribjeći korištenju struktura upravljanja odjelima.

Divizijske mehaničke strukture upravljanja temelje se na načelu decentralizacije temeljene na podjeli po proizvodima, potrošačima i regijama.

Općenito, divizijske strukture su rezultat evolucije tradicionalnih mehaničkih struktura, uzimajući u obzir rast poduzeća, sa svakim novi centar postaje manja kopija glavne upravljačke strukture. Ovaj pristup omogućuje pružanje potrebne učinkovitosti upravljanja u uvjetima decentralizirane distribucije organizacije.

Valja napomenuti da se ključna uloga u upravljanju organizacijama s divizionalnom mehaničkom strukturom pomiče s voditelja funkcionalnih i/ili linearnih jedinica na voditelje odjela.

Divizijska struktura upravljanja proizvodima nastaje kao rezultat podjele na temelju proizvodnje, ovo je načelo tipično za velike proizvođače sa širokim asortimanom proizvoda.

Glavno načelo je odabir robe ili grupe robe po bilo kojoj osnovi i stvaranje zasebnih područja od kojih svako ima proizvodnu, marketinšku, prodajnu službu itd.

Potrošački orijentirana diviziona organizacijska struktura nastaje kao rezultat podjele na marketinškoj osnovi, pri čemu organizacija mora imati prilično izražen asortiman roba ili usluga namijenjenih različitim kategorijama potrošača.

Mehaničke divizijske upravljačke strukture orijentirane na kupce tipične su za neproizvodni sektor: obrazovne ustanove, banke, trgovačka društva. Na primjer, na sveučilištu najširu divizionu strukturu čine fakulteti: Fakultet za ekonomiju i menadžment, Fakultet za financije i računovodstvo itd. Banka će biti podijeljena u dva odjela: za rad sa pravne osobe i rad s pojedincima.

Divizijska teritorijalna struktura upravljanja formirana je kao rezultat geografske podjele, ovo je načelo tipično za velika poduzeća sa širokom zemljopisnom prisutnošću.

Mehaničke divizijske teritorijalne upravljačke strukture nastaju kao rezultat razvoja poduzeća, širenja njegovih aktivnosti u drugim regijama, kako u jednoj zemlji tako iu inozemstvu. Ključna značajka je uvažavanje regionalnih specifičnosti i prijenos relativne samostalnosti na teritorijalne ogranke u odlučivanju o značajnom popisu pitanja.

Treba primijetiti sljedeći aspekt: ​​iako su struktura divizijskog proizvoda i teritorijalne strukture slične, međutim, u teritorijalnoj strukturi jedno središte odlučivanja gubi više upravljačkih funkcija.

U praksi se divizijske mehaničke strukture upravljanja razlikuju od tradicionalnih samo u gubitku jedinstvenog središta odlučivanja.