Uue töötaja kohanemise skeem. Personali kohandamine: programm, näited, teostus. Osakonna tööga tutvumine

Personali kohanemine organisatsioonis on uue töötaja ja meeskonna kohanemine, uue töötaja järkjärguline kaasamine kutsetegevusse, kohanemine uute sotsiaalsete, hügieeniliste ja töötingimustega. Kuidas kohanemine toimub ja millised meetodid on olemas kiiremaks protsessiks? Mida taotlemisel silmas pidada uus töökoht?

Kohanemisprotsessi peamised eesmärgid ja eesmärgid

Selle protseduuri peamised eesmärgid on järgmised:

1. Esialgsete materjalikulude vähendamine. Uus töötaja pole omadega veel tutvunud töökoht ja kohustused, nii et algfaasis ei tööta see piisavalt produktiivselt, mis toob paratamatult kaasa kulusid.
2. Personali voolavuse vähendamine. Uues kohas tunneb uustulnuk end ebamugavalt ja ebamugavalt, mistõttu võib kohtumisele järgneda kiire vallandamine.
3. Juhtkonna ja teiste töötajate ajakulu vähendamine, kuna kohanemine ja täpselt määratletud plaani järgi tehtav töö säästab aega.
4. Positiivse suhtumise kujundamine töötegevus rahulolu oma uue ametikohaga.

Täidab kohanemisülesandeid uuel töökohal eriüksus või üksikspetsialist. Selleks, et töötaja saaks võimalikult kiiresti täisliikmeks töökollektiivi, tuleb teha järgmist:

1. Erinevad seminarid ja kursused, mis käsitlevad keerulisi ja vastuolulisi uue positsiooni ja tingimustega harjumise küsimusi ametialane tegevus.
2. Juhi ja mentori vestluste läbiviimine uue töötajaga, vestlusi saab läbi viia individuaalselt.
3. Lühiajaliste koolituste määramine juhtivtöötajatele, kes alles astuvad sellele vastutusrikkale ametikohale.
4. Sageli kasutatakse algajale ülesannete määramiseks meetodit, mis tema professionaalsuse kasvades muutuvad järk-järgult keerulisemaks. Sellise lähenemisega on võimalik kiiresti kohaneda pidevalt muutuvate tingimustega.
5. Lisaks saab töötaja kohanemiseks täita erinevaid avalikke ülesandeid, mis on ühekordsed. See aitab teil ülejäänud töötajatega kiiresti tuttavaks saada.

Personali kohandamise süsteem organisatsioonis

Personali kohandamise süsteem organisatsioonis on ametijuhendid ja kutseoskused, millega on vaja tutvuda, tutvuda kolleegide ja juhiga, aga ka erinevate elutingimustega kontoris või ettevõttes.

Personali kohandamise tüübid: tunnused

Sellise seadme sortide hulka kuuluvad järgmised:

1. Professionaalne kinnitus. Selline kohanemisprotsess hõlmab uue töötaja mõistmist oma eriala omadustest, kutseoskuste parandamist.
2. Sotsiaalpsühholoogiline süsteem. See hõlmab suhtlemist meeskonna ja juhiga, uustulnuka kohanemist tööl vastuvõetud normide ja reeglitega.
3. Organisatsioonisüsteem. See hõlmab töötaja tutvustamist ametijuhenditega, teadlikkust töötaja asukohast organisatsiooniline struktuur ettevõtted.
4. Majanduslik vaade. Veel üks oluline aspekt on uute töötajate kohandamine palga suuruse ja korrapärasusega.
5. psühhofüsioloogiline vaade. Sel juhul õpib töötaja kohanema uute vaimsete ja füüsiliste koormustega, aga ka muude töötingimustega.

Lisaks võib kohanemisprotsess olla esmane või sekundaarne. Esimese õppeaineteks on ülikoolide ja kolledžite lõpetajad, kellel puudub töökogemus. Teisel juhul me räägime töötajate kohta, kes vahetavad oma ametikohta (näiteks liiguvad juhtkonna kategooriasse).

Personali kohanemismeetodid: kuidas kohaneda uute tingimustega?

Psühholoogid eristavad järgmisi meetodeid selline protsess:

1. mentori meetod. Sel juhul aitab vanem töötaja uuel tulijal ettevõtte igapäevaasjadest aru saada, liituda kolleegide meeskonnaga, nõustab teda varajased staadiumid töötegevus.
2. Meetod (erinevad koolitused ja seminarid). Selle meetodiga on võimalik parandada teatud algajate oskusi, näiteks suhtlemis- ja kõneoskusi, käitumist stressirohkes ja ettenägematutes olukordades, stressitaluvuse arendamist jne. Selle lähenemisviisi tulemusel on töötaja oma töökohustuste täitmisel veelgi produktiivsem.
3. Isiklik vestlus. See meetod hõlmab uue töötaja isiklikku suhtlemist personali või juhiga. Vestluse käigus saab algaja vastused kõigile oma küsimustele.
4. Kohanemisprogrammi väljatöötamine. Selline programm võib sisaldada erinevaid rollimänge ja koolitusi, mis aitavad tugevdada kollektiivset vaimu ja ühendada seda.
5. Ekskursiooni tutvustus. Ekskursiooni ajal uus töötaja tutvub ettevõtte struktuurijaotuste, territooriumi ja ajalooliste arengujoontega ning saab aru ka korporatiivse kultuurilise mõtlemise põhitõdedest.
6. Küsimustiku täitmine. Pärast liitumisprotsessi lõppu palutakse uuel töötajal kirjalikult vastata mõnele küsimusele.
7. Testide läbimine, ettevõtte puhkused, meeskonna loomine ja nii edasi on muud kohanemisprotsessi meetodid.

Samal ajal saab selliseid lähenemisviise kasutada eraldi või kombineeritult, et saavutada kõige produktiivsem tulemus.

Personali kohanemisprotsessi korraldus: spetsiifika

Personali kohandamise korraldamise programm on enamasti meetmete kogum, mille töötavad välja vastava üksuse täiskohaga psühholoogid või personalitöötajad.

Tavaliselt võib selle perioodi jagada mitmeks etapiks. Esimene etapp on sissejuhatav. Selles etapis tutvub uus spetsialist ettevõtte eesmärkide ja eesmärkidega, misjärel teeb järelduse, kas selline töö sobib talle või mitte. Samal ajal peaks administratsioon tuvastama uustulnuka potentsiaalsed võimed, selgelt määratlema tema ametialased kohustused ja visandada edasise arengu väljavaated. Sissejuhatav faas peaks toimuma praktika käigus või perioodil.

Teist etappi võib nimetada kohanemise etapiks. See periood võib kesta mitu kuud, olenevalt kohanemisprotsessi tõhususest. Selles etapis peaksid algajat abistama vanemmentorid ja vajadusel juht.

Kolmandas etapis (assimilatsioon) peab töötaja saama professionaalse meeskonna täisliikmeks, suutma täielikult lahendada oma tööülesandeid ja täitma oma kohustusi.

Pärast kõigi etappide läbimist viiakse läbi personali kohanemissüsteemi hindamine. Selle hinnanguga personalitöötajad saab teada, kui hästi on inimene omandanud uued reeglid ja normid, kui tulemuslikult suhtleb ta teiste meeskonnaliikmetega ning kas teised töötajad võtsid ta omaks. Täielikuks hindamiseks saab määrata erinevaid teste ja küsimustikke, mille käigus uus töötaja peab vastama mitmele küsimusele kirjalikult. Infot kogudes tuleb arvestada ka kohanemisprotsessi kestusega ning selle käigus tekkinud vastuoluliste küsimuste ja konfliktsituatsioonidega. Loomulikult rakendatakse sellist tehnikat ainult uue töötaja nõusolekul testide tegemiseks.

Seega on kohanemisprotsess uues töökollektiivis vältimatu etapp, mille peab läbima iga uustulnuk. Selle etapi tähelepanuta jätmisel töötajat lihtsalt ei austata teiste kolleegide seas, teda ei märgata ja tema arvamust arvestatakse töö tegemisel. tööülesanded. Keskmiselt võib kohanemisprotsess kesta mitu kuud kuni aasta, olenevalt töötegevuse spetsiifikast ja isikuomadused töötaja ise.

Ajavahemikku, mille jooksul inimene kohaneb uutega, uurib ettevõtte reegleid ja standardeid, nimetatakse kohanemiseks.

Iga ettevõte töötab välja ja rakendab oma meetodeid ja tehnikaid, mis aitavad uuel töötajal kiirelt kohaneda. Nende meetodite eesmärk on luua tingimused, mille korral kohanemisprotsess toimub palju kiiremini, misjärel inimene hakkab pühendunult töötama.

Kui seda ei juhtu, võib uustulnuk kogeda kohe pärast tööle võtmist. Kohanemisprogrammi kasutuselevõtt võib vähendada kaadri voolavust, tutvustada töötajale selgelt tema ametiülesandeid ja vähendada uue töötaja loomulikku kohanemisaega.

Kohanemisprotsess on kahesuunaline. Ühest küljest võtab tööle saanud töötaja oma otsuse eest vastutuse. Seevastu uustulnukat tööle palkav ettevõte võtab endale kohustusi.

Kohanemise tüübid

Kohanemisperioodi peamised tüübid on järgmised:

Vastavalt algaja individuaalse taju tüüpidele võib kohanemisprotsessi jagada ka mitmeks tüübiks:

1. Eitus. See juhtub siis, kui töötaja ei nõustu ettevõtte väärtustega. Ettevõtte standardid ja reeglid lähevad vastuollu tema tõekspidamistega. Sellistel juhtudel lahkub inimene töölt esimesel kuul.
2. Konformism. Uustulnuk võtab vastu kõik, mis ettevõttel pakkuda on. Need inimesed moodustavad organisatsiooni selgroo.
3. Mimikri. Töötaja aktsepteerib väiksemaid norme ja ei aktsepteeri peamisi. Sellised inimesed moodustavad riskirühma, nad on iga hetk valmis loobuma.
4. adaptiivne individualism. Töötaja aktsepteerib peamisi norme ja reegleid, kuid eemaldub mõnest väiksemast, säilitades samas oma individuaalsuse. Sellised töötajad töötavad ettevõttes hästi ja pikka aega.

Asjatundlikult kavandatud ja teostatud kohandamine võimaldab:

• Vähendage töötajate voolavust 30-40%
• Kasvatage töötajat, kes mõistab oma ülesandeid ja täidab neid suurepäraselt
• Looge ühtne ja sõbralik meeskond

Lisaks saab korralikult kavandatud süsteemiga ettevõtte juhtkond välja selgitada, kas sees on probleeme ning mentorid ja juhid saavad kujundada juhiomadusi.

Kohanemisvõimelise inimese tehnikad

Kirjutage oma küsimus allolevasse vormi

Loe ka:

• 
  Kuidas teenida börsil raha algajale ja mitte ...
• 
  
• 
  

Lugemine 9 min. Vaatamisi 23,7k. Avaldatud 20.11.2019

Iga organisatsioon seisab silmitsi töötajate voolavusega. Uus töötaja on vaid osa töövoost. Kuid on oluline, et ta liituks kiiresti organisatsiooni meeskonnaga. Sellest sõltub suuresti tema töövõime ja ettevõtte kui terviku töö.

Mida personali kohandamine

Esimest korda hakati kohanemist mainima kui organismi kohanemist sellega välismaailm. Seda terminit kasutati eranditult füsioloogias. Tänapäeval lähenetakse kohanemise küsimusele palju laiemalt. Iga elumuutusega kaasneb mugavustsoonist väljumine. Iga inimene peab ümber kohanema, harjuma, leppima uute mängureeglitega ehk teisisõnu läbima kohanemise. See renderdab otsene mõju iga töötaja kutsetegevuse, tema tõhususe ja psühholoogilise suhtumise kohta. Hirm, kartus, ebakindlus ainult halvendavad olukorda. Selle kõigega aitab asjatundlikult toime tulla personali kohandamine organisatsioonis.

See on terve süsteem mitmesugustest tegevustest, mille eesmärk on tagada, et töötaja kohaneks uute töötingimustega, töötaks kiiremini ja lihtsamalt organisatsiooni tihedas meeskonnas ning saaks oma tööülesandeid võimalikult tõhusalt täita. Õige kohanemise korral on see võimalik kordades kiiremini.

Miks sisse organisatsioonid kasutada süsteemi personali kohandamine

Sattudes hästi koordineeritud meeskonda, uus töötaja seisab sageli silmitsi stressiga, mis on põhjustatud kõigest uuest, alates keskkonnast ja suhtlemisest kuni töötingimuste ja täidetavate ülesanneteni.

Kui töötajal ei aitata sel hetkel kohaneda, ei pruugi ta keskenduda uutele tööülesannetele ja neid tõhusalt täita, vaid peab uue keskkonnaga ise harjuma, looma kontakte organisatsiooni meeskonnaga ja hakkama saama. stressiga. See mõjutab negatiivselt tema töötegevust ja ähvardab kogu ettevõtte kahjumit. Seetõttu rakendavad paljud organisatsioonid personali kohandamise süsteemi. Selge skeemi järgi kohaneb töötaja täielikult paari nädala jooksul pärast uuele ametikohale asumist, tänu millele saab ta oma ülesandeid võimalikult tõhusalt täita.

Üldiselt on kohanemismeetmed tööandjale kasulikud järgmistel põhjustel:

1. Vähendab oluliselt aega, mis uuel töötajal endaga harjumiseks kulub funktsionaalsed kohustused, saavad töötajad kiiresti soovitud professionaalse tasemeni jõuda. See parandab ka üldist jõudlust.
2. Äsja tööle asunud noorte spetsialistide vigadest tulenevate tõsiste probleemide tõenäosus on viidud miinimumini.
3. Kogenud spetsialistid ei pea uusi tulijaid pikka aega patroneerima, nad saavad oma ametikohustusi täielikult täita.

Õige kohandamise abil saate oluliselt vähendada personali voolavust.

Personali kohandamise läbimine on kasulik ka organisatsiooni töötajatele endile. Väljatöötatud metoodika võimaldab mitte ainult kiiresti uue kohaga harjuda, vaid ka harjuda vajalikke teadmisi, oskused. Ärevusest vabanenuna, ettevõtte toetust tundes veendub iga spetsialist oma võimetes ja suudab paremini täita oma kohustusi ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Süsteemi ülesanded personali kohandamine

Kui töötajad on kohanemisperioodil korralikult koolitatud, võite saavutada järgmised eesmärgid:

1. Vähendage algajate ärevust, enesekindlust. Uue töötaja jaoks on oluline saada psühholoogilist tuge. Nii tunneb ta end enesekindlamalt, eksimisrisk väheneb. Spetsialist hakkab paremini navigeerima ebastandardsetes olukordades.
2. Vähendage esialgseid kulusid. Kui a uus personal tal on raskusi meeskonda lisamisega, see mõjutab negatiivselt tootlikkust, ettevõtte tulud vähenevad. Pärast kohanemise edukat läbimist suudab töötaja standardeid kiiremini mõista ja aktsepteerida tööd suurendada oma töö efektiivsust.
3. Vähendada personali voolavust. Igas ettevõttes on personali voolavus vältimatu protsess. Mõned arvavad ekslikult, et kui massiliselt vallandatakse mitte kesk- / tippjuhte, vaid tavalisi töötajaid, pole olukorras midagi kriitilist. Kui lähenete valikule õigesti, fikseerite iga spetsialisti oma kohale, saate oluliselt tõsta iga üksiku töötaja ja ettevõtte kui terviku efektiivsust. Kui spetsialist ja juhid lõpetavad ettevõttest lahkumise, kuid täidavad järjekindlalt oma ülesandeid, ei ole vaja pidevalt kulutada aega uute töötajate koolitamisele. Pädeva personali kohandamisega on seda lihtne saavutada.
4. Säästke aega kogenud spetsialistide jaoks. Mida kauem uustulnuk viibib “praktikanti” staadiumis, kardab tõsist tööd ja täidab kõiki talle pandud ülesandeid, seda kauem aitavad kolleegid ja vahetu juhendaja tal oma tööd teha.

Samuti on oluline pakkuda uustulnukale positiivset suhtumist. Ta peab rahule jääma enda tööd. Samuti on oluline, et iga töötaja tajuks ettevõtet positiivselt ja kohtleks seda lojaalselt. Kui rakendate töötajate kohanemissüsteemi õigesti, saab inimene juba algfaasis aru, kuidas ta meeskonnaga harjub, kuidas kohanemisprotsess tervikuna toimub. Kui kohanemine on korrektselt läbi viidud, suudavad töötaja ja ettevõte üksteisega kohaneda nii palju kui võimalik. See aitab igal töötajal näidata suurepäraseid professionaalseid tulemusi.

Sordid ja meetodid personali kohandamine

Tavapärane on eristada järgmisi kohanemistüüpe:

• professionaal - algaja valdab, rakendab oma teadmisi vastavalt uutele ülesannetele;
• tootmine - keskendudes vahetult oma uuele töökohale, harjub töötaja uute normide ja reeglitega, tutvub dokumentatsiooni, määruste, töövahendite ja mehhanismidega ning muude tootmisteguritega;
• sotsiaalne - igas uues meeskonnas peate õppima, kuidas teiste meeskonnaliikmetega õigesti suhelda, saada "omaks";
• psühhofüsioloogiline - uue režiimi, töögraafiku, kombinesooni ja muu valdamine;
• rahaline - siin tuleb arvestada nii uute tuluallikate ja teguritega kui ka tekkinud kuludega (näiteks reisikulud).

Iga kohanemistüüpi saab kasutada eraldi või kombineeritult. Organisatsioonis on ka teine ​​​​personali kohandamise klassifikatsioon - esmane ja sekundaarne. Esimest tüüpi kasutatakse siis, kui noor spetsialist alustab tööülesannete täitmist ilma igasuguse erialase kogemuseta ja teist - kui uus töötaja vahetab töökohta ja/või ametit.

Kohanemissüsteemis pole mitte ainult tüüpe, vaid ka mitmeid meetodeid. Igaüht neist peetakse tõhusaks, kuid need annavad kompleksis maksimaalse tulemuse.

Personali kohandamisel ettevõttes saate kasutada järgmisi meetodeid:

1. Mentorlus. Kogenud töötaja aitab uustulnajal meeskonnaga liituda, tutvustab kõiki juhtumeid, nõustab töö algfaasis.
2. Vestlus. Juht, personalijuht ja teised spetsialistid viivad vajadusel uue töötajaga läbi personaalse vestluse, vastavad tulija küsimustele, hajutavad tema võimalikke kahtlusi.
3. Tutvustav ringkäik. Uustulnukale näidatakse ettevõtte territooriumi, kõik struktuuriüksused, tutvustada töötajaid, rääkida lühidalt ettevõtte ajaloost, ettevõtte kultuurist.
4. Küsitlemine. Pärast kohanemisperioodi lõppemist ja katseaeg, antakse uustulnukale täita ankeet, mis võimaldab saada tagasisidet ja edaspidi süsteemi täiustada.
5. Koolitused ja seminarid. Viiakse läbi spetsialisti teatud oskuste arendamiseks. Näiteks, oratoorium, stressiresistentsuse arendamine, konfliktide lahendamine ja muud.
6. Muud meetodid. See võib hõlmata ka töötajate koolitust, testimist, sertifitseerimist, ettevõtteüritusi ja palju muud.

Samuti on oluline kontrollida individuaalset suhtlust uustulnuka ja juhi vahel. Spetsialist peaks alati teadma, mida ülemus tema tööst arvab. On oluline, et suhtlemine sel juhul töötas kahes suunas. Töötaja peab omalt poolt kommentaaridele õigesti vastama, neid kuulama ega kartma täpsustavaid küsimusi esitada.

Etapid uue töötaja kohanemine

Iga ettevõtte kohanemissüsteem koosneb mitmest etapist. Esimene samm on hinnata, kuidas uus spetsialist on ette valmistatud professionaalselt, saada teada, kas ta on sellel alal varem töötanud, kas ta on kursis tööprotsessi nõuete ja spetsiifikaga, kas ta saab aru töökorralduse skeemist, mida just selles ettevõttes kasutatakse. See võimaldab esitada kohanemisperioodi realistlikud tingimused ja koostada asjakohase plaani.

Kohanemisperioodi järgmine etapp on üldine orientatsioon. Töötajat tuleb tutvustada praegune kord, ettevõtte ajalugu, selle traditsioonid, ettevõtte eetika ja reeglid. Võimalusel on soovitatav tutvustada uustulnukat meeskonnale mitteametlikus keskkonnas. lõpetama see etapp see on vajalik hiljemalt töötaja esimesel nädalal uues töökohas.

Järgmine samm on tõhus orientatsioon. On aeg omandatud teadmisi praktikas rakendada. Uustulnuk asub tööle ja aktiivne elu meeskond. Et kindlalt teada, kas ta sai kõigest õigesti aru ja mäletas, kas ta seda praktikas edukalt rakendab, saavad nad spetsialistilt tagasisidet. See aitab ka mõista, kas uustulnuk on leidnud ühise keele kolleegide, juhtkonnaga, jagab ettevõtte väärtusi jne.

Kohanemisprotsessi viimane etapp toimib. Kui töötajal tuvastati tööülesannete täitmisel raskusi, on see sisse lülitatud see etapp need kõik tuleb ületada, et algaja saaks tööst 100% aru.

Milliseid vigu juhtkond teeb uue töötaja kohanemine

Paljud juhid ei võta kohanemist tõsiselt, pidades mõnda selle sammu mõttetuks või tähelepanu mittenõutavaks. Selle tulemusena lähevad kõik uustulnuka juhtide ja kolleegide jõupingutused tühjaks. Siin on peamised vead:

1. Ei käinud kontoris ringkäigul. Mõned juhid võivad seda pidada tühiasjaks, eeldada, et keegi teine ​​näitab uustulnukale kõike. Selle tulemusena tunneb töötaja pikka aega piinlikkust, piinlikkust küsida, kus on tualett, kuidas pääseda puhkeruumi.
2. Uustulnukat kolleegidele ei tutvustatud. Mõned juhid võivad mõelda, et töötaja saab end meeskonnale tutvustada. Parimal juhul võib see kaasa tuua kuiva suhtlemise distantsilt, halvimal juhul uue tulija täieliku eiramiseni. On ebatõenäoline, et tal on sellistes tingimustes hea meel töötada.
3. Uustulnuk ei valmistanud ette töökohta. Uue töötaja palkamisel on oluline kõik peensusteni läbi mõelda. Kui spetsialist veedab esimese tööpäeva registratuuris, sööklas, ajutiselt puuduva töötaja kabinetis või mõnes muus kohas, kuid mitte oma töökohal, võib tal tekkida kahtlus, kas teda siin vaja on. .
4. Töötajat ei tutvustatud motivatsiooniskeemiga, ei räägitud võimalikest koolitustest, koolitussüsteemist, karjääri kasvu. Tööle tulles peaks uustulnuk kohe aru saama, kui palju ja mille eest talle palka makstakse, milliste rikkumiste eest saab teatud summa palgast maha arvata, millised lisatasud on olemas, kuidas neid teenida. Oluline on aegsasti rääkida, millised koolitusüritused ettevõttes on ette nähtud, eriti nädalavahetustel, et hiljem ei saaks see spetsialistile üllatuseks ja vallandamise põhjuseks.
5. Uuele tulijale meeskonnas mitteametlikke traditsioone ei tutvustatud. Näiteks igal esmaspäeval kogunevad kõik tund enne tööpäeva algust ja arutavad järgmise nädala eesmärke. Kui uustulnuk jätab sellised kohtumised vahele, võidakse teda pidada targaks ja teda ei võeta oma meeskonda.

Algaja tööle mõjub halvasti ka see, kui juhtkond koormab teda uue infoga üle, seab keerulisi ülesandeid, kui ülemuse ja töötaja vahel puudub suhtlus. tagasisidet. Hästi läbimõeldud töötajate kohanemissüsteem aitab vältida kõiki neid vigu, saada oma ridadesse väärtusliku töötaja ja aidata tal saavutada parimaid professionaalseid tulemusi.

Uute töötajate kohanemisprotsess ettevõttes on kahjuks jätkuvalt paljude värbamisjuhtide jaoks unustatud "laps". Seni ei pööra paljud ettevõtted piisavalt tähelepanu personali kohandamise töö korraldamise protsessile. Kellelgi pole piisavalt ajaressurssi, kellelgi raha ja selles etapis lahkuvad ettevõttest töötajad, kes kohanemisprogrammi erinevate puuduste tõttu ei suutnud uute tingimustega kohaneda.

Kohanemisperiood on vajalik selleks, et vaid uus töötaja saaks kiiresti kohaneda ettevõtte, töötingimuste ja kollektiiviga. Korralikult koostatud personali kohanemisplaan aitab vältida probleeme ja ootamatusi nii töötaja kui ka ettevõtte poolt. Lisaks aitab hästi läbimõeldud kohanemisprogramm ettevõtte raha kokku hoida, sest uus töötaja ei saa temasse investeeritud raha ning juhtide ja töötajate aega kohe tagasi maksta. Üldiselt vähendab see ka uustulnukate ärevus- ja ebakindlustunnet, vähendab oluliselt kaadri voolavust, loob positiivse suhtumise tööprotsessi ja rahulolu.

Mõelgem, millised etapid peaksid olema personali kohandamisel, et see protsess kulgeks mõlemale poolele võimalikult valutult.

Oluline on märkida, et lisaks personalijuhile on uue töötaja kohanemisprotsessi kaasatud ka üksuse vahetu juht. See valik on kõige tõhusam ettevõtetele, kus on kuni 30-40 inimest. Kui teie ettevõte on suurem, peate valima mentori. Kuna juhil on tööd juba piisavalt, aitab valitud kuraator uue töötaja kohaneda. Oluline on, et kliendi identiteet vastaks järgmistele nõuetele: töökogemus ettevõttes üle 3 aasta, kõrge tase professionaalsed ja suhtlemisoskused, aga ka töötaja enda soov mentori rollis täita. Samas on oluline, et ta mitte ainult ei saaks oma ametiülesannetega hästi hakkama, vaid oskaks seda ka teistele õpetada.

1. kohanemiseelne periood. See etapp algab tegeliku vestlusega kandidaadiga. Just siis saab ta ettevõtte kohta kõige esimese info. Siin on oluline pakkuda seda täielikult ja objektiivselt, ilma midagi tagasi hoidmata, nii palju kui ettevõtte poliitika seda võimaldab. Nagu kogemus näitab, mida usaldusväärsemat teavet tulevane töötaja selles etapis saab, seda lihtsam on kohanemisprotsess tulevikus.
2. Esmane etapp. See järgneb kohe pärast kandidaadi töölevõtmise otsuse tegemist. Ta on saadetud tööleping, milles peate üksikasjalikult täpsustama kõik talle pakutavad tingimused ja võimalikult palju kokku leppima kõiges, mis on endiselt "kaldal". See on vajalik selleks, et edaspidi ei tekiks lahknevusi kandidaadi ja ettevõtte vahel koostöötingimuste mõistmisel. Samuti on vaja läbi viia vestlus, mille käigus on vaja välja tuua sellised punktid nagu ettevõtte ajalugu, selle arengu peamised etapid, peamised sätted ärikultuuri, nõuded ettevõtte töötajatele, vastuvõetav riietumisstiil, töötasustamise kord ja muu vajalik üldinfo. Sellist vestlust võivad läbi viia nii värbamisjuht kui ka vahetu juht. Kui viimane seda teeb, siis räägib ta ka lähteülesannetest ja volitustest, sõnab ülesanded ja eesmärgid, sealhulgas need, mille kohta katseaja hindamine toimub. Tehke kindlasti seltskonnaga ringkäik, näidake, kus asuvad söögituba, tualett ja muud avalikud kohad. Samuti tutvub tulevane töötaja oma töökohaga ja tutvustab end ettevõtte meeskonnale. Kõikide töötaja palkamise dokumentide vormistamise käigus on vaja tutvuda mitte ainult töölepinguga, vaid ka ettevõtte sise-eeskirjade, ametijuhendi ja muu olulise dokumentatsiooniga.
3. Tõeline kohanemine. See periood on kohanemisel kõige olulisem. See, kuidas inimene suudab tõhusalt ja õigeaegselt täita talle pandud ülesandeid, sõltub tema hinnangust professionaalina. Tavaliselt moodustatakse sel ajal ametikohale sisenemise plaan, kus on ette nähtud kõik sooritatavad ülesanded. See võib olla kohalike ja üldiste eeskirjade, ametijuhendite uurimine, nendega tutvumine juhised ja erinev praktilisi ülesandeid. Eraldi plokis on ette nähtud püstitatud ülesanded ja nende täitmise hindamise kriteeriumid, aruandlussüsteemiga tutvumine ja muu dokumentatsioon, mida töötaja säilitab. Samuti on oluline, et töötaja oleks kursis ettevõtte pakutavate teenuste ja/või kaubavalikuga. Parem on kontrollida töötajate iga etapi täitmist, et märgata õigeaegselt, kui midagi läheb valesti.

Näide sellest, kuidas töötaja sisseelamisplaan põhimõtteliselt välja näeb:

Kui kohanemisperiood oli edukas, tunneb uus töötaja end ettevõttes enesekindlalt ja mugavalt. Tuleb meeles pidada, et kohanemine on kahesuunaline protsess. Kõik sõltub töötaja soovist selles ettevõttes töötada ja ta peaks omakorda aitama teda igal võimalikul viisil koolitusel ja oma töötajate toetamisel.

Kõige silmatorkavam näitaja, et kohanemisprogramm on õigesti üles ehitatud, on asjaolu, et töötaja jääb ettevõttesse pikaks ajaks. Murettekitav signaal on töötaja vallandamine kuni aastaks. Sel juhul peaksite kontrollima kohanemisprogrammi ja juhi tööd selles osas. Lõppude lõpuks, kui töötaja ei leia juhilt tuge, austust ja mõistmist ning samal ajal mõistab, et ta võib leida teise töö, ei jää ta tõenäoliselt sellele tööle.

Ükskõik milline kaasaegne organisatsioon loomulikult on inimesed, sest just inimesed tagavad organisatsiooni käsutuses olevate igasuguste ressursside tõhusa kasutamise ja määravad selle majandusnäitajad ja konkurentsivõimet. Inimressursi panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse ja pakutavate toodete või teenuste kvaliteeti sõltub eelkõige sellest, kui tõhusalt tehakse personalivalikuga seotud tööd. Aga isegi parim süsteem valik ei suuda anda õiget tulemust, kui ei pöörata piisavalt tähelepanu uute töötajate kohanemise küsimusele.

Töötaja vallandamine suutmatuse tõttu uut tööd omandada või meeskonda sobituda nullib valiku tulemused ning toob kaasa täiendavaid materiaalseid kulutusi ja teise töötaja otsimist. Hea organisatsioon püüab oma töötajate potentsiaali maksimeerida, luues tingimused nende tõhusaks tööks. Töötaja hindab organisatsiooni selle järgi, millist rolli see tema elus mängib, mida tema heaoluks annab. Orgaanilise suhtluse loomine inimese ja organisatsiooni vahel loob aluse iga ettevõtte tõhusaks toimimiseks.

Esimene samm selles suunas on kohanemisprotsess, st töötaja vajaduste ja väärtuste kohandamine organisatsiooni poolt talle seatud nõuetega vastavalt oma strateegilistele eesmärkidele.

Ideaalis peaks korralikult rakendatud liitumisprotsess andma tulemuseks:

• vähendada stardikulusid, vähendades uue töötaja jaoks aega, mis kulub kehtestatud tööde sooritamise standardite saavutamiseks;
• personali voolavuse vähendamine;
• vahetu juhi ja tavatöötajate aja kokkuhoid;
• uue meeskonnaliikme tekkimine tööga rahulolutunne, ärevuse ja ebakindluse vähendamine.

Kohanemine on keeruka struktuuriga protsess, mis hõlmab järgmisi omavahel seotud aspekte:

• organisatsiooniline;
• sotsiaalpsühholoogiline;
• professionaalne.

Vaatleme kohanemisprotsessi korraldust kui ühtset selgelt määratletud protseduuride ja tegevuste süsteemi Parima Kinnisvarafirma näitel.

Ettevõtte kasvades ja arenedes muutusid nõuded personalile ja värbamismeetoditele. 90ndate alguses. "tänaval" osutus tohutu arv suletud ettevõtete töötajaid. Paljud neist julgesid äsja legaliseeritud kinnisvaraäris kätt proovida. Uued töötajad tulid ettevõttesse vanade töötajate soovitusel. Koolitussüsteemi polnud, õpiti katse-eksituse meetodil. Peamine stimuleeriv tegur oli võimalus kõrge sissetulek. Kinnisvaraturg osutus väga tulusaks. See asjaolu hakkas meelitama kinnisvaramaaklerite ridadesse üha rohkem taotlejaid. Hakati avama uusi filiaale, arendati uusi tegevusvaldkondi. Paralleelselt nende protsessidega on konkurents turul tihenenud. Ettevõte on seadnud eesmärgiks saada Moskva parimaks kinnisvarabürooks. Seda eesmärki on võimalik saavutada, kui on võimalik konkurente edestada kõiges, mis puudutab klientidele pakutavate teenuste kvaliteeti, sealhulgas töötajate professionaalsust. Nii hakkas ettevõte vajama inimesi, kellel on sellised isikuomadused nagu ettevõtlikkus, positiivne mõtlemine, huvi inimeste vastu, korporatiivsus ja loomulikult ka erialased teadmised ja oskused. Professionaalse väljaõppega kinnisvaramaaklereid koolitas välja Arsenali juhtide kool, mis saatis töötajad Best Real Estate'i. Tekkis probleem nende "harjumisel" selle konkreetse ettevõtte töötingimustega. Siis said nad siin aru, et on vaja välja töötada süsteem uute töötajate kohandamiseks. Põhirõhk pandi professionaalsele poolele. Idee koolitada spetsialiste ise, allutades õppeprotsessi ettevõtte eesmärkidele, eesmärkidele ja väärtustele, sai teoks: 1998. aastal alustas tööd Personalikool, mis valmistas maaklereid ette töötama Best-Nedvizhimosti tingimustes. ettevõte.

Personalijuhtidel lasub peamine vastutus töötajate kohanemise eest, kuna see on tihedalt seotud personalijuhtimise muude aspektidega: otsing ja valik, koolitus, hindamine ja organisatsioonikultuur. Kohanemiskriteeriumide väljatöötamisel lähtus ettevõte töötajate töö hindamise kriteeriumidest, millest lähtuvalt töökirjeldus. Personalikooli koolitusprogrammid ja ettevõtluskoolitused on suunatud erialasele kohanemisele. Organisatsiooni kohanemine põhineb ettevõtte kultuuri normidel.

Kohanemisprogrammi elemendid on samuti omavahel seotud. Edukas areng erialased teadmised ja oskused on võimatud, kui töötaja ei mõista oma rolli organisatsioonis, ei jaga selle väärtusi ja hoiakuid, ei näe oma töös väljavaateid ja tal on raskusi teiste meeskonnaliikmetega suhtlemisel.

Organisatsiooniline kohanemine

Organisatsiooni tutvustamise protsess on suunatud sellele, et töötaja omandaks normid ja reeglid, sealhulgas "kirjutamata", mille järgi organisatsioon elab. Selle protsessi eesmärk on võtta uuel töötajal omaks organisatsiooni väärtused, hoiakud, põhimõtted ilma isiklikke väärtusi kahjustamata.

Organisatsiooni tutvustamise esimene etapp on intervjuu personalijuhiga. Intervjuul on kaks eesmärki: hinnata isikuomadusi ja selleks vajalikku kompetentsi taset edukas töö ettevõttes, samuti anda uuele töötajale põhiteavet organisatsiooni ja väljavaadete kohta, mis tal siin töötades tekkida võivad. Personalijuht räägib ettevõtte ajaloost, organisatsioonilisest struktuurist ja selle osakonna kohast selles, tutvustab teenuste hierarhiat ja vastab küsimustele.

Pärast vestlust otsese juhiga ja tema otsust töötaja palkamise kohta peetakse personalijuhiga teine ​​vestlus. Töötajale tutvustatakse sisekorraeeskirju ja tehakse tutvustav ringkäik kontoris. Ringkäigul tutvustatakse uut töötajat juhtkonnale (direktor ja juht) ning töötajatele, kellega ta aktiivselt suhtlema hakkab (advokaat, kliendikoordinaator, administraatorid, sekretärid, tarnejuht). Samal ajal selgitatakse üksikasjalikult nende töötajate ametlikke volitusi. Pöörake töötaja tähelepanu nõuetele välimus(näiteks rinnamärgi kohustuslik kandmine, mis antakse esimesel tööpäeval). Igale uuele töötajale antakse voldik, mis sisaldab teavet osakonna ajaloo ja organisatsioonilise struktuuri kohta, sisekorraeeskirju ja haldusgrupi nimekirja koos sisemiste telefoninumbritega.

Sotsiaal-psühholoogiline kohanemine

Meeskonnaga liitumine, väljakujunenud suhtenormide aktsepteerimine on üks kõrge tulemuslikkuse vältimatuid tingimusi. Sotsiaal-psühholoogilise kohanemise meetmed on suunatud eelkõige sellele, et töötaja saaks uude kohta sisenedes võimalikult varakult üle saada loomulikust ebakindlusest.

Iga kuu võtab ettevõte igasse filiaali vastu umbes 10 uut töötajat. Kinnisvaraäri spetsiifika hõlmab üsna suurt kaadri voolavust. Lisaks areneb ettevõte ja tunneb pidevalt vajadust personali järele. Üks esimesi samme sotsiaal-psühholoogilises kohanemises on äsja saabunud töötajate omavaheline tutvumine. See võimaldab teil meeskonnas üle saada eraldatuse, võõrandumise tundest. Osakonna põhistruktuuriüksus on juhtimisrühm (meeskond). Uus töötaja hakkab siin tööle. Seetõttu sõltub palju sellest, kuidas juht ja grupi liikmed temaga kohtuvad. Juhil lasub põhivastutus uue töötaja meeskonnaga liitumise protsessi eest. “Uue tulija” tutvustamine meeskonda, sõbraliku õhkkonna loomine, milles ta tunneks end vabalt, tähelepanelik suhtumine esilekerkivatesse probleemidesse - kõik see on juhi otsene vastutus. Kuid kahjuks ei ole juhil alati selleks aega. Väljapääs sellest olukorrast oli mentori ametikoha kasutuselevõtt.

Mentor on kogenud töötaja, kellel on hea finantsnäitajad töö ning organiseerimis- ja juhtimisoskuste näitamine. Mentoritest moodustatakse tulevikus personalireserv juhi ametikohtadel. Mentori maksimaalne praktikantide arv on 2, seega on piisavalt aega uue töötaja probleemidele tähelepanu pöörata (Vt 1. lisa). Uusi töötajaid julgustatakse aktiivselt osalema firmaüritused. Neile korraldatakse regulaarselt spetsiaalseid koolitusi.

Professionaalne kohanemine

Sihtmärk professionaalne kohanemine- uue töötaja valdamine erialaste teadmiste ja oskuste süsteemiga ning nende efektiivne rakendamine praktikas. Selle eesmärgi saavutamise määrab täielik vastavus kutsekoolitus töökoha nõuded.

Esimese sammuna tuleb esimestel vestlustel personalijuhi ja otsejuhiga selgitada uuele töötajale tema kutsetegevuse põhisisu. Eeltingimus kinnisvaraalase kogemuseta töötajate vastuvõtt ettevõttesse on koolitus Personalikoolis. See meede on vajalik, kuna edukas kinnisvaraalane tegevus nõuab palju juriidilisi ja psühholoogilisi teadmisi ning teatud kutseoskusi. Praegu ei koolita maaklereid üheski õppeasutuses. Seetõttu on meie enda kvalifitseeritud personali koolitamine meie ettevõtte ülesanne. Nagu juba mainitud, on "Parima kinnisvara" personalikool ettevõtte koolitussüsteemi kõige olulisem osa. Õppetöö selles toimub kolmes põhivaldkonnas: kinnisvarategevuse juriidilised aspektid, töötehnoloogia ja psühholoogilised aspektid. Suurt tähtsust omistatakse sissejuhatavatele loengutele, mille eesmärk pole niivõrd professionaalne, kuivõrd organisatsiooniline kohanemine. Tunnid toimuvad ühes osakonnas täielikult varustatud klassiruumis. Õppetöö vormid on erinevad ja arvestavad täiskasvanute infotaju iseärasusi. Peetakse loenguid, peetakse seminare, kus räägitakse sagedamini esinevatest olukordadest, probleemidest ja nendest väljapääsudest. Eriti olulised on suhtlemisoskuste, läbirääkimiste efektiivsuse, müügitehnikate ja erinevate ärimängude koolitused.

Õpetajateks on spetsiaalselt kutsutud õppejõud ja meie juhid, kes on näidanud üles oskust pedagoogilises ja metoodilises tegevuses. See väldib teoreetiliste teadmiste eraldamist praktikast ning tagab ka esitatavate teemade asjakohasuse. Õppeprotsess on jagatud kolme etappi – nn õppeetappideks. Koolituse kestus igal etapil on 5 päeva, 8 tundi päevas. Koolituse etappide vahel - praktikaperioodid, kus omandatud teadmisi ja oskusi praktikas rakendatakse.

Pakutakse teadmiste hindamise süsteemi. Iga etapi lõpus viiakse läbi atesteerimistegevus, mille tulemused mõjutavad töötajate töötasu suurust. Suurt tähelepanu pööratakse tagasisidele. Traditsiooniks on saanud personalikooli kõigi osakondade juhtide koosolekud õppetöö kvaliteedi teemadel. Neil kohtumistel on igaühel võimalus avaldada arvamust koolituse sisu ja vormide kohta, millised omadused peaksid olema Personalikoolis koolitatud koolitatavatel. Juhtide arvamused, aga ka koolilõpetajate töötulemuste analüüs aitavad kohandada õppeprotsessi, tuvastada uusi vajadusi ja töötada välja programme nende täitmiseks.

Haridus ei piirdu ainult Personalikooli tundides käimisega. Meisterlikkus professionaalne roll täies mahus on võimalik ainult töö käigus. Selleks kasutatakse aktiivselt mentorlust.

Töötajate professionaalsuse pidev tõstmine on see, mille poole ettevõte püüdleb. Sellele aitab kaasa iga osakonna ja ettevõtte kui terviku vajadusi arvestades üles ehitatud ettevõtluskoolituste läbiviimise süsteem. Ettevõttel puudub oma äritreener, koolitusi tellivad erinevad konsultatsioonifirmad. Eriti populaarsed on väljaspool kohapeal toimuvad kahepäevased koolitused, mille eesmärkideks on lisaks koolitusele meeskonna loomine, organisatsiooniline ja psühholoogiline kohanemine uustulnukad.

Tagasiside ja kontroll

Töötajate kohanemine on pikk protsess. Selle kestus oleneb töötaja isikuomadustest ja sellest, kui edukalt kohanemismeetmed otsese juhi ja personalijuhi poolt läbi viidi. See protsess kestab tavaliselt umbes kolm kuud. Selle aja jooksul jälgib personalijuht iga töötaja kohanemist. Temaga peetakse igapäevaseid mitteametlikke vestlusi, mille käigus selgub, kui rahul ta tööga on, mis hinnaga seda talle antakse, kuidas tema meeskond vastu võtab, kas on raskusi juhtkonnaga arusaamises, kas tekib psühholoogiline tunne. mugavus on loodud. Et saada teavet selle kohta, kui edukalt valdab töötaja erialaste teadmiste ja oskuste süsteemi, kuidas ta täidab nõudeid töödistsipliini kas tal säilib huvi töö vastu - personalijuht viib läbi vestlusi selle töötaja juhiga. Probleemide avastamisel võetakse vajalikud meetmed. Töökontroll toimub uute töötajate iganädalaste aruannete näol personalijuhile. Iga praktikant täidab konkreetse ankeedi, kus kajastub info nädala jooksul tehtud töö kohta (Vt 2. lisa). Juhataja tutvub aruandega, annab kommentaari (hinnangu), annab oma allkirja. Aruanne esitatakse personalijuhile, samal ajal arutatakse läbi töö tulemused, tehakse järeldused ning osutatakse vajalikku abi tekkinud probleemide lahendamisel. Selline aruandlusvorm kehtib kogu kohanemisperioodi vältel.

Üks neist tõhusaid viise tagasiside on ümarlauad personalijuhi poolt. Kohanemisperioodi jooksul saab iga töötaja nende osalejaks kaks korda: pärast koolituse läbimist Personalikooli esimeses etapis ja pärast kolmekuulist töötamist ettevõttes. Ümarlaual on väga oluline luua usalduslik keskkond, kus iga osaleja saab avameelselt avaldada oma arvamust töökorralduse kohta. Arutatakse esile kerkinud probleeme ja visandatakse nende lahendamise viise, tehakse ettepanekuid töötingimuste parandamiseks, vahetatakse arvamusi, viiakse läbi küsitlus sotsiaal-psühholoogilise kohanemise taseme hindamiseks. Selline üritus on väga kasulik, kuna annab igal töötajal võimaluse olla kuuldud ja tunnetada oma tähtsust.

Pärast ümarlauda analüüsib personalijuht selle tulemusi ning tutvustab analüüsi osakonna direktorile ja juhtidele üldkoosolek kus koostatakse tegevuskava edukat kohanemist takistavate tegurite kõrvaldamiseks (Vt 3. lisa) .

Personalijuhi pidevate ja süsteemsete kontaktide tulemusena uue töötajaga järeldavad tema juht ja grupiliikmed, et kohanemisprotsess on teatud näitajate järgi olnud edukas:

• töö on töötajale omaseks saanud, s.t ei tekita pinge-, hirmu-, ebakindlustunnet;
• on omandatud tööks vajalik kogus teadmisi ja oskusi - selle kinnituseks on tehing, vähemalt kolm pooleli olevat lepingut ja edukalt läbitud atesteerimine;
• käitumine vastab kehtestatud nõuetele;
• uus töötaja avaldas soovi erialal end täiendada ja ta seob oma tuleviku selle tööga;
• tööalane edu projitseerub elus edutundele;
• lõi mõne meeskonnaliikmega sõbralikud sidemed ja grupiga võrdsed suhted.

Järeldus

See kohanemissüsteem on Best-Nedvizhimostis töötanud kaks aastat. Selle elluviimisele eelnes töö ettevõtte personaliga olukorra analüüsimisel, haritud ja erialase ettevalmistusega töötajate vajaduse väljaselgitamisel ning programmi kavandamisel. Muutused turul ja ettevõttes endas nõuavad kohanemistöö õigeaegset kohandamist. Programm toimib kõigis osakondades, mis võimaldab ületada töötajatele esitatavate nõuete killustatuse, ebaühtlased töötingimused ja tagada ettevõtte ühtsuse. Selle programmi perioodil vähenes personali voolavus 10% ja finantsnäitajad paranesid märgatavalt.

Selline programm on tõhus ettevõtetele, kus töötab 50–100 inimest ja kus on välja töötatud mentorlussüsteem. Selle programmi õnnestumise eest vastutav personalijuht peab olema hästi kursis töötegevuse spetsiifikaga, mõistma selgelt ettevõtte eesmärke ja eesmärke, omama psühholoogilisi teadmisi ja võitma töötajate usalduse.