Määrake organisatsiooni personalivajadus. Personalivajaduse määramine Kvalitatiivse ja kvantitatiivse personalivajaduse arvutamine

Isiku planeerimine ala on planeerimise algetapp ja see võimaldab koostada personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu etteantud perioodiks. Kvalitatiivne vajadus: kategooriate, ametite, erialade kaupa. Arvutatud kogu org. struktuur, personal, töökoha nõuded. 1 . tööjõuvajaduse arvestus tööprotsessi aja andmete põhjal: PE \u003d (programmi tootmisaeg) / (kasulik fond. 1 töötaja aeg) * kasuliku fondi teisendustegur. 1 töötaja aeg \u003d keskm. 2. standardne teenindusmeetod. PE \u003d (((ühikute arv, masinad) * koormustegur) / (teenindushinnad)) * koefitsient töötajate arvu konverteerimiseks palgaarvestusse . 3. arvutusmeetod vastavalt töökohad ja rahvastikustandardid. PE \u003d vajalik arv töötajaid * seadmete laadimine * kohalviibimise ümberarvestus palgaarvestusse

39. Personalijuhtimise tehnoloogia

Personalijuhtimine hõlmab järgmist: Tööle võtmine on tegevuste sari, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused. HR algab kaasamisest. Värbamisel on kaks võimalikku allikat: sisemine (organisatsiooni töötajatelt) ja väline (inimestelt, kes ei ole varem organisatsiooniga kuidagi seotud). Juhi või spetsialisti vabale kohale kandideerijate valik tehakse sellele ametikohale kandideerijate hulgast, hinnates kandidaatide ärilisi omadusi. Valikumenetlus hõlmab: 1. eelvalikuintervjuu; 2. ametikohale kandideerija ankeedi ja ankeedi täitmine 3. rendivestlus (intervjuu); 4. testimine; 5. viidete ja tulemuste kontrollimine; 6. tervisekontroll; 7. vastuvõtmise (keeldumise) otsuse tegemine.

Personali valiku ja paigutamise all all mõistetakse organisatsiooni töötajate ratsionaalset jaotamist struktuuriüksuste, sektsioonide, töökohtade lõikes vastavalt organisatsioonis vastuvõetud tööjaotuse ja koostöö süsteemile ühelt poolt ning võimetele, psühhofüsioloogilistele ja ärilised omadused töötajad, kes vastavad tehtava töö sisu nõuetele. Valiku ja paigutuse põhimõtted: voolavus (töötajate ümberpaigutamine ametikoha järgi), vastavus (töötaja omaduste vastavus ametikohale), väljavaated.

Äripersonali hindamine- eesmärgistatud protsess personali kvalitatiivsete omaduste (võimed, motivatsioonid, omadused) vastavuse kindlakstegemiseks ametikoha või töökoha nõuetele. Ülesanded: töötajale koha valimine organisatsiooni struktuuris, töötajate arendusprogrammi väljatöötamine, kindlaksmääratud kriteeriumidele vastavuse määra kindlaksmääramine, personali motiveerimise viiside määramine.

Sotsialiseerumine- teatud väärtuste süsteemi assimilatsioon inimese poolt, sotsiaalsed normid ja käitumismustrid, mis on vajalikud inimese kujunemiseks, tema sotsiaalse staatuse omandamiseks. Kutsenõustamine on majanduslike, sotsiaalsete, meditsiiniliste, psühholoogiliste meetmete kompleks, mille eesmärk on kutsekutse kujundamine, võimete, huvide, sobivuse ja muude elukutse valikut mõjutavate tegurite väljaselgitamine. Kohanemine on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel arengul uutes ametialastes, sotsiaalsetes ja muudes töötingimustes.

Personalijuhtimises vaadeldakse töökohti kui turunduse tooteid. Lääne-Euroopa ettevõtted on turundusmeetodeid personalijuhtimises kasutanud juba eelmise sajandi 70. aastatest. Meie soovitusi järgides saate kindlaks määrata oma ettevõtte kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed personalivajadused teatud ajaperioodiks.

Olemasolevates lähenemistes personaliturunduse ülesannete koosseisu ja sisu määramisel tuleks eristada kahte peamist põhimõtet.

Esimene hõlmab personaliturunduse ülesannete käsitlemist laiemas tähenduses. Personali turunduse all sel juhul mõistetakse teatud personalijuhtimise filosoofiat ja strateegiat. Personali (sh potentsiaalseid) käsitletakse organisatsiooni välis- ja siseklientidena. Sellise turunduse eesmärk on inimressursi optimaalne kasutamine, luues maksimumi soodsad tingimused tööjõudu, aidates tõsta selle efektiivsust, partnerluse iga töötaja arengut ja lojaalsust ettevõttele. Tegelikult on see ettevõtte "müük" omale enda töötajad. Personaliturundus selle laias tõlgenduses põhineb turumõtlemisel, mis eristab seda traditsioonilistest personalijuhtimise halduskontseptsioonidest.

Teine põhimõte hõlmab personaliturunduse tõlgendamist kitsamas tähenduses, määratledes selle personalijuhtimise teenuse erifunktsioonina, mille eesmärk on välja selgitada ja katta ettevõtte personalivajadused.

Personaliturunduse lai tõlgendus eeldab selle viitamist organisatsiooni personalipoliitika ühele elemendile, mida rakendatakse personalijuhtimisteenuse ülesannete kogumi lahendamise kaudu (sihtsüsteemi väljatöötamine, vajaduste planeerimine, äritegevuse hindamine, karjäärijuhtimine, motivatsioon jne). Kitsas tähenduses hõlmab personaliturundus personalijuhtimise teenuse teatud spetsiifiliste tegevuste jaotamist ning see tegevus on teistest töövaldkondadest suhteliselt isoleeritud. personaliteenus.

Tuleb märkida, et mõlemad vaadeldud põhimõtted ei ole vastuolus personaliturunduse kui liigi definitsiooniga juhtimistegevused mille eesmärk on personalivajaduse väljaselgitamine ja katmine.

Turundustegevus personalivaldkonnas on omavahel seotud etappide kompleks (vaata diagrammi.). Personaliturunduse üldine metoodika põhineb "tootmisturunduse" teooria põhisätetel.

Riis. Üldskeem turundustegevused personali valdkonnas

Turundustegevuse suundade määramiseks, personaliturunduse plaani ja selle elluviimise meetmete koostamiseks annab esmase teabe välis- ja sisemised tegurid (sakk. üks). Under välisedtegurid on tingimused, mida organisatsioon kui juhtimissubjekt reeglina muuta ei saa, kuid peab arvestama personali kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete vajaduste ning selle vajaduse katmise optimaalsete allikate õigeks kindlaksmääramiseks. Raamatupidamine väliskeskkond võimaldab vältida suuri vigu turundustegevuse arendamisel. Undersisemineviitab teguritele, mis on suures osas organisatsiooni kontrolli all. Kõigi väliste ja sisemiste tegurite täielik ja täpne arvestamine määrab personalivaldkonna turundustegevuse peamiste valdkondade rakendamise taseme ja tunnused.

Personaliturunduse põhisuunad on:

personalile esitatavate nõuete väljatöötamine;

personalivajaduse määramine;

kulude arvestus personali soetamiseks ja edasiseks kasutamiseks;

personalivajaduse katmise viiside valik.

Tabel 1. Personaliturunduse suuna määravad tegurid

tegurid	Iseloomulik
Väline
Olukord tööturul	Selle määravad üldised majanduslikud ja demograafilised protsessid, töötuse tase teatud ajaperioodil, st turutingimused, mille uurimine hõlmab personalinõudluse, selle kvantitatiivse struktuuri, personalivaldkonna pakkumise analüüsi. (olukorrad valdkonnas õppeasutused, koolituskeskused, tööbürood, koondamised organisatsioonidest jne)
Tehnoloogia areng	See toob kaasa muutuse töö olemuses ja sisus, selle ainesuunitluses, mis omakorda kujundab muudatusi erialade ja töökohtade nõuetes, personali väljaõppes ja ümberõppes.
Sotsiaalsete vajaduste tunnused	Selle teguri arvestamine võimaldab meil ette kujutada organisatsiooni potentsiaalsete töötajate motivatsioonituumiku struktuuri, mis sõltub konkreetsel ajahetkel tekkivate sotsiaalsete ja töösuhete olemusest.
Õigusaktide väljatöötamine	Personaliturunduse küsimuste käsitlemisel tuleks arvestada nõuetega tööõigus, selle võimalikud muudatused ettenähtava aja jooksul, töökaitse, tööhõive valdkonna seadusandluse iseärasused jne.
Personalipoliitika konkureerivad organisatsioonid	Konkureerivate organisatsioonide personaliga töötamise vormide ja meetodite uurimine, et töötada välja oma personalipoliitika muutmisele suunatud käitumisstrateegia
Sisemine
Organisatsiooni eesmärgid	Eesmärkide seadmise süsteemi selgus ja spetsiifilisus määrab range fookuse pikaajaline poliitika organisatsioon, mille eesmärgid ja eesmärgid moodustavad turundusstrateegia nii toodete tootmise ja müügi valdkonnas kui ka personalivaldkonnas
Finantsressursid	Täpne hinnang organisatsiooni vajadustele ja võimalustele personalijuhtimistegevuse rahastamisel võimaldab valida alternatiivseid või kompromissvariante personalivajaduse planeerimise, selle katmise, personali kasutamise, nende väljaõppe, ümberõppe valdkonnas.
Organisatsiooni personalipotentsiaal	Seotud personalispetsialistide suutlikkuse hindamisega õigesti jaotada vastutust töötajate vahel, mis määrab suuresti personaliturundusplaani rakendamise edukuse
Personalivajaduse katmise allikad	Seda tegurit võib pidada sisemiseks, arvestades organisatsiooni võimet valida personalivajaduse katmiseks neid allikaid, mis vastavad ülejäänud sisemise ja sisemise olukorrale. välised tegurid: organisatsiooni eesmärgid, finantsressursid, tehnoloogia arengu suundumused jne.

Personalile esitatavate nõuete väljatöötamine seisneb ideede kujundamises personali kvalitatiivsete omaduste (võimed, motivatsioonid, kvalifikatsioonid) kohta ja seda tehakse lähtuvalt personali komplekteerimine, praegune ja perspektiivanalüüs töö ja töönõuded.

Selles artiklis keskendume määratluselepersonalivajadused - personaliturunduse üks olulisemaid valdkondi, mis võimaldab kindlaks määrata personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu teatud perioodiks.

Kvalitatiivne ja kvantitatiivne personalivajadus arvutatakse ühtsuses ja seotuses.

kvaliteedivajadus , ehk vajadus kategooriate, ametite, erialade, taseme järgi kvalifikatsiooninõuded personalile, arvutatuna järgmiselt:

tootmis- ja tehnoloogilises dokumentatsioonis fikseeritud tööde professionaalne ja kvalifikatsioon tööprotsessi jaoks;

nõuded ameti- ja ametikohtadele, mis on määratud ameti- ja ametijuhendis, ametijuhendis;

organisatsiooni ja selle allüksuste personalitabel, kus on fikseeritud ametikohtade ja töökohtade koosseis;

erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimisprotsesse reguleeriv dokumentatsioon koos esitajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu nõuete määramisega.

Spetsialistide ja juhtide kvalitatiivse vajaduse saab kindlaks teha järgmiste organisatsiooniliste dokumentide järjepideva väljatöötamise kaudu:

eesmärkide süsteem juhtimise organisatsioonilise struktuuri alusena;

üldine organisatsiooniline struktuur ja organisatsioonilised struktuurid divisjonid;

personali komplekteerimine;

ametijuhendid ja ametijuhendid.

Määramiseks üldine vajadus personali osas võetakse kvantitatiivne vajadus kokku individuaalsete kvalitatiivsete kriteeriumide järgi. Arvutuskvaliteetvajaduste analüüsiga ametite ja erialade kaupa kaasneb samaaegne personaliarvu arvestus iga kvalitatiivse vajaduse kriteeriumi kohta.

Määratlege ülesannekvantitatiivnepersonalivajadus taandub töötajate arvu arvutamise meetodi valikule, arvestuse lähteandmete kehtestamisele ja vajaliku töötajate arvu vahetule arvutamisele teatud ajaperioodiks.

Tuleb märkida, et sise- ja välispraktikas kasutatavates töötajate arvu määramise lähenemisviisides ei ole põhimõttelisi erinevusi. Kvantitatiivse personalivajaduse arvutamiseks on mitu põhimeetodit.

Tööprotsessi aja andmete kasutamisel põhinev meetod

Andmed tööprotsessi aja kohta võimaldavad arvutada, mille arvu määrab otseselt selle keerukus. Töötajate arvu arvutamiseks kasutatakse järgmist tüüpilist sõltuvust:

kus Tn on antud programmi täitmiseks kuluv aeg; Ft- ühe töötaja tööaja normatiivne (kasulik) fond; Кп on palgaarvestuses osalemise teisendustegur (meie puhul on see võrdne 1,1).

Omakorda

kus n- tootmisprogrammis olevate toodete nomenklatuuriühikute arv;Ni- toodete arvith nomenklatuuri positsioon;Ti- protsessi (protsessi osa) teostamise aeg toote valmistamiseksith nomenklatuuri positsioon;T nt. і – aeg, mis kulub poolelioleva toodangu väärtuse muutmiseks vastavalt toodete tootmistsüklileith nomenklatuuri positsioon; Kv - koefitsient vastavus normidele aeg (väliskirjanduses - tootlikkuse tase, ajakasutuse tase), mis omakorda leitakse valemiga:

Töökohtade arvu saab määrata erinevalt professionaalsed tüübid töötab vastavalt töö kvalifikatsiooni keerukusele, toote valmistamise aja algandmete asjakohase jaotusega vastavalt personalivajaduse kvalitatiivsetele parameetritele.

Arvutuste käigus kasutatakse sellist näitajat nagu Ukraina töö- ja sotsiaalpoliitika ministeeriumi välja töötatud normatiivne (kasulik) töötundide fond. Juhul, kui ettevõttes erineb töörežiim ministeeriumi poolt väljatöötatust, arvutab ettevõte iseseisvalt tööajafondi ühe töötaja tööaja jäägi alusel. Bilansi struktuur ja selle arvutamise näide on toodudsakk. 2. Kuidas arvutada töötajate arvu vaadeldava meetodi järgi, on näidatudsakk. 3 .

Tabel 2. Tööaja saldo töötaja kohta

№ p/p	Tasakaalu indikaator	Arvutusprotseduur	Näide
1	Kalendri aja, päevade fond	365 (366)	366
2	Nädalavahetuste ja pühade arv	Vastavalt töörežiimile	10 (ainult pühade ajal)
3	Kalendri tööpäevade arv	punkt 1 – punkt 2	356
4	Töölt eemal oldud päevade arv	Vastavalt kavandatud töölt puudumise hinnangutele	6
5	Tegelike tööpäevade arv	lk 3 - lk 4	350
6	Tööaja muudatused tööpäeva lühendamise või pikenemise tõttu, h	Vastavalt kavandatud arvutustele	+ 8
7	Keskmine tööpäev, h	Tavaline kestus võib muutuda	10
8	Normatiivne (kasulik) tööaja fond Ft, h	lk 7 x lk 5 + lk 6	10 x 350 + 8 = 3508

Tabel 3. Töötajate arvu arvutamine töövoo töömahukuse andmete põhjal

Indeks	Töö tüüp "a", kvalifikatsioon X toote jaoks		Töö tüüp "b", kvalifikatsioon Y toote jaoks
	AGA	B	AGA	B
Toote töömahukus, h	0,5	0,4	0,8	0,3
Tootmisprogramm, PCS.	1000	1200	1000	1200
Kokku, programmi keerukus, h	500	480	800	360
Aeg pooleliolevate tööde bilansi muutmiseks, h	150	120	100	170
Programmi kogutoodangu tööjõumahukus mõlema toote puhul, h	1250		1430
Planeeritud normide täitmise protsent,%	105		104
Programmi täitmiseks kuluv aeg, h	1190,5		1375
Ühe töötaja normatiivne (kasulik) ajafond, h	432,5		432,5
Arvestuslik personali arv, h	2,8		3,2
Aktsepteeritav töötajate arv, pers.	3		3

Vaadeldava meetodi variatsioon on halduse arvu määramise meetod juhtimispersonal Cha kasutades Rosencrantzi valemit üldine vaade:

kus n- organisatsiooniliste ja juhtimistööde tüüpide arv, mis määrab selle spetsialistide kategooria töökoormuse;mi- teatud toimingute (arveldused, tellimuste töötlemine, läbirääkimised jne) keskmine arv i-nda organisatsioonilise ja juhtimisliku töötüübi raames kindlaksmääratud aja jooksul (näiteks aasta jooksul);ti- üksuse täitmiseks kuluv aegm sees ith organisatsiooniline ja juhtimisalane töö liik;T - tööaeg spetsialist vastavalt tööleping(leping) arvestustes võetud vastava kalendriaja perioodi eest;tr- erinevate tööde aeg, mida ei saa arvestada esialgsetes (plaanilistes) arvestustes; Кн.р.в - aja vajaliku jaotuse koefitsient; Kf.r.v - aja tegeliku jaotuse koefitsient.

Vajaliku ajajaotuse koefitsient Kn.r.v arvutatakse järgmiselt:

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

kus Kd.r on koefitsient, mis võtab arvesse lisatöö kulusid, mida ei ole varem konkreetse protsessi jaoks kuluva aja jooksul arvesse võetudmiti(reeglina on see vahemikus 1,2 ... 1,4); Ko - koefitsient, mis võtab arvesse töötajate puhkamisele kulunud aega tööpäeva jooksul (määratud tasemel 1,12); Кп on valimisaktiivsuse arvu teisendustegur palgaarvestusse.

Aja tegeliku jaotuse koefitsient Kf.r.v määratakse suhtega üldine fond mis tahes ühiku töötunnid kellaajale, mis on arvutatudmiti .

Tuleb märkida, et üldiselt aitab Rosencrantzi valem kontrollida, kas tegelik töötajate arv (näiteks mis tahes üksuses) on vajalik, mis sõltub selle üksuse koormusest.

Rosencrantzi valemi kasutamiseks planeeritud arvutustes tuleks sellele anda järgmine vorm:

alates kogustesttp ja Kf.r.v on antud juhul tundmatud.

Toome näite haldus- ja juhtivtöötajate arvu arvutamisest Rosencrantzi valemi abil järgmiste lähteandmete põhjal.

Töö tegemiseks vajalike toimingute arv:

A - 500

B - 3000

B - 300

Iga töö jaoks toimingute tegemiseks kuluv aeg, h:

A-1

B - 0,5

KELL 3

Ühe töötaja igakuine (normatiivne) ajafond vastavalt lepingule, h - 170

Lisatööle kulunud aja koefitsient - 1,3

Töötajate puhkusele kulunud aja koefitsient - 1,12

Osalemise palgaarvestusse ümberarvestamise koefitsient - 1,1

Erinevate tööde jaoks eraldatud aeg, mis ei sisaldu planeeritud arvutustes, h - 200

Tegelik ühikute arv, inimesed. - kolmkümmend

Organisatsiooni- ja juhtimistöö läbiviimiseks kuluv koguaeg:

(500 x 1) + (3000 x 0,5) + (300 x 3) = 2900.

Nõutav ajajaotuse tegur:

Kn.r.v \u003d 1,3 x 1,12 x 1,1 \u003d 1,6.

Nõutav ühikute arv arvutatakse Rosenkranzi täieliku valemi abil:

Nagu esialgsetel andmetel märgitud, on tegelik üksuste arv 30 inimest. Seega näitas vajaliku arvu arvestus tegeliku töötajate arvu ülejääki (1 inimene).

Teenuse hinna arvutamise meetod

Töötajate arv vastavalt teenindusstandarditele arvutatakse järgmise valemi abil:

Teenuse hinnad määratakse järgmise valemiga:

kus F t- töötaja tööaja normatiivne (kasulik) fond päevas (vahetuses);n- rajatise hooldustööde liikide arv;tühikut ion aeg, mis kulub mahuühiku täitmiseksi- töö liik; n R і - mahuühikute arvi-th tööliik seadme või muu arvutusobjekti kohta (näiteks tootmispinna ühiku kohta);Td - aeg, mis kulub töötaja töö lõpetamiseks lisafunktsioone ei kuulu hulkatühikut i .

töövoo juhtimine - 0,08

ühiku mahalaadimine - 0,03

töövoo juhtimine - 120

ühiku mahalaadimine - 60

Ühikute arv - 8

Koormustegur - 1,5

Normatiivne (kasulik) ajafond ühe töötaja kohta vahetuses, h - 7,0

Seadme täiendavate hooldustööde aeg, h - 1.4

Esiteks määratletakse teenindusstandardid:

Seega töötajate arv:

Töökohtade ja töötajate arvu standardite arvutusmeetod

Seda meetodit kasutatakse teenindusstandardi järgse arvutusmeetodi kasutamise korral, kuna nii töökohtade arvus nõutav töötajate arv kui ka töötajate arvu normid on kehtestatud teenindusstandarditest lähtuvalt.

Töötajate arv töökohtade lõikes määratakse järgmise valemiga:

Rahvastikustandardid arvutatakse järgmiselt:

Värbamisprotsess koosneb mitmest etapist:

Joonis 1 – värbamisprotsess

Värbamine hõlmab tavaliselt järgmisi ülesandeid:

optimaalse esinejate arvu määramine;

personali kvalitatiivse koosseisu määramine ja valik;

jaotus töökohtade lõikes vastavalt personali kutse- ja kvalifikatsioonitasemele;

oskustööliste säilitamine;

edutamise tagamine organisatsiooni sees;

Ettevõtte töötajate arvu määramiseks kasutatakse personali suhet:

kus - vajalik arv töökohti;

Töötajate arv kõigis vahetustes.

Töötajate palganumbri määramiseks on kaks lähenemisviisi (põhineb erinevaid valikuid hinnangud):

Tabel 1

Rsp määratakse, võttes arvesse tööajafondi kasutusastet ja töötajate arvu:

Sel juhul R I - töötajate kohaloleku arv päevas planeeritud perioodil määratakse lähtudes P i vahetuse kohta ja vahetuste arvust päevas; R I vahetuse kohta - minimaalne töötajate arv, mis on vajalik kavandatud ülesande täitmiseks toodete tootmiseks vahetuses; määratakse tootmisprotsessi sektsioonide, töökodade, toimingutega.

Määramisel R I kasutatakse kahte peamist lähenemisviisi:

a) aja jooksul

b) läbi tükiaja

kus N cm - tootmisülesanne vahetuse kohta (tükkide arv);

N vyp. vaata - ühe töötaja väljundi määr vahetuse kohta;

To vp. ruut- normide täitmise koefitsient (planeeritud);

t tk - tüki tootmismäär (tk tunnis);

T cm - vahetuse kestus (ühe töötaja tööraha vahetuse kohta)

K ss - palgafondi koefitsient, mis määratakse valemiga

Kus F n - tööaja nominaalfond antud perioodil (päevades)

F fakt - tegelik tööpäevade arv (vastavalt planeeritud tööpäeva jäägile)

2. Selle määramisel võetakse arvesse mõjuvatel põhjustel puudumist:

Kus - kavandatud töölt puudumiste prognoositav koguprotsent.

Tootmise ja majanduse seisukohast on personaliplaneerimine töötaja ja tema töökoha vaheline kirjavahetus teatud töövaldkonnas, mida hinnatakse puhtalt majanduslike ja organisatsiooniliste kriteeriumide alusel.

Ülesannete mitmekesisus määrab asjaolu, et kogu personaliplaneerimise saab jagada järgmisteks tüüpideks:

personal vajab planeerimist,

personali ligimeelitamine (värbamine),

personali kasutamine ja vähendamine,

personali koolitus,

personali säilitamine,

tööjõukulud,

esitus.

Loomulikult on kõik personaliplaneerimise liigid üksteisega tihedalt seotud, täiendavad ja korrigeerivad vastastikku konkreetses plaanis ettenähtud meetmeid. Personaliplaneerimine hõlmab järgmist:

Tööjõuressursside olemasoleva potentsiaali hindamine;

Tulevikuvajaduste hindamine;

Personali arendamise programmide väljatöötamine.

Konkreetne personalivajaduse definitsioon on vajaliku töötajate arvu arvutamine nende arvu, kvalifikatsiooni, aja, töökoha ja paigutuse järgi vastavalt ettevõtte praegustele ja tulevastele arenguülesannetele. Arvestus põhineb hinnangulise tööjõuvajaduse ja tegeliku turvaseisundi võrdlusel teatud kuupäeval ning kujutab endast teabebaas vastuvõtmiseks juhtimisotsused personali värbamise, väljaõppe ja ümberõppe valdkonnas.

Kuna seda tüüpi planeerimisest oli eespool piisavalt üksikasjalikult juttu, siis ma sellel pikemalt ei peatu.

See viiakse läbi tavaliste ametikohtade asendamise plaani väljatöötamise kaudu.

Eesmärk on kõige otstarbekam ehk potentsiaali säästlik ja õiglane jaotamine inimese suhtes. tööjõudu vabade kohtade vahel. Personaliplaneerimise elluviimine peaks tagama töötajate optimaalse rahulolu oma tööga, kui arvestada nende võimeid, oskusi, nõudeid ja motivatsiooni.

Töökoha määramisel personali kasutamise planeerimise protsessis tuleks lisaks kvalifikatsiooni arvestamisele arvestada ka inimese vaimset ja füüsilist pinget konkreetsel töökohal, nende vastavust inimese võimalustele. palgatakse. Sellise tööjõu kasutamise planeerimise konkretiseerimisega on võimalik vältida nõuete üle- ja alatähtsustamist, kutsehaigusi jms.

Tabel 2. - Praegused omavahelised seosed personalivajaduste planeerimisel

	Nende mõju	Määramise meetodid
1. Tegurid, mis eksisteerivad väljaspool ettevõtet.
1.1. Muutuvad turutingimused	Ettevõtte turundusvõimalused Sisseostuhind	Trendide analüüs, hindamine
1.2. Muutus turu struktuuris	Turuanalüüs
1.3. Konkurentsivõimelised suhted	Turupositsiooni analüüs
1.4. Poliitikapõhised andmed	Majandusandmete ja protsesside analüüs
1.5. Tariifileping	Tagajärgede prognoosimine, vastuvõetud lepingute analüüs
2. Ettevõttes eksisteerivad tegurid (sisemised)
2.1. Planeeritud müügimaht	Kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed personalivajadused (uus nõudlus või vähenenud nõudlus)	Ettevõtlusotsuste tegemine vastavalt lõikes 1 loetletud tegurite hinnangule.
2.2. Tehnika, tehnoloogia, tootmise ja töökorraldus	Vajalik töötajate arv Valmistoodete maht ja kvaliteet	Organisatsiooni iseloomu ja tööteaduse empiirilistel andmetel põhinevad näitajad
2.3. Personali voolavus	Täiendav vajadus töötajate järele pensionile jäänud asendamiseks	Kahjuarvestus
2.4. Seisakud	Irratsionaalne personali kasutamine Tootmismahu vähendamine	Personali voolavuse ja seisakuaja osakaalu määramine
2.5. Liidu strateegia	Personalipoliitika	Läbirääkimised

Erilised probleemid personali kasutamise planeerimisel tekivad selliste töötajate gruppide nagu noored, vanemad töötajad ning piiratud füüsiliste ja vaimsete võimetega inimesed tööle pakkumisel. Eriti oluline on kasutada neid töötajate kategooriaid vastavalt nende kvalifikatsioonile ja võimalustele.

See on mõeldud töötajate omatootmisressursside kasutamiseks ilma väliselt tööturult uusi kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid otsimata. Lisaks loob selline planeerimine tingimused töötaja liikuvuseks ja eneseregulatsiooniks, kiirendab muutuvate tootmistingimustega kohanemise protsessi.

Koolituse planeerimisel tuleks arvesse võtta:

vajalik arv õpilasi;

olemasolevate väljaõpet või ümberõpet vajavate töötajate arv;

uued kursused või kulud olemasolevatele.

See on personaliplaneerimise kvalitatiivne komponent. See hõlmab kõiki ettevõtete jõupingutusi, et säilitada asjakohane teadmiste tase töökollektiivi või tõsta kvalifikatsioonitaset läbi täiendkoolituse.

Personaliga seotud tootmistegevuste elluviimise protsessis on suur tähtsus personali kvalifikatsiooni kasvu planeerimisel. Ühelt poolt võimaldab see kasutada enda tööjõureserve, samas aga suuremat edukust, kui seda võiks pakkuda uute töötajate otsimine; teisalt annab see üksikule töötajale optimaalse võimaluse eneseteostuseks.

Selle eesmärk on näidata:

kes tuleks koondada, kus ja millal;

meetmed, mida tuleb võtta, et aidata koondatud töötajatel leida uusi töökohti;

koondamishüvitiste vähendamise ja maksmise väljakuulutamise poliitika;

konsultatsiooniprogramm ametiühingute või töötajate ühendustega.

Personali vabastamise põhjused võivad olla organisatsioonilised, majanduslikud või tehnoloogilised nähtused. Osariike saab vähendada, kui töötajaid on rohkem kui uue jaoks vaja turu olukord. Personali vähendamise põhjuseks võib olla ka töötajate ebakõla oma ametikohtadega, tehniline progress tööjõukulude vähendamine.

Personali vabastamise planeerimine võimaldab vältida kvalifitseeritud personali suunamist välisele tööturule ja sotsiaalsete raskuste tekkimist sellele personalile. Kuni viimase ajani ei ole see personalijuhtimise valdkond kodumaistes organisatsioonides praktiliselt arenenud.

Töö planeerimisel pensionile jäävate töötajatega lähtutakse vallandamise liikide klassifikatsioonist. Klassifitseerimiskriteerium on töötaja organisatsioonist vabatahtliku lahkumise määr:

töötaja algatusel oma tahtmine,

tööandja või administratsiooni algatusel,

seoses pensionile jäämisega.

Uuringu tulemused näitavad, et töötajate vabastamine ainult siis, kui see võimaldab lahendada tekkivaid probleeme ja annab oodatud efekti, kui ettevõtted plaanivad seda tööd eelnevalt teha ja minimeerivad töötajate vabastamisega kaasnevad võimalikud negatiivsed tagajärjed. .

Õigeaegne ümberpaigutamine, ümberõpe, töösuhte lõpetamine pensionile jäämise tingimustes jne on vahendid ettevõttesisese tööturu poliitika rakendamiseks osana töötajate vähendamise planeerimisest. Sotsiaalsete pingete astet, kui on vaja personali vähendada, saab oluliselt vähendada erinevate alternatiivsete lahenduste kasutamisega. Alternatiivina koondamisele on tavaks kaaluda tööaja lühendamist (osalise tööajaga töö jne), teisele tööle üleviimist ja omal soovil vallandamise stimuleerimist.

Aitab vähendada suuruse vähendamise probleemi strateegiline planeerimine sätestab, see tähendab, et koolituse ligimeelitamiseks sobiva poliitika rakendamine, kvalifitseeritud personali rotatsioon strateegiline planeerimine näeb antud juhul ette kompensatsioonimeetmete rakendamist vastavalt reservajale, mis väldib rangemaid meetmeid personali vähendamiseks.

Organisatsioonist pensionile jäämise tõttu vallandamist iseloomustavad mitmed erinevused. Seda saab ajaliselt piisava täpsusega ette ennustada. See sündmus on seotud olulisi muutusi isiklik elu. Organisatsiooni suhe vanemate töötajatega on juhtimiskultuuri ja tsiviliseeritud majandussüsteemi taseme mõõdupuu.

Personaliplaneerimine on personaliplaneerimise üks olulisemaid valdkondi, mis võimaldab määrata personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu etteantud perioodiks.

Nagu definitsioonist nähtub, tuleb eristada kvalitatiivset ja kvantitatiivset personalivajadust. Seda tüüpi vajadusi arvestatakse töötajate arvu planeerimise praktikas ühtsuses ja seotuses.

Personali planeerimine hõlmab järgmisi samme:

personalivarustust mõjutavate organisatsiooniplaanide eri tüüpi üldistatud analüüs (näiteks tootmis- ja müügiplaanid, investeerimisplaanid jne);

personalistatistika analüüs, sh teave selle äritegevuse hindamise ja edendamise kohta;

tegeliku seisu kindlaksmääramine kavandatava perioodi personali arvu ja kvaliteedi osas;

sama planeerimisperioodi personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse vajaduse arvestus;

kahes eelnevas planeerimisetapis saadud andmete võrdlus;

meetmete kavandamine personalivajaduse katmiseks.

Kvalitatiivne vajadus, s.o. kategooriate, kutsete, erialade vajadus, personali kvalifikatsiooninõuete tase arvutatakse üldisest organisatsioonilisest struktuurist, samuti osakondade organisatsioonilistest struktuuridest lähtuvalt; tootmis- ja tehnoloogilises dokumentatsioonis fikseeritud tööde professionaalne ja kvalifikatsioon tööprotsessi jaoks; nõuded ameti- ja ametijuhendis või ametijuhendis nimetatud ametikohtadele ja töökohtadele; organisatsiooni ja selle allüksuste personalitabel, kus on fikseeritud ametikohtade koosseis; erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimisprotsesse reguleeriv dokumentatsioon koos esitajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu nõuete määramisega.

Kutsealade, erialade jms kvalitatiivse vajaduse arvutamine. kaasneb personali arvu samaaegne arvutamine iga kvalitatiivse vajaduse kriteeriumi kohta. Summaarne personalivajadus leitakse üksikute kvalitatiivsete kriteeriumide kvantitatiivse vajaduse summeerimisel.

Kvantitatiivse personalivajaduse planeerimisel määratakse selle eeldatav arv ja võrreldakse seda konkreetse planeerimisperioodi tegeliku saadavusega. Kvantitatiivse personalivajaduse arvutamiseks on mitu põhimeetodit.

Meetod, mis põhineb tööprotsessi aja andmete kasutamisel. Andmed protsessi aja kohta võimaldavad arvutada tüki- või ajatööliste arvu, mille arvu määrab otseselt protsessi keerukus. Arvutamiseks tuleks kasutada järgmist tüüpilist sõltuvust:

Töötajate arv = , kus

Tn - tootmisprogrammi täitmiseks kuluv aeg

Tpol - kasulik tööaja fond

K – Palgaarvestusse kohalviibimise ümberarvestuskoefitsient.

Töökohtade arvu saab määrata erinevalt ametialaste tööliikide, tööde kvalifikatsiooni keerukuse järgi, jaotades asjakohased lähteandmed toote valmistamise aja kohta vastavalt personalivajaduse kvalitatiivsetele parameetritele.

Vaadeldava meetodi variandina võib esitada lähenemisviisi juhtivtöötajate arvu määramiseks Rosencrantzi valemi abil, millel on üldiselt järgmine vorm:

kus N on teatud kutseala, eriala, osakonna vms juhtivtöötajate arv; P- liikide arv juhtimisfunktsioonid, selle kategooria spetsialistide koormuse määramine; m i - teatud toimingute (arvutused, tellimuste töötlemine, läbirääkimised jne) keskmine arv i-ndat tüüpi juhtimisfunktsioonide raames kindlaksmääratud aja (näiteks aasta) jooksul; t i - üksuse valmimiseks kuluv aeg m i-ndat tüüpi juhtimisfunktsioonide raames; T - töölepingu (lepingu) kohane spetsialisti tööaeg arvestustes võetud vastava kalendriaja perioodi kohta; K nv - aja vajaliku jaotuse koefitsient; To fvr - aja tegeliku jaotuse koefitsient; t p - erinevate funktsioonide aeg, mida ei saa esialgsetes (plaanilistes) arvutustes arvesse võtta.

Töökohtade ja töötajate arvu standardite arvutusmeetod.

Seda meetodit tuleks käsitleda teenindusstandardi meetodi kasutamise erijuhtumina, kuna teenindusstandarditest lähtuvalt määratakse nii vajalik töötajate arv töökohtade arvus kui ka töötajate arvu normid.

Töötajate arv töökohtade lõikes määratakse valemiga

Kõigi töötajate arvu määramise meetodite arvutustes kasutatav koefitsient tööjõu arvestamiseks palgaarvestusse võimaldab arvestada töötajate tõenäolist puudumist töökohal kavandatud aja jooksul haiguse tõttu; korraline või lisapuhkus; õppepuhkus; muud head põhjused.

Nimetatud ümberarvestusteguri saab määrata ühe töötaja tööaja jäägist planeeritud kalendriperioodi kohta läbi tegelike tööpäevade arvu ja kalendriliste tööpäevade koguarvu suhte.

Töötajate arvu arvutamiseks saab kasutada ka mõningaid statistilisi meetodeid. Need jagunevad tinglikult kahte põhirühma: stohhastilised meetodid; meetodid eksperthinnangud.

Stohhastilised arvutusmeetodid põhinevad personalivajaduse ja muude muutujate (näiteks tootmismahu) vahelise seose analüüsil. Seejuures võetakse arvesse eelmise perioodi andmeid ja eeldatakse, et vajadus tulevikus kujuneb sarnase seose järgi. Reeglina kasutatakse arvutamisel selliseid tegureid, mis ei nõua keerulisi matemaatilisi tehteid, kuid annavad üsna vastuvõetavaid tulemusi.

Kõige sagedamini kasutatakse järgmisi stohhastilisi meetodeid: arvkarakteristikute arvutamine; regressioonanalüüs; korrelatsioonianalüüs.

Arvnäitajate arvutamist kasutatakse reeglina juhul, kui personalivajadus on suures osas seotud mõne teguriga ja see seos on üsna stabiilne. Näiteks hoolduspersonali arvu arvutamisel kasutatakse järgmisi andmeid: viimase aasta tootmismahud; remondi keerukus sel perioodil. Nende alusel arvutatakse välja remondi töömahukuse näitaja toodanguühiku kohta, mille alusel määratakse planeeritud perioodi remonditööde maht. Edasine arvutamise järjekord viiakse läbi vastavalt meetodi skeemile, mis põhineb töövoo aja andmetel.

Regressioonanalüüs hõlmab lineaarse seose loomist personali arvu ja seda mõjutavate tegurite vahel.

Üldvalem näeb välja selline:

kus T on töö keerukus; a on konstantne väärtus; Kommersant- regressioonikordaja; X- mõjutav tegur.

Tuleb märkida, et regressioonanalüüsi matemaatilist aparaati käsitletakse üksikasjalikult haridus- ja teaduskirjandus statistikat, nii et see ei sisaldu selles õpikus.

Korrelatsioonianalüüs kehtestab mitme parameetri vahelise seose tiheduse. See võib olla seos, mis määrab mis tahes parameetri (nt tootmismaht või teenuste maht) otsese mõju personali arvule. Vastasel juhul võib tegemist olla sõltuvusega, mis määrab ühe või mitme parameetri seose läheduse teiste parameetritega, mille oluline mõju personali arvule on tuvastatud.

kus t i , p i on parameetrite väärtused (mille vahel on kindlaks tehtud ühenduse tihedus) i-ndas mõõtmes; t cf, p cf - vastavate parameetrite aritmeetilised keskmised väärtused; n - parameetrite m ja p mõõtmiste arv (näiteks kalendriperioodide arv, mille jooksul parameetrite väärtusi arvesse võetakse).

Korrelatsioonanalüüsi (ja ka regressioonanalüüsi) matemaatiline aparaat on statistikaalases õppe- ja teaduskirjanduses üksikasjalikult läbi töötatud.

Eksperthinnangu meetodite rakendamine toimub spetsialistide ja juhtide kogemusi kasutades. Need meetodid jagunevad lihtsaks ja laiendatud hindamiseks, mis hõlmavad nii ühe- kui ka mitmekordset vastastikust eksperdihinnangut.

Lihthindamisel hindab personalivajadust vastava talituse juht. Meetod ei nõua olulisi kulutusi, kuid selle puuduseks on see, et see hinnang on üsna subjektiivne. Laiendatud vastastikuse eksperdihinnangu viib läbi kompetentsete töötajate (ekspertide) rühm.

Need meetodid võimaldavad teil määrata üldist personalivajadust. Olulisem väärtus personaliplaneerimisel on aga tegelik personalivajadus. Tegeliku vajaduse arvutamisel võetakse arvesse personali planeeritud või plaanivälise lahkumise katmise vajadus, samuti selle kavandatud laekumine. Planeeritud sissetulekuna töötajate tagasitulek pärast väljaõpet, ajateenistust, pikk puhkus jne.

Kavandatav personali pensionile jäämine hõlmab töötajate arvu vähendamist seoses tootmise või teenuste ümberkorraldamisega, organisatsiooni struktuuri ümberkorraldamisega; töötajate saatmine koolitusele, praktikale jne; ajateenistus sõjaväkke; pensionile jäämine.

Nendel juhtudel saab personali lahkumist erineva täpsusega prognoosida ja võtta ette meetmeid töötajate vastuvõtmiseks või ümberpaigutamiseks.

Personali lahkumine ettenägematutel põhjustel on planeerimisel suur raskus. Nende hulka kuulub vabatahtlik vallandamine; vallandamine administratsiooni algatusel; töötaja pikaajaline haigus; lisapuhkused; plaaniväline ajateenistus sõjaväeteenistusse; planeerimata pensionile jäämine jne.

Nendel juhtudel saab personali lahkumise planeerimist läbi viia statistiliste andmete põhjal märgitud põhjustel koondatud töötajate kohta viimase 3-5 aasta jooksul.

Personalivajaduse prognoosimisel lähtutakse nõudluse ja pakkumise prognooside analüüsist, et selgitada välja inimressursi eeldatav puudujääk või ülejääk. Peamine ülesanne prognoosimise eesmärk on kindlaks teha turu arengusuundade mõju muutuvatele personalivajadustele. Selle probleemi lahendamine võimaldab organisatsioonil ette võtta ja ellu viia tuleviku jaoks mõeldud otsuseid (näiteks organisatsiooni toodete või teenuste muutmisele keskendunud personali valikul või koolitamisel).

Prognoositeoorias on välja töötatud erinevaid meetodeid, mida saab rakendada personalivajaduse prognoosimisel. Nende meetodite hulka kuuluvad: organisatsiooni arengueesmärkide ennustuspuu koostamine, mille ülesannete tase näeb ette personaliprobleemide lahendamise; ekstrapoleerimine, mis seisneb stabiilsete sõltuvuste (proportsioonide) tuvastamises erinevate personalivajadust mõjutavate parameetrite vahel ja nende sõltuvuste ülekandmises tulevasse perioodi; eksperthinnangud; faktoranalüüs kasutades korrelatsiooni- ja regressioonanalüüsi elemente.

Personalivajaduse prognoosimine peaks toimuma tihedas kontaktis teenistustega, kes otseselt lahendavad organisatsiooni arengu prognoosimise küsimusi. Sellised teenused hõlmavad planeerimise, turunduse, juhtimissüsteemide arendamise jne osakondi.

Postitatud 30.11.2017

Mõlemad seda tüüpi vajadused arvutatakse töötajate arvu planeerimise praktikas ühtsuses ja vastastikuses seoses.

Definitsioon kvantitatiivne vajadus personali osas taandub see töötajate arvu arvutamise meetodi valimisele, arvutamise algandmete kehtestamisele ja vajaliku arvu otsesele arvutamisele teatud ajaperioodi kohta.

Ettevõtte personali kvantitatiivset iseloomu mõõdetakse eelkõige selliste näitajatega nagu palgafond, kohalolek ja keskmine töötajate arv töölised. Ettevõtte palgal olevate töötajate arv näitab teatud kuupäeva seisuga palgal olevate töötajate arvu, võttes arvesse sel päeval tööle võetud ja pensionile läinud töötajaid. Valimisaktiivsus on nende palgatöötajate hinnanguline arv, kes peavad tulema tööle tootmisülesande täitmiseks.

Peamisi on mitu kvantitatiivse arvutamise meetodid personalivajadused:

• meetod, mis põhineb tööprotsessi aja andmete kasutamisel (tööjõu intensiivsuse meetod);
• arvutusmeetodid - vastavalt teenindusstandarditele, töökohtadele, töötajate arvu standarditele, juhitavuse standarditele;
• stohhastilised meetodid - arvkarakteristikute arvutamine, regressioonanalüüs, korrelatsioonianalüüs;
• eksperthinnangu meetodid - lihthindamine, laiendatud (ühe- või mitmekordne) hindamine.

Kvalitatiivne omadus ettevõtte isikkoosseisu määrab selle töötajate kutse- ja kvalifikatsioonisobivus ettevõtte eesmärkide saavutamiseks ja töö toodanguks.

Ettevõtte personali kvalitatiivseid omadusi ja tööjõu kvaliteeti on palju raskem hinnata. Praegu puudub ühtne arusaam tööjõu kvaliteedist ja tööjõu tööjõupotentsiaali kvalitatiivsest komponendist.

Kvalitatiivse personalivajaduse (st kategooriate, ametite, erialade, kvalifikatsiooninõuete vajadus) arvutamisel lähtutakse:

• juhtimise organisatsiooniline struktuur;
• tootmis- ja tehnoloogilises dokumentatsioonis fikseeritud tööde professionaalne ja kvalifikatsioon tööprotsessi jaoks;
• nõuded ameti- ja ametijuhendis või ametijuhendis nimetatud ametikohtadele ja töökohtadele;
• organisatsiooni ja selle allüksuste personalitabel, kus on fikseeritud ametikohtade koosseis;
• erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimisprotsesse reguleeriv dokumentatsioon koos esitajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu nõuete määramisega.

9. Personalivajaduse katmise allikad võib olla tööd andva organisatsiooni väline või sisemine.

Välised allikad- need on professionaalse infrastruktuuri objektid, mis katavad organisatsiooni personalivajaduse. Sisemised allikad- on organisatsiooni suutlikkus iseseisev personalivajadus.

Personalivajaduse katmise viisid on meetodid personali hankimiseks konkreetsest personalivajaduste katmise allikast.

Täiendavate personalivajaduste katmise viiside kindlaksmääramisel eristatakse vastavalt organisatsiooni osalemise astmele töötajate hankimise protsessis tavaliselt kahte tüüpi: aktiivne ja passiivne.

Aktiivsed nõudluse katmise viisid personalis:

1. organisatsioon värbab personali otse õppeasutustesse kahepoolsete lepingute sõlmimise kaudu nii selle õppeasutusega kui ka koolitusel osalejaga;

2. organisatsioon esitab vabadele töökohtadele avaldusi kohalikele või piirkondadevahelistele tööturuasutustele (tööbörsidele);

3. organisatsioon kasutab personalikonsultantide teenuseid ja võib täita ka vahendusfunktsioone kandidaatide valikul) ja spetsialiseerunud vahendavate värbamisfirmade teenuseid;

4. organisatsioon värbab uus personal oma töötajate kaudu. See toimub peamiselt kolmes suunas: kandidaatide värbamine töötajate pereringist; kandidaatide värbamine teistesse organisatsioonidesse; värbamine haridusasutustesse;

5. Organisatsioon sõlmib liisingulepingud teiste tööandjatega teatud tingimustel personali tagamisel.

Passiivsed viisid vajaduste rahuldamiseks personalis:

1. organisatsioon edastab oma vabu kohti reklaamide kaudu meedias massimeedia ja eriväljaandeid

2. organisatsioon ootab taotlejaid pärast reklaamifirma kohalik iseloom.

10. TÖÖPOTENTSIAAL- praegu olemasolevad ja prognoositavad töövõimalused tulevikus, mida iseloomustab töövõimelise elanikkonna arv, kutse- ja haridustase ning muud kvalitatiivsed omadused.

Organisatsiooni personal jaguneb kahte kategooriasse: tootmine ja juhtimine.

Personalivajaduse väljaselgitamine. Eristage praegust ja tulevast tööjõunõudlust.

Värbamis- ja valikuprotsess

Värbamine ja valik on personaliga töötamise algetapp. Kõik järgnevad personalijuhtimisega seotud tegevused sõltuvad värbamise ja valiku kvaliteedist.

Valikuprotsess lõpetatakse lepingu allkirjastamisega.

Sisseastumisprotsessi haldamine

Tööjõuga kohanemise juhtimine seisneb kohanemisprotsessi kiirendamises ja sellega kaasnevate negatiivsete aspektide vähendamises. Töötaja poolt võib kohanemine olla aktiivne, kui inimene püüab aktiivselt keskkonda mõjutada, seda muuta, või passiivne, kui töötaja ei püüa keskkonda mõjutada.

Tööjõuga kohanemisel on kaks valdkonda:

• esmane kohanemine - esmane sisenemine tööellu;
• sekundaarne kohanemine – järgnev kohanemine teenistuse ja ametialase edenemise protsessis.

Seotud Informatsioon:

Saidi otsing:

Töötajate arvu arvutamisel on oma spetsiifika, kuna tavaliselt puuduvad usaldusväärsed andmed kavandatud perioodi töömahu kohta ja regulatiivseid dokumente ei kohaldata piisavalt.

Tööstusharudes ja instrumentaalprotsessidega tööstustes töötajate arv arvutatud vastavalt teenindusstandarditele(selle valemi abil saate määrata töötajate arvu, kes teevad tööd, mille jaoks on olemas teenindusstandardid):

kus O on seadmete arv;

C - vahetuste arv;

AGA - teenindusmäär, mis näitab, kui palju seadmeid suudab üks töötaja teenindada;

KSP - kohaloleku ja palgaarvestuse suhe (katkendlike lavastuste puhul määratakse nominaalaja ja kohaloleku suhtega, pidevates lavastustes - kalendri ja kohaloleku suhtega).

Näide. Määrake töötajate arv järgmiste andmete põhjal. Ettevõttel on 2000 seadet ning 400 automaati ja poolautomaati. Ettevõte töötab kahes vahetuses, teenindusstandardid on järgmised:

Nominaalne tööajafond - 265 päeva, reaaltööajafond - 230 päeva.

Nende andmete kasutamisel määrame:

remondimeeste arv

inimesed

määrdeainete arv

inimesed

paigaldajate arv

inimesed

Töötajate arvu määramiseks töökohtade jaoks, on vaja arvutada töökohtade arv, kus teatud kategooria töötajad peaksid olema hõivatud, ja vastav planeerimisperioodi väärtuse koefitsient. Selles arvutuses saate kasutada valemit:

kus M on töökohtade arv;

C - vahetuste arv;

:KSP - nimekirja töötajate arvu vähendamise koefitsient.

Näide. Valukojal on neli sildkraanat. Igaüht neist teenindab kraanaoperaator ja kaks slingerit. Kauplus töötab kahes vahetuses. Sel juhul on töökohal vajalik arv kraanaoperaatoreid:

inimesed;

slingers:

inimesed

Rakendatud arvutusmeetod vastavalt suurusstandarditele, mis töötatakse välja ja paigaldatakse siis, kui tootmisrajatist või seadmeid teenindab töötajate rühm ja nende paigutamine rajatisesse ei ole eelnevalt kindlaks määratud. Numbristandardid (NC) määratakse teenindustariifi või teenindusaja määra alusel vastavalt valemile:

või ,

kus P on töö maht;

AGA - teenuse määr, väljendatuna samades ühikutes kui töö maht;

Ф - tööajafond (vahetus, kuus);

TNO - vastava perioodi teenindusaja norm.

Spetsialistide ja töötajate koguvajadus määratakse sõltuvalt määratud funktsioonide keerukusest, juhitavuse standarditest, juhtimise mehhaniseerituse astmest ja võttes arvesse tüüpilisi personalitabeleid. Üldine vajadus spetsialistide järele(C) on summa:

C \u003d CHS + D,

kus CHS - kavandatava perioodi alguses ettevõttes olemasolevate spetsialistide arv;

D - täiendav vajadus spetsialistide järele.

Spetsialistide lisavajaduse arvutamine sisaldab kolme põhielementi:

Spetsialistide poolt täidetavate ametikohtade arvu suurenemise teaduslikult põhjendatud kindlaksmääramine seoses tootmise laiendamise või töömahu suurenemisega;

Spetsialistide ametikohtadel töötavate praktikute osaline asendamine kõrgharidus, samuti sekundaarne eri,

Spetsialistide ja juhtide ametikohtadel töötavate töötajate loomuliku pensionile jäämise hüvitis.

Täiendav vajadus(DP) kasvu jaoks ametikohad on planeerimis- ja baasperioodi spetsialistide koguvajaduse vahe ja määratakse valemiga:

,

kus SPL - spetsialistide koguvajadus planeerimisperioodil;

SB - spetsialistide koguvajadus baasperioodil.

Täiendava vajaduse praktiseerijate osaliseks asendamiseks määrab arvestades nende koolitusvõimalusi õppeasutustes töökohal ning loodusliku kõrvaldamise hüvitamise lisanõue(DV) spetsialistid ja praktikud – nende pensionile jäämise mustrite analüüsi põhjal. Arvutamine toimub järgmise valemi järgi:

,

kus CV on spetsialistide ja praktikute keskmine aastane lahkumismäär.

AT viimased aastad sisse õppekirjandus personalijuhtimiseks.

haldus- ja juhtivtöötajate arvu määramisel soovitatakse väga sageli kandideerida Rosencrantzi valem. Selle olemus seisneb selles, et arvu määramisel on vaja andmeid spetsialistide tööaja, tööühiku töömahukuse, ajajaotuskoefitsientide jms kohta. Rosencrantzi valemit kasutatakse selleks, et kontrollida, kas tegelik vajalik arv, mille määrab antud üksuse või ettevõtte kui terviku koormus:

,

kus N on haldus- ja juhtivtöötajate arv, teatud elukutse, eriala, osakond jne.

n - organisatsioonilise ja juhtimistöö tüüpide arv, mis määrab selle spetsialistide kategooria koormuse;

mi - keskmine toimingute arv (arvestused, tellimuste töötlemine, läbirääkimised jne) /-nda organisatsioonilise ja juhtimisliku töötüübi piires kindlaksmääratud aja jooksul (näiteks aasta jooksul);

ti - - üksuse täitmiseks kuluv aeg i-nda organisatsiooni- ja juhtimisliigi raames;

T on töölepingu (lepingu) kohane spetsialisti tööaeg arvestustes võetud vastava kalendriaja perioodi kohta;

KNRV - aja vajaliku jaotuse koefitsient;

KFRV - aja tegeliku jaotuse koefitsient;

tp - erinevate tööde aeg, mida ei saa esialgsetes (plaanilistes) arvutustes arvesse võtta.

Nõutav ajajaotuse tegur(KZDRV) arvutatakse järgmiselt:

kus KDR on koefitsient, mis võtab arvesse lisatöö kulusid, mida pole varem protsessi kindlaksmääramiseks kuluva aja jooksul arvesse võetud

; tavaliselt vahemikus 1,2 ≤ KDR ≤ 1,4;

KO - koefitsient, mis arvestab tööpäeva jooksul järgmistele töötajatele kulutatud aega; tavaliselt määratakse 1,12;

KP - kohalviibimise arvu palgaarvestusse teisendamise koefitsient.

Tegelik ajajaotuskoefitsient(KFRV) määratakse mis tahes ühiku tööaja kogufondi ja aja järgi, mis on arvutatud .

Näide. Haldus- ja juhtivtöötajate arvu arvutamine Rosencrantzi valemi abil.

Organisatsiooni- ja juhtimistöö läbiviimiseks kuluv koguaeg määratakse järgmiselt:

(500 × 1) + (300 - 0,5) + (300 × 3) = 2900.

Nõutav ajajaotuse tegur:

Tegelik ajajaotuskoefitsient:

Nõutava arvu ühikute arvutamine toimub Rosencrantzi valemi järgi järgmiselt:

.

Seega on üksuse tegelik arv 30 inimest ja vajalik arv ligikaudu 29 inimest, seega on 1 töötaja üle normi (30 inimest - 28,6 inimest).

Eespool märkisime seda väga oluline element töötajate arvu planeerimine on viia töötajate oskuste tase vastavusse tehtava töö keerukuse tasemega, olemasolevate töökohtadega.

Töökohtade kvalifikatsiooninõuetele vastavuse koefitsient arvutatakse valemiga:

kus KSKT on ametikohtade kvalifikatsiooninõuetele vastavuse koefitsient:

P3 - kvalifikatsiooninõuetele vastavatel töökohtadel töötavate töötajate arv;

RN - vajalik arv töötajaid.

Just need arvud määravad ära vajaduse kõrgema kvalifikatsiooniga töötajate järele, mida tuleks ettevõttes noorte töötajate kutseõppe kaudu ka tegelikult rahuldada.

Tuleb märkida, et täiendava töötajate vajaduse arvutamisel võetakse tingimata arvesse personali lahkumist ettevõttest erinevatel põhjustel. Igal aastal lahkuvate töötajate, spetsialistide ja muude kategooriate arvu saab kindlaks määrata esitatud andmete põhjal, neid vastavalt korrigeerides.

Näide. Töötajate arv planeerimisperioodi alguses on 3200 inimest, lõpus - 3700, keskmine arv on 3450 inimest ja aastane lahkumine ettevõttest on 7,42%, seega täiendav personalivajadus:

inimesed

Tabel 9.4

Avaldamise kuupäev: 2014-10-20; Loetud: 1519 | Lehe autoriõiguste rikkumine

studopedia.org – Studopedia.Org – 2014-2018 aasta.(0,005 s)…

Organisatsiooni personalivajaduse määramine on valitud organisatsiooni arendamise strateegiale vastavate personali vajalike kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete karakteristikute väljaselgitamine.
Personalivajaduste tüübid:
personali koolituse vajadus;
kvalitatiivne personalivajadus;
kvantitatiivne personalivajadus;
üksiku töötaja vajadus on teadlikkus millegi puudumisest, mis sunnib töötaja tegutsema.
Personalivajaduse määramise eesmärk on välja selgitada ametnike ja töötajate usaldusväärseks tööks vajalik arv ametialased kohustused. Sel juhul tehakse otsused nende vajaduse kohta - kogus ja kvaliteet, aeg ja kestus, samuti koht.

Kvantitatiivse personalivajaduse määramine taandub töötajate arvu arvutamise meetodi valikule, arvestuse lähteandmete kindlaksmääramisele ja vajaliku arvu otsesele arvutamisele teatud ajaperioodiks.

11. Personali kvantitatiivse vajaduse arvutamise meetodid

Kvantitatiivse vajaduse määramiseks kasutatakse mitmesuguseid meetodeid
Kvantitatiivsed meetodid:
Mitmemõõtmeline korrelatsioonianalüüs
Majanduslikud ja matemaatilised meetodid
Võrdlusmeetod
ekspertmeetod
Otsene arvutusmeetod
Tööjõu intensiivsuse meetod.

Kvalitatiivne vajadus, s.o. kategooriate, kutsete, erialade vajadus, personali kvalifikatsiooninõuete tase arvutatakse üldisest organisatsioonilisest struktuurist, samuti osakondade organisatsioonilistest struktuuridest lähtuvalt; tootmis- ja tehnoloogilises dokumentatsioonis fikseeritud tööde professionaalne ja kvalifikatsioon tööprotsessi jaoks; nõuded ameti- ja ametijuhendis või ametijuhendis nimetatud ametikohtadele ja töökohtadele; organisatsiooni ja selle allüksuste personalitabel, kus on fikseeritud ametikohtade koosseis; erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimisprotsesse reguleeriv dokumentatsioon koos esitajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu nõuete määramisega.
Personali kvalitatiivse vajaduse kujundamine on eelkõige personalile esitatavate nõuete väljatöötamine.
Nõuded:
Tööviljakus (peamise töö kvaliteet ametlikud kohustusedülesannete õigeaegne täitmine, tööjõu kvantitatiivsete näitajate täitmine).
Võimed (tööjõu efektiivsust tagavad tegurid: haridustase, olemasolevate teadmiste hulk, töökogemus kahesuguse alluvuse tingimustes).
Omadused (universaalsed omadused, mis tulenevad konkreetsest positsioonist, tajumisvõimest erinevat tüüpi koormused).
Professionaalne käitumine (töötahe, isiklik algatusvõime, koostöö- ja vastastikuse abistamise oskus, reguleeritust ületavate ülesannete täitmine töö kirjeldus või ametijuhend).
Töötaja motiveerivad hoiakud (motiveerivad motiivid konkreetse ametikoha või konkreetse tegevusliigi valikuks, soov teha karjääri, soov enesearenguks, eneseväljendus).

Organisatsiooni personalijuhtimine.

Personalijuhtimises vaadeldakse töökohti kui turunduse tooteid. Lääne-Euroopa ettevõtted on turundusmeetodeid personalijuhtimises kasutanud juba eelmise sajandi 70. aastatest. Meie soovitusi järgides saate kindlaks määrata oma ettevõtte kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed personalivajadused teatud ajaperioodiks.

Olemasolevates lähenemistes personaliturunduse ülesannete koosseisu ja sisu määramisel tuleks eristada kahte peamist põhimõtet.

Esimene hõlmab personaliturunduse ülesannete käsitlemist laiemas tähenduses. Personaliturundus viitab antud juhul teatud personalijuhtimise filosoofiale ja strateegiale. Personali (sh potentsiaalseid) käsitletakse organisatsiooni välis- ja siseklientidena. Sellise turunduse eesmärk on inimressursi optimaalne kasutamine, luues kõige soodsamad töötingimused, mis aitavad kaasa selle efektiivsuse tõstmisele, partnerluse ja lojaalsuse arendamisele igas töötajas ettevõttele. Tegelikult on see ettevõtte “müük” oma töötajatele. Personaliturundus selle laias tõlgenduses põhineb turumõtlemisel, mis eristab seda traditsioonilistest personalijuhtimise halduskontseptsioonidest.

Teine põhimõte hõlmab personaliturunduse tõlgendamist kitsamas tähenduses, määratledes selle personalijuhtimise teenuse erifunktsioonina, mille eesmärk on välja selgitada ja katta ettevõtte personalivajadused.

Personaliturunduse lai tõlgendus eeldab selle viitamist organisatsiooni personalipoliitika ühele elemendile, mida rakendatakse personalijuhtimisteenuse ülesannete kogumi lahendamise kaudu (sihtsüsteemi väljatöötamine, vajaduste planeerimine, äritegevuse hindamine, karjäärijuhtimine, motivatsioon jne). Kitsas tähenduses hõlmab personaliturundus personalijuhtimise teenuse teatud spetsiifiliste tegevuste jaotamist ning see tegevus on suhteliselt isoleeritud personaliteenistuse muudest töövaldkondadest.

Tuleb märkida, et mõlemad vaadeldud põhimõtted ei ole vastuolus personaliturunduse kui personalivajaduse kindlaksmääramisele ja katmisele suunatud juhtimistegevuse liigi definitsiooniga.

Turundustegevus personalivaldkonnas on omavahel seotud etappide kompleks ( vaata diagrammi.). Personaliturunduse üldine metoodika põhineb "tootmisturunduse" teooria põhisätetel.

Turundustegevuse suundade määramiseks, personaliturunduse plaani ja selle elluviimise meetmete koostamiseks annab esialgse teabe väliste ja sisemiste tegurite analüüs ( sakk. üks). Under välised tegurid on tingimused, mida organisatsioon kui juhtimissubjekt reeglina muuta ei saa, kuid peab arvestama personali kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete vajaduste ning selle vajaduse katmise optimaalsete allikate õigeks kindlaksmääramiseks. Väliskeskkonna arvestus võimaldab vältida suuri vigu turundustegevuse arendamisel. Under sisemine viitab teguritele, mis on suures osas organisatsiooni kontrolli all. Kõigi väliste ja sisemiste tegurite täielik ja täpne arvestamine määrab personalivaldkonna turundustegevuse peamiste valdkondade rakendamise taseme ja tunnused.

Personaliturunduse põhisuunad on:

• personalile esitatavate nõuete väljatöötamine;
• personalivajaduse määramine;
• kulude arvestus personali soetamiseks ja edasiseks kasutamiseks;
• personalivajaduse katmise viiside valik.

Tabel 1. Personaliturunduse suuna määravad tegurid

tegurid	Iseloomulik
Väline
Olukord tööturul	Selle määravad üldised majanduslikud ja demograafilised protsessid, töötuse tase teatud ajaperioodil, st turutingimused, mille uurimine hõlmab personalinõudluse, selle kvantitatiivse struktuuri, personalivaldkonna pakkumise analüüsi. (olukorrad haridusasutuste, koolituskeskuste, tööbüroode vallas, koondamised organisatsioonidest jne)
Tehnoloogia areng	See toob kaasa muutuse töö olemuses ja sisus, selle ainesuunitluses, mis omakorda kujundab muudatusi erialade ja töökohtade nõuetes, personali väljaõppes ja ümberõppes.
Sotsiaalsete vajaduste tunnused	Selle teguri arvestamine võimaldab meil ette kujutada organisatsiooni potentsiaalsete töötajate motivatsioonituumiku struktuuri, mis sõltub konkreetsel ajahetkel tekkivate sotsiaalsete ja töösuhete olemusest.
Õigusaktide väljatöötamine	Personaliturunduse küsimuste käsitlemisel tuleks arvestada tööseadusandluse nõuetega, selle võimalike muutustega ettenähtava aja jooksul, töökaitse, tööhõive valdkonna seadusandluse eripäradega jne.
Konkureerivate organisatsioonide personalipoliitika	Konkureerivate organisatsioonide personaliga töötamise vormide ja meetodite uurimine, et töötada välja oma personalipoliitika muutmisele suunatud käitumisstrateegia
Sisemine
Organisatsiooni eesmärgid	Eesmärkide seadmise süsteemi selgus ja konkreetsus määrab organisatsiooni pikaajalise poliitika range suuna, mille eesmärgid ja eesmärgid moodustavad turundusstrateegia nii toodete tootmise ja müügi vallas kui ka toodete müügi valdkonnas. töötajad
Finantsressursid	Täpne hinnang organisatsiooni vajadustele ja võimalustele personalijuhtimistegevuse rahastamisel võimaldab valida alternatiivseid või kompromissvariante personalivajaduse planeerimise, selle katmise, personali kasutamise, nende väljaõppe, ümberõppe valdkonnas.
Organisatsiooni personalipotentsiaal	Seotud personalispetsialistide suutlikkuse hindamisega õigesti jaotada vastutust töötajate vahel, mis määrab suuresti personaliturundusplaani rakendamise edukuse
Personalivajaduse katmise allikad	Seda tegurit võib pidada sisemiseks organisatsiooni võimekuse poolest valida neid personalivajaduse katmise allikaid, mis vastavad muude sisemiste ja väliste tegurite olukorrale: organisatsiooni eesmärgid, rahalised ressursid, tehnoloogia arengusuunad jne.

Personalile esitatavate nõuete väljatöötamine seisneb ideede kujundamises personali kvalitatiivsete omaduste (võimed, motivatsioon, kvalifikatsioon) kohta ning see viiakse läbi personalitabeli, ametikohtadele ja töökohtadele esitatavate nõuete jooksva ja tulevase analüüsi alusel.

Selles artiklis keskendume määratlusele personalivajadused- personaliturunduse üks olulisemaid valdkondi, mis võimaldab kindlaks määrata personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu teatud perioodiks.

Kvalitatiivne ja kvantitatiivne personalivajadus arvutatakse ühtsuses ja seotuses.

kvaliteedivajadus st kategooriate, ametite, erialade vajaduse, personali kvalifikatsiooninõuete taseme arvutamisel lähtutakse:

• tootmis- ja tehnoloogilises dokumentatsioonis fikseeritud tööde professionaalne ja kvalifikatsioon tööprotsessi jaoks;
• nõuded ameti- ja ametikohtadele, mis on määratud ameti- ja ametijuhendis, ametijuhendis;
• organisatsiooni ja selle allüksuste personalitabel, kus on fikseeritud ametikohtade ja töökohtade koosseis;
• erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimisprotsesse reguleeriv dokumentatsioon koos esitajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu nõuete määramisega.

Spetsialistide ja juhtide kvalitatiivse vajaduse saab kindlaks teha järgmiste organisatsiooniliste dokumentide järjepideva väljatöötamise kaudu:

• eesmärkide süsteem juhtimise organisatsioonilise struktuuri alusena;
• üldine organisatsiooniline struktuur, samuti osakondade organisatsioonilised struktuurid;
• personali komplekteerimine;
• ametijuhendid ja ametijuhendid.

Määramiseks üldine vajadus personali osas võetakse kvantitatiivne vajadus kokku individuaalsete kvalitatiivsete kriteeriumide järgi. Arvutus kvaliteet vajaduste analüüsiga ametite ja erialade kaupa kaasneb samaaegne personaliarvu arvestus iga kvalitatiivse vajaduse kriteeriumi kohta.

Määratlege ülesanne kvantitatiivne personalivajadus taandub töötajate arvu arvutamise meetodi valikule, arvestuse lähteandmete kehtestamisele ja vajaliku töötajate arvu vahetule arvutamisele teatud ajaperioodiks.

Tuleb märkida, et sise- ja välispraktikas kasutatavates töötajate arvu määramise lähenemisviisides ei ole põhimõttelisi erinevusi. Kvantitatiivse personalivajaduse arvutamiseks on mitu põhimeetodit.

Tööprotsessi aja andmete kasutamisel põhinev meetod

Andmed tööprotsessi aja kohta võimaldavad arvutada töötajate arvu, mille arvu määrab otseselt selle töömahukus. Arvutamiseks kasutatakse järgmist tüüpilist sõltuvust:

,

kus T n on antud programmi täitmiseks kuluv aeg; F t- ühe töötaja tööaja normatiivne (kasulik) fond; Кп on palgaarvestuses osalemise teisendustegur (meie puhul on see võrdne 1,1).

Omakorda

,

kus n- tootmisprogrammis olevate toodete nomenklatuuriühikute arv; Ni- toodete arv i th nomenklatuuri positsioon; Ti- protsessi (protsessi osa) teostamise aeg toote valmistamiseks i th nomenklatuuri positsioon; T nt. і – aeg, mis kulub poolelioleva toodangu väärtuse muutmiseks vastavalt toodete tootmistsüklile i th nomenklatuuri positsioon; Kv - ajanormide täitmise koefitsient (väliskirjanduses - tootlikkuse tase, ajakasutuse tase), mis omakorda leitakse valemiga:

Töökohtade arvu saab määrata erinevalt ametialaste tööliikide, tööde kvalifikatsiooni keerukuse järgi, jaotades asjakohased lähteandmed toote valmistamise aja kohta vastavalt personalivajaduse kvalitatiivsetele parameetritele.

Arvutuste käigus kasutatakse sellist näitajat nagu Ukraina töö- ja sotsiaalpoliitika ministeeriumi välja töötatud normatiivne (kasulik) töötundide fond. Juhul, kui ettevõttes erineb töörežiim ministeeriumi poolt väljatöötatust, arvutab ettevõte iseseisvalt tööajafondi ühe töötaja tööaja jäägi alusel. Bilansi struktuur ja selle arvutamise näide on toodud sakk. 2. Kuidas arvutada töötajate arvu vaadeldava meetodi järgi, on näidatud sakk. 3 .

Tabel 2. Tööaja saldo töötaja kohta

№ p/p	Tasakaalu indikaator	Arvutusprotseduur	Näide
	Kalendri aja, päevade fond
	Nädalavahetuste ja pühade arv	Vastavalt töörežiimile	10 (ainult pühade ajal)
	Kalendri tööpäevade arv
	Töölt eemal oldud päevade arv	Vastavalt kavandatud töölt puudumise hinnangutele
	Tegelike tööpäevade arv
	Tööaja muudatused tööpäeva lühendamise või pikenemise tõttu, h	Vastavalt kavandatud arvutustele
	Keskmine tööpäev, h	Tavaline kestus võib muutuda
	Normatiivne (kasulik) tööaja fond F t, h	lk 7 x lk 5 + lk 6	10 x 350 + 8 = 3508

Tabel 3. Töötajate arvu arvutamine töövoo töömahukuse andmete põhjal

Indeks	Töö tüüp "a", kvalifikatsioon X toote jaoks		Töö tüüp "b", kvalifikatsioon Y toote jaoks
Toote töömahukus, h
Tootmisprogramm, tk.
Kokku, programmi keerukus, h
Aeg pooleliolevate tööde bilansi muutmiseks, h
Programmi kogutoodangu tööjõumahukus mõlema toote puhul, h
Planeeritud normide täitmise protsent,%
Programmi täitmiseks kuluv aeg, h
Ühe töötaja normatiivne (kasulik) ajafond, h
Arvestuslik personali arv, h
Aktsepteeritav töötajate arv, pers.

Vaadeldava meetodi variatsioon on meetod haldus- ja juhtivtöötajate Cha määramiseks, kasutades Rosencrantzi valemit üldkujul:

,

kus n- organisatsiooniliste ja juhtimistööde tüüpide arv, mis määrab selle spetsialistide kategooria töökoormuse; mi- teatud toimingute (arveldused, tellimuste töötlemine, läbirääkimised jne) keskmine arv i-nda organisatsioonilise ja juhtimisliku töötüübi raames kindlaksmääratud aja jooksul (näiteks aasta jooksul); ti- üksuse täitmiseks kuluv aeg m sees i th organisatsiooniline ja juhtimisalane töö liik; T- töölepingu (lepingu) kohane spetsialisti tööaeg arvestustes võetud vastava kalendriaja perioodi kohta; tr- erinevate tööde aeg, mida ei saa arvestada esialgsetes (plaanilistes) arvestustes; Кн.р.в - aja vajaliku jaotuse koefitsient; Kf.r.v - aja tegeliku jaotuse koefitsient.

Vajaliku ajajaotuse koefitsient Kn.r.v arvutatakse järgmiselt:

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

kus Kd.r on koefitsient, mis võtab arvesse lisatöö kulusid, mida ei ole eelnevalt teatud protsessi jaoks kulunud aja jooksul arvesse võetud ∑ miti(reeglina on see vahemikus 1,2 ... 1,4); Ko - koefitsient, mis võtab arvesse töötajate puhkamisele kulunud aega tööpäeva jooksul (määratud tasemel 1,12); Кп on valimisaktiivsuse arvu teisendustegur palgaarvestusse.

Tegeliku ajajaotuse koefitsient Kf.r.v määratakse mis tahes ühiku tööaja kogufondi suhtega aega, mis on arvutatud kui ∑ miti .

Tuleb märkida, et üldiselt aitab Rosencrantzi valem kontrollida, kas tegelik töötajate arv (näiteks mis tahes üksuses) on vajalik, mis sõltub selle üksuse koormusest.

Rosencrantzi valemi kasutamiseks planeeritud arvutustes tuleks sellele anda järgmine vorm:

,

alates kogustest t p ja Kf.r.v on antud juhul tundmatud.

Toome näite haldus- ja juhtivtöötajate arvu arvutamisest Rosencrantzi valemi abil järgmiste lähteandmete põhjal.

Töö tegemiseks vajalike toimingute arv:

• A - 500
• B - 3000
• B - 300

Iga töö jaoks toimingute tegemiseks kuluv aeg, h:

• A-1
• B - 0,5
• KELL 3

Ühe töötaja igakuine (normatiivne) ajafond vastavalt lepingule, h - 170
Lisatööle kulunud aja koefitsient - 1,3
Töötajate puhkusele kulunud aja koefitsient - 1,12
Osalemise palgaarvestusse ümberarvestamise koefitsient - 1,1
Erinevate tööde jaoks eraldatud aeg, mis ei sisaldu planeeritud arvutustes, h - 200
Tegelik ühikute arv, inimesed. - kolmkümmend

Organisatsiooni- ja juhtimistöö läbiviimiseks kuluv koguaeg:

(500 x 1) + (3000 x 0,5) + (300 x 3) = 2900.

Nõutav ajajaotuse tegur:

Kn.r.v \u003d 1,3 x 1,12 x 1,1 \u003d 1,6.

Tegelik ajajaotuskoefitsient:

Nõutav ühikute arv arvutatakse Rosenkranzi täieliku valemi abil:

Nagu esialgsetel andmetel märgitud, on tegelik üksuste arv 30 inimest. Seega näitas vajaliku arvu arvestus tegeliku töötajate arvu ülejääki (1 inimene).

Teenuse hinna arvutamise meetod

Töötajate arv vastavalt teenindusstandarditele arvutatakse järgmise valemi abil:

Teenuse hinnad määratakse järgmise valemiga:

kus F t- töötaja tööaja normatiivne (kasulik) fond päevas (vahetuses); n- rajatise hooldustööde liikide arv; tühikut i on aeg, mis kulub mahuühiku täitmiseks i- töö liik; n R і - mahuühikute arv i-th tööliik seadme või muu arvutusobjekti kohta (näiteks tootmispinna ühiku kohta); T d - aeg, mis kulub töötajale lisafunktsioonide täitmiseks, mis ei sisaldu töölepingus tühikut i .

Selliste tööde teostamise aeg, h:

töövoo juhtimine - 0,08

ühiku mahalaadimine - 0,03

Toimingute arv vahetuses:

töövoo juhtimine - 120

ühiku mahalaadimine - 60

Ühikute arv - 8
Koormustegur - 1,5
Normatiivne (kasulik) ajafond ühe töötaja kohta vahetuses, h - 7,0
Seadme täiendavate hooldustööde aeg, h - 1.4

Esiteks määratletakse teenindusstandardid:

Seega töötajate arv:

Töökohtade ja töötajate arvu standardite arvutusmeetod

Seda meetodit kasutatakse teenindusstandardi järgse arvutusmeetodi kasutamise korral, kuna nii töökohtade arvus nõutav töötajate arv kui ka töötajate arvu normid on kehtestatud teenindusstandarditest lähtuvalt.

Töötajate arv töökohtade lõikes määratakse järgmise valemiga:

Rahvastikustandardid arvutatakse järgmiselt: