Integreeritud lähenemisviis võimaldab teil töötada välja konkreetsed organisatsioonilised meetmed personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks ja omada üldist ettekujutust selle tõhususe tasemest.

Autor tutvustab lugejatele apteegiorganisatsioonide personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamise metoodikat personaliauditi abil. Integreeritud lähenemisviis võimaldab teil töötada välja konkreetsed organisatsioonilised meetmed personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks ja omada üldist ettekujutust selle tõhususe tasemest.

1.2.3. Puhkuse tasumise kord

1.3.1. Õppepuhkuse andmise ja tasumise kord

1.3.2. Ajutise puude hüvitiste maksmine

1.3.3. Lapsehoolduspuhkuse andmise ja tasumise kord

1.3.4. Töökohtade säilitamine töötajatele, kes on lapsehoolduspuhkusel.

1.3.5. Koondamishüvitise maksmine töötajate arvu vähendamise korral.

1.4.1. Töökohtade hindamine.

1.4.2. Töökaitse instruktaaž.

1.4.3. Töökaitsejuhised.

1.4.4. Tööohutusalane koolitus ja töökaitsealaste teadmiste kontrollimine.

3.1.1. Töötasu vorm

3.1.2. Palga diferentseerimise põhimõtted

3.2.1. Peamised lähenemisviisid palkade tõstmiseks

3.2.2. Lisatasu suuruse arvutamise põhimõtted.

3.2.3. Töötaja soodustused

3.3.1. Isiklikud lisatasud töötajate palkadele.

3.3.2. Moraalse julgustamise vormid.

3.3.3. Materiaalsete stiimulite vormid

3.4.1. Nõutav personali voolavus

3.5.1. Kaebuste menetlemine.

3.5.2. Ettepanekute läbivaatamise protsess.

3.6.1. Personali kvantitatiivne arvestus

3.6.2. Isikuandmete arvestus

Plokk 2. Personali soetamine

Plokk 4. Personali arendamine

2.1.1. Kvalifikatsioonid töötajatele töölevõtmise ajal

2.1.2. Miinimumnõuded personalile töölevõtmisel

2.1.3. Töökirjeldus

2.2.1. Värbamise allikad.

2.2.2. Kandidaatide valimise kord.

2.2.3. Töötajate valikukriteeriumid

2.3.1. Professionaalsete teadmiste kontrollimine

2.3.2. Professionaalsete oskuste kontrollimine

2.4.1. Vajadus spetsialistide järele.

2.4.2. Eksperdi ettepanek.

4.1.1. Katseaeg ja selle kestus.

4.1.2. Värskelt tööle võetud töötaja kohanemisprotsess.

4.1.3. Juhend personalile tööreeglite, organisatsioonisisese käitumise kohta.

4.2.1. Koolitus.

4.2.2. Sisekoolitus

4.2.3. Karjääri planeerimine ja personalireservi moodustamine

4.3.1. Personali töötulemuste hindamine

4.3.2. Personali hindamine ja sertifitseerimine

Heterogeensetele näitajatele võrreldava väljanägemise andmiseks teisendatakse kõik osanäitajad spetsiaalse hindamisskaala abil universaalseks 5-palliseks hinnanguks, milles skaala arvväärtustele on lisatud rohkem Täpsem kirjeldus indikaatori võimalike olekute kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused (tabel 3.).

Tabel 3

Eranäitajate (näitajate) hindamise skaala

Kriteeriuminäitajate arvutamine toimub spetsiifiliste koefitsientide süsteemi kaudu (tabel 4.). See on tingitud asjaolust, et kõik organisatsioonilised meetmed ja protseduurid ei saa objektiivselt üheski apteegiorganisatsioonis toimuda ning kriteeriumindikaatori lihtne punktide summa ei anna usaldusväärset hinnangut. Näiteks hinnang kriteeriumi indikaatorile „õigusaktid, mis puudutavad sotsiaalsed garantiid” näeb ette hinnangu 5 eranäitajale (tabel 2), mille maksimumhind on 20. Aga näiteks apteegis ei pruugi töökohal õppivaid töötajaid olla, siis toimub hindamine vaid neljal indikaatoril, millel on a. maksimaalne punktisumma 16. Hindamine konkreetsete koefitsientide süsteemi kaudu võimaldab seda asjaolu arvesse võtta, kuna teostatud tegelike andmete alusel. Selleks määratakse esmalt kriteeriumi näitaja punktide kogusumma vastavalt tegelikele andmetele, seejärel määratakse maksimaalne võimalik punktide arv ja konkreetne koefitsient arvutatakse nende näitajate jagamise jagatisena. Konkreetse koefitsiendi väärtuse järgi toimub vastavalt skaalale (tabel 4) hinnang kriteeriumi näitaja järgi.

Tabel 4

Kriteeriumindikaatorite hindamisskaala

Kriteeriumindikaatorite punktide summa on personalijuhtimise kvantitatiivne tunnus hindamisparameetrite osas.

Terviklik tulemusnäitaja määratakse hindamisparameetrite hinnete liitmisel ja see on personalijuhtimissüsteemi kvantitatiivne tunnus. Apteegiorganisatsiooni personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamine toimub skaalal (tabel 5.)

Tabel 5

Apteegiorganisatsiooni personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamise skaala

Punktide summa		Tõhususe tase
	Personalijuhtimise tegevus on ammendav, tulemuslik.
	Personalijuhtimise tegevusi viiakse läbi küllaldaselt, kuid ei ole ammendav ja piisavalt tõhus.
	Personalitegevust teostatakse rahuldavalt, kuid probleeme on personali põhifunktsioonides.
	Olemas suuri probleeme kõikidele personalijuhtimise funktsioonidele ning personalijuhtimise tegevuste laiendamisele ja muutmisele tuleb pöörata suurt tähelepanu.
	Personalijuhtimise tegevust teostatakse mitterahuldavalt	Kriitiline

Arvutuste tegemise ja hinnangute tegemise mugavuse huvides pakume välja konstruktsiooni hindamislehed tabeli kujul (lisa 1). Kõik analüüsitud näitajad kantakse tabelisse, pannakse üles nende hinded, arvutatakse kriteeriuminäitajad, hindamisparameetrid ja terviklik indikaator apteegiorganisatsiooni personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamiseks.

Personaliauditi metoodika hindamisaparaat on era-, kriteerium- ja kompleksnäitajate hindamisskaalade kogum personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamiseks apteegiorganisatsioonis. Tulemuste tõlgendamine kõigil tasanditel võimaldab välja töötada konkreetseid meetmeid personalijuhtimissüsteemi parandamiseks ja omada üldist ettekujutust selle tõhususe tasemest.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Personalipotentsiaal kui ühiskonna konkurentsivõime kõige väärtuslikum tegur globaliseerumise kontekstis, hindamiskriteeriumid. Personalipoliitika korralduse liigid ja tasemed, vastutavad asutused ja nende tegevust. Tegelikud probleemid ja nende lahendamise väljavaated.

esitlus, lisatud 17.09.2015


Personalipoliitika värbamise, personali valiku, personali arendamise ja hindamise valdkonna organisatsioonid. Kriteeriumid ja kaasaegsed meetodid personali valik. Personali mitmetasandiline sertifitseerimine. Organisatsiooni normeerimine ja tasustamine, spetsialistide koolitamise strateegia.

kursusetöö, lisatud 06.02.2014


Personalipoliitika põhimõisted: määratlus, eesmärgid, sisu. Organisatsiooni personalipoliitika. Personalipoliitika kujundamise etapid. Personalitegevused ja Personalistrateegia. Noored spetsialistid. Personalireserv. Töötajate motivatsioon.

kursusetöö, lisatud 28.07.2004


Personalipoliitika regulatiivsed ja juriidilised aspektid süsteemis vallavalitsus. Pihkva oblasti riigikassa asutuse "Pihkva tööhõivekeskus" põhitegevuse analüüs. Personalijuhtimine ettevõttes.

kursusetöö, lisatud 14.04.2014


Personalijuhtimise tegevuste elluviimine. Personalijuhtimise põhimõisted. CJSC "Farmakor" personali töö olemus ja omadused. Personalipoliitika tunnused, selle täiustamine. Töötajate töö ja juhtimisteenuste analüüs.

kursusetöö, lisatud 20.12.2010


Teenindussektori töötajate personalikontroll ja personaliplaneerimine. Organisatsiooni personalipoliitika kui juhtimissüsteemi lahutamatu osa. Personalijuhtimise tehnoloogiad ettevõtte "SibAvtoMotors" näitel. Probleemid värbamisega ettevõttes.

lõputöö, lisatud 30.10.2010


Analüüs organisatsiooniline struktuur reisifirma"Intur". Turundusosakonna ülesanded ja funktsioonid. Personali valiku ja organisatsiooni personali hindamise meetodid. Töökohustused asetäitja tegevdirektor personaliga töötamiseks. Personali motivatsioon.

test, lisatud 16.01.2011

"Pharmaceutical Review", 2005, N 5

HR JUHTIMINE

APTEEKTI VÄRBAMISE TUNNUSED

Üks omadusi kaasaegne turg apteekide jaemüügis tekkis terav personalipuudus. Siin on mõjutanud ka apteekide arvu kiire kasv, ebapiisav suurlinna- ja piirkondlike koolide ja ülikoolide koolitatavate apteekrite ja proviisorite arv ning Lääne ravimifirmade pakutavad atraktiivsemad palga- ja karjääritingimused. Seetõttu iseloomustabki värbamisfirma "Selectum SPb" direktori Aneta Jobava sõnul apteegi segmenti pigem "koolitatud" (ilma või vähese töökogemusega) personali otsimise strateegia, vastavalt arendamine ja edutamine. töötajaid pakutakse reeglina teie enda organisatsioonis.

STRATEEGIA "ÕPPIMISEKS" PERSONALI OTSIMISEKS

Apteegikettide kasv ja konsolideerumine toob ekspertide hinnangul kaasa vajaduse moodustada ärikultuuri(nn personalibränd) ja personalijuhtimise arendamine. HR-bränd on viimasel ajal muutunud võtmeelemendiks personali otsimisel, valikul ja hoidmisel, kuna tänapäevaseid tööotsijaid ei juhindu mitte ainult ettevõtte tuntus turul üldiselt, vaid ka ettevõtte kuvand tööandjana tööturul. .

Personalijuhid kasutavad tavaliselt nii välist kui ka sisemist värbamist. Sisevaliku eelised: töötajate madalam "kulu", lühendatud kohanemisperiood ja avatud edutamisvõimalused kõigile töötajatele.

Välisvärbamise eelisteks on kandidaatide lai valik ja vastavalt ka "värske hingeõhk", mida uued töötajad võivad tuua. Välise värbamise miinusteks on kõrged värbamiskulud, suurenenud risk sisemiselt katseaeg, samuti käsu võimalik tagasilükkamine.

Farmaatsiatööstuses kasvavad juhid kõige sagedamini sisemistest ressurssidest ja liinitöötajaid värbatakse väliste allikate abil (spetsialiseerunud vestluste ja foorumite kaudu, töökuulutuste trükkimine mittepõhistes tasuta ajalehtedes, ülikoolide otsimine, tööbörsid, töötajate soovitusel, jne). d.). Värbajate abi küsitakse harva, kuna see on üsna kulukas ja ebaproduktiivne (liinispetsialistid rändavad sageli võrgust võrku).

"ÕPETUD" PERSONALI OTSIMISE STRATEEGIA

"Koolitatud" (suure töökogemusega, eelkõige juhid) töötajate otsingu- ja valikustrateegia valikul tuleb keskenduda personali hindamise protseduurile. Üks tänapäeval juhtivaid psühholoogilise nõustamise meetodeid on hindamine (inglise keelest assessment - assessment, arvamuse, ítélet). Sellist professionaalset diagnostikat tehakse hindamiskeskustes (hindamiskeskustes) või hindamiskeskustes. See 1990. aastatel läänest meile jõudnud meetod kogub jätkuvalt väljateenitud populaarsust. Staatika ja dünaamika, töötaja arengu potentsiaal ja mehhanism (eneseteostusvõime) on erialadiagnostikaga tegelevate spetsialistide uurimisobjektiks.

Kuigi sageli räägitakse üksiku töötaja individuaalsest hindamisest, on hindamine siiski grupi hindamine. Staatika – kasutades saab määrata potentsiaali, isikuomadusi, iseloomuomadusi hea valik testid, ülesanded ja pädevalt struktureeritud intervjuud. Kuid dünaamika - käitumine keerulistes stressiolukordades, suhtlemine rühmas, võime tegutseda ebakindluse olukorras - ainult mängumeetodite abil.

Kaasaegsetes hindamiskeskustes on mõned ärimängud modelleeritud, võttes arvesse konkreetse organisatsiooni eripära, teised on pigem abstraktsed, kuid võtavad arvesse nende töötajate lahendatavate ülesannete keerukuse taset. Sellised mängud on osalejatele kõige informatiivsemad ja huvitavamad, kuna võimaldavad realiseerida ja ekstrapoleerida oma kogemusi seotud tegevusvaldkondadega – ja mis kõige tähtsam, olles erialasest spetsiifikast eemal, annavad need võimaluse praktikas välja selgitada oma tugevused ja nõrgad küljed. Hindamine määratleb ka ebastandardse, uuendusliku lähenemisega inimesi. Need töötajad, kes hindamist ei karda, püüavad enda, sealhulgas oma puuduste kohta rohkem teada saada, näevad selles oma edasise arengu potentsiaali.

PERSONALI TURVALISUS

Personali turvalisus, elemendiks olemine majanduslik turvalisus ettevõte, on suunatud sellisele tööle personaliga, sellise tööjõu ja eetilised suhted, mida võiks määratleda kui "tasuvus". Kogu see tegevus ei ole personalijuhi töös eraldiseisev valdkond, vaid sobib sinna vaid orgaaniliselt. Ja siin pole praktiliselt kaasatud täiendavaid ressursse, eeldusel, et ettevõttel on kõik organisatsiooni ja personalijuhtimise etapid.

Apteegivõrgu personali turvalisus hõlmab süstemaatilist lähenemist personaliga töötamisele, sealhulgas hindamisele, soovituste instituuti, samuti töötajate kontrollimist organisatsiooni "sissepääsul" ja "väljumisel".

Lihtsaim viis personali turvalisuse tagamiseks on kontrollida taotleja antud soovitusi konkreetse vaba töökoha kohta. Lisaks on vaja väljakujunenud ettevõtetevahelist suhtlussüsteemi. Näiteks apteegiketid teevad omavahel juba koostööd, kui seda on vaja hankida detailne info o (proviisori või proviisori kandidaadid.

Eksperdid usuvad, et isegi töötavat personali tuleks kontrollida. Avatud kauplemisvormiga tuleb saali paigaldada videovalvesüsteem ja kohal peab olema turvamees.

Ülaltoodud terviklik lähenemine personaliturvalisusele välistab kõik võimalikud välised ja sisemised ohud ettevõttele, vargused ja pettused.

KOHANDAMINE ALGAJATELE

Töökohavahetust peavad psühholoogid inimese jaoks stressirohkeks olukorraks ning kohanemisprotsess ei ole lihtne nii uuele töötajale kui ka meeskonnale, kuhu ta langeb. AT välismaised ettevõtted kohanemisprotsessi püütakse tavaliselt pehmendada mitteformaalsete meetoditega. Näiteks mõnes ettevõttes tervitatakse uustulnukat lilledega. Ja Jaapani suurkontsernides saab uue töötaja juba esimesel päeval restorani einestama viia, justkui võtaks ta kohe vastu suurperre, mille kuvand on Jaapani ettevõttekultuuri keskmes.

AT Venemaa ettevõtted uus meeskonnaliige jäetakse sageli iseendale, määrates ta iseseisvatele "sõjaaktsioonidele" arvutiga, intuitiivsele infoallikate otsimisele ja enda pidulikule tutvustamisele uutele kolleegidele. Seetõttu pole üllatav, et kõige suurem protsent palgatud spetsialiste ja juhte lahkub organisatsioonist esimese kolme kuu jooksul. Et seda ei juhtuks, on vaja välja töötada personali kohanemisprogramm, arvestades valitud personali otsimise ja valiku strateegiat.

Esimene päev on kahtlemata kõige raskem, hoolimata sellest, et in professionaalselt ei saa nimetada täielikuks. Ideaalis võiks see päev pühendada teiste töötajate, ettevõtte infrastruktuuriga tutvumisele, sisemised eeskirjad. Algajale näidatakse kontoritehnikat, sisemisi sidevahendeid (internet, IT sisevõrk, telefonivõrk jne) ning räägitakse osakondade töö spetsiifikast. Personalispetsialistide üksmeelse arvamuse kohaselt ei tohiks äsja saabunud töötaja kunagi jääda ilma toetuseta ja infoga üle koormatud.

Uustulnuka juurde kuraatori kinnitamise protseduur on üsna levinud praktika. Pealegi on mõnes ettevõttes teatud kategooria töötajaid, kellest saavad sellised ärimentorid.

Muidugi on uustulnuka kohanemine organisatsiooni jaoks kulukas äri, kuid enamik eksperte nõustub, et see on seda väärt. Pangandusfirma Mellon Financial Corp analüütikute viimane uuring. näitas, et äsja tööle võetud töötajate koolitus- ja kohandamiskulud jäid vahemikku 1–2,5 protsenti ettevõtte aastasest kogutulust. Töötaja täiskoormusega tööle asumiseks kuluv aeg on nooremjuhtidel 8 nädalat, keskastmejuhtidel 20 nädalat ja tippjuhtidel üle 26 nädala. See aeg tuleks anda töötajale eneseteostuseks uues ettevõttes ja uues kollektiivis, vajalike oskuste omandamiseks ning lugupidamise ja tunnustuse võitmiseks. Teatud teadmatus, suutmatus, ametialased prohmakad ja mitte eriti head töötulemused võivad personalispetsialistide hinnangul esialgu kinni panna. See juhtub, et esimese 2-3 kuu jooksul on inimene omamoodi peatatud animatsioonis ja siis äkki "ärkab" ja näitab täiesti hämmastavaid tulemusi.

Tegelikult on kohanemine tehnika, mille peamiseks ülesandeks on uue meeskonnaliikme tulemuslik kaasamine ettevõttes toimuvatesse protsessidesse ja lojaalse töötaja õigeaegne koolitamine, rõhuasetusega vajalikule. edukas töö teadmisi ja oskusi. Eduka tulemuse saavutamiseks on vaja arvesse võtta kõiki kolme kohanemise aspekti – professionaalset, sotsiaalpsühholoogilist ja organisatsioonilist. Seetõttu ei piisa selles olukorras tavakoolitusest algajatele, palju mõistlikum on luua nn "algajate portfoolio" ja töötada välja ettevõtte koolitusprogramm, mis seeläbi muutuks hädavajalik tööriist teadmiste saamine selles organisatsioonis töötamise spetsiifikast.

UUTE TÖÖTAJATE ORGANISATSIOONI KOHANDAMISE JA INTEGREERIMISE KORD

Kohanemise eesmärgid

Aitab töötajal edukalt uude organisatsiooni integreeruda.

Kohanemisprotsess

Kohanemine algab orienteerumisprotsessiga. Selleks peab personalispetsialist töötajat tutvustama:

organisatsiooni ajalugu;

Selle hetkeseis, valmistatud tooted;

Juhtimisstruktuur, sealhulgas võtmejuhtide nimed;

Töösisekorraeeskirjad, kollektiivleping;

Põhilised organisatsioonilised protseduurid;

Hüvitised töötajatele;

Võimalust täiendõppeks ja professionaalseks kasvuks.

Kohanemise järgmine etapp toimub otse töökohal ja peamine vastutus selle tulemuse eest lasub selle osakonna juhatajal, kuhu ta tuleb. uus töötaja.

Juht peab:

Kujutage ette

Vii end kurssi töökohustustega;

Selgitada üksuse töögraafikut, omadusi ja tootmisfunktsioone;

Valige mentor.

Samuti peaks juht kujundama uue töötaja suhtes erilise suhtumise.

Pärast tutvumisprotsessi on töötaja koos vahetu juhiga kohustatud välja töötama individuaalse plaani, mis peaks kajastama piiratud, konkreetset, mõõdetavat ja intensiivset põhiülesannete kogumit töötaja jaoks katseajal.

Kohanemisprotsessi juhtimine

Kogu kohanemisperioodi jooksul peaks juht töötajaga mitteametlikult arutama oma suhteid üksuse meeskonnaga, kohanemisastet ja jälgima individuaalse plaani täitmist.

Personalispetsialist peaks perioodiliselt (vähemalt kaks korda esimesel kuul ja üks kord järgmistel kuudel) kohanemisprotsessi jälgima.

Töötaja vallandamisel kohanemisperioodil on juht kohustatud saatma ta kahe nädala jooksul personaliosakonda vestlusele.

Personalijuhtimise teenus kogub ja analüüsib asjakohast teavet, et selgitada välja vallandamise tegelikud põhjused.

Samal ajal hinnatakse värbamise efektiivsust.

NÕUDED FARMATSEUTIORGANISATSIOONI TÖÖTAJATELE

Farmatseutilise keskharidusega kandidaat on tavaliselt kohustatud töötama apteekides proviisorina (töö esimeses lauas). Selliste spetsialistide valiku kriteeriumid on üsna standardsed: farmaatsia keskharidus, kättesaadavus meditsiiniline raamat tunnistus, soovitavalt töökogemus. Spetsialisti isikuomaduste osas on esikohal suhtlemisoskus, kuna vajalikku ravimit ei ole vaja ainult müüa, vaid ravimi puudumisel nõustada klienti, pakkuda analoogi, nõustada teisi ravimeid.

Farmatseutilise kõrgharidusega kandidaat (proviisor) võib arvestada tööga mitte ainult apteegis, vaid ka ravimifirma nii tootja kui ka turustaja.

Tootejuhid, sertifitseerimisspetsialistid, registreerimisspetsialistid, müügijuhid, laojuhatajad, meditsiiniesindajad on sageli ka farmaatsia kõrgharidusega spetsialistid. Ja selliste spetsialistide valiku kriteeriumid on täiesti erinevad sõltuvalt ametikohast, ettevõtte tasemest, kliendi nõudmistest ja töötingimustest.

SUMMEERIDA...

Saime teada, et apteegi segmendi peamised trendid aastal Sel hetkel on:

Tööandja nõuete vähendamine töötajate kogemustele;

Rõhu nihutamine esmaklassilistele komponentidele;

Kandidaadid valivad tööandja, mitte vastupidi.

Personalijuhid kasutavad tavaliselt nii sisemisi kui ka väliseid apteekide värbamisressursse ning igal meetodil on omad plussid ja miinused. Personalijuhi töö keerukus ei seisne ainult leidmises hea spetsialist- proviisor või apteeker, aga ka teda hoidma. Seetõttu on viimasel ajal väga populaarsed kõikvõimalikud meetodid algajate kohandamiseks.

Y.SHCHEDROVA

Ühing abistab puidu müügi teenuste osutamisel: soodsad hinnad peal alaline alus. Suurepärase kvaliteediga puittooted.

Apteegiorganisatsiooni personalipoliitika

Apteek valib personalijuhtimise protsessis kindla personalipoliitika, ᴛ.ᴇ. viiside kogum, kuidas mõjutada personali organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Personalipoliitika on personaliga töötamise peamine suund, põhiprintsiipide kogum, mida rakendatakse personaliteenus ettevõtetele. Personalipoliitika - ϶ᴛᴏ eesmärgistatud tegevus luua töökollektiivi mis aitaks kõige paremini kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele.

Üldnõuded sisse personalipoliitikasse kaasaegsed tingimused taanduge järgmisele:

1. Personalipoliitika peaks olema tihedalt seotud ettevõtte arengustrateegiaga. Selles osas esindab see selle strateegia rakendamise personali.

2. Personalipoliitika peaks olema piisavalt paindlik, ᴛ.ᴇ. ühest küljest stabiilne, kuna just stabiilsusega seostuvad teatud ootused töötajale (b. teatav kindlustunne homme), teisalt - dünaamiline, ᴛ.ᴇ. kohandada vastavalt ettevõtte taktika muutumisele, tootmis- ja majandusolukorrale.

3. Kuna kvalifitseeritud personali moodustamine on ettevõtte jaoks seotud teatud kuludega, peaks personalipoliitika olema majanduslikult põhjendatud, ᴛ.ᴇ. lähtudes tema tegelikest rahalistest võimalustest.

4. Personalipoliitika peaks pakkuma töötajatele individuaalset lähenemist.

5. Personalipoliitika on kõige lahutamatu osa juhtimistegevused ja organisatsiooni tootmispoliitika. Selle eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik, kõrgelt arenenud ja kõrge tootlikkusega tööjõud.

6. Personalipoliitika peaks looma mitte ainult soodsad tingimused tööd, vaid pakkuda edutamisvõimalusi. Seetõttu on ettevõtte personalipoliitika peamiseks ülesandeks tagada igapäevane personalitöö võttes arvesse kõigi töötajate kategooriate huve ja sotsiaalsed rühmad töökollektiivi.

Organisatsiooni personalipoliitika määravad mitmed tegurid, mille võib jagada sisemine ja välimine. Välised on:

Rahvuslik tööõigus;

Suhted ametiühingutega;

Majanduse seis ja tööturu väljavaated.

Sisemised tegurid on:

Organisatsiooni struktuur ja eesmärgid;

territoriaalne paigutus;

Rakendustehnoloogiad;

organisatsioonikultuur;

Moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas.

Tuleb märkida, et tervishoiu- ja farmaatsiatööstuses toimuvad muutused nõudsid kujunemist uus personalipoliitika, mis võimaldaks mitte ainult säilitada olemasolevat inimressursipotentsiaali, vaid ka kvalitatiivselt muuta ja kohandada seda uute tingimustega turusuhted.

Apteekide töö turusuhete tingimustes on muutnud nõudeid farmaatsiatöötaja suurendas loomingulise töösse suhtumise ja kõrge professionaalsuse tähtsust.

Apteegiorganisatsiooni personalipoliitika - mõiste ja liigid. Kategooria "Apteegiorganisatsiooni personalipoliitika" klassifikatsioon ja tunnused 2017, 2018.

Peaaegu iga apteegijuht seisab varem või hiljem silmitsi oma töötajate motiveerimise probleemiga. Kahjuks puuduvad ühtsed motivatsiooniskeemid, mis ühtviisi tõhusalt mõjutaksid erinevaid töötajaid. Seetõttu eksperimenteerib enamik apteekide juhte (ja apteegikette). erinevaid mudeleid personali motiveerimine, püüdes leida oma ettevõttele kõige sobivamaid meetodeid.

Farmaatsia viitab sisuliselt teenindussektorile. Ja teenindusvaldkonnas, nagu teate, on võtmeroll personalil. Ostja viibib (osaleb) teenuse osutamise protsessis ning tema jaoks on teenuse osutamise protsess sama oluline kui selle tulemus. Seetõttu õigustavad investeeringud apteegisektori töötajate motivatsiooni reeglina ennast.

See artikkel esitab diagrammi järjestikustest tegevustest apteegitöötajate motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel, mis võimaldab apteegivõrgustikku suurendada finantstõhusus, parandada klienditeenindust ja suurendada töötajate kaasatust protsessi.

Personalijuhtimissüsteemi analüüs

Enne tõhusa personali motiveerimise süsteemi ülesehitamist on vaja analüüsida ja teha muudatusi apteegi personalijuhtimissüsteemis. Legendaarse Ameerika psühholoogi Frederick Herzbergi välja töötatud kahefaktorilise motivatsiooni teooria järgi saab eristada kahte tööga rahulolu põhjustavate tegurite rühma – toetavad (hügieenilised) ja tõelised motiivid (tabel 1).

Tabel 1. Toetavad tegurid ja tõesed motiivid Herzbergi kahefaktoriteooria järgi

Kui töötajale sobivad kõik toetavad tegurid, siis on ta neutraalses olekus, kui vähemalt üks lonkab, siis pole ta tööga rahul (joon. 1).

Seega on motivatsioonisüsteemi efektiivseks toimimiseks esmalt vaja tagada toetavate tegurite täitumine, s.o. vundamenti panema tõhus süsteem personali juhtimine.

Juhi eriline roll

Võtmeteguriks, mis mõjutab töötaja motivatsiooni, on vahetu juht (joonis 2). Sellega seoses tuleks suurt tähelepanu pöörata apteegijuhtide koolitamisele personalijuhtimise põhiprintsiipides. Minimaalne õppekursus peab sisaldama:
- põhitõed operatiivjuhtimine;
- planeerimisoskus;
- organiseerimine ja ülesannete püstitamine;
- koolitus;
- delegeerimine;
- motivatsioon;
- kontroll ja koordineerimine;
- juhtimise alused;
- personaliga töötamise meetodid;
- suhtlemisoskused;
- töö failikapiga;
- Personaliarvestuse pidamine.

Ükski neist punktidest üksikasjalikult peatumata märgin, et see on märkimisväärne probleem Vene äri on kvalifitseeritud juhtide puudus. Seetõttu ei tasu nende koolitusse investeerimine mitte ainult kiiresti ära, vaid teeb ka sellised juhid konkurentsieelis apteegivõrk.

Personalijuhtimise alus

Tõhusa personalijuhtimissüsteemi ülesehitamiseks apteegis (apteegiketis) on vaja tagada juurutamine järgmised sammud:
- kommunikatsioon kõigi ettevõtte strateegia töötajatega. Töötajad tahavad teada, kuhu nad kavatsevad kolida ja kuidas kavatseb areneda ettevõte, kus nad töötavad. Ärge jätke seda tähelepanuta, põhimõtteliselt on seda lihtne rakendada;
- määruste rakendamine. Nagu eelmistes artiklites kirjutasin, vähendab standardite olemasolu konkreetses valdkonnas juhtimiskulusid, otsustusaega, vähendab vigade tõenäosust ja parandab teenuse kvaliteeti. Reguleerimine vähendab ebakindlust personali töös, aitab jaotada vastutust ja töökorda. Töötajatele saab selgeks, mida, kuidas, millal ja kes teeb;
- Personali koolitussüsteemi loomine. Eeskirjade kirjutamisest ja rakendamisest ei piisa, töötajad peavad neid aktsepteerima, õppima ja järgima. Seetõttu järgmine vajalik tingimus on personali koolitussüsteemi loomine, mis sisaldab järgmisi elemente:
- ettevõtte sisestandardite (regulatsioonide) koolitus ja nende vajalikkuse selgitamine;
- farmaatsiaspetsialistide koolitamine;
- juhtide (apteekide juhatajate) koolitus;
- Kontrolli tagamine standardite rakendamise üle. Ettevõtte standardite pidevat rakendamist töötajate poolt saab tagada ainult siis, kui need on olemas tõhusad meetodid kontroll. Need meetodid peaksid välistama standardite mittejärgimise võimaluse, mitte olema rikkumiste tuvastamise viis. Seega ei alga kontroll mitte eeskirjade täitmise etapis, vaid ettevõtte töötajate poolt nende uurimise etapis. Kontrollimeetodid hõlmavad järgmist:
- teadmiste ja pädevuste kontrollimine;
- standardite rakendamise jälgimine;
- regulaarne hindamine põhinäitajad personalitegevus (KPI);
- tegevuste koordineerimine;
- karistussüsteemi kehtestamine. Kontrolli tugevdamine on määrustes sisalduv karistuste süsteem.

Apteegitöötajad ei tohiks jätta valima kahe võimaluse vahel: töötage kõvasti ja teenige palju või töötage kergelt ja saate palka. Seetõttu on selle artikli esimene osa pühendatud juhtimissüsteemi aluse loomisele. Korralikult toimiv juhtimissüsteem on tööriist, mis ei lase töötajal lõõgastuda. Sellises süsteemis saab ta töötada ainult tõhusalt ja teenida palju raha ning ta ei saa muud teha, kui töötab;
- korraldus tagasisidet. Raske on ette kujutada lihtsamat ja odavamat viisi töötajate motivatsiooni hoidmiseks kui tagasiside korraldamine. Kuid juhid jätavad selle meetodi enamasti tähelepanuta. Selle ühenduse korraldamise viis on koosolekute läbiviimine, mille käigus koos personaliga arutatakse saavutatud eesmärke ja tekkinud raskusi, määratakse korrigeerivad tegevused, näidatakse järgmisi eesmärke ja ettevõtte edasist arengut. Üldkoosolek apteegivõrgu töötajaid tuleks hoida mitte rohkem kui kord kvartalis. Soovitav on korraldada koosoleku-lennu koosolekuid, millest võtavad osa kõik apteegi töötajad iganädalaselt. Lisaks on vahetu juht kohustatud oma alluvatega individuaalselt suhtlema. Sellise juhi jaoks on kasulik omada iga alluva kohta kartoteeki koos küsimustikuga (vabas vormis);
- töökohtade õige korraldus. See programmi jaotis sisaldab järgmisi punkte:
- arvutikassade paigaldus. Üllataval kombel on suurlinnades ka 21. sajandil endiselt apteeke, kus selliseid kassasid pole;
- mugavate seadmete kasutamine (nii apteegi personalile kui ka selle klientidele);
- Konditsioneeri ja küttekeha olemasolu apteegis. 2010. aasta suve rekordtemperatuurid näitasid selgelt, et kliimaseade (aga ka küttesüsteem talveks) tuleb eelnevalt ette valmistada. Isegi kui teid ei huvita, millistes tingimustes teie töötajad töötavad, soovitan teil mõelda, millise mulje selline apteek oma klientidele jätab;
- õige asukoht kaup apteegis. Peaaegu kõigis apteekides on see protsess jäetud töötajate otsustada, kes saavad kaupa endale sobival viisil nihutada. Sellest tulenevalt on klienditeeninduse käigus mõnikord raske vajalikku toodet kiiresti leida, mis vähendab kõigi apteekrite ja apteegi kui terviku efektiivsust;
- puhkekoha loomine. See on täiendav võimalus pioneeride motivatsiooni mõjutada. Farmaatsiaspetsialisti töö on seotud tohutu hulga inimestega suhtlemisega ja psühholoogiliselt tahab inimene olla vähemalt veidi vaikselt, omaette. Proovige seda võimalust töötajatele pakkuda.

Personali motivatsioonisüsteem apteekides

Enne motivatsioonisüsteemi otsese ülesehitamise juurde asumist tuleb kindlaks teha, mida ei saa töötajaid motiveerida, kuid mis on vajalik. Töötajaid EI TOHI motiveerida:
- punktis ettenähtud kohustuslike toimingute elluviimine töökirjeldus ja määrused. Selleks on olemas juhtimissüsteem, mis tagab nende rakendamise;
- Valel viisil positiivsete tulemuste saavutamine. Apteek hoolib, kuidas ta raha teenib. Vastasel juhul on suur tõenäosus saavutada väikeseid taktikalisi edusamme strateegiliste eesmärkide arvelt;
- hoolsus. Tähtis on ainult tulemus, mitte selle nimel kulutatud vaev.
Motivatsiooni valdkond peaks olema ainult see, mida töötaja saab mõjutada. Juhi eesmärk on see valdkond välja selgitada ja välja töötada motivatsiooniskeem vastavalt ettevõtte eesmärkidele.

Esmakursusel ja apteegi juhatajal on erinevad eesmärgid, mistõttu erinevad ka motivatsiooniskeemid. Esmakordsete motivatsiooniskeem koosneb neljast omavahel seotud elemendist:
- motivatsioon teatud saavutamiseks finantsnäitajad;
- tung tõhus töö apteegi klientidega;
- motivatsiooni täiendavate tööülesannete täitmiseks;
- täiendavad motivatsiooniboonused.

Vaatleme iga üksust üksikasjalikumalt.

Farmaatsiaspetsialistide finantsnäitajate saavutamine:

1. Kaupade müük apteegi põhisortimendist Ei ole mõtet keskenduda farmaatsiaspetsialistidele ainult kassaaparaadist saadavale kogutulule, juba sellepärast, et selle meetodi korrektse toimimise korral kipuvad esmakordsed inimesed müüma kallimaid tooteid. , mis pole kaugeltki alati kasulik apteegile endale. Farmaatsiaspetsialistid peaksid olema motiveeritud müüma farmaatsiatooteid, mis pakuvad apteeki kõrgeim sissetulek, st. suurima marginaaliga positsioonide müügiks. Sellised kaubad sisalduvad sortimendi tuumas, mis määratakse sortimendi moodustamise käigus kaskaadanalüüsi ABC * XYZ abil. Apteegijuhi ülesanne on edastada farmaatsiaspetsialistidele teavet sortimendi tuuma kohta ja määrata sellest loetelust ravimite üldine müügiplaan;
2. Seotud ametikohtade müügiplaani elluviimine. Apteegi (või apteegiketi) juhtkonnal on vaja välja töötada ravimimüügi skeemid nn. seotud ametikohad. See viitab ravimitele, mida kasutatakse kompleksravis ja vastavalt sellele võib neid koos müüa, näiteks: antibiootikum + vitamiinid + probiootiline või külmetusravim + vitamiinid + immunomodulaator jne. Pärast selliste skeemide väljatöötamist (ja nendesse sortimendi tuumast pärinevate ravimite kaasamist) on vaja koostada iga tippmüüja jaoks seotud ametikohtade müügiplaan;
3. Plaani elluviimine boonuskampaaniad. Sageli pakuvad ravimitootjad apteekidele oma ravimite müümiseks kampaaniaid. Kui need ravimid sisalduvad sortimendis, siis on mõttekas sellistel kampaaniatel osaleda ja motiveerida esmakordseid inimesi neid rakendama;
4. Keskmise tšeki suuruse suurendamine. Seda meetodit saab kasutada ainult siis, kui apteegis töötab iga farmaatsiaspetsialist kuu jooksul erinevates kassates ja erinevates vahetustes.

Kõik finantsnäitajad tuleb planeerida igakuiselt apteegi ja iga töötaja kohta. Plaani kulgu tuleb jälgida iganädalaselt apteegi üldkoosolekutel, vajadusel individuaalselt koos töötajaga.

Proviisorite tulemuslik töö apteegi klientidega

1. Kinkeapteegi sertifikaatide müük.
   Kui apteegil ei ole kinkekaarte, aga apteegikosmeetika on olemas, siis on põhjust mõelda, miks selline olukord on välja kujunenud. Tuleks sisestada Kinkekaardid ja koostama iga apteekri jaoks igakuise müügiplaani.
2. Välja antud number sooduskaardid ja täidetud klientide küsimustikud.
   Apteegi tõhus töö klientidega on võimatu ilma aktiivse kliendibaasi ja soodusprogrammita.

Täiendavate kohustuste täitmine:

1. Mentorlus uutele töötajatele. Uute töötajate kohanemismeetodite puudumisel apteegis ei saa uued tulijad a priori esimese kahe kuu jooksul tõhusalt töötada. Tüüpiline väljapääs sellest olukorrast on juhi tähelepanelik tähelepanu uuele töötajale kogu tema katseaja jooksul. See nõuab märkimisväärset aega ja tööjõukulud. Nende vähendamiseks tuleks korraldada mentorlussüsteem. Uutele töötajatele määrab juht mentori kõige kogenumatest farmaatsiaspetsialistidest. Juht määrab, milliseid oskusi ja teadmisi peaksid uued töötajad teatud aja jooksul omandama ning milliste näitajate järgi nende pädevusi hinnatakse. Uue töötaja katseaja edukal läbimisel premeeritakse farmaatsiaspetsialisti-mentorit;
2. Töö kaupade tellimisega. Sortimendi planeerimise protsessi standardite olemasolu võimaldab teil täita see töö apteeker. Ja teda mitte ainult ei motiveeri täiendav vastutusrikas töö (ja võib-olla ka rahaliselt), vaid aitab vabastada ka apteegijuhile lisaaega;
3. Vahetuse vanem. Igas vahetuses tuleks välja selgitada farmaatsiaspetsialist, kes vastutab kõigi vahetuses esimest korda tulijate töö eest;
4. Meelitada uusi edukaid töötajaid. Apteegikettides üsna sageli kasutatav meetod. Kui uus töötaja on töötanud vähemalt 3 kuud, saab teda kutsunud töötaja lisatasu. Apteegiketis (apteek) äriprotsesside täiustamise ettepanekute elluviimine.

Täiendavad motiveerivad boonused

See jaotis sisaldab lisamakseid mille eesmärk on töötajate hoidmine, nimelt:
- töökogemuse eest ettevõttes;
- sotsiaalmaksed.

Sellised maksed ei pea olema suured, kuid nende olemasolu näitab töötajale temale tähelepanu.

Juhtkonna motivatsioonisüsteem.
Apteegijuhtide motivatsiooniskeem koosneb viiest omavahel seotud elemendist:

1. peamiste planeeritud finantsnäitajate täitmine apteegi töötajate poolt;
2. tõhus töö apteegi sortimendiga, mida iseloomustavad:
   • defektide puudumine võtmepositsioonidel;
   • ülevarude puudumine kahjumliku sortimendiga;
   • aeguva säilivusajaga kaupade ja kaupade, mida ei ole müüdud üle 3 kuu, puudumine;
3. tõhus personalijuhtimine. Seda tõhusust kinnitavad:
   • töötajate korrapäraste hindamiste kõrge määr;
   • ettevõtte standardite järgimine töötajate poolt;
   • personali voolavuse puudumine;
4. apteegi üleminek uus kategooria apteegivõrgu sees;
5. püsiklientide arvu kasv.

Millal ja kuidas maksta

Pervostolnikutele tuleks maksta preemiaid vastavalt motivatsiooniskeemile igakuiselt, apteekide juhtidele kord kvartalis pärast kvartalitulemuste summeerimist, apteegikettide osakondade juhtidele kord kuue kuu jooksul, apteegivõrgu juhtidele kord aastas. Selline lähenemine aitab keskenduda kõikidel juhtidel strateegiliste eesmärkide saavutamisele, mitte aga väikeste taktikaliste edusammude saavutamisele. Lisaks aitab see meetod kaasa töötajate hoidmisele apteegiketis.

Esmakursustajate ja apteegijuhtide motiveerimiseks ei ole alati vaja kasutada rahalisi preemiaid. On peenemaid mehhanisme, näiteks:
- isiklikud kingitused. Artikli esimeses osas, tagasiside korraldamise rubriigis, mainisin vajadust säilitada iga töötaja kohta küsimustikuga failikapp. Sellistes ankeetides saate märkida töötaja hobid ja eelistused. Ja vastavalt sellele teabele valige kingitused. Kummalisel kombel hinnatakse kingitusi (töötaja jaoks tõeliselt huvitavaid) palju rohkem kui nende rahalist väärtust;
- täiendav tervisekindlustus (VHI). Lihtsa VHI poliisi ostmine töötajale läheb ettevõttele maksma umbes 12 000 rubla ja selline poliis on töötajale palju väärtuslikum. Lisaks on ettevõtte vabatahtlik tervisekindlustus suurepärane vahend tavatöötajate hoidmiseks;
- tasu spordiklubi külastuse eest. Siin kasutatakse sama lähenemisviisi nagu eelmises lõigus;
- töötaja väliskoolituse osaline tasumine jne.

Motivatsioonisüsteemi järjekord ja mõjud

Motivatsioonisüsteemi ülesehitamine ja arendamine apteegivõrgus on järgmised järjestikused toimingud:

1. ettevõtte strateegiliste eesmärkide määratlemine;
2. personalijuhtimissüsteemi analüüs apteegivõrgus (apteek);
3. apteegitöötajate motivatsioonisüsteemi kujundamine vastavalt strateegilised eesmärgid ettevõtted;
4. motivatsiooniskeemi selgitamine kõigile apteegivõrgu töötajatele;
5. motivatsiooniskeemide väljatöötamise ja rakendamise kontrollimise eest vastutava osakonna (või töötaja) määramine;
6. põhiliste finantsnäitajate muutuste uurimine sõltuvalt motivatsioonisüsteemi toimimisest.

Joonisel fig. 3 on näidatud apteegivõrgus motivatsioonisüsteemi koostamise skeem.

Motivatsioonisüsteemi ülesehitamine apteegis annab sellele järgmised eelised:
- peamiste finantsnäitajate optimeerimine;
- personaliga töö efektiivsuse tõstmine: kaadri voolavuse vähendamine, töötajate kvalifikatsiooni tõstmine, professionaalide meeskonna moodustamine, mida ühendavad ühised eesmärgid;
- apteekide (AS) juhtide professionaalsuse tõstmine;
- klienditeeninduse parandamine;
- Apteegist positiivse kuvandi kujundamine klientide seas.