Sissejuhatus

Ettevõtte juhtimise lahutamatuks osaks on personalijuhtimine, mis peaks olema suunatud nii ettevõtte vajaduste rahuldamisele kui ka selle töötajate ja ühiskonna kui terviku huvide rahuldamisele.

Tõhus juhtimine ettevõtte poolt on praktiliselt võimatu ilma inimressursside tööjõupotentsiaali tõhusa kasutamiseta. Iga ettevõtte tegevuses on eriline roll tootmisprotsessi ellu viivatel töötajatel, personalil. Personali põhijooneks on see, et lisaks tootmisfunktsioonide täitmisele on ettevõtte töötajad aktiivseks komponendiks. tootmisprotsess, saavad nad aktiivselt kaasa aidata tootmise kasvule, võivad olla ükskõiksed selle ettevõtte tegevuse suhtes, kus nad töötavad, või seista vastu uuendustele. Ligikaudu 20-30% tööviljakuse tõusu annab rohkem produktiivne töö karmis konkurentsis olevad töötajad võivad olla määravaks ettevõtte püsimajäämisel, müügiturgude vallutamisel ja tugevdamisel, edukas äri. Tööjõud võib olla tõhus koos tootmise ja juhtimise korraldamisega. Ettevõtte ees seisab ülesanne luua tingimused, mis tagavad inimressursi optimaalse kasutamise ettevõtte ja iga töötaja vajaduste ja huvide tasakaalustatud ulatuses.

Selle tasakaalu saavutamine on saavutatav turunduse juurutamisega personalijuhtimisse. Turunduse kasutamine aitab leida kokkuleppe turutingimuste, ettevõtte võimaluste ja iga töötaja huvide vahel. See võimaldab teil muudatusi jälgida kutsekvalifikatsioon personali struktuur, selgitada välja tööjõu arengu suundumused tööturul ja õigeaegselt määrata sellele kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed nõuded.

Turundustegevus personalijuhtimissüsteemis on omavahel seotud etappide kompleks personali taktikaliste ja strateegiliste plaanide koostamiseks ja elluviimiseks - turundus.

Personaliturunduse tähendust võib defineerida kui omamoodi juhtimistegevused mille eesmärk on personalivajaduse väljaselgitamine ja katmine. Seda tüüpi juhtimistegevuse eesmärk on tagada efektiivne ja optimaalne tööhõive ehk töötaja ja tööandja huvide maksimaalne kokkulangevus. Sellega seoses on personaliturundus ettevõtte ja kogu tööturu vahelise sotsiaalse vahetusprotsessi aktiivne vorm, mis hõlmab nii sisemisi kui ka väliseid inimressursiturge.

Selle töö eesmärk on plaani väljatöötamine turundustegevused personalivaldkonnas OÜ TEK Navigator näitel.

Vastavalt sellele eesmärgile toome välja järgmised ülesanded:

Kaaluge personaliturunduse planeerimise teoreetilisi aluseid;

Hinnata ettevõtte personali turunduse sise- ja välistegureid;

Töötage välja ettevõtte personali turundusplaan.

1 Teoreetiline alus personali turunduse planeerimine

1.1 Turunduse planeerimise üldkontseptsioon

Turunduse planeerimise all mõistetakse individuaalsete tegevuste ja protseduuride loogilist järjestust turunduseesmärkide seadmiseks, turundusstrateegiate valimiseks ja nende saavutamiseks vajalike meetmete väljatöötamiseks teatud perioodi jooksul, lähtudes eeldustest plaani elluviimise tulevaste tõenäoliste tingimuste kohta, s.o. on erinevat tüüpi turundusplaanide väljatöötamise tegevus. See tegevus on üldisema kontseptsiooni element - turunduse planeerimise süsteem, mis sisaldab lisaks turundusplaani väljatöötamisele ka selle elluviimist ja kontrolli.

Turunduse planeerimine sisse erinevad organisatsioonid läbi erinevatel viisidel. See puudutab planeeringu sisu, planeerimishorisondi kestust, väljatöötamise järjekorda, planeerimise korraldust. Seega on turundusplaani sisu ulatus erinevate ettevõtete lõikes erinev: kohati on see vaid veidi laiem kui müügiosakonna plaan. Teine äärmus on turundusplaan, mis põhineb äristrateegia kõige laiemal kaalutlusel, mille tulemusena töötatakse välja terviklik plaan, mis hõlmab kõiki turge ja tooteid. Üksikutel organisatsioonidel, eriti väikeettevõtetel, ei pruugi turundusplaani olla ühe dokumendina, mis sisaldab mitut tüüpi turundusplaane. Selliste organisatsioonide ainsaks planeerimisdokumendiks võib olla äriplaan, mis on koostatud kas organisatsiooni kui terviku või selle üksikute arenguvaldkondade jaoks. See plaan annab teavet turusegmentide ja nende võimsuse, turuosa kohta; on toodud tarbijate ja konkurentide omadused, kirjeldatakse turule tungimise tõkkeid; sõnastatakse turundusstrateegiad; on antud mitme aasta müügimahtude prognoositavad hinnangud aastase jaotusega.

On mitmeid põhimõtteid, mida kodumaised ettevõtted peaksid turundustegevuse planeerimisel järgima.

1. Süsteemne lähenemine planeerimisele. Ettevõtteplaan on süsteem, mis ühendab endas mitmeid omavahel seotud plaane, millest üks on turundusplaan.

2. Erinevat tüüpi ettevõtted, nende eesmärgid ja eesmärgid, toodetud tooted (teenused) tingivad turundustegevuse planeerimise korraldamiseks erinevaid lähenemisviise.

3. Planeerimise mitmemõõtmeline situatsiooniline iseloom.

4. Planeerimise dünaamiline, pidev iseloom, kõigi ettevõtte tegevust mõjutavate muudatuste plaanide kohene tutvustamine.

5. selle planeerimise kontseptsiooni olemasolu, millest saavad aru kõik turunduse planeerimisega seotud isikud; iga turundusplaane ellu viiv töötaja peaks osalema nende arendamisel.

Turundustegevuse plaanid võivad sisaldada järgmisi jaotisi.

Tooteplaan (mis ja mis ajal avaldatakse);

Uute toodete uurimine ja arendus;

Müügiplaan - müügiefektiivsuse suurendamine (uue arv, varustus moodne tehnoloogia, müügipersonali koolitamine, nende töö stimuleerimine, territoriaalse struktuuri valimine);

Jaotuskanalite tööplaan (kanalite tüüp ja arv, nende kanalite haldamine);

Hinnaplaan, sh hinnamuutused tulevikus;

Turundusuuringute plaan;

Füüsilise turustussüsteemi toimimise plaan (kaupade ladustamine ja tarnimine tarbijatele);

Turunduse korraldamise plaan (turundusosakonna töö, selle infosüsteemi täiustamine, suhtlemine organisatsiooni teiste osakondadega).

Formaalse ülesehituse poolest võivad turundusplaanid koosneda järgmistest osadest: kokkuvõte, hetke turundusolukord, ohud ja võimalused, turunduseesmärgid, turundusstrateegiad, tegevusprogrammid, turunduseelarve ja kontroll.

Kokkuvõte – turundusplaani avaosa, mis annab lühikokkuvõtte plaanis sisalduvatest peamistest eesmärkidest ja soovitustest. See jaotis aitab juhtkonnal kiiresti aru saada plaani peamisest fookusest. Tavaliselt järgneb sellele plaani sisukord.

Praegune turundusolukord on turundusplaani osa, mis kirjeldab sihtturgu ja organisatsiooni positsiooni sellel. Sisaldab järgmisi alajaotisi: turukirjeldus (peamiste turusegmentide tasemeni), tooteülevaade (müügimaht, hinnad, kasumlikkus), konkurents (peamiste konkurentide puhul antakse teavet nende tootestrateegiate, turuosa, hindade, jaotuse kohta ja müügiedendus), levitamine (müügitrendid ja peamiste turustuskanalite areng).

Ohud ja võimalused – turundusplaani osa, mis määrab kindlaks peamised ohud ja võimalused, millega toode turul võib kokku puutuda. Hinnatakse iga ohu võimalikku kahju, s.o. komplikatsioonid, mis tulenevad ebasoodsatest suundumustest ja sündmustest, mis võivad viia toote elujõulisuse kahjustamiseni või isegi surmani, kui need ei ole suunatud turundustegevusele. Iga võimalus, s.t. atraktiivset turundustegevuse suunda, milles organisatsioon saab konkurentide ees eeliseid, tuleks hinnata selle väljavaadete ja selle eduka kasutamise võime järgi.

Turunduseesmärgid iseloomustavad sihtmärgile orienteeritus planeerida ja esialgu sõnastada tegevuste soovitud tulemused konkreetsetel turgudel. Eesmärgid tootepoliitika valdkonnas, hinnakujundus, toodete tarbijani viimine, reklaam jne. on madalama taseme sihtmärgid. Need ilmuvad turundusmiksi üksikute elementide esialgsete turunduseesmärkide väljatöötamise tulemusena.

Turundusstrateegiad on turundustegevuse peamised suunad, mida järgides püüab organisatsioon saavutada oma turunduseesmärke. Turundusstrateegia sisaldab sihtturgude konkreetseid strateegiaid, kasutatavat turundusmiksi ja turunduskulusid. Iga turusegmendi jaoks välja töötatud strateegiad peaksid käsitlema uusi ja esilekerkivaid tooteid, hinnakujundust, toodete reklaamimist, toote tarbijateni viimist ning näitama, kuidas strateegia reageerib turu ohtudele ja võimalustele.

Tegevusprogramm (tegevuskalenderplaan), mida mõnikord nimetatakse ka lihtsalt programmiks, on üksikasjalik programm, mis näitab, mida tuleks teha, kes peaks täitma vastuvõetud ülesandeid ja millal, kui palju see maksma läheb, milliseid otsuseid ja tegevusi tuleks selleks kooskõlastada. turundusplaani täitmiseks .

Tavaliselt kirjeldatakse programmis lühidalt ka eesmärke, mille saavutamisele programmi tegevused on suunatud. Teisisõnu on programm tegevuste kogum, mida organisatsiooni turundus ja muud talitused peavad läbi viima, et valitud strateegiad saaksid turundusplaani eesmärgi saavutada. (Turunduse planeerimisel aga eri suunatud programmid mille eesmärk on lahendada eriti olulisi turundusprobleeme, millest tuleb juttu allpool).

Turunduseelarve - turundusplaani osa, mis kajastab tulude, kulude ja kasumi prognoositavaid väärtusi. Tulu suurus on põhjendatud müügimahu ja hindade prognoositud väärtustega. Kulud on määratletud tootmis-, turustamis- ja turustamiskulude summana, viimased on üksikasjalikult kirjeldatud käesolevas eelarves.

Jaotises "Kontroll" kirjeldatakse protseduure ja kontrollimeetodeid, mida tuleb plaani edukuse hindamiseks rakendada. Selleks kehtestatakse standardid (kriteeriumid), mille järgi mõõdetakse edusamme turundusplaanide elluviimisel. See rõhutab veel kord turundustegevuse eesmärkide, strateegiate ja tegevuste kvantitatiivse ja ajalise kindluse tähtsust. Plaani edukust saab mõõta nii aastase ajavahemiku, kvartali kui ka iga kuu või nädala kohta.

Kõik ülaltoodud lõigud iseloomustavad nii strateegilisi kui ka taktikalisi plaane, kuid peamine erinevus seisneb turundusplaani üksikute osade väljatöötamise detailsuses, mille väljatöötamine toimub pärast ettevõtte plaani kui terviku väljatöötamist. , nii peakorteris kui ka üksikute osakondade tasandil, omasid strateegilised äriüksused. Seejuures on rõhk sellel strateegiline plaan turundus on vaid üks osa ettevõtte strateegilisest plaanist tervikuna.

Üldised ettevõtte arengueesmärgid kujundatakse tavaliselt aastal rahalised tingimused ja iseloomustada ettevõtte tegevust tulevikus. Ajavahemik võib muidugi olla erinev. Näiteks mootoriehitusettevõte ei oota oma strateegilise arenguplaani elluviimist enne 10 aastat, popmuusika CD-firmad aga plaanivad mõne kuu jooksul kasumit teenida.

Tavaliselt püütakse eesmärke väljendada kvantitatiivselt. Siiski ei saa neid kõiki kvantifitseerida. Kvalitatiivsete eesmärkide näideteks võivad olla järgmised formuleeringud: konkurentsikeskkonnas ellujäämine, hea kodanik teistes riikides, ettevõtte kõrge prestiiži säilitamine jne.

Esialgsed eesmärgid läbis kolmekordse filtri: olemasolevad ressursid riigis ja välismaal, väliskeskkonna olukord, aga ka ettevõtte sisemised võimalused ja tulemused. Kaks viimast filtrit esindavad sisuliselt olukorra analüüsi. Olukorraanalüüsi tulemused on sageli kokku võetud ülalpool käsitletud turundusplaani jaotises "SWOT-analüüs". Nende andmete põhjal seatakse turundusplaani järgmistes osades turundustegevuste eesmärgid, valitakse strateegiad ja töötatakse välja turundusprogrammid.

Edasi analüüsitakse ja valitakse välja strateegiad ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Need strateegiad võivad olla alternatiivsed. Need tõlgitakse ettevõtte allüksustes teatud tüüpi tegevuste kokkulepitud plaanideks (funktsionaalseteks plaanideks), mille hulgas on ka turundus.

Lähtuvalt ettevõtte arengu eesmärkidest ja strateegiatest viiakse läbi turundustegevuse analüüs, mis jaguneb kolmeks osaks: välisturunduskeskkonna analüüs, ettevõtte siseturundustegevused ja selle turundussüsteem. Seda analüüsi saab üksikasjalikumalt kirjeldada järgmiselt.

I. Välisturunduskeskkonna analüüs:

1. Ettevõtluse ja majanduse väliskeskkond: majanduse olukord, finantspoliitika, sotsiaal-kultuurilised tingimused, tehnoloogilised tingimused, sotsiaalmajanduslikud tingimused ettevõtte sees.

2. Turukeskkond: turu üldine olukord; turu areng (toode, hind, kauba ringlus); turustuskanalid; kommunikatsioon (reklaam, näitused, turundusteenused, suhtekorraldus); tööstuse olukord.

3. Konkurentide keskkond (majanduslik, finantsiline, tehnoloogiline seis, turundustegevus).

II. Üksikasjalik analüüs turundustegevused: müügimaht; turuosa; kasum; turundusprotseduurid; turunduse korraldamine; turundustegevuste kontroll; turundusmiksi kõigi elementide analüüs.

III. Turundussüsteemi analüüs: turunduseesmärgid; turundusstrateegia; juhtide õigused ja kohustused turunduse valdkonnas; Infosüsteem; planeerimissüsteem; kontrollsüsteem; suhtlemine teiste juhtimisfunktsioonidega; kasumlikkuse analüüs; analüüs vastavalt "kulutõhususe" kriteeriumile.

Järgmine samm turundusplaani väljatöötamisel - eelduste, hüpoteeside sõnastamine mõningate ettevõtteväliste tegurite kohta, mis võivad mõjutada tema tegevust. Eeldused tuleks klassifitseerida ja selgelt esitada. Eelduste klassifitseerimine võib toimuda järgmistes suundades: riik tervikuna, konkreetne tööstusharu, antud organisatsioon. Näited sellistest eeldustest:

Turu üleküllastumine selle tootega konkurentide uute tootmisvõimsuste kasutuselevõtu tõttu võib tõusta 105-lt 115%-le;

Hinnakonkurents langetab hindu 10% võrra;

Peamine konkurent teise kvartali lõpus lastakse turule uue tootega.

Alternatiivsete turundusstrateegiate hindamisel planeerimise järgmistes etappides on vaja teada erinevate eelduste põhjal turundustegevuse lõpptulemustes toimuvate muutuste ulatust. Näiteks kui eeldame, et turg kasvab x%, siis valitud strateegia müügimahuks hinnatakse P. Samas on vaja hinnata ka müügimahtu järjest madalamate turu kasvutempode korral. Soovitav on hinnata üksikute eelduste realiseerumise tõenäosust.

Järgmine samm turunduse planeerimisel on turunduseesmärkide seadmine.

Eesmärkide määratlemine ja järjestamine on turundustegevuse oluline aspekt. Praegu sisaldab peaaegu iga turundusküsimustele pühendatud planeerimis- ja juhtimisdokument (turundustegevusplaan, teatud toodetega teatud turule sisenemise programm jne) ühes oma esialgsetest osadest vähemalt lihtsat sõnalist eesmärkide loetelu, kui on kätte saanud mille puhul ei kasutata erilisi meetodeid ja lähenemisi. Küll aga on planeerimis- ja juhtimistegevuses lõpptulemustele keskendumise tugevnemine, juhtimise erimeetodite (eesmärkide järgi juhtimine) kasutamise intensiivistumine, kasvav vajadus parandada üksikute juhtimisfunktsioonide (korraldus, kontroll, juhtimisfunktsioonide) täitmise kvaliteeti. jne) nõuavad eesmärkide süsteemi ülesehitamisel spetsiaalsete meetodite ja eesmärkide kasutamist.käsitlusviisid, näiteks struktureerimismeetod või sihtpuu.

Eesmärkide saavutamise taseme kindlaksmääramiseks on soovitav need kvantifitseerida. Sellised terminid nagu "maksimeerima", "minimeerima", "tungima", "suurendama" on väärtuslikud, kui need on kvantifitseeritud. See kehtib müügimahu, turuosa, tulude jms kohta. Näiteks võib turunduseesmärgil olla järgmine kvantitatiivne väljendus: sisenege turule Y tootega X ja hõivate ühe aasta jooksul 10% selle osast.

Järgmisena töötatakse välja alternatiivsed strateegiad turundustegevuse eesmärkide saavutamiseks. Neid strateegiaid kirjeldatakse üksikasjalikult seoses turunduskomplekti elementidega. Näiteks tootevaldkonnas võib nimetada järgmisi strateegiaid: tootevaliku pidev uuendamine, mitme kaubamärgi poliitika järgimine.

Hinnakujundusstrateegiaid saab sõnastada järgmiselt:

Toote hinna määramine vastavalt selle positsioonile turul;

Erinevate hinnapoliitikate läbiviimine erinevatel turgudel;

Konkurentide hinnapoliitikat arvestava hinnapoliitika väljatöötamine.

Toote edendamise valdkonnas võib nimetada strateegiaid, mis iseloomustavad suhtlust tarbijatega (müügiosakonna töötajate abiga, reklaami, näituste jms kaudu), müügiosakonna töötajate tegevuse korraldamise meetodeid ja vahendeid uutel turgudel jne. .

Toote tarbijani viimise strateegiad iseloomustavad:

Kanalid, mille kaudu toode tarbijani tuuakse;

Müügijärgse klienditeeninduse tase;

Tegevused toodete kohaletoimetamise kulude vähendamiseks;

Hulgimüük või väikepartii müük.

Pärast nende turunduse planeerimise etappide läbimist on vaja veel kord kontrollida vastuvõetud eesmärkide ja strateegiate saavutamise võimalust, kasutades selliseid hindamiskriteeriume nagu turuosa, müügimaht, ressursikulud, kasumimarginaalid ja muud hinnangud oodatavate tulemuste ja strateegiate kohta. nende saavutamise tõenäosus.

Võimalik, et on vaja testida turgu, korraldada proovimüüki, rakendada veel mingeid meetmeid, mis võimaldavad vaadata tehtud otsuseid teise nurga alt. Ilmselgelt on turunduse planeerimise protsess, nagu iga otsustusprotsess, korduv ja võib vajada uuesti läbivaatamist. esialgsed etapid planeerimine.

Turunduseesmärkide, strateegiate ja nende saavutamiseks vajalike tegevuste kogumiks on strateegiline turundusplaan, mis tuleks viia tööplaanide dokumentidesse järgmises planeerimisetapis, s.o. viidi läbi töögraafik.

Tegevuskalendri planeerimise või üksikasjalike tegevuskavade väljatöötamise etapis on vaja turundusstrateegiad konkretiseerida üksikasjalikeks plaanideks ja programmideks turundusmiksi iga nelja elemendi kontekstis.

Vestlus käib tegelikult ettevõtte iga osakonna tegevuskavade väljatöötamisest, mis on suunatud valitud strateegiate abil seatud eesmärkide saavutamisele. Need peaksid sisaldama vastuseid küsimustele: kes, mida, millal, kus, milliste ressurssidega ja kuidas peaks tegema, et turundusplaanide ja -programmide ülesanded ellu viia.

Tavaliselt töötatakse välja ka kirjalikud juhised tegevuskavade koostamiseks, millele on lisatud vormid ja vormid nende täitmiseks.

Kuigi üksikasjalikud plaanid töötatakse välja iga turundusmiksi nelja elemendi jaoks, peaksid need plaanid olema iga ettevõtte jaoks spetsiifilised. Tootele orienteeritud ettevõte keskendub oma tegevusele iga toote turundusmiksi üksikute elementide kontekstis. Turule orienteeritud ettevõte kavandab oma tegevust nende turgude ümber (näiteks töötab välja plaanid teatud toodete reklaamimiseks, nende tarnimiseks ja hinnapoliitikaks Prantsusmaa turul).

Ettevõtted, kes teenindavad vaid mõnda konkreetset klienti, võivad iga kliendi jaoks välja töötada eraldi plaanid. Teised ettevõtted võivad kasutada kõigi nende lähenemisviiside kombinatsiooni.

Mõnikord esitatakse turundusplaanid juhtkonnale kahes etapis: alguses - strateegilise plaanina ja hiljem - plaanina nende strateegiate elluviimiseks (tegevuskava või tegevuskavad ja programmid). Selline lähenemine võimaldab teil esialgu keskenduda turundusstrateegiate väljatöötamisele, koormamata end nende rakendamise üksikasjadega.

Järgmisena töötatakse välja turunduseelarve, mille koostamine aitab õigesti prioriseerida turundustegevuse eesmärke ja strateegiaid, teha ressursside jaotamise valdkonna otsuseid ning teostada tõhusat kontrolli. Eelarves esitatud turunduse üksikute elementide rakendamise kulud tuletatakse üksikasjalikust turundusplaanist.

Turunduseelarve on erinevate kaubagruppide ja tarbijate (sihtturgude) jaoks detailne.

Tavaliselt kasutatakse eelarve koostamisel lähenemisviisi, mida nimetatakse "sihtkasumil põhinev planeerimine". Sel juhul koostatakse turunduseelarve järgmises järjestuses: määratakse prognoositavad hinnangud turuvõimsusele, turuosale, hinnale, müügitulule, muutuv- ja püsikuludele; arvutatakse brutokasum, mis katab kõik kulud, sealhulgas turunduskulud, ja annab sihtkasumi etteantud väärtuse. Seejärel lahutatakse brutokasumist muutujad ja püsikulud, samuti sihtkasumi väärtus. Sel viisil määratakse turunduskulud. Turunduskulud on loetletud üksikud elemendid turunduskompleks.

Kokkuvõtteks märgime, et erinevates ettevõtetes on turunduse planeerimise protseduuride komplekt erinev. Üldine on ülaltoodud planeeritud otsuste tegemise süsteemne loogika.

Kirjeldatud planeerimisprotseduuride järgimise täpsus ja formaalsus sõltub suurel määral ettevõtte suurusest ja olemusest. Ettevõte, kes müüb piiratud arvul tooteid vähestel turgudel, kasutab tavaliselt vähem formaalseid protseduure. Sel juhul peaks ettevõtte tippjuhtkonnal olema sama üksikasjalik teave kui neile alluvate ettevõtete või osakondade juhtidel. Suhteline juhtimise lihtsus praegused tegevused võimaldab ettevõttel teostada otsest kontrolli enamiku tegevuste üle. Sellistel asjaoludel tuleb läbi viia mitmeid planeerimisprotseduure ( erinevat tüüpi analüüs, turunduseesmärkide seadmine jne) ei toimu alati formaalselt ega ole alati fikseeritud paberil. Paljusid selliseid detaile peab vilunud juht lihtsalt meeles ja kasutab turundusplaani koostamisel vastavalt vajadusele.

Väga mitmekesistes ettevõtetes, mis müüvad erinevaid tooteid paljudel turgudel, ei suuda tippjuhtkond olukorda üksikasjalikult kontrollida, nagu ka alluvate ettevõtete, ettevõtete ja allüksuste juhtkond. Turunduse planeerimise protsess muutub seetõttu formaliseeritumaks, et juhid ja spetsialistid saaksid sealt ammutada vajalikku infot, seda analüüsida, kontakteeruda teiste juhtidega, teha otsuseid ning teada, mida ja millal teha.

Öeldut kokku võttes tuleb tõdeda, et turundusplaan on teatud tulu saamiseks tegevuste läbiviimise seisukohalt kesksel kohal. See on aluseks kõikidele teistele ettevõtte tegevustele, nagu tootmise planeerimine, rahavoog, tööjõu suurus ja iseloom. Kinnitatud turundusplaani alusel tehakse jooksvaid igapäevaseid otsuseid. See plaan on tõhus juhtimistööriist ja seda tuleks pakkuda tervikuna või osaliselt kõigile ettevõtte planeerimisprotsessis osalejatele. Ametlikud turunduse planeerimise protseduurid tagavad ettevõttele suurema kasumlikkuse ja pikaajalise stabiilsuse ning aitavad vähendada hõõrdumist ettevõtte töötajate vahel. Sellega seoses pole ettevõtte tegevuse juhtimiseks vajalik teave mitte vähem väärtuslik kui sellest tulenev planeerimisdokumentide kogum.

1.2 Personali turundusplaani koostamine

Kaasaegses personalijuhtimise teoorias ja praktikas on personaliturunduse kontseptsioonile kujunenud kaks lähenemist.

Esimese kohaselt on personaliturundus ettevõtte teatud suhtumise filosoofia oma personali (nii olemasolevasse kui ka tulevasse). Samas käsitletakse iga töötajat kui ettevõtte klienti, kellega koostööd tehes saab ettevõte mõne oma probleemi lahendada ning töötaja saab võimaluse rahuldada. enda vajadused ja huvid.

Teise lähenemisviisi kohaselt on personaliturundus ettevõtte personalijuhtimise teenuste praktiline tegevus (funktsioon) personalivajaduste kiireks katmiseks, tuginedes olemasolevale teabele ettevõtte personali ja tööturu seisu kohta.

Need kaks lähenemist ei ole vastuolus, vaid täiendavad üksteist. Samal ajal on esimene teise metoodiline alus.

Personalivaldkonna turundustegevus puudutab nii suhteid tööturuga kui ka suhteid enda töötajad. Siit järgige personaliturunduse põhifunktsioone:

1) turu-uuringud organisatsiooni praeguste ja tulevaste vajaduste väljaselgitamiseks personalivaldkonnas;

2) kõigile mõeldud infobaasi loomine ja täiendamine sihtrühmad; see funktsioon hõlmab ametikohale ja töökohtadele esitatavate nõuete uurimist;

3) tootmise arengu uurimine töökohtade ja töötajatele esitatavate nõuete õigeaegseks ettevalmistamiseks;

4) oma omadustelt büroo nõuetele vastava personali otsimine ja hankimine.

Personaliturunduse põhiülesanne on kontrollida olukorda tööturul (nii sisemisel kui ka välisel) tööjõuvajaduse õigeaegseks ja efektiivseks katmiseks ning seeläbi ettevõtte taktikaliste, operatiivsete ja strateegiliste eesmärkide elluviimiseks.

Seega on personaliturundus organisatsioonis loodud selleks, et meelitada ligi töötajat, kes oma tööga suudab luua kasutusväärtust, millel on suurem vahetusväärtus kui tema tööjõul. Samal ajal hinnatakse töötajat nelja tüüpi tunnuste järgi:

Kutsekvalifikatsioon tulenevalt tema teadmiste, oskuste ja vilumuste sisust ja tasemest;

Füüsiline, tulenevalt tema tervisest ja sooritusvõimest;

Psühhomotiveeriv, tänu oma psühhofüsioloogilistele omadustele ja määrates selle jaoks kõige soodsama see töötaja motivatsioonimehhanism ametialane tegevus;

Konkreetne, kajastades tööandja konkreetseid soove ja eelistusi seoses töötajaga.

Personalivaldkonna turundustegevusi võib vaadelda omavahel seotud etappide jadana (joonis 1), millest peamised on:

Infoallikate otsimine ja valimine turundustegevuseks;

Personalivajaduse turvalisust mõjutavate ja turundustegevuse suuna määravate väliste ja sisemiste (ettevõttega seotud) tegurite analüüs;

Personalivaldkonna turundustegevuse arendamine (personaliturunduse plaanide koostamine);

Planeeritud tegevuste elluviimine.

Personalivaldkonna turundustegevuse arendamise aluseks on teave väliste ja sisemiste tegurite kohta, mis mõjutavad ettevõtte personalivajaduse turvalisust. Samas mõistetakse välistegurite all tingimusi, mida ettevõte ei ole võimeline muutma, kuid millega ta on sunnitud oma tegevuses arvestama (joonis 2).

Allpool on välja toodud peamised personaliturunduse välistegurid.

1. Olukord tööturul, mille määravad üldised majanduslikud ja demograafilised protsessid ettevõtte asukohapiirkonnas.

Tööturu peamised turundusomadused on järgmised:

Nõudlus personali järele;

Ettepanekud personalivaldkonnas (vaba personali kvantitatiivne-kvalitatiivne struktuur)

2. Ühiskonna teadmiste arendamine töötoodete, nende projekteerimise ja valmistamise tehnoloogia kohta, mis määrab töö olemuse ja sisu muutuste suuna. See omakorda moodustab nõuded töötajate erialadele ja kvalifikatsioonile, nende väljaõppe korra.

3. Elanikkonna valitsevad vajadused piirkonnas, kus ettevõte tegutseb. See on ühiskonna heaolu ja seal domineerivate sotsiaalsete suhete tagajärg, mis võimaldab määrata potentsiaalsete töötajate juhtimise motivatsioonimehhanisme.

4. Töösuhete valdkonnas kehtivad õigusaktid ja nende võimalikud muudatused.

5. Personaliga seotud poliitika ettevõtetes, kus on vaja sama profiiliga spetsialiste kui selles ettevõttes. Nende funktsioonide tundmine võib aidata välja töötada pädevama poliitika, et meelitada ettevõttesse vajalikke töötajaid.

Peamised teabeallikad praeguse ja tulevase tööturu kohta on:

Tööjõu ja tööhõive riigiasutuste avaldatud analüütilised materjalid;

Tööhõivekeskuste infoteated;

Personalijuhtimise ja elanikkonna tööhõive küsimustele pühendatud erialaväljaanded;

Ühisürituste läbiviimine õppeasutustega;

Õppekavad ja kavad spetsialistide vabastamiseks õppeasutustes ja erinevates koolituskeskustes.

Sisemised tegurid on need, mida ettevõte saab suures osas kontrollida ja mõjutada. Neist olulisemad on järgmised.

1. Organisatsiooni missioon ja selle strateegilised eesmärgid, mida võib pidada suunisteks personalipoliitika kujundamisel.

2. Rahalised ressursid, mida ettevõte saab turundustegevusele kulutada. Tihti on see piiranguks, mis turundustegevuste arendamisel alternatiivide hulka kitsendab.

3. Ettevõtte personalipotentsiaal, mis määrab ettevõtte meeskonna koguvõimekuse ja võimaluse katta personalivajadus sisemistest allikatest, arvestades personali täiend- ja ümberõpet.

Juhtimisfunktsioonis "personaliturundus" saab eristada järgmisi ülesandeid:

Personali meelitamise ja arendamise kulude määramine;

Personalivajaduse katmise võimaluste valik;

Töötajate vabastamine tootmisest;

Personaliturunduse alaste teadmiste levitamine ettevõtete juhtide seas;

Osalemine piirkonna loomises ja ülalpidamises infovõrk piirkonnas, mis võimaldab tuvastada pakkumist ja nõudlust, konkurentsi määra tööturul, tööandjate eelistusi.

Personali meelitamise ja arendamise kulud saab jagada ühelt poolt välisteks ja sisemisteks, teiselt poolt ühekordseteks ja jooksvateks (tabel 1).

Tabel 1 – Personali värbamis- ja arenduskulud

Välisteks ühekordseteks kuludeks on tasumine lepinguliste suhete eest õppeasutustega, riiklike ja mitteriiklike struktuuridega personali valiku ja koolitamise eest.

Välised voolud hõlmavad järgmist:

Tööturuinfo kogumise ja analüüsimise kulud;

Turundusteenuse spetsialistide esinduskulud.

Sisemised ühekordsed kulud hõlmavad investeeringuid uute ja olemasolevate töökohtade renoveerimisse, sotsiaalse infrastruktuuri arendamisse ja töötajate koolitusse.

Sisevool sisaldab tööjõukulusid ja erinevaid sotsiaaltoetusi.

Personalivajaduse katmise viiside valimise tegevuse olemust saab esitada nelja etapi jadana:

1) vajaduse katmiseks vajalike allikate rajamine;

2) personali meelitamise viiside määramine;

3) tuvastatud allikate ja marsruutide analüüs nende vastavuse osas personalinõuetele ning konkreetse allika kasutamisega kaasnevate kulude ja töötajate ligimeelitamise viisi osas;

4) alternatiivsete või kombineeritud marsruutide ja allikate valik.

Personalivajaduste katmise allikateks võib pidada järgmisi allikaid:

Erinevad haridusasutused ja koolituskeskused;

Tööhõivekeskused;

värbamisettevõtted;

Erinevad erialaliidud ja ühendused;

Isiklikud ja perekondlikud sidemed;

vaba tööturg;

Ettevõtted, kus töötavad vajalikud spetsialistid;

Oma sisemised allikad.

Kandidaatide meelitamisel välistest ja sisemistest allikatest on oma plussid ja miinused. Loomulikult on ettevõttes "nende" töötaja paremini tuntud. See on juba kohandatud kohalike oludega, kuid “väline” taotleja võib tuua organisatsiooni töösse palju positiivseid kogemusi.

«Oma» nominendiks seadmisel tuleb arvestada paljude inimeste loomuliku sooviga karjääriredelil tõusta. Kui organisatsioon oma töötajatele selliseid võimalusi ei paku, siis lahkuvad parimad. Kui a me räägime umbes juhtpositsioonil, siis on organisatsioonis alati üks või mitu töötajat, kes usuvad, et ainult nemad on seda väärt. Siinkohal kummitab taotlejat mõte: "Kui mind ei eduta, siis mida arvavad mu kolleegid, alluvad ja tippjuhtkond?" Seega, kui edutamist ootav inimene seda ei saa, vähendab see tema tööviljakust.

Tähelepanuta ei saa aga jätta argumente "siseturu" vastu: üksikute "oma" töötajate psühholoogiline sobimatus ja võimalik ametialane ebakompetentsus. Selles aspektis on eelistatavam töötaja meelitamine välisturult, kuid väljastpoolt värbamine on organisatsiooni jaoks reeglina kulukam, kuna teisest organisatsioonist inimese meelitamisel tuleb talle pakkuda kõrgemat palka. Tööjõuvajaduse katmise viisid on erinevad olenevalt sellest, kas see katmine toimub väliste või sisemiste allikate tõttu. Vajaduste katmise viisid välistest allikatest võib jagada aktiivseteks ja passiivseteks.

To aktiivsed viisid seotud:

A1 - värbamine otse õppeasutustesse kahepoolsete lepingute sõlmimise kaudu nii õppeasutuste endi kui ka õpilastega;

A2 - olemasolevatele vabadele töökohtadele avalduste esitamine tööhõivekeskustesse;

A3 - personali otsimisele ja valikule spetsialiseerunud ettevõtete teenuste kasutamine;

A4 - personali värbamine nende töötajate kaudu nende perekonnast ja isiklikust keskkonnast.

Passiivne viis personalivajaduse katmiseks on käitumine reklaamikampaaniad:

P1 - meedia ja erialaväljaannete kaudu;

P2 – postitades kuulutused kohtadesse, kus võimalikud kandidaadid kõige tõenäolisemalt ilmuvad.

Nende töötajate meelitamise viiside tõhususe määrab olukord tööturul ja võimalikud rahalised kulud personali meelitamiseks.

Võimalused personalivajaduse katmiseks oma (sise)allikate arvelt on:

Töötajate üleviimine ühest osakonnast teise;

Töötajate viimine kõrgematele hierarhilistele tasanditele;

Töötaja uue organisatsioonilise ja funktsionaalse rolli kujundamine eelmisel töökohal.

Kõigil kolmel juhul on vajadus töötajate lisakoolituse järele.

Töötajate vabastamine tootmisest peaks ideaaljuhul toimuma alles siis, kui ettevõte loob uusi töökohti. Siiski sisse päris elu ettevõtte juhtkond on sageli sunnitud töötajaid vabastama ilma midagi vastu andmata. Sel juhul püüab ta vabaneda vähem tootlikest ja jätta kõige kvalifitseeritud spetsialistid. Valikukriteeriumitena saab kasutada järgmist:

tööviljakuse tase;

töötaja ametlik kvalifikatsioon;

Terviklik hindamine töötaja konkurentsivõimele.

Töötaja konkurentsivõime igakülgne hindamine iseloomustab tema isiklike ja ametialaste omaduste vastavust tema poolt täidetavatele funktsioonidele. See hinnang põhineb eksperthinnangute meetodil.

2 Ettevõtte personaliturundusplaani väljatöötamine

2.1 Ettevõtte sisekeskkonna analüüs

Uuringu objektiks on OÜ TEK Navigator. Ettevõte asutati 2005. aastal.

Ettevõtte aadress: 690048, Primorsky krai, Vladivostok, st. Väljavaade 100 aastat Vladivostokist, 46.

Ettevõtte põhitegevuseks on raudteevedude korraldamine kaetud vagunites, IV-termostes, V-termostes ja külmutussektsioonides. Ettevõte veab peamiselt toiduaineid, eelkõige on KOYA ja DOSHIRAK ning kiiresti riknevate toodete vedaja. Saadetised toimuvad üle kogu riigi. Ettevõttel on lai kliendibaas. Veerem ei ole ettevõtte omand.

Ettevõtte juhtimisstruktuur on näidatud joonisel 3.

Joonis 3 – TEK Navigator LLC organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte töötajate arv on 15 inimest.

Finantsanalüüs majanduslik tegevus ettevõtted peaksid alustama ettevõtte tulemuslikkuse dünaamika uurimisega. Need on esitatud tabelis 2.

Tabel 2 – Peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad

TEK Navigator OÜ 2006-2008

Näitajad				Abs. väljas	Kasvumäär, %
1 Tulu toodete müügist, tuhat rubla
2 Keskmine töötajate arv hõivatud, inimesed
3 Aasta keskmine tulu töötaja kohta, tuhat rubla. (punkt 1 / punkt 2)
4 Palgafond, tuhat rubla.
5 Aasta keskmine palgatase, tuhat rubla.
6 Tootmismaksumus, tuhat rubla.
7 kulud 1 hõõrumise kohta. tulu, hõõruda. (punkt 6/punkt 1)
8 Debitoorsed arved, tuhat rubla
9 Võlad arved, tuhat rubla
10 Kasum müügist, tuhat rubla.
11 Puhaskasum, tuhat rubla.
12 Kasumlikkus, %:
* müük (punkt 10/punkt 1)
* üldine (punkt 11/punkt 1)

Tabeli analüüsi tulemused näitavad, et ettevõte areneb dünaamiliselt. Seda saab hinnata allolevate näitajate järgi.

Toodete müügitulu kasvas 8143 tuhande rubla võrra, kasvutempo oli 199,3%. Tulude kasvu tulemuseks oli käibe kasv, mille põhjustas uute lepingute sõlmimine ostjatega. Tootmiskulud kasvasid samuti 6169 tuhande rubla võrra, kasvutempo oli 182,8%, mis on samuti seotud käibe kasvu ja muutuvkulude kasvuga. Kulud 1 tulu rubla kohta vähenesid veidi: 0,08 kopika võrra. Selle põhjuseks oli tulude kiirem kasvutempo (199,3%) võrreldes omahinna ja turustuskulude kasvuga (182,8%).

Aasta keskmine tulu töötaja kohta kasvas 458,7 tuhande rubla võrra, kasvutempo oli 2006. aastaga võrreldes 172,7%. Peamisteks teguriteks, mis selle näitaja muutust mõjutasid, on 2008. aasta müügitulu kasv. Aasta keskmine palgatase tõusis 2008. aastal 60,3 tuhande rubla võrra.

Debitoorsed arved suurenesid 2006. aastaga võrreldes 228 tuhande rubla ehk 117,4%.

Võlad 2008. aastal kasvasid 1180 tuhande rubla võrra. ja moodustas 2006. aastaga võrreldes 145,1%.

Käibekasumi kasv tulude (199,3%) ja kulude (182,8%) samaaegse kasvu tõttu ulatus 1 745 tuhande rublani (2006. aastaga võrreldes 1 023,3%). Puhaskasum kasvas 747 tuhande rubla võrra. Puhaskasumi kasv oli tingitud müügikasumi kasvust käibe kasvu tulemusena.

2008. aasta müügitulu kasvas 2006. aastaga võrreldes 9,5%, moodustades 513,0%; üldine kasumlikkus kasvas 4,59%, moodustades.

Seega näitavad ettevõtte tehnilised ja majanduslikud näitajad, et TEK Navigator LLC on dünaamiline, stabiilne. kasvav ettevõte. Indikaatorite käitumise dünaamika on aga mitmetähenduslik.

Personalijuhtimise peamised eesmärgid on:

Ettevõtte vajaduste rahuldamine personali osas;

Ratsionaalse paigutuse tagamine, kutse- ja kvalifikatsioon ning edendamine töötajad;

Ettevõtte tööjõupotentsiaali efektiivne kasutamine. Personalijuhtimine on seotud arenduse ja rakendamisega personalipoliitika, mis sisaldab:

Tööjõu planeerimine, värbamine ja paigutamine;

Töötajate koolitus, koolitus ja ümberõpe;

Karjääri edendamine ja korraldamine;

Töötingimused, tööjõud ja selle tasumine;

Ametlike ja mitteametlike sidemete pakkumine, mugava psühholoogilise kliima loomine tööjõus.

Tööjõuplaneerimine kui personalijuhtimise oluline komponent näeb ette: tööjõuressursi valdkonna eesmärkide ja eesmärkide määratlemist eelseisvaks perioodiks, lähtudes ettevõtete põhieesmärkidest, toodangu ja selle turustamise tingimustest; töötajate arvu määramine; kaadri voolavuse hindamine ja lahkujatele kaasaegse asendaja tagamine; tööjõupuuduse koha ja aja määramine; tööjõu nõudluse muutuste prognoosimine tööturul jne.

Ettevõtte personalipoliitika ja eesmärgid tööjõuressursside valdkonnas peaksid vastama ettevõtte üldistele eesmärkidele. Nende rakendamise meetmed hõlmavad tööviljakuse tõstmise ja tööjõu vabastamise meetmeid. Tootlikkuse kasvu tagamiseks seal tuleval perioodil on vaja kindlaks määrata kõigi ettevõtte kavandatavate tegevuste tulemuslikkus, tööjõu näitajad. Enamik vähendamismeetmeid tööjõukulud seotud toodete või tööde töömahukuse vähenemisega. Nende tegevuste tulemuslikkuse arvutamine toimub normtundides ja üksikute tegevuste tulemuslikkust saab otseselt väljendada töötajate arvu vähendamises.

Meie arvates on ettevõtte kasvavate majandustulemustega vaja hoolikamalt läheneda personali arvu planeerimisele.

Ühiskondliku tootmise intensiivistumine, selle majandusliku efektiivsuse ja tootekvaliteedi tõus eeldab majandusliku initsiatiivi maksimaalset arengut töökollektiivid ettevõtetele.

Tööjõu kasutamise põhiülesanne ettevõttes on välja selgitada kõik tegurid, mis eelnevad tööviljakuse kasvule, mis tõi kaasa tööaja kaotuse ja personali töö vähenemise.

Tööjõuressursside analüüsimise käigus uurime:

Tootmisüksuste töökohtade turvalisus tootmiseks vajaliku professionaalse ja kvalifitseeritud koosseisuga personaliga (tootmise turvalisus tööjõuressurssidega);

Tööjõuressursside kasutamise efektiivsus tootmisprotsessis.

Peamised tööjõu kasutamist ettevõttes iseloomustavad näitajad on: tööjõu kasutamine, töötunnid, tööviljakus, palgakulude suhtelised näitajad.

Tööjõuressursside analüüs viiakse läbi järgmistes valdkondades:

Ettevõtte tööjõuressursside kättesaadavuse ja tööjõu liikumise hindamine;

Tööaja kasutamise tulemuslikkuse hindamine;

Tööviljakuse uuring;

Palgakulude uuring.

Analüüsime TEK Navigator LLC töötajate arvu aastal
2007-2008 (tabel 3).

Tabel 3 - OÜ TEK Navigator töötajate arvu analüüs

2009. aasta 1. jaanuari seisuga töötas OÜ-s TEK Navigator 10 inimest ja kõik nad on ettevõtte alalised töötajad. 2007. aastal töötas ka 12 alalist töötajat ja 1 töötaja töötas ajutiselt.

Peamine põhjus on juhtkonna poliitika, et enne inimese alalisele tööle võtmist võetakse ta ajutiselt tööle, tema tegevuse tulemuste põhjal otsustatakse tema edasine ettevõttes viibimine.

Võrreldes 2007. aasta sama perioodiga kasvas töötajate arv 2 inimese võrra.

Võrdlev analüüs naised ja mehed töötajate seas on esindatud järgmiste andmetega:

Töötavaid mehi oli 2008. aasta 1. jaanuari seisuga 76% töötajate koguarvust ja naisi 24% ehk 3 inimest. 2008. aastal naiste arv muutus ja meeste arv kasvas 2 inimese võrra. Struktuurne koostis pole praktiliselt muutunud.

Tabel 4 - OÜ TEK Navigator personali struktuur soo järgi aastatel 2007-2008

TEK Navigator OÜ personali vanuselised näitajad on toodud tabelis 5.

Tabel 5 – TEK Navigator LLC vanuseline struktuur

Muutunud on OÜ TEK Navigator töötajate vanuseline koosseis: juurde on tulnud töötav pensionär, töötajate aktiivne osa on suurenenud 1 inimese võrra. Tegelikult noorendatakse tööjõudu.

Tööjõu liikumise iseloomustamiseks kasutatakse tervet loetelu näitajatest. Arvutame ja analüüsime neid vastavalt algandmetele.

Tabel 6 - Algandmed tööjõuressursside liikumise analüüsiks

ettevõtted LLC "TEK Navigator"

Töötajate vastuvõtmise käibekordaja (Kpr):

Pensionile jäämise käibe suhtarv (Kv):

Personali voolavus (Kt):

Ettevõtte püsivuskoefitsiendid (Kp.s):

On vaja uurida töötajate vallandamise põhjuseid (vastavalt oma tahtmine, vähendamine, rikkumine töödistsipliin).

Pinge ettevõtte tööjõuressurssidega varustamisel saab mõnevõrra leevendada olemasoleva tööjõu täielikumat kasutamist, töötajate tootlikkuse kasvu, tootmise intensiivistamist, integreeritud mehhaniseerimine ja tootmisprotsesside automatiseerimine, uute tootlikumate seadmete kasutuselevõtt, tehnoloogia ja tootmise korralduse täiustamine. Analüüsi käigus tuleks välja selgitada reservid, et vähendada ülaltoodud tegevuste tulemusena tööjõuressurssi.

Kui ettevõte laiendab oma tegevust, suurendab tootmisvõimsust, loob uusi töökohti, siis on vaja kindlaks määrata täiendav tööjõuressursi vajadus kategooriate ja elukutsete kaupa ning nende ligitõmbamise allikad.

Tööjõu liikumist iseloomustavad näitajad on toodud tabelis 7.

Tabel 7 - Tööjõu liikumist iseloomustavad näitajad

TEK Navigator OÜ 2007-2008

Tööjõu liikumise koefitsientide analüüs näitab järgmist: töötajate palkamise käibekoefitsient on suurem kui 2007. ja 2008. aastal lahkumise koefitsient, mis viitab täiendavate ressursside ligitõmbamisele.

2007. aastal võeti ettevõttesse tööle 1 inimene, vallandati 1 inimene.

2008. aasta jooksul võeti TEK Navigator OÜ-sse tööle 6 inimest ja vallandati 4 inimest.

Ettevõtte töötajate koosseis on ebastabiilne, mis võib ettevõtte tööd negatiivselt mõjutada.

Tootlikkus on iga organisatsiooni ja selle töötajate heaolu allikas, seega peab iga juhtkond pöörama suuremat tähelepanu muutustele ja kontrollima tootlikkuse dünaamikat. Analüüsiks kasutatavad tööviljakuse näitajad peaksid kajastama organisatsiooni tootmistegevuse spetsiifikat. TEK Navigator LLC tööviljakuse analüüsimiseks võtame 2 kõige laiendatud näitajat:

Müügimaht töötaja kohta, mis arvutatakse perioodi müügimahu ja töötajate arvu suhtena.

Kasumi suurus töötaja kohta. See näitaja iseloomustab ettevõtte efektiivsust - kui palju kasumit iga töötaja toob, ja arvutatakse kasumi summa jagatuna töötajate arvuga. Kasumi suurus töötaja kohta on ettevõtte tulemuslikkuse oluline näitaja, kuna kasumi teenimine on enamiku organisatsioonide toimimise üks peamisi eesmärke.

Need näitajad on arvutatud ettevõtte TEK Navigator LLC kohta ja on näidatud tabelis 8.

Tabel 8 - OÜ TEK Navigator personali tulemusnäitajad

Vastavalt sellele kalduvad mõlemad näitajad tõusma. Müügimaht 1 töötaja kohta kasvas 14,7%, kasumi maht 1 töötaja kohta kasvas 104,5%.

Üldiselt tuleb märkida tööjõuressursside töö efektiivsust: tootmismahu suurenemine, müügikasum.

Haldus- ja juhtivtöötajad korraldavad hästi peamist tootmistegevust.

OÜ TEK Navigator personalijuhtimise põhistruktuuriüksus on peadirektor.

Erilise koha iga personaliosakonna töös hõivab värbamistöö. Uute töötajate värbamise edu tagab, et ettevõte suudab rahuldada oma inimressursivajadusi.

Ettevõte võib seda tööd teha iseseisvalt või usaldada konsultatsioonifirmadele.

Värbamisprotsess seisneb tööandja nõuete vastavusse viimises kandidaadi kvalifikatsiooniga. Kuna tööandja pakub tööd, mis tagab tasustamise, siis on vajalik, et kandidaat vastaks teatud nõuetele. Enamik tööandjaid püüab töötajaid valida suuresti nende hariduse põhjal. Tööandja vaatab ka kandidaadi kogemusi, füüsilisi, meditsiinilisi ja isikuomadusi.

Tööturu täitumise ajal tööjõud töökohtade värbamisel suuri raskusi pole.

Peamine töötamise vorm ettevõttes on leping.

TEK Navigator OÜ töötajate leping sisaldab tööseadusandluse põhisätteid. Töötajaga sõlmitakse leping esialgu 2 kuuks, peale läbimist katseaeg leping sõlmitakse ettevõtte administratsiooni ja töötaja kokkuleppel pikemaks perioodiks.

Üleminek lepingulisele värbamise süsteemile võimaldab suurendada töötajate vastutust määratud töövaldkonna täitmise eest ning samas nõuete karmistamisega innustada tootmisele väärtuslikemaid spetsialiste.

Tööle asumisega kaasneb tingimata eelneva uurimine töötegevus, ärilised ja moraalsed omadused. Päringud tehakse organisatsioonis, kus kandidaat varem töötas, ning juhitakse tähelepanu nii professionaalsetele kui ka moraalsetele omadustele.

Esialgu viib vestluse läbi sekretär: olles huvitatud sellest, mida kandidaat teha tahab, tema elukutse, kvalifikatsiooni vastu. Seejärel saadetakse kandidaat otse juhi juurde järgnevaks vestluseks ja teatud tüüpi töö tegemiseks. Pärast nende rakendamist teeb vahetu juht otsuse palkamise kohta.

Peale lepingu sõlmimist väljastatakse tellimus, mis peale allkirjastamist tegevdirektor registreeritakse, määratakse töötajale personalinumber ja tellimus saadetakse raamatupidamisele.

Mõelgem TEK Navigator LLC töötajate sertifitseerimise, väljaõppe ja ümberõppe süsteemile, töötajate täiendõppele.

Ettevõtte teenuste personali sertifitseerimine toimub regulaarselt ja selle eesmärk on välja selgitada töötaja vastavus ametikohale, mille määravad kindlaks tema tegevuse tulemused, oskuste tase ja isikuomadused.

Sertifitseerimisel on positiivne mõju vastutuse suurendamisele juurutamisel ametlikud kohustused, tugevdades töö- ja tootmisdistsipliini ning annab positiivse tõuke ka täiendõppele, loovuse ja sotsiaalse aktiivsuse arendamisele.

Sertifitseerimist viib läbi peadirektor. Sertifitseerimise tulemusi ja võetakse arvesse töötaja edasisel liikumisel.

TEK Navigator LLC-s võetakse tööle piisava kvalifikatsiooni olemasolul. Tööturu olemasoleva täiuse juures puudub vajadus korraldada ettevõttele esmast koolitust. Vladivostoki linna ja piirkonna haridusasutused katavad täielikult noorte spetsialistide vajaduse.

Täiendusõppe planeerimise aluseks on normatiiv- ja haldusdokumendid, mis määravad koolituse vormid, sageduse ja kestuse.

Spetsialistid täiustavad oma oskusi nii töö katkestamata kui ka ilma.

Juhtimisaparaadi töötajate täiendkoolitus ettevõttes on nüüdseks kaotanud oma plaanilisuse. Per viimased aastad vähendas oluliselt koolitatud töötajate arvu.

Praktiliselt puudub suunamine 1-1,5 kuu pikkustele kursustele koos tööpausiga. Ainus vastuvõetav koolitusvorm oli töötajate saatmine lühiajalistele kursustele ja seminaridele. 2007. aastal koolitati sellistel kursustel 3 inimest: raamatupidajad ja majandusteadlased. Piiravaks teguriks selles töös on piisavate rahaliste vahendite puudumine.

Vaatleme aktsepteeritud sotsiaaltoetuste süsteemi ja TEK Navigator OÜ töötajate motivatsiooni.

Sotsiaaltoetuste loetelu määratakse kindlaks meeskonna koosolekul ja see sõltub ettevõtte sissetulekutest. Sotsiaaltoetuste miinimumnimekiri on kõigile töötajatele ühesugune ja kajastub kollektiivlepingus.

Sotsiaaltoetuste loetelu sisaldab:

Rahalise hüvitise või väärtusliku kingituse maksmine töötaja palga ulatuses tähtpäevade puhul: naistele 55-aastaselt ja meestele 60-aastaselt;

makse sõidukulud vastavalt ettevõtte standarditele.

Igale TEK Navigator LLC töötajale on tagatud järgmised sotsiaalsed õigused:

Haiguspuhkuse maksmine ajutise puude või vigastuse korral Vene Föderatsiooni tööseadustikuga kehtestatud summas;

Hüvitiste maksmine töötaja või tema lähisugulaste (isa, ema, lapsed) surma korral.

TEK Navigator LLC personali motiveerimine toimub järgmiselt.

OÜ "TEK Navigator" rakendab ajapreemiat ja tükipreemiat, mis on reguleeritud töötasumäärustega. See loodi selleks, et suurendada töötajate materiaalset huvi toote müügiplaanide elluviimise vastu, lepinguliste kohustuste täitmine kasumlikkuse suurendamiseks. tootmisest.

TEK Navigator OÜ töötajate töötasu sõltub töö lõpptulemustest (toodete müük, lepingulised kohustused jne).

Töötasu vahendite moodustamine toimub tegelikult toodetud turustatavate toodete eest arveldusperioodil tekkepõhiselt alates aasta algusest.

Arvutamine toimub jääkpõhimõtte järgi.

Turustatavate toodete mahust arvatakse maha: materjalikulu, kaupluse kulud, tehase üldhooldus- ja haldusteenuste kulud, 10% turustatavate toodete tegelikust mahust (reserv), 35% reserveeritud kogusest. tulumaks.

Ülejäänud raha jääb palgale. Toimub vahendite jaotus põhi- ja abiteenuste ning juhtimisaparaadi vahel.

Iga töötaja töötasu sõltub tema isiklikust tööpanusest ja töö kvaliteedist ega ole piiratud maksimaalse suurusega.

Struktuuriüksuste juhtide töötasu suuruse kinnitab peadirektor.

Palgaarvestus tehakse loodud piires struktuurijaotused vahendid palkadeks.

Töötasu maksmine ettevõtte töötajatele toimub allüksusele teenuste müügist laekunud summade piires.

Füüsilised tingimused tööd tervikuna võib lugeda rahuldavaks. Piisavalt soodne olukord kujuneb välja tööjõu sisuga. Enamik töötajaid peab oma tööd huvitavaks, sisaldades loovuse elemente, seetõttu peaks ratsionaalse töökorralduse korral saavutama kõrgeima töötõhususe. Töökorralduse tase ettevõttes ja ka küsitluse rütm on üsna madalal tasemel. Järelikult ei suuda juhtkond organiseerida meeskonda ja tagada kõikide osakondade normaalset toimimist. Tööd stimuleeriv õhkkond on samuti äärmiselt ebarahuldav, 88,8% töötajatest on sellest teatanud.

Meeskonnaliikmete tööga rahulolu indeksi arvestus on 3,4%. See viitab sellele, et üldiselt on tööga rahulolu olemas, kuid on tegureid, mis takistavad kogu meeskonna tegevust.

2.2 Turundustegevuse suunad personalivaldkonnas ettevõttes

Personalijuhtimise põhifunktsioone ettevõttes täidab direktor, mis mõjutab negatiivselt juhtimise kvaliteeti. Personaliteenuse juurutamine sellise arvu töötajatega ettevõttes on ebaotstarbekas. Sellega seoses on selles ettevõttes optimaalne võtta kasutusele büroojuhi ametikoht, kelle tööülesannete täitmiseks on vaja määrata personalitöö.

Projekteeritud organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel 4.

Joonis 4 – kavandatud organisatsiooniline struktuur
TEK Navigator OÜ

Töö kirjeldus büroojuht on toodud lisas A.

Uue töötaja tutvustamise peamised kulud on toodud tabelis 9.

Seega on uue töötaja tutvustamise kulud: ühekordsed kulud - 86 tuhat rubla. ja jooksvad kulud - 12 tuhat rubla. Ühekordsed kulud kaetakse Raha ettevõtetele ja jooksvad kulud sisalduvad tootmiskuludes.

Tabel 9 - Büroojuhi juurutamise kulud ettevõttes

Tabel 9 jätkus

Selle ametikoha sisseviimise põhieesmärk on jälgida kõigi personalikategooriate tööd ja tõsta nende töö efektiivsust läbi arendustegevuse.

TEK Navigator LLC motivatsiooni parandamiseks võib soovitada järgmisi ergutusmeetodeid:

Ekspedeerijatele lisatasusid teeninduspiirkondade laiendamise või töömahu suurendamise eest 50% palgast;

Ajutiselt äraoleva töötaja tööülesannete täitmise eest 40% palgast;

Ettevõtte töötajaid premeeritakse töötulemuste eest vastavalt aasta, kvartali tulemustele materiaalse ergutusfondi arvelt. Preemiat makstakse plaani täitmisel ja ületäitmisel majanduslike ja fondi moodustamise näitajate osas.

Pideva töö miinimumperiood töötasu maksmiseks on 1 aasta.

Ettevõtte kõige lootustandvamad töötajad tuleks saata täiendõppele, täiend- või ümberõppele, tasudes ettevõtte kulul (tabel 10).

Kavandatavate personali tööd motiveerivate meetmete kasutuselevõtt tõstab töötajate huvi töötulemuste vastu ja tõstab seeläbi läbi tööviljakuse kasvu personali töö efektiivsust, mis tõstab ettevõtte efektiivsust. .

TEK Navigator LLC töötajate majanduslike stiimulite meetodite täiustamine peaks põhinema palga ja ettevõtte sissetulekutaseme ning töötaja enda tööjõu efektiivsuse vahelise seose loomisel.

Ettevõttes kehtiv preemiasüsteem ei sea töötasu suurust sõltuvusse personali otsesest tööst, keskendudes osakondade tootmisplaanidele. See on mõeldud ainult töödistsipliini rikkumiste ärahoidmiseks. Materiaalsete soodustuste tõhusamaks mõjutamiseks personalile on vajalik kõigi töötajate põhipalgafondi diferentseeritum lisatasude süsteem. Need komponendid, millel on oluline mõju tööviljakuse tõstmisele olemasolevas süsteemis, kasutatakse jätkuvalt vastloodud motivatsioonisüsteemis.

Tabel 10 - Ettevõtte kulu töötajate koolitamiseks

TEK Navigator LLC (projekt)

	Õppekoht	Isikute arv	Kulud, hõõruda.
Raamatupidaja	"Äriakadeemia", Maksuaudit 2009. aastal: läbiviimise kord, maksumaksja kaitsmise võimalused. Kuidas saab raamatupidaja vältida kriminaalvastutust? Politsei, tööinspektsiooni ja teiste osakondade läbiviidud kontrollid
	Moskva Riikliku Ülikooli haridus- ja konsultatsioonikeskus "Logistika". adm. G. I. Nevelskoy: "Logistika ettevõtluses"; Transpordi- ja kaubanduslogistika". Seminaril osalejatele antakse pakett õppematerjalid ja praktilisi meetodeid kettal. Programmid on mõeldud 74 tunniks klassiruumis ja praktilistes tundides.		2 × 8000 = 16 000

Kaasaegses juhtimises on kaks põhilist palgavormi – tükitöö ja ajatöö. Esimesel juhul määratakse rahalise tasu suurus proportsionaalselt tehtud töö mahuga. Teises on tasu tase seotud tööl oldud ajaga. Nendest vormidest lähtuvalt konstrueeritakse erinevad töötasustamise võimalused ja kombinatsioonid.

Tasusüsteem peaks tekitama inimestes kindlustunnet ja turvatunnet, sisaldama tõhusaid stimuleerimis- ja motivatsioonivahendeid ning tagama kulutatud energia taastootmise (tööjõu taastamise).

Selleks, et valitud maksesüsteem tõstaks ettevõtte töötajate motivatsiooni, soovitavad personalijuhtimise eksperdid kujundada järgmises järjekorras:

Määrake maksesüsteemi eesmärgid ja põhimõtted (orienteerumine individuaalsetele või rühmatulemustele, kas see võimaldab see süsteem leida ja hoida õigeid spetsialiste, vähendada kaadri voolavust jne);

Koguda teavet konkureerivate ettevõtete maksesüsteemide kohta;

Analüüsida intressimaksete süsteemi toimimise tingimusi;

Kaaluge küsimuste esitamist maksesüsteemi kavandatavate muudatuste kohta;

Analüüsige maksesüsteemi tõhusust, võrreldes saavutatud tulemusi selle eesmärkidega.

TEK Navigator OÜ-s kehtiv tasustamissüsteem ühendab endas mitmeid loetletud tasustamisvorme, mida rakendatakse teatud personaligruppidele. Ettevõtte tasustamissüsteemi võimalike korraldamise vormide analüüs väljapakutud tehnoloogia järgi, lähtudes eesmärgist muuta praegust majanduslikku olukorda, näitas, et olemasolevat süsteemi tuleks täiendada töötajate kasumis osalemise süsteemiga. korralduse ja personalijuhtimise ülesehitamise vastavalt eesmärkidele, mille saavutamisest lähtuvalt hakatakse hindama iga töötaja efektiivsust.töötaja.

Töötajate ettevõtte kasumis osalemise süsteemide all mõistetakse nende ja ettevõtte vahel täiendava kasumi jagamist, mis saadakse tootlikkuse või kvaliteedi suurenemise tulemusena. Samal ajal arvestatakse kogu ettevõtte või tootmiskoha tootlikkust, see tähendab rühma või kollektiivset efektiivsust ning boonuseid kõigile töötajatele, mitte väljavalitutele. Tuleb märkida, et kõik need süsteemid on keskendunud tunnipalka saavatele töötajatele, kelle individuaalsed tööjõupingutused ei ole alati lõpptulemusega otseselt seotud. Need on töötajad ja ajatöötajad.

Tänapäeval on kõige levinumad järgmised töötajate osalemise süsteemid organisatsiooni kasumis: Scanloni süsteem, Ruckeri süsteem, Iproshear süsteem.

Rakendada LLC-s töötajate kasumis osalemise süsteem

"TEK Navigator" oskab pakkuda Ruckeri süsteemil põhinevat preemiafondi arvestust protsendina ettevõtte tulude kasvust analüüsitud perioodil. Boonusfondi moodustamiseks eraldatava protsendi määramisel tuleks lähtuda tööjõukulude osakaalust ettevõtte viimaste aastate toodete maksumuses. Näitaja arvutamine on toodud tabelis 11.

Tabel 11 - Töötajate kasumis osalemise süsteemi parameetrite arvutamine
TEK Navigator OÜ

Analüüsist selgub, et tööjõukulude osakaal ettevõtte tuludes vähenes 2008. aastal 0,9%.

TEK Navigator OÜ-s on tendents vähendada tööjõukulude osakaalu, mis on seotud preemiasüsteemi väljatöötamisega ettevõttes 2008. aastal. Seetõttu tehakse töötajate ettevõtte kasumis osalemise fondi moodustamiseks ettepanek kehtestada mahaarvamisnormiks 30% brutokasumi kasvust, mis vastavalt 2007. aasta tootmise tasuvusele summani saab olema % ettevõtte tulust (neto) (tabel 12).

See näitaja võimaldab arvestada nii mõju ettevõtte tulemustele, nii tööviljakuse tõusu kui ka töötajate töötatud aja pikenemist.

Tabel 12 - Mahaarvamiste määra arvutamine töötajate osalemise süsteemis

TEK Navigator LLC kasum

Seega on projekti raames töötajate preemiafondi moodustamiseks suunatud kasumikasvu koguprotsent 3,5% müüdud toodete mahust. Selle kasumi jaotamine peaks toimuma töötajate ettevõtte tegevuses osalemise koefitsiendi arvutamise alusel.

Kavandatava süsteemi juurutamisel tuleks juhinduda juhtimises välja töötatud meetoditest ja tingimustest töötajate osalussüsteemide kasutamiseks kasumis. Peamised tingimused töötajate osalussüsteemide kasumis rakendamise tõhususe tagamiseks:

1. Kasumis osalemine on ebaefektiivne, kui sellele ei lisandu töötajate kaasamine juhtimisse, otsustusprotsessi, tootmisprobleemide, tootmise täiustamise võimaluste leidmisse ja lahendamisse.

Peaasi on mõista, et kasumi jagamise süsteemid ei ole mitte niivõrd viis töötajatele palga maksmiseks, vaid viis tööprotsessi juhtimiseks, kontrollimiseks nii, et inimeste ratsionaliseerimistegevuste kaudu pidevalt ergutataks tootmise parandamist. .

2. Lisatasude suuruse määramisel tuleks lähtuda näitajatest, mida töötajad saavad reaalselt mõjutada ehk mida nad saavad mõjutada (eelkõige paremuse poole), kontrollida oma töökohtadel, tootmiskohtades.

3. On hädavajalik, et töötajad ise osaleksid kasumi jagamise süsteemide väljatöötamises või tootlikkuse kasvust saadava kasu jagamises. Selliseid süsteeme ei tohiks välja töötada kitsas spetsialistide või juhtide ring.

Töötajate kasumis osalemise süsteemi loomise esialgseks aluseks võivad olla täiendava boonusfondi moodustamise kavandatavad parameetrid. Loodud preemiafondi jagamine tuleks läbi viia vastavalt töötajate osalusel välja töötatud standarditele. Saadud fondi jaotus oleks mõistlik kujundada kahes suunas: preemiad töötajatele ettevõtte kui terviku tulemuste ja töötajate individuaalse panuse tulemuste põhjal. Boonusfondi jaotamise üksikasjalikud parameetrid tuleks kehtestada töötajate osalusel, et need oleksid neile arusaadavad.

Täiendavad sotsiaalsed ja majanduslikud maksed ja garantiid sisse Sel hetkel TEK Navigator LLC-s võib saada:

Autodele tasuta parkimise pakkumine;

Abi hariduse täiustamisel, erialasel koolitusel ja ümberõppel.

Kombineerides kõik ettevõttes kavandatud ja olemasolevad majanduslike stiimulite meetmed, saame pakkuda järgmist loetelu töötajate majandusliku tulu saamise vormidest, mille eesmärk on stimuleerida nende töötegevust:

1. Palk (põhipalk ja lisatasud ja lisatasud).

2. Boonused (ühekordsed väljamaksed organisatsiooni kasumist (tasud ja preemiad).

3. Kasumis osalemine (fikseeritud osa tulust, millest moodustatakse ergutusfond).

4. Osalemine aktsiakapitalis (aktsiate ost ja dividendide saamine, aktsiate ostmine soodushinnaga).

5. Plaanid lisamakseid(äri- ja isiklike kulude subsideerimine sõltuvalt töö tulemusest).

6. Hoiufondid (organisatsiooni töötajatele kogumisfondide korraldamine koos intresside tasumisega).

7. Sissemaksed pensionifondi (tekib oma alternatiiv riiklikule pensionifondile, kuhu tehakse sissemakseid).

8. Laenu saamise ühing (sooduslaenu paigaldamine).

Kõiki neid stiimuleid tuleks kasutada materiaalse tasu määramisel, samas kui personalikulud ei ole järsult kasvavad. Selliste kasutuselevõtt tuleb läbi viia järk-järgult, samal ajal kui üks vorm võib olla teise allikaks (näiteks hoiufondid - laenuallikad).

Töötasusüsteemi täiustused tuleb välja töötada iga personalikategooria jaoks ning viia need sisse ettevõtte töötasude ja preemiate regulatsiooni. Kavandatavad lisatasutingimused mõjutavad nende iga töötajat diferentseeritumalt ja võivad stimuleerida teatud töötajate kategooriate tööd.

Majanduslikke juhtimismeetodeid tuleks kavandatavas süsteemis rakendada järgmiselt: projektijuhid koostavad vastavalt iga töötaja töötulemustele sularahamaksete ja muude materiaalsete stiimulite kava ja koosseisu, lähtudes vormide üldisest loetelust. loodavas palgasüsteemis välja töötatud stiimulid.

Ettevõtte juhtimise majandusmeetodite väljatöötamisel ja täiustamisel juhtivtöötajad tuleb arvestada, et majanduslike meetodite mõju juhtimises saavutatakse suurim efektiivsus nende kombineerimisel teiste meetoditega (majanduslike meetodite tugevdamine organisatsiooniliste ja halduslikega ning materiaalsete stiimulite täiendamine sotsiaalpsühholoogilise motivatsiooniga).

Hindamine majanduslik efektiivsus väljatöötatud tasustamissüsteemi rakendamisel märgime, et peamine majandusnäitaja, mida uus töömotivatsiooni süsteem mõjutab, on personali tootlikkus kogu tootmisprotsessi vältel. Tööviljakuse kasv, töötajate täiendav tööhõive suurenenud nõudluse perioodidel olemasolevaga tehnoloogiline protsess suurendab tootmis- ja müügimahtusid. Kavandatava materiaalsete soodustuste süsteemi peamisteks kuludeks on ettevõtte tulude kasvu summast protsent maha arvata palga muutuva osa moodustamiseks vastavalt töötajate osaluse süsteemile ettevõtte kasumis. Planeeritud mahaarvamiste protsent on ettevõtte raamatupidamisandmete põhjal 3,5% müüdud toodangu mahu kasvust, mis tootmistegevuse kasumlikkuse standardtasemel on 30% kasumi kasvust. ettevõttest. Vastavalt sellele moodustab 7,9% (11,4-3,5) ettevõtte saavutatud tulude kasvust uue palgasüsteemi kasutuselevõtust saadav majanduslik kasu ehk see tagab ettevõtte puhaskasumi kasvu.

Kavandatud materiaalsete stiimulite süsteemi soovitud tõhususe saavutamiseks on vaja seda täiendada majandussüsteem stimuleerimine piisavate sotsiaal-psühholoogiliste stiimulimeetmetega.

Järeldus

Olemasolevates personaliturunduse lähenemisviisides saab eristada kahte peamist põhimõtet:

1) orienteerumine personali ülesannete ja funktsioonide arvestamisele – turundus laiemas tähenduses;

2) soov tõlgendada personaliturundust kitsamas tähenduses ehk personalijuhtimisteenuse erifunktsioonina.

Personalivaldkonna turundustegevuse suunad on järgmised:

1) erialase ja kvalifikatsiooninõuded töötajatele;

2) kvaliteedi määratlus ja kvantitatiivne vajadus personalis;

3) personali kaasamise ja edasise kasutamise kulude arvestus;

4) personalivajaduste katmise allikate ja viiside valik.

Uuritud ettevõte TEK Navigator LLC omab turul märkimisväärset niši transporditeenused Vladivostok. Analüüsi kohaselt on see rahaliselt edukas ja omab linna turul teatud stabiilset positsiooni. Uuringu perioodil ettevõtte müügimaht kasvas. TEK Navigator LLC brutokasumi kasv uuringuperioodil ulatus 1 745 tuhande rublani.

Üldiselt tootmistegevuse efektiivsus

OÜ "TEK Navigator" kasvas, mida tõendab müügikasumlikkuse kasv 2008. aastal võrreldes 2006. aastaga 9,5%, moodustades 513,0%; üldine kasumlikkus kasvas 4,59%.

LLC "TEK Navigator" on kasumlik ettevõte, kuid juhtimisel on negatiivseid aspekte, mis lõppkokkuvõttes mõjutavad organisatsiooni tegevuse tulemust. Ettevõtte töö peamine puudus on seotud personaliteenuste puudumisega, mille tulemuseks on madal efektiivsus. personalitöö ettevõtte juures.

Personali kui sellist ei ole. Teostatakse ainult praegune tegevus. Personalipoliitikat personaliosakonna tasemel välja ei töötata. Personalijuhtimise koordineerimis- ja kontrollikeskuse puudumine toob kaasa personali voolavuse suurenemise ja sellest tulenevalt ka majandusliku kahju, mis on seotud ettevõtte personalipotentsiaali kasutamise madala efektiivsusega.

Personalijuhtimissüsteemi efektiivsuse tõstmise peamised suunad on:

Büroojuhi ametikoha tutvustus, kelle ülesannete hulka kuulub ka töö personalipoliitika elluviimisel;

Personali motiveerimise süsteemi täiustamine, uute töötasuvormide ja lisatasude juurutamise ning sotsiaalpsühholoogiliste motivatsioonimeetodite kasutamise kaudu.

Bibliograafia

1. Põhiseadus Venemaa Föderatsioon: Vene Föderatsiooni põhiseadus. Võttes arvesse Vene Föderatsiooni presidendi 09.01.1996 N 20, 10.02.1996 N 173, 09.06.2001 N 679, 07.25.2003 N 841 N 841 föderaalkonstitutsiooniseadusi 09.01.1996 N 20-030Z425. , 10.14.2005 N 6-FKZ, 12.07.2006 N 2-FKZ, 12.30.2006 N 6-FKZ, 07.21.2007 N 5-FKZ // Juurdepääsurežiim www.consultant.ru. - Juurdepääsu kuupäev: 12.04. 2007.

2. Töökoodeks Vene Föderatsiooni (muudetud 30. juunil 2003) // Vene Föderatsiooni Föderaalse Assamblee Vedomosti. Nr 5. 11. veebruar 2002.

3. Gerasimov, B.N., Tšumak, V.G., Jakovleva, N.G. Personalijuhtimine: õpik / B.N. Gerasimov. - Rostov Doni ääres: Phoenix, 2004. - 448s.

4. Golubkov, E.P. Turunduse põhialused / E.P. Golubkov: Õpik. Moskva: Finpress, 1999.

5. Grachev, M.V. Superkadry: personalijuhtimine ja rahvusvahelised korporatsioonid / M.V. Grachev. - M.: Delo, 2005 - 342 lk.

6. Desler, G. Personalijuhtimine / G. Desler. - M.: Binom, 2004. - 322 lk.

7. Egorshin, A.P. Personalijuhtimine / A.P. Egorshin - N. Novgorod: NIMB, 2004. - 214 lk.

8. Železtsov, A. V. Personaliturundus. Tööjõu aktiivsuse hindamine / / Turundus - 2002. - N 2. - Lk 53-64.

9. Zahharov, D. Personaliturunduse kolm komponenti. - Personaliteenistus - 2002. - N 10. - S. 28-31.

10. Ivanova, S.V. 100% motivatsioon: kus on tema nupp? / S.V. Ivanova. - M.: Alpina Businesskuks, 2005 - 288 lk. - (sari "Äri 100%").

11. Ivantsevitš, J. M., Lobanov, A. A. Personalijuhtimine. Personalijuhtimise alused./ A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2004. - 378 lk.

12. Kabuškin, N.I. Juhtimise alused: õpik / N.I. Kibuškin. - M.: Uued teadmised, 2005. - 348 lk.

13. Kaljugina, S. Sotsiaalne sfäär ettevõtted: strateegilise juhtimise küsimused/S. Kalugina//Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2008. - nr 9. - Koos. 97-103.

14. Kartašova, L.V.. Nikonova, T.V.. Solomandina, T.O. Organisatsiooniline käitumine: Õpik. - 2. väljaanne, muudetud ja täiendav. - M.: INFRA-M, 2008. - 384 lk.

15. Kibanov, A. Ya., Zakharov D. K. Personalijuhtimise korraldus ettevõttes: õpik / A. Ya. Kibanov. - M., 2005. - 374 lk.

16. Cole, D. Personalijuhtimine in kaasaegsed organisatsioonid/ D.Võiks. - M.: Vershina, 2004. - 324 lk.

18. Väikeettevõtte juhtimine: õpik / toim. Prof. MM. Maksimtsova, prof. V.Ya.Gorfinkel. - M.: Vuzovski õpik, 2004. - 238 lk.

19. Meskon, M., Albert, M., Hedouri, F. Juhtimise alused. - M.: Delo, 2005. - 694 lk.

20. Mishurova, I.V., Kutelov, P.V. Personali motivatsiooni juhtimine: Õppe- ja praktiline käsiraamat / I.V. Mishurova. - Moskva: ICC "MarT"; Rostov n / a: Kirjastuskeskus "Mart", 2004. - 224 lk.

21. Tootmise ja ettevõtte juhtimise korraldus: õpik / Turovets O.G., Bukhalkov M.I., Rodinov V.B. ja jne; Ed. O.G. Turovets. - 2. väljaanne - M.: INFRA-M, 2006. - 544 lk.

22. Pereverzev, M.P., Šaidenko, N.A., Basovski, L.E. Juhtimine: õpik / Toim. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA-M, 2005. - 288 lk.

23. Popov, S.G. Personali juhtimine. Õpik./ S.G. Popov. - M., 2004. - 312 lk.

24. Pugatšov, V.P. Personalijuhtimine: õpik / V.P. Pugatšov. - M.: AspectPress, 2006 - 416s..

25. Pugatšov V.P. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / V.P. Pugatšov. - M.: Aspect Press, 2005. - 279 lk.

26. Rumjantseva, Z.P. Üldine juhtimine organisatsioon. Teooria ja praktika: õpik / Z.P. Rumjantsev. - M.: INFRA-M, 2007. - 304 lk.

27. Samoukina, N.V. Personali tõhus motiveerimine minimaalsete finantskuludega / N.V. Samoukina. - M.: Vershina, 2008. - 224 lk.

28. Sarukhanov, E. Personaliturundus ettevõttes // Juhtimise teooria ja praktika probleemid - 1996. - Nr 1. - Lk 88-92.

29. Sereda, V. A., Kuchina, E. V. jt. Töömotivatsioon: ülevaade teoreetilised mõisted/ V.A. kolmapäeval. - Jekaterinburg, 2004 - 168 lk.

30. Smirnov, E.A. Juhtimisotsused / E.A. Smirnov. - M.: INFRA-M, 2004. - 264 lk.

31. Juhtimisteooria: Proc. asula / L.A. Burganov. - M.: INFRA-M, 2008. - 139 lk.

32. Juhtimisteooria: õpik / toim. Yu.V. Vassiljeva, V.N. Parakhina, L.I. Ušvitski. - 2. väljaanne, lisa. - M.: Rahandus ja statistika, 2008. - 608 lk.

33. Organisatsiooni juhtimine: Õpik / Toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. - 4. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: INFRA-M, 2007. - 736 lk.

34. Personalijuhtimine / Samygin S.I. (ja jne). 2. väljaanne. - Rostov n / a: Phoenix, 2006. - 298 lk.

35. Personalijuhtimine. / Toim. Bazarova T.Yu. - M., 2004. - 342 lk.

36. Personalijuhtimine. Vastused eksamiküsimustele: õpik ülikoolidele / A.S. Kochargin. PRL. Klochkov. -M.: Kirjastus "Eksam", 2006. - 264 lk.

37. Juhtimisotsused: Õpik / R.A. Fatkhutdinov. - 6. väljaanne. - M.: INFRA-M, 2008. - 344 lk.

38. Tšemekov, V.P. Hindamistehnoloogia personalijuhtimissüsteemi ehitamiseks / V.P. Tšemekov. - M.: Vershina, 2008 - 208s.

39. Sheil, P. Personali arendamise juhend / Per. inglise keelest / P. Sheil. - Peterburi, 2004. - 272 lk.

40. Shekshnya, S.V. Personalijuhtimine kaasaegsetes organisatsioonides / S.V. Shekshnya. - M.: Jurist, 2004 - 268 lk.

41. Širokova, G.V. Kontroll organisatsioonilised muudatused/ G.V. Širokova. - M., 2005. - 312 lk.

42. Töömajandus: õpik. / Toim. G.R. Pogosyan, L.I. Žukov. - M.: Majandus, 2004. - 286 lk.

Personaliturundus on süsteem ettevõtte turule orienteerituse juhtimiseks, mis võimaldab tagada tasakaalu tööjõu nõudluse ja pakkumise ning ettevõtete kasumliku toimimise vahel.

Personaliturundus on tegevuse liik, mille eesmärk on saavutada optimaalne tasakaal tööjõu nõudluse ja pakkumise vahel, et rahuldada vahetuse kaudu töösuhete subjektide tööjõuvajadusi ning tagada ettevõtte tulus toimimine ja ühiskonna tõhus areng. tervik.

Organisatsiooni personali turundus hõlmab organisatsiooni personalivajaduse väljaselgitamist nii kvantitatiivses (konkreetse töökoha personaliüksuste arv) kui ka kvalitatiivses (haridus- ja kvalifikatsioonitase, töötajate kompetentsid, teadmised, oskused ja võimed) aspektist.

Personaliturundus muutub ettevõtte personalijuhtimise lahutamatuks osaks. Turunduse kasutamist tööturul võib vaadelda kui süsteemi, mis võimaldab tõsta turul toimuva intensiivsuse taset metaboolsed protsessid ning tööturul osalejate huvide rahuldamise võimaluste soodustamine. Personaliturunduse olemusele on mitu lähenemist

Tööjõu kombineerimine tootmisvahenditega on turumajanduses võimalik ainult vahetuse kaudu. Töötajad pakuvad töövõimet, tööandjad tööd. Vahetus on võimalik siis, kui on täidetud vajadused, mis väljenduvad nõuetes töötingimustele ja palgad, töötajate poolt, ja vajadused, mis väljenduvad nõuetes töötajate kvantitatiivsele ja kvalitatiivsele koosseisule, tööandjate poolt.

Tööjõu optimaalseks sidumiseks tootmisvahenditega on vajalik teadmiste süsteem tööturu olukorra kohta. Tööjõuturunduses on tööturu olukorra jälgimiseks kogum tehnikaid, meetodeid ja vahendeid.

Tööjõu ja tootmisvahendite tõhusaks ühendamiseks ei piisa teadmistest tööturu olukorra kohta, on vaja võtta meetmeid, mis aitavad kaasa tööjõu kujunemisele ja loovad tingimused selle tõhusaks kasutamiseks. .

• 1. Turundustegevuse peamist põhimõtet - "tööturu vajaduste rahuldamine" - tulenevalt asjaolust, et tööturg on eriliik turg, vaadeldakse kahest küljest:
  • a) turuaktiivsus tööturul peaks olema suunatud tööjõu tarbijatele – tööandjatele, see põhimõte hõlmab potentsiaalsed tarbijad- tööjõu tööandjad, nende võimalused töötajate reaalseks värbamiseks ning nende nõuete hinnang neile vajalike erialade ja elukutsete struktuurile;
  • b) turutegevus peaks olema keskendunud ka töötajate vajaduste rahuldamisele, st võtma arvesse nende kvalifikatsiooni ja ametialase koosseisu kujunemist; võime kohaneda muutuvate nõudlustingimustega; nende poolt esitatavad nõudmised palgatasemele, tootmistingimustele, tööle ja puhkusele.
• 2. Süsteemne lähenemine turundustegevuses tähendab, et kõik personalijuhtimisega seotud turundustegevuse liigid peavad olema koordineeritud ja toimima sünkroonselt. See puudutab rahastamise, personali koolitamise ja ümberõppe, tööhõive stimuleerimise ja tööhõive edendamise, sotsiaaltoetuste, regulatiivsete meetmete jms küsimusi.
• 3. Strateegia ja taktika ühtsus turundustegevuses. 4. Turundustegevuse pikaajaline orientatsioon. Selle põhimõtte kohaselt on vaja välja töötada kõige selektiivsemad ja tõhusamad personalijuhtimise meetodid, mis on mõeldud mitte ainult edu saavutamiseks Praegune olukord aga ka tulevikus.

Töösuhete riiklik reguleerimine on kogu riigi rahvamajanduskompleksi (eelkõige sotsiaalmajandusliku ja õigusliku) mastaabis sihipärane protsess, mis tagab töösuhete ja nende sidemete säilimise või muutumise. Majandusregulatsiooni alamsüsteemina töösuhete reguleerimine toimub järgmistes põhivormides: 1) käskkiriplaneerimine; 2) suunav määrus; 3) turu eneseregulatsioon. Erinevad reguleerimisvormid eeldavad omakorda sotsiaal-majanduslikke ja õiguslikke kontrollimeetmeid, mis on eesmärgi ja sisu poolest erinevad. Kõik personaliotsused, tulenevalt nende tihedast seotusest süsteemiga riiklik regulatsioon töösuhted on allutatud erinevatele välistele ja sisemistele piirangutele. Esimeste hulka kuuluvad eelkõige tööõigus(töölevõtmise ja töölt vallandamise reeglid, töö- ja puhkerežiimid, töökaitse- ja ohutusnormid jne), teiseks - ettevõtte enda kehtestatud normid. Viimased hõlmavad punkte ettevõtte põhimõtete sõnastusest kuni kollektiivlepingud mis kajastavad peaaegu kõiki personalijuhtimise olulisi aspekte.

Tegelikult on kõik palju lihtsam. Personaliturundus on tegevuse liik, mis on suunatud personalivajaduse väljaselgitamisele, samuti nende vajaduste rahuldamisele ehk organisatsiooni personalivajaduse katmisele.

Ühelt poolt võib personaliturundust käsitleda kui organisatsiooni filosoofiat ja ettevõtte personalijuhtimise strateegiat, teisalt on personaliturundus organisatsiooni personaliteenistuse üks funktsioone.

Personalijuhtimise valdkonna turundustegevus hõlmab:

• -Väliste ja sisemiste tegurite analüüs
• - Personalile esitatavate nõuete väljatöötamine
• - Personalivajaduse väljaselgitamine
• -Personalikulude arvestus
• - Personalivajaduse katmiseks vajalike meetmete väljatöötamine. personal tööjõu personal

Personaliturundus läheneb personalivajaduse määramise ja katmise küsimusele aga turukäsitluse seisukohalt.

Personaliturunduse seisukohast – töökoht organisatsioonis on toode, mida müüakse tööturul. Ettevõte püüab luua oma töötajatele sellise töökoha ja sellised töötingimused, et seda oleks võimalik kasumlikult müüa ja kaasata rohkem kvalifitseeritud spetsialiste.

Seetõttu võib personaliturundust tõlgendada ka juhtimistegevuse liigina, mille eesmärk on meelitada, hoida, koolitada ja motiveerida kõrgelt professionaalseid spetsialiste, kes suudavad ja soovivad pakkuda organisatsiooni klientidele kvaliteetseid teenuseid.

Personaliturunduse filosoofia on üsna lihtne: tarbijatega suhtlevate töötajate vajaduste tõhusa rahuldamise kaudu suurendab organisatsioon oma võimet tõhusalt rahuldada ja seeläbi hoida oma kliente, mis tagab turul stabiilse arengu.

Personaliturunduse eesmärkide saavutamiseks peaks turunduskomplekt sisaldama mitmeid elemente:

Sissejuhatus ärikultuuri

Personali turundusliku lähenemise kujundamine ja arendamine

Turundusinfo jagamine töötajatele

Julgustamise ja premeerimise süsteemi juurutamine

Personali audit

Et see teile selgem oleks, räägin teile funktsioonidest, mida personaliturundus organisatsioonis täidab.

1. Teabefunktsioon

Selle funktsiooni raames võimaldab personaliturundus koguda teavet tööjõu planeerimiseks. Personaliturundus uurib teavet selle kohta, milliseid nõudeid töötajad esitavad tööturul ametikohtadele, töökohtadele, uurib organisatsiooni välis- ja sisekeskkonda, uurib tööturgu ja ettevõtte kuvandit tööandjana.

Personaliteabe allikad on:

Valitsusprogrammid ja seadused

Analüütilised materjalid ja artiklid

Tööhõive ja tööhõiveteenused

Spetsiaalsed trükiväljaanded

Intervjuud kandidaatidega

Haridusasutuste teave

Vestlused teiste organisatsioonide esindajatega

Ettevõtte töötajate küsitlused

Spetsiaalsed telesaated

Personaliturunduse infofunktsioon hõlmab nõuete uurimist, mida vabadele ametikohtadele kandideerijad esitavad kutsealale, ametikohale ja töökohale.

Nõuded hõlmavad mitmeid parameetreid: võimed, teadmised, oskused, töökogemus, spetsialisti isikuomadused, psühhofüsioloogilised omadused, motivatsioon, isiksuse orientatsioon, huviala, väärtused, õppimisvõime. Ametikohale esitatavaid nõudeid uuritakse kvalifikatsiooni teatmeteoste, klassifikaatorite, analüütiliste materjalide abil. Saadud teabe põhjal koostavad personaliturunduse spetsialistid sisedokumendid, mis sisaldavad vajalikke omadusi. Samuti on uurimisobjektiks ettevõtte välis- ja sisekeskkond. Esimene on poliitiline, majanduslikud jõud, tehnoloogia ja teadus, töö sisu, õigusraamistikku, konkurentsikeskkond. Viimaseni - organisatsiooni tunnused: eesmärgid, missioon, strateegia, rahalised võimalused, ettevõtte ulatus, personalipoliitika jne. Personaliturunduse infofunktsiooni täitmine on võimatu ilma tööturgu, personali arendamise struktuuri, töötajate motivatsioonihoiakuid, äriprotsesse, suhtekultuuri jms uurimata. Oluline samm on uurida ettevõtte kuvandit tööandjana teiste ettevõtete, ettevõtte sisetöötajate ja potentsiaalsete töötajate vaatenurgast.

Personaliturunduse infofunktsioon võimaldab tuua esile valdkonnad, kus võib tekkida probleeme inimressursiga ning võtta õigeaegselt ennetavaid meetmeid.

2. Analüütiline funktsioon

Selle funktsiooni abil töötlevad turundustöötajad kogu saadud informatsiooni ning valmistavad ette uut teavet ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks ja selle arenguks vajalike meetmete väljatöötamiseks.

Andmete analüüsimisel kasutatakse spetsiaalseid turunduses kasutatavaid meetodeid.

3. Kommunikatiivne funktsioon

Selle funktsiooni eesmärk on kontakti loomine tööturu subjektidega selliselt, et organisatsiooni personalivajadus oleks täielikult rahuldatud. Suhtletakse nii välise tööturu kui ka organisatsiooni töötajatega.

Selle funktsiooni täitmine hõlmab tööturu segmenteerimist erinevate parameetrite järgi: geograafilised, demograafilised, regionaalsed, majanduslikud, poliitilised jne.

Tööturu segmenteerimine võimaldab ettevõtte eesmärkide saavutamiseks tõhusamalt jaotada organisatsiooni ressursse.

Suhtlussidemeid luuakse tööhõive- ja tööhõivetalituste abiga koostöös koolituskeskused ja institutsioonide kaudu värbamisagentuurid, oma töötajate kaudu, meedia kaudu, suhtlemisel teiste tööandjatega jne.

Ka ettevõttesisene võrgustikutöö nõuab erilist tähelepanu ning erisündmusi ja tööd. Põhiline on siin ettevõttekultuuri arendamine ja edendamine, juhtimisstiili kujundamine ettevõttes, koosolekud ja kohtumised töötajatega, mittetöötamine. firmaüritused, personalikoolitus, ettevõtte ajakirja või ajalehe väljaandmine, töötajatele spordiürituste korraldamine, töötajate nõustamine nende isiklikes probleemides jne. Selleks, et rahuldada töötajate vajadusi seoses tööandjaga, on vaja luua nende vahel tugevad sidemed mitte ainult tootmisprotsessi sees, vaid ka väljaspool tööaega.

Personaliturunduses kasutatakse meetodeid, mis on turunduse ja personalijuhtimise meetodite süntees. Peamine erinevus personaliturunduse ja meie riigis üldtunnustatud klassikaliste personaliplaneerimise meetodite vahel seisneb selles, et personaliturundus käsitleb tööturgu just nimelt turuna ehk sfäärina, mis toimib selle järgi. turuseadused. See võimaldab personaliturundusega tõsta ettevõtte konkurentsivõimet.

Kasutatud Interneti-ressursside loend

• 1. http://upravlencam.ruhttp://upravlencam.ru/page248/page283/index.html
• 2. http://www.grandars.ruhttp://www.grandars.ru/college/biznes/marketing-personala.html
• 3. http://akme.suhttp://akme.su/effuprpers/marketing_/54/60/54/blogid/264/

Selle funktsiooni abil töötlevad turundustöötajad kogu saadud informatsiooni ning valmistavad ette uut teavet ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks ja selle arenguks vajalike meetmete väljatöötamiseks. Andmete analüüsimisel kasutatakse spetsiaalseid turunduses kasutatavaid meetodeid. Kommunikatiivne funktsioon (ettevõttes sidesüsteemi korraldamine) Eesmärk ...

Muud tööd

Magistritöö

Kõige olulisem osa sojavalgu säilitamise potentsiaalsest säästust on aga elanikkonna jaoks võimatu, mille jaoks võivad sojavalgud saada ainsaks valguallikaks (koivalkudel põhinevad tooted on 2 ja enam korda odavamad kui loomse toidu analoogid) Suurim sojatoodete potentsiaalsete säästude rühm meie riigis Vene Föderatsioonis on...

kursusetöö

Alfa- ja beetaosakeste voolutiheduse mõõtmine pinnalt. Gamma- ja röntgenkiirguse doosikiiruse mõõtmine. Väliskiirguse neeldunud doosi mõõtmine. Valeoloogid tervise hoidmise ja tugevdamise küsimustes, tervislik toitumine (soovitused toitumise korrigeerimiseks, toitumise ja elustiili arvestamine), haiguste ennetamine; Seksuoloog seksuaalse...

kursusetöö

Peatükk 2. Põhjalik analüüs ja turu prognoosimine personaalarvutid Surguti linnas. Praegu on raske leida vähemalt üht inimtegevuse valdkonda, kus arvuteid ei kasutataks. Meditsiinist kuni teaduslikud uuringud, alates automaatsest voogesituse liiklusjuhtimisest kuni mugavalt kodus videote vaatamiseni, võimsast arvutitööst lõõgastava meelelahutuseni. Suures pargis...

kursusetöö

Äriplaneerimisel on praegusel tasemel ettevõtluse läbiviimises üha suurem osatähtsus. Pidevalt muutuvas ärimaailmas on nüüd ettevõtete jaoks palju uusi võimalusi. Äriplaneerimine aitab neid tabada ja kasutada turu muutmiseks ja tõhustamiseks. Äriplaan on muutunud Venemaa jaoks põhimõtteliselt uueks...

kursusetöö

Punktid A ja B (joonis 1) Punkt A on positsioon nõudluse real, mis näitab antud hinna juures tarbitud toote kogust. Punkt B tähistab sama, määrates toote koguse, mida tarbitakse madalama hinnaga. Kui käsitleme hinnamuutust, liigub nõudlusjoon punktist A punkti B. See liikumine piki nõudlusjoont on hinnamuutuse tulemus. Nii et...

diplom

Selle kirje arvutamisel tuleb arvestada palgafondidest eelarvevahenditest tehtud mahaarvamisi, mis moodustavad 39% palgast. Üldkulude arvestus (üldised ettevõtluskulud) Otsearvestusele mittekuuluvate üldkulude suurus määratakse juhi töötasu korrutamisel koefitsiendiga 0,7. Ülejäänud neist arvestatakse reaalarvudena. Palgaarvestus...

kursusetöö

Kolmandaks edutamine konkreetsed teenused toimub panga kaubamärgi edendamise domineerimise taustal, mis on tüüpiline teenindussektorile. Kuna info pankade konkreetsete toodete kohta on üsna sarnane, peaks pank keskenduma eelkõige panga enda kui stabiilsuse tagaja kuvandi kujundamisele. Seistes silmitsi ägeda konkurentsiga pangandussektoris, kus pakutakse erinevaid teenuseid ...

diplom

Kosmetoloogia viimane sõna niiskust siduvate ainete vallas on halosfäärid – väga kontsentreeritud, palja silmaga nähtavad toimeainete akumulaatorid. Nahale kandes jagunevad galasfäärid paljudeks aktiivseteks osakesteks, mis jaotuvad kiiresti ja ühtlaselt üle naha pinna ning kannavad sellele niiskust edasi. Tõhususe poolest ei jää looduslikud ained alla vett akumuleerivatele ...

kursusetöö

Pilditurunduse põhieesmärk on territooriumi positiivse kuvandi loomine, arendamine ja levitamine, tagades avaliku tunnustamise territooriumist. Juhtivaks imagoturunduse vahendiks on kommunikatsioonitegevused, mis demonstreerivad territooriumi avatust kontaktidele ning võimaldavad välisel osalejatel seda paremini tundma õppida, veenduda, et selle eelised on olulised. Turundusele...

kursusetöö

Klassifikatsioon külastuse eesmärgi järgi on jagatud kahte kategooriasse ja selle määravad kaks peamist postulaadi: Sellest lähtuvalt on esimene kategooria hotellid, hotellid ja muud majutusasutused, mis on keskendunud peamiselt puhkusele. Ilmekaim näide on hotelli- ja kuurordikompleksid ning turismihotellid. Pakutavate teenuste valiku poolest sobib see paradigma kõige paremini organisatsioonidele ...

Ettevõtte tõhus juhtimine on võimatu ilma inimressursside tööjõupotentsiaali tõhusa kasutamiseta. Iga ettevõtte tegevuses on tohutu roll töötajatel, kes rakendavad tootmisprotsessi, s.t. töötajad. peamine omadus töötajad, et lisaks tootmisfunktsioonide täitmisele on ettevõtte töötajad tootmisprotsessi aktiivne komponent

Jagage tööd sotsiaalvõrgustikes

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

Muud seotud tööd, mis võivad teile huvi pakkuda.vshm>
10153.		Turunduse ulatus. Turunduse põhimõtted. Turunduse arendamise etapid. Põhilised turundusstrateegiad. Ettevõtte väliskeskkond. Turu tüübid. turusegment. Turunduse tööriistakomplekt	35,17KB
	turusegment. Ettevõtte juhtimisel on kolm peamist tegevusvaldkonda: olemasolevate ressursside ratsionaalne kasutamine; ettevõtte vahetusprotsesside korraldamine väliskeskkonnaga omaniku seatud ülesannete elluviimiseks; tootmise organisatsioonilise ja tehnilise taseme säilitamine, mis suudab vastata turu väljakutsetele. Seetõttu nimetatakse ettevõtteväliseid suhteid teiste turuosalistega tavaliselt ettevõtte turundustegevuseks, mis ei ole otseselt seotud tegeliku tootmisega ...
1219.		Ettevõtte reklaamitegevus turunduse komponendina JSC "TNT-Teleset" tegevuse näitel	230,82KB
	Uurida reklaamikommunikatsiooni efektiivsuse planeerimise protsessi. Saate aru reklaamimise peamistest turundustööriistadest. Analüüsige ettevõtte JSC "TNT-Teleset" omadusi. Viige läbi OAO TNT-Teleseti reklaamitegevuse analüüs.
1218.		Ettevõtte reklaamitegevus turunduse komponendina Luxor Cinemax LLC tegevuse näitel	107,75 KB
	Uurida reklaami teoreetilisi aluseid süsteemis turunduskommunikatsioonid. Parendage kontseptsiooni kaasaegne turg suurejoonelised teenused. Analüüsida ettevõtte "Luxor Cinemax" LLC tegevust. Viige läbi Luxor Cinemax LLC reklaamitegevuse analüüs.
11512.		Turundustegevuse analüüs ja äriplaani väljatöötamine kaubandusettevõtte turundamiseks Intel LLC näitel	237,86 KB
	Nende autorite töödes on erilist rõhku pandud selliste probleemide avalikustamisele nagu: turunduskontrolli meetodite ja vahendite kasutamine organisatsiooni turundusstrateegia efektiivsuse analüüsimiseks; konkurentsivõime uurimine ja organisatsiooni konkurentsieeliste väljaselgitamine; äriplaneerimine; turunduse roll selles strateegiline planeerimine ettevõtlik tegevus. Ülaltoodud allikate analüüs näitas aga, et autorid ei avanud piisavalt turundusmeetodite ja -vahendite praktilise kasutamise probleemi...
17246.		ETTEVÕTTE HINDAMINE VECTOR LLC NÄIDEL	322,43 KB
	Ettevõtte hindamise eesmärkide kindlaksmääramine; ettevõtte väärtuse hindamise meetodite uurimine; baasettevõtte majandustegevuse analüüs (OÜ "Vekor"; hinnang baasettevõttele.
19772.		Ettevõtte finantsseisundi hindamine JSC "Shaimerden" näitel	199,22 KB
	Organisatsiooni rahaline seisukord on üks peamisi talli ja edukas töö ettevõtetele. See on äritegevuse ja usaldusväärsuse kõige olulisem tunnus, määrab konkurentsivõime, ärilise koostöö potentsiaali, hindab, kuivõrd on tagatud ettevõtte enda ja tema partnerite majanduslikud huvid.
11398.		Ettevõtte finantsseisundi hindamine (Zlatoust Vodokanal LLC näitel)	120,1 KB
	Organisatsiooni finantsseisundit hinnatakse rahaliste vahendite olemasolu, paigutust ja kasutamist iseloomustavate näitajatega. Need näitajad kajastavad ettevõtte majandustegevuse tulemusi, määravad kindlaks selle konkurentsivõime, äripotentsiaali
11348.		Ettevõtte finantsstabiilsuse hindamine ja selle parandamise meetmete väljatöötamine Siberia LLC näitel	165,92 KB
	Ettevõtte finantsseisundit iseloomustab näitajate kogum, mis kajastab selle finantsressursside moodustamise ja kasutamise protsessi. Turumajanduses peegeldab ettevõtte finantsseisund tema tegevuse lõpptulemusi, mis pakuvad huvi mitte ainult ettevõtte töötajatele, vaid ka tema majanduspartneritele, riigi finants- ja maksuametitele. Maksevõime ja finantsstabiilsus on ettevõtte finants- ja majandustegevuse kõige olulisemad tunnused ...
11820.		Ettevõtte finantsseisundi analüüs ja investeerimisatraktiivsuse hindamine JSC NPP Alfa-M näitel	332,73 KB
	Analüüsi teoreetilised alused rahaline seisukord ja ettevõtte investeerimisatraktiivsus. Ettevõtte investeerimisatraktiivsuse tunnused. Ettevõtte üldised omadused.
19692.		Moodustamine, ettevõtte tulude suurendamise viisid ja selle turvamarginaalide hindamine (ViGome LTD LLP näitel)	97,2 KB
	Toodete kasutamise ja müügi analüüs ettevõttes. Toodete müügist saadava tulu kujunemise ja kasutamise analüüs. Toodete müük ja tulude laekumine on ettevõtte raharingluse viimane etapp. Alates korrektselt turustades tooteid ja õige valik rakenduskanalid sõltuvad lõpuks finantstulemused ettevõtlik tegevus.

Föderaalne haridusagentuur
RIIKLIK HARIDUSASUTUS
KÕRGHARIDUS
NIŽNI NOVGORODI KAUBANDUSINSTITUUT

KURSUSETÖÖ
erialal "Personalijuhtimine"
teemal: " Personali turundus»

Lõpetanud: 4. kursuse üliõpilane
rühmad 4 MM
Timofejeva Julia Olegovna
Kontrollinud: Ph.D., dotsent
Aksenov V.A.

Nižni Novgorod
2011

Sisukord
Sissejuhatus 3
5
5
1.2 Turu, kus ettevõte tegutseb, omadused. Ettevõtte positsioon sellel turul 14
21
21
26
33
3. Personaliturunduse efektiivsuse tõstmine 42
Järeldus 46
Kasutatud allikate loetelu 48
Lisa A. Ettevõtte põhikiri (näide) 50
Lisa B. Ehitusloa näide 54
Lisa B. Ettevõtte struktuur 55
Lisa D. Turustusosakonna eeskirjad (standard) 56
Lisa D. Personal 65
Lisa E. Turundusosakonna juhataja ametijuhend 68
Lisa G. Kampaania turundaja töökirjeldus 72

Sissejuhatus

Personaliturundus on juhtimistegevuse liik, mille eesmärk on personalivajaduse väljaselgitamine ja katmine. Olemasolevates lähenemistes personaliturunduse ülesannete koosseisu ja sisu väljaselgitamisel tuleks eristada kahte peamist põhimõtet. Esimene hõlmab personaliturunduse ülesannete käsitlemist laiemas tähenduses. Personaliturundus viitab antud juhul teatud personalijuhtimise filosoofiale ja strateegiale. Töötajaid (organisatsioonis töötavaid ja potentsiaalseid) käsitletakse ettevõtte välis- ja siseklientidena. Teine põhimõte hõlmab personaliturunduse kui personalijuhtimisteenuse erifunktsiooni tõlgendamist kitsamas tähenduses. Peamine erinevus nende põhimõtete vahel seisneb selles, et personaliturunduse lai tõlgendamine eeldab üht personalipoliitika elementi, mida rakendatakse personalijuhtimise ülesannete kogumi kaudu (vajaduste planeerimine, äritegevuse hindamine, karjäärijuhtimine, motivatsioon jne). Kitsas tähenduses hõlmab personaliturundus personalijuhtimisteenuse konkreetsete tegevuste jaotamist. See tegevus on suhteliselt isoleeritud muudest personalitöö ülesannetest ja sisaldab: turundustegevuse suuna määravate väliste ja sisemiste tegurite analüüsi; personaliturunduse valdkondade tegevuste väljatöötamine ja elluviimine. Välised tegurid- selline on olukord tööturul, tehnoloogia areng, sotsiaalsed omadused. vajadused, seadusandluse arendamine, konkureerivate organisatsioonide personalipoliitika. Sisemised tegurid on organisatsiooni eesmärgid, selle finantsressursid, personalipotentsiaal, personalivajaduste katmise allikad.
Töö eesmärk on uurida LLC Trade House Narolny personaliturunduse kujunemise ja toimimise iseärasusi.
Üldine eesmärk on määratletud järgmistes uurimiseesmärkides:

Täpsustage personaliturunduse kontseptsioon ja omadused;
Anda ettevõtte LLC "TD Narodny" üldine kirjeldus;
Analüüsida personaliturunduse iseärasusi ja selgitada välja personalipoliitika probleemid kõnealuses ettevõttes;
Töötage välja soovitused LLC Trade House Narodny personaliturunduse parandamiseks.

Uuringu objektiks on OÜ "TD Narodny". Uuringu teemaks on OÜ "TD Narodny" personaliturunduse süsteem.
Uurimistöös kasutati välis- ja kodumaiste teadlaste töid, nagu Ansoff I., Woodcock M., Francis D., Yakoka Lee, Bazarov T. Yu., Kibanov A. Ya., Maslov E. V., Shekshnya S. V. ., Žuravlev P. V., Vesnin V. R. ja teised. Samuti selliste ajakirjade Interneti-versioonid nagu "Personalijuhtimine", "Nižni Novgorodi ettevõtja", "Kaasaegse majanduse probleemid”,"Personaliametnik. Personalijuhtimine".
Kasutati ka minu 2010. aasta tööstuspraktika aruande materjale ja riikliku statistikateenistuse andmeid.
Väärib märkimist, et see probleem on väga kuiv ja teoreetilistes töödes vähe kajastatud, kuid perioodikas on sellele palju tähelepanu pööratud. Tõenäoliselt on see tingitud selle probleemi olulisusest tänapäeva maailmas.
Töö teoreetiline ja praktiline osa on kooskõlas Vene Föderatsiooni põhiseaduse põhisätetega, Tsiviilkoodeks Vene Föderatsioon ja Vene Föderatsiooni töökoodeks ning muud normatiivaktid.

1. Ettevõtte üldised omadused

1.1 Ettevõtte üldised omadused

Kaubandusmaja "Narodny" on Nižni Novgorodis asuv dünaamiliselt arenev ettevõte, mis asutati 1993. aastal.
Ettevõtte täisnimi on Trade House "Narodny" Limited Liability Company.
Tasub meenutada, et piiratud vastutusega äriühingut (üldtunnustatud lühend - LLC) nimetatakse - asutatud ühe või mitme juriidilise ja / või üksikisikudäriühing, mille põhikapital on jagatud aktsiateks; seltsi liikmed ei vastuta tema kohustuste eest ja kannavad ühingu tegevusega kaasneva kahju tekkimise riski oma aktsiate väärtuse ulatuses ühingu põhikapitalis.
Seltsi asutamis- ja põhidokument on põhikiri (vt lisa A), milles on märgitud selle asukoht, juriidilise isiku tegevuse juhtimise kord, ühingu põhikapitali suurus, osalejate õigused, koosseis ja pädevus. ettevõtte juhtorganite koosseisu ja nende poolt otsuste tegemise kord, sealhulgas küsimustes, mille kohta otsused tehakse ühehäälselt või kvalifitseeritud häälteenamusega, märgitakse raamatupidamis- ja aruandlussüsteem ning ettevõtte nimi (artikkel 98 lõige 1). Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikkel 3).
Harta on asutajate poolt heaks kiidetud ja koos taotlusega registreeritud kohalike omavalitsuste poolt. Pärast seda sai ettevõte õiguse oma pitsatile ja pangakontole. Vastavalt põhikirja artiklile 1 on Trade House "Narodny" LLC juriidiline isik, omab eraldi vara, mis kajastub iseseisvas bilansis ning võib omandada ja teostada varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi ning võtta enda nimel kohustusi. . Sellel ettevõttel on ümmargune pitsat, millel on täisnimetus vene keeles ja ettevõtte asukoht. Ettevõtte põhikapital koosneb selles osalejate aktsiate nimiväärtusest. Jooksvaid tegevusi juhib peadirektor. OOO Trade House "Narodny" on kaubanduslik organisatsioon, kuna lõppeesmärk on kasumi teenimine.
Ettevõtte juriidiline aadress Asukoht: Nižni Novgorod, st. Komsomolskaja, 17, eluk. 363.
Ettevõtte tegelik aadress Asukoht: Nižni Novgorod, st. Smirnova, elukoht 2. tel. 293 8 131
Trade House "Narodny" on valdusettevõte, mis koosneb kolmest peamisest äriliigist ja mitmest tütarettevõttest. Ettevõtte põhitegevuseks on jaekaubandus. Lisaks jaekaubandusele tegeleb ettevõte ehitusega, tegutseb kolme filiaaliga kinnisvarafirma, juuksurid, rehvimontaaž ja väike omatootmine: kala soolamine, hoidiste valmistamine ja vaakumpakendatud kalalõiked, mis tarnitakse võrgustikku. kaubamärgiga kauplustes. 22 toidupoodi erinevat vormingut moodustavad Nižni Novgorodi ühe suurima jaemüügiketti. Võrgustikul on mitu sotsiaalpoodi nimega Dobrynya, samuti mitu iseteeninduslikku supermarketit.
Toidupoodide võrgustik "Uus sajand", mis koosneb 10 toidupoest, 10 iseteeninduspoest ja 3 kaubanduskeskused: "Uue ajastu", "Sotši" ja "7 mäge" (asub Cheboksary linnas), ehitusfirma LLC "Trest nr 1 Stroygaz", kinnisvarabüroo "Success", OJSC "Volzhsky Khleb", juuksurisalongide võrgustik "Ivushka" ", nädalaleht "Rating A" ja "Narodnaja Vesti", toitlustusettevõte, mis ühendab 21 koolisööklat - kõik need struktuurid on osa kaubandusmajast "Narodny".
Ettevõttes töötab enam kui 2200 inimest.
Kaubandusmaja "Narodny" peadirektor - Vassili Jevgenievitš Puškin, linna linnaduuma asetäitja Nižni Novgorod. Alates 1992. aastast on ta tegelenud ettevõtlusega.
Kaubandusmaja "Narodny" viib läbi suurt heategevuslikku tegevust: abistab Avtozavodski rajooni spordiorganisatsioone, kehtestab stipendiume andekatele lastele, isiklikke igakuisi toetusi oma valimisringkonna parimatele õpetajatele ja toetab piirkondlike pidulike ürituste korraldamist.
Puškini juhtimisel V.E. ja selle rahalise toetusega Avtozavodski rajoonis on juba 6. aastat toimunud suur spordivõistlus “Kooliteatefestival”, millest võtavad osa kõik Avtozavodski rajooni koolid: umbes 2000 osalejat ja fänni.
Nüüd räägime lühidalt igast ettevõttest, mis on osa valduses.
Toidupoodide võrgustik "New Age".
Esimene traditsiooniline toidupood ettevõttes avati 1993. aastal.
Praegu koosneb võrk 10 toidupoest, 10 iseteenindusega supermarketist ja 3 kaubanduskeskusest: Novy Vek, Sotši ja 7 Hills (asub Cheboksary linnas). Pood Novy Vek eristuvad kauni disaini, hubase atmosfääri ning toidu- ja kodukaupade müügil saadavuse poolest. Sortimendimaatriks sisaldab olenevalt poe formaadist 7000 kuni 12 000 positsiooni.
Novy Veki kaubanduskeskuses on oma toodang liha pooltooted ja pooltoodete kuumtootmine. Iseteeninduspoodide võrgus "Novy Vek" on allahindlussüsteemid - "hommik" - 5% kella 8-00 kuni 13-00, esmaspäevast reedeni; Töötavad ka sooduskaardid.
Kaupluste põhijaotus on koondunud linna Avtozavodsky linnaosasse (17 erinevas formaadis kauplust), kuid ka 4 kauplust asuvad Kanavinski ja Leninski rajoonis, 1 kauplus Sormovski rajoonis ja 1 Tšeboksarsõs.
Kontori aadress: st. Lesnaja, 3
e-post: [e-postiga kaitstud]
Juuksurisalongid "Ivushka"
Salong on tegutsenud alates 25.11.1995.
Maniküüri ja pediküüri tuba pakub moekat trendi akrüül- või geelküüntepikendustes, küünte disainis.
Külastajate teenistuses:

trendikad soengud
permid
juuste värvimine
pikaajaline stiil "Liiku üles"
spiraalne perm
õhtused pulmasoengud.

Salongi aadressid:
St. Poltavskaja, s.6
St. Kosmiline, d.15a
St. Kosmiline, d.52
Kinnisvarabüroo "edu"
1998. aastal asutatud üks linna esimesi kinnisvarafirmasid.
Agentuuri teenused:

rentida
eluasemevahetus
ostmine, müümine
dokumentide kogumine kinnisvara erastamise ja müügi kohta
paberimajandus pärimiseks
kinnisvara ostmine laenuga
hüpoteek.

Agentuur värbab ka agente:

haridust
praktika
töö pakkumine suures ja stabiilses ettevõttes.

Agentuuri aadress:
"Edu" - Molodyozhny Ave., 12b
"Edu-2" - st. Art. Proizvodstvennikov, 15
"Edu-3" - Kirovi pst, 19
Nädalaleht "Narodnaja Vesti" ja "Reiting-A"
"Narodnaja Vesti" loodi 2002. aastal Kaubandusmaja "Narodny" korporatiivse ajalehena, alates 2003. aasta oktoobrist on seda välja antud üldteabe väljaandena.
Ajaleht "Rating-A" asutati 2008. aasta veebruaris osaluse TD "Narodny" mittepõhivarana.
Nädalalehed on positsioneeritud ühiskondlik-poliitiliste teabeväljaannetena.
Sisu - rajooni, linna, piirkondliku, föderaalse mastaabiga sündmused, tööstusettevõtete tegevuse kajastamine, elamumajandus ja kommunaalmajandus, transport, artiklid eluohutuse ja inimsuhete sfääri teemal, viimased kultuuri- ja spordiuudised, vastused lugejate küsimustele, nõustamine.
Märtsis 2006 sai nädalaleht "Narodnaja Vesti" eridiplomi korporatiivmeedia piirkondlikul konkursil "Hõbelõngad" nominatsioonis "Aktiivse ajakirjandusliku ametikoha eest".
Toimetuse aadress:
Jne. Lenina, eluaasta 111a
E-post: [e-postiga kaitstud]
OJSC "Volzhskiy Khleb"
Kaasaegne ja paljutõotav tootmine, asutatud 1965. aastal. Pagariäri sai 2005. aastal kaubandusmaja "Narodny" osaks.
Tänu kaasaegsete seadmete kasutuselevõtule täiustatakse pidevalt tootmistehnoloogiaid ning laienevad võimalused rikkalike pagari- ja kondiitritoodete tootmiseks.
Valmistatud toodete valik täieneb pidevalt ja sisaldab üle 200 kauba. Nende hulgas nii traditsioonilised rukkisordid kui ka nisu-rukkikreemid, idandatud teradega leivasordid, suur hulk erineva koostise, kaalu ja kujuga kondiitritooteid.
Volzhsky Khleb JSC asub Moskovski linnaosas aadressil: Sormovskoe shosse, 11a
Ehitusfirma OOO "Tšaika"
Ettevõte on ehitusteenuste turul tegutsenud alates 1998. aasta märtsist.
LLC "Chaika" osutab võtmed kätte põhimõttel mitmesuguseid teenuseid ruumide tööks ja kaunistamiseks:

viimistlus- ja remonditööd, mis põhinevad arenenud ehitustehnoloogiatel, kasutades uusi materjale;
elektritööd, santehniliste seadmete, kütte- ja ventilatsioonisüsteemide vahetus ja paigaldus;
valmistab kvaliteetset ja töökindlat korpusmööblit igale maitsele, teostab reklaamiteenust.

Objektid, milles ettevõte teostas remonti, ehitamist ja rekonstrueerimist:

Novy Vek LLC 15 toidupoodi;
kino "Kanavinsky" kapitaalremont;
Volgatransgaz LLC rajatised;
elukoht "Roheline linn";
Karpovskaja kiriku Nikolski kabel;
eliit poolkorterelamu ja spordikeskus tänaval. Jäine;
erakorterid ja suvilad.

Aadress LLC "Chaika":
St. Ljubov Ševtsova, 1a
e-post: [e-postiga kaitstud]

Vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikli 49 sätetele teatud tüübid majandusüksusel on õigus tegutseda ainult eriloa (litsentsi) alusel. Litsentsiküsimusi meie riigis reguleerib 8. augusti 2001. aasta föderaalseadus nr 128-FZ “Teatud tüüpi tegevuste litsentsimise kohta”. Tegevusliigid, milleks on vaja tegevusluba, on loetletud nimetatud seaduse §-s 17 ja seal on ära toodud ehitusvaldkonnaga seotud menetlused. Järelikult on tootmistegevused ehitustööstuses litsentsitavad.
Sellega seoses omab OOO Trade House "Narodny" ehitusluba (vt lisa B)
Ehitusluba - riigi poolt organisatsioonidele väljastatud ehitusluba. Samas iseloomustatakse ilma litsentsita ehitamist ebaseadusliku äritegevusena ja selle eest karistatakse vangistusega (Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksi artikkel 171). Mõiste "ehitusluba" laiemas tähenduses tähendas ka lubasid mõõdistus- ja projekti tegevused, samuti tegevusi ehitus- ja paigaldustööde teostamiseks. Majanduslikust aspektist on ehitusluba majanduse ja eelkõige ehitustööstuse riikliku juhtimise instrument.
Ehituslubadel on mitu eesmärki:

kaitsev – eesmärk on kaitsta tarbijaid teenuste halva kvaliteediga ja võimalike inimtegevusest tingitud katastroofide eest ning kaitsta turgu tervikuna kõlvatu konkurentsi eest.
regulatiivne, mis on seotud ehitusvaldkonna kui terviku riikliku juhtimisega, sh kehtetuks tunnistamise viis, tegevusloa peatamine, eritingimuste lisamine selle teksti jne.
regulatiivne - mehhanism GOST-is, SNIP-is, SanPIN-is, tehnoloogilistes eeskirjades sätestatud üldiste regulatiivsete nõuete täiendamiseks konkreetse ettevõtte individuaalsete standarditega.

Siiski tuleb meeles pidada, et tegevusluba väljastatakse vastavalt litsentsiseadusele hoonete ja rajatiste ehitamiseks, mitte aga tellija ülesannete täitmiseks hoonete ja rajatiste ehitamisel.
Loa saamiseks peab ehitusloa taotleja formaalselt täitma 3 loatingimuste rühma:

tasuma riigilõivu 1000 ja 300 rubla.
olema nõuetekohaselt vormistatud dokumendid oma ettevõtte riikliku registreerimise kohta (ja esitama need notariaalselt tõestatud koopiatena).
anda teavet tehnilise baasi, personali, kvaliteedikontrolli ja juhtimissüsteemi kohta.

Litsentsi kehtivusaeg oli seaduse järgi vähemalt 5 aastat (tavaliselt võrdus see täpselt 5 aastaga). Siiski on litsentsid välja antud territoriaalsed organid litsentsimine - litsentsikambrite poolt, väljastatakse 7, 10 ja isegi 25 aastaks. Need litsentsid kehtivad täielikult ainult juhul, kui asjaomane litsentse väljastav asutus on need välja andnud enne oma vastavate volituste tühistamist.
Trade House Narodny LLC poolt Föderaalse Ehitus- ja Elamumajandus- ja Kommunaalameti korralduse alusel 15. oktoobrist 2007 saadud litsents lubab ehitada 1 ja 2 vastutusastmega hooneid ja rajatisi vastavalt riigistandardile. .
Tegevusluba väljastati 5 aastaks kuni 15. oktoobrini 2010.
Vastavalt litsentsile on Trade House Narodny LLC-l õigus teostada järgmisi tegevusi:

ehitusprojektide projekteerimiseks lähteandmete hankimine ja töötlemine
hoonete ettevalmistamine projekteerimiseks
projekti etapi tehniline tugi
dekoor lubasid ehitamiseks ja rekonstrueerimiseks väljastatud tehniliste tingimuste kehtivuse kontroll tehnovõrkudega liitumiseks.
ehitusplatsi vabastamise tagamine
ehitusjuhtimise korraldamine
tehniline järelevalve

Samuti on lubatud teostada tegevusi kuni 40 meetri kõrguste hoonete ja rajatiste ehitamiseks.

1.2 Turu, kus ettevõte tegutseb, omadused. Ettevõtte positsioon sellel turul

LLC TD "Narodny" tegevuse aluseks on jaekaubandus. Sellel turul on ettevõttel enam kui 20 erinevas vormingus kaubamärgi Novy Vek kauplust. Vaatleme üksikasjalikumalt selle turu omadusi ja ettevõtte seal hõivatud kohta.
Joonis 1. Käibe dünaamika jaemüük RF, 2000-2009

Jaekaubandus on Venemaa majanduse üks kiiremini kasvavaid sektoreid.
Ajavahemikuks 2000-2008. Vene Föderatsiooni jaekaubanduse käive kasvas väärtuseliselt 6 korda. Turu keskmine aastane kasv uuringuperioodil ulatus 25%ni (joonis 1). Tähelepanuväärne on see, et siseturu kasvutempo on 2,5 korda suurem kui Lääne-Euroopas.
Võrreldavates hindades oli turu keskmine aastane kasvumäär (2000–2008) 26%, mis on ligikaudu kaks korda suurem SKP reaalkasvu keskmisest aastasest kasvumäärast (17%).
Jaekaubandusturul oli kõige aktiivsem areng 2008. aastal. Aasta lõpus ulatus turumaht 13 914,6 miljardi rublani. Käibe kasv võrreldes aasta varasemaga oli 28% (võrreldavates hindades 35%), 2007. aastal aga 24,8% (võrreldavates hindades 29%).
2009. aastal pidurdas turg oluliselt oma arengut. Eelmisel aastal ulatus jaekaubanduse käive Venemaal Rosstati andmetel 14 516,9 miljardi rublani, mis võrdub eelmise perioodiga võrreldes 4% turu kasvuga.
Oluliseim langus sektori käibe dünaamikas registreeriti mullu augustis ja septembris. Esimest korda näitas turg vaadeldaval perioodil negatiivset dünaamikat: näitaja langes 2008. aasta sama perioodiga võrreldes vastavalt 9,6% ja 9,7%. Turu languse peamiseks komponendiks oli mittetoidukaupade jaemüügi segment: vähenenud ostujõu tõttu olid tarbijad sunnitud vähendama kulutusi esmatarbekaupadele.
Joonis 2. Vene Föderatsiooni jaekaubanduse käibe igakuise dünaamika võrdlus 2008-2010

Venemaa jaemüügituru olukorra paranemist on täheldatud alates 2009. aasta oktoobrist (joonis 2). Turu käive on tasapisi kasvamas, mis võimaldab mulluste näitajatega vahet vähendada.
Seega näitas 2010. aasta jaanuariks Vene Föderatsiooni jaekaubanduse maht kauaoodatud kasvu - 0,3% võrreldes eelmise aastaga.
Kaubamassilt moodustas jaemüügikäive 2009. aastal 94,5% võrreldes 2008. aastaga, mis võrdub 5,5% langusega. See näitaja oli prognoosiväärtuste tasemel: Interfaxi infogrupi andmetel 5,4%1 ja Majandusministeeriumi hinnangul 5,8%2.
Tööstusekspertide hinnangul on jaeturg kriisi ägeda faasi juba läbinud. Samas ei lase tööstusel endiste näitajateni jõuda efektiivse nõudluse puudumine ja riigi majandusolukorra üldine ebakindlus.
Selline on olukord jaemüügiturul riigis tervikuna. Üldiselt võib öelda, et turg on naasmas kriisieelsetele positsioonidele ja olukord areneb päris hästi.
Nüüd kaaluge olukorda piirkondlikul turul.
Toidukaubanduse turu peamised suundumused on järgmised:

Föderaalsed mängijad laienevad piirkondadesse, laiendades oma kohaloleku geograafiat. Kohalike kettide ostmise trend asendub uute supermarketite ja hüpermarketite ehitamise trendiga.
Suurem osa siinsetest kettidest on pärit hulgi- ja jaemüügiettevõtetest. Samal ajal kui föderatsioonid otsivad piirkondlikus keskuses, kus "maha maha istuda", liiguvad piirkonda aktiivselt kohalikud võrgustikud. Nižni Novgorodi ketid kalduvad avama piirkonnas uusi toidupoode - supermarketid "Raytsentr" (VKT ettevõte), TD Narodny (supermarketid "Novy Vek").
Moskvas on väikeste kaupluste formaat, mille pindala on 150-500 ruutmeetrit. m, kus naabermajade elanikud said sisseoste teha. Sama üritatakse teha ka Nižni Novgorodis (Tochka projekt VKT-st).
Turuliidrid (Perekrestok, Metro, SPAR) toovad turule uusi kauplemisformaate.
Kriis ja jaemüük. Retail.ru uuringute kohaselt seisid 2008. aasta alguses peaaegu kõik föderaalketid silmitsi krediidiressursside kallinemisega, mis on peamine arendusvahend. jaekaubandus, mis sundis paljusid ruumi kiiret kasvu pidurdama.

Nižni Novgorodi piirkonna võrgu jaemüügi peamised tegijad.
Nižni Novgorodis ja piirkonnas tegutsevate toiduahelate hulgas võib eristada kolme rühma:

Rahvusvahelised kaubamärgid ja võrgustikud (rahvusvaheline äri). Auchan, Metro-Real, SPAR.
Föderaalsed võrgud (ülevenemaaline äri). Ramstore, Crossroads - Pyaterochka, lint, karussell, magnet, Kopeyka, Rosmart (Mosmart)
Piirkondlikud võrgud (Nižni Novgorodi äri). Novy Vek + Narodny (24 kauplust), Kalinka Country + Malinka (17 kauplust), Medved (30+19 kauplust + minimarketid), EURO + Andreevsky (7 kauplust), District Center (30 kauplust), Myasnov + Otdohni (80) kauplused) , Olson (hüpermarket 1), XXI sajandi hüpermarket (3 kauplust), assortii (NTA -12 kauplust), Orange (3 kauplust), Azbuka Vkusa, Lebedinka (Vyksast), Nagorny supermarket (üks kauplus)

Toiduainete jaemüügituru liidrid.
Hinna / kvaliteedi / valiku / teenuse suhte osas on Nižni Novgorodis esikohal superpoed ja hüpermarketid - Auchan, Real, Lenta, Karusel. Neid poode iseloomustavad madalad hinnad, lai kaubavalik ja kvaliteetne kaubandusteenus. Kvaliteetse teenuse liidriks võib pidada - Eurospar.
Arvestades turu atraktiivsust ja dünaamikat, tasub mainida probleeme, mis sellel peavad olema.
Madal turu konsolideerimise tase- Venemaa kolm suurimat toidukaupade jaemüüjat Metro Cash & Carry, Magnit ja Pyaterochka hõivavad umbes 4% turust, samas kui Ida-Euroopas on see näitaja 10-30%.
ärikinnisvara - puudus kaubanduspõrandad - jaekettide arengu jaoks on oluliseks teguriks vaba üüripinna olemasolu soodsate hindadega. Peaaegu kogu HH-s asuv kaubanduskinnisvara on demonteeritud ning kõrged üürimäärad muudavad jaekaubanduse kahjumlikuks.
"Föderaalid" ei leia oma hüpermarketite jaoks ruumi. Mitu aastat järjest üritas Patersoni supermarketite kett Nižni Novgorodi turule siseneda, kuid Nižni Novgorodi kinnisvara hinnad ja kvaliteet ei sobinud keti juhtkonnaga. Kaks aastat tagasi teatas VKT firma "lähipoodide" keti "Tochka" loomisest summas 50. Ka need plaanid jäid täielikult ellu viimata. Nižni Novgorodis jätkavad edukalt tegutsemist suured ketivälised supermarketid, näiteks Supermarket NAGORNY. Vaatamata sellele, et illegaalsete kioskite ja minimarketite arv on oluliselt vähenenud, pole letipoe formaat sugugi kuhugi kadunud. Ettevõtjad ostavad kortermajade esimestele korrustele kortereid ja avavad neis letitüüpi "kaubakaupluse". Nad loovad isegi sarnaste korteripoodide võrgustikke, näiteks Lebedyanka (algselt Vyksa võrk).
Jaekaubanduse ümberstruktureerimise probleemid- ühelt poolt püüavad föderaalketid piirkondadesse siseneda ja on valmis ostma piirkondlikke ettevõtteid, teisalt on paljud Nižni Novgorodi ketid korduvalt teatanud valmisolekust oma võrke ja varasid müüa. Aga reeglina pooled kokku leppida ei saa ja asi pole ainult hinnas. Näiteks "Hüpermarket XXI sajand" (ettevõttele kuulus 3-4 kauplust) "suleti müügiks", kuid pärast mitmekuulist tegevusetust avati see uuesti.
Kohalikud toiduketid püüavad omavahel läbi rääkida. 2007. aasta alguses ühinesid kohalikud hulgi- ja jaemüügiettevõtted Kalinka, Medved ja Raytsentr, et dikteerida tootjale hindu, väites, et see oli tingitud suurematest ostudest, mida nende "ostuliit" teeb konsolideeritult. Ametiühing on endiselt olemas, kuid osalejad ei ole veel asunud selle tõhusust hindama.
Turu konsolideerimiseks oleks loogiline ühendada ettevõtted täielikult üheks struktuuriks, mis on ühendatud ühe tugeva kaubamärgi alla. Ühinemised ja ülevõtmised - on Venemaa äripäeva probleem ja viitab Venemaa alaarengule turusuhted. Ettevõtte ostmine ja müümine Venemaal on endiselt väga keeruline.
Nižni Novgorodis arendab seda vormingut Myasnov-Otdokhni võrk. Vaatamata selle võrgustiku edule ei kiirusta teised mängijad positiivseid kogemusi omandama, kuna see nõuab äritegevuse "Euroopa tasemel". Piirkondlikud ketid on halvasti struktureeritud ettevõte, mis püüab välja töötada kahte peamist vormingut "supermarket" ja "lähipood" (näiteks TD Narodny ja Raytsentr). Miks? Lihtsalt nendel aladel, mida kohalikel ärimeestel õnnestub osta või rentida, ei saa midagi muud teha.
Seega on turul järgmised probleemid:

mittepositsioneeriv - tüüpiline kõikidele piirkondlikele ja föderaalsetele võrkudele
föderaalmängijatel napib jaemüügipinda ja rahalisi ressursse.
peaaegu kõigil kettidel on erineva suurusega kauplused ja nad arendavad mitut vormingut korraga.

Seega on OOO Trade House "Narodny" hetkel arenev edukas ettevõte. Nižni Novgorodi turul on tugeva positsiooni võtnud ka sellesse kuuluv Novy Veki jaekett. Loomulikult ei ole see turuliider, kuid ei kuulu ka mahajääjate hulka. Praegu on võrgustik edukalt vallutamas regionaalset turgu, millel on kahtlemata positiivne mõju osaluse kui terviku arengule.

2. Personaliturunduse probleemi analüüs

2.1 Organisatsiooniline struktuur ja personalijuhtimissüsteem ettevõttes

Ettevõtte juhtkonna organisatsiooniline struktuur iseloomustab selle allüksuste ja üksikute ametnike koosseisu ja suhteid. Organisatsioonistruktuuri eesmärk on tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamine. Kõige tõhusamaks peetakse struktuuri, mis võimaldab organisatsioonil kõige paremini väliskeskkonnaga tõhusalt suhelda, oma töötajate pingutusi produktiivselt ja otstarbekalt jaotada ja suunata ning seeläbi klientide vajadusi rahuldada ja oma eesmärke saavutada. kõrge efektiivsusega.
Kiiresti muutuva turukeskkonnaga suurettevõtetes on divisjonijuhtimise struktuur kõige efektiivsem. Täpselt selline on Trade House "Narodny" LLC struktuur (vt lisa B).
Divisjonijuhtimisstruktuur on organisatsiooni jaotus elementideks ja plokkideks vastavalt toote- või piirkondlikule põhimõttele, mis arvestab ka erinevate tarbijagruppidega.
Sellistes struktuurides on juhtimisaparaadi peamise struktuurielemendina välja toodud teatud tüüpi tooteid tootvad autonoomsed tootmisosakonnad. Lisaks vastutavad nad täielikult nende toodete arendamise, tootmise ja turustamise eest. Need osakonnad moodustavad oma juhtimisaparaadi ja tootmisüksused.
Jaotatud struktuuri eelised ja puudused
Erinevat tüüpi jaotusstruktuuridel on sama eesmärk - tagada ettevõtte tõhusam reageerimine konkreetsele keskkonnategurile.
Toote struktuur muudab uute toodete väljatöötamise lihtsaks, tuginedes konkurentsile, tehnoloogia täiustamisele või klientide rahulolule. Regionaalne struktuur võimaldab tõhusamalt arvestada kohalike seaduste, sotsiaalmajanduslike süsteemide ja turgudega, kuna turupiirkonnad geograafiliselt laienevad. Mis puutub tarbijale orienteeritud struktuuri, siis see võimaldab kõige tõhusamalt arvestada nende tarbijate vajadustega, kellest ettevõte kõige enam sõltub. Seega tuleks divisjonistruktuuri valikul lähtuda sellest, milline neist teguritest on ettevõtte strateegiliste plaanide elluviimise ja eesmärkide saavutamise seisukohalt kõige olulisem.
Jaotusstruktuur kiirendab oluliselt ettevõtte reageerimist selle käigus toimuvatele muutustele väliskeskkond. Tegevusliku ja majandusliku sõltumatuse piiride laiendamise tulemusena käsitletakse osakondi kasumikeskustena, mis kasutavad aktiivselt neile antud vabadust töö efektiivsuse tõstmiseks.
Samas tõid jaotatud juhtimisstruktuurid kaasa hierarhia tõusu, s.o. kontrolli vertikaal. Nad nõudsid keskastme juhtkonna moodustamist osakondade, rühmade jne töö koordineerimiseks. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine eri tasanditel tõi lõpuks kaasa haldusaparaadi ülalpidamiskulude tõusu.
Osalust juhib tegevjuht.
tegevdirektor- on ettevõtte kontrolliv organ ja "nägu", selle LLC asutaja. Tema kohustuste hulka kuulub suuremate tehingute tegemine ja osaluse arendamisega seotud otsuste tegemine. Ta allub otse tegevdirektorile ja arendusdirektori asetäitjale.
Direktori asetäitja arendusvaldkonnas alluvad rendiosakonna ning korraldusliku ja lepingulise osakonna juhatajad.
Rendiosakond vastutab ruumide rentimise eest.
Organisatsiooniline ja lepinguline- kaasneb ettevõtte juriidilise tegevusega.
Tegevdirektor - täitevasutusest OOO. Ta vastutab ettevõtte igapäevase juhtimise eest ning on aruandekohustuslik direktorite nõukogu ja üldkoosolek aktsionärid. Ettevõtte täitevorgani pädevusse kuulub kõigi küsimuste lahendamine, mis ei kuulu LLC põhikirjaga määratud ettevõtte teiste juhtorganite ainupädevusse. Tema käsu all on:

teenusetoetuse hoidmine
ladu - toodete ladustamine
logistikaosakond - vastutab toodete optimaalse jaotamise eest kaupluste vahel, transpordi koormuse tõhusa jaotamise eest
sisekontrolliteenistus – vastutab personali ja seadmete kaitse eest
kommertsseadmete käitamise osakond - remont ja kommertsseadmete kasutamise koolitus.
teadusliku ja tehnilise juhtimise osakond - vastutab organisatsioonisisese suhtluse, arvutite ja kohaliku / kohaliku Interneti-võrgu seadistamise eest.
ettevõtte keskus, koosnevad:
finants- ja majandusjuhtimise osakond – vastutab ettevõtte finantskomponendi eest.
raamatupidamine - teeb operatiiv- ja arveldustöid, raha väljastamist, tasumist lisakulud, maksud.
Personaliosakond – vastutab personali värbamise, personali karjäärijuhtimise eest.
organisatsioonide juhtorganid osalusse kaasatud.

Väärib märkimist oluline fakt osaluse juhtimisstruktuuris - ainult Novy Veki kauplustekett on otse peakontori kontrolli all. Ülejäänud organisatsioonidel on oma juhtimisaparaat.

Kaubandusdirektor annab aru ka tegevdirektorile.
Kaubandusdirektor tegeleb kaupluste keti "New Age" tegevusega. Tema käsu all on:

Kommertsdirektor;
kaubandusdirektori asetäitja;
arendus (turundus) osakonna juhataja;
tootmisosakonna juhataja.

Kommertsdirektor juhib kaubandusosakonda, mis tegeleb toodete müügi ning uute tarnijate ja hulgiostjate otsimisega.
Kaubandusdirektori asetäitja koordineerib ja kontrollib kaupluseketi Novy Vek tööd.
Arendus (turundus) osakonna juhataja) töötab turukeskkonna ja Novy Vek kaupluste keskkonnaga, tegeleb sihtsegmentide määratlemisega, kaupluse turunduspoliitikaga.
Tootmisosakonna juhataja vastutab oma toodete valmistamise töökodade töö eest Sotši kaubanduskeskuses ja Novy Veki kaubanduskeskuses.

Iga ettevõtte olemasoleva osakonna jaoks on välja töötatud osakonna määrus ja see kehtib.
Osakonna seisukoht on õigusakt struktuuriüksuste staatuse, ülesannete, õiguste, kohustuste ja vastutuse kehtestamine
Käesolevas aruandes esitatakse turundusosakonna määrus (vt lisa D).
Osakonna määrus sisaldab järgmisi jaotisi:

üldsätted;
peamised eesmärgid
struktuur;
funktsioonid;
õigused;
vastutus;
suhted.

Jaotises "Üldsätted" on märgitud, millest üksus oma tegevuses juhindub ja kellele allub.
Jaotis "Põhiülesanded" on üksuse lahendatavate olulisemate ülesannete loetelu, mis määrab üksuse tegevuse iseloomu ja suunad.
Jaotises "Struktuur" on märgitud, kes kinnitab osakonna struktuuri ja koosseisu.
Jaotises "Funktsioonid" on loetletud toimingud või tööde liigid, mida üksus peab talle määratud ülesannete täitmiseks tegema. Funktsioonid peaksid täielikult kajastama üksuse tegevuse eripära.
Jaotises "Õigused" on loetletud õigused, mis peavad halduril olema, et olla tõhus.
Jaos "Vastutus" kehtestab distsiplinaar-, haldus- ja (vajadusel) kriminaalvastutuse liigid, mida üksuse juht võib kanda, kui üksus ei täida oma kohustusi.
Jaotis "Suhted" reguleerib üksuse info- ja dokumentatsioonivoogusid; selle loodud peamised dokumendid; näidatakse, milliste üksuste ja organisatsioonidega suheldakse, millist teavet osakond saab ja esitab; kehtestatakse esitamise sagedus ja aeg; millises järjekorras ja kelle poolt tekkivaid lahkarvamusi arutatakse.

Kuna tegemist on kaubandusettevõttega, siis saab mõelda, kuidas kauplused suhtlevad keskkontori ja laoga.
Kõik kauplused alluvad värbamisel täielikult keskusele, ühtne on ka hankesüsteem. Seal on kaks toidubaasi, üks teabetoe osakond. Kõik saadetised liiguvad jaotuskeskusesse. Juhid teevad baasi tellimusi. Jaotuskeskust läbib 70–80% kõigist rakendustest. Kuigi suurtel kauplustel on võimalus kohapeal nö lisatellimusi teha. Nad tellivad hõrgutisi, mida nõutakse vaid neljas kaupluses üheksateistkümnest. Sisse mõned veidrad punased kalad või hiidkrevetid väike pood täiesti kasutud ja iseteeninduspoodides, mis on mõeldud kõrgema sissetulekuga ostjatele, on lihtsalt vajalikud.

2.2 Personaliturunduse praktikate analüüs

Peamine dokument, mis kajastab kogu personali, ettevõttes saadaolevaid ametikohti ja nende palkasid, on personalitabel (vt lisa D). OOO Trade House "Narodny" töötajate arv on 2200 inimest, kellest üle poole töötab jaekaubanduses. Mis puudutab personalitabeli kujunduse nõudeid, siis need esitatakse vastavalt kasutusele võetud ühtsele vormile nr T-3 ( kinnitatud Vene Föderatsiooni riikliku statistikakomitee 5. jaanuari 2004. aasta määrusega nr 1).
Töötajate keskmine vanus on 30–50 aastat, sellest vanusest nooremaid leidub jaekaubanduses. Administratiivpersonal on põhiliselt kõrgharidusega, isegi mõnel spetsialistil on välispraktika kogemus. Töötajate hulgas on palju neid, kes on olnud ettevõttele lojaalsed juba aastaid. Need on oma erialale ja ettevõttele pühendunud inimesed, tõelised professionaalid. Seetõttu püüavad juhid meelitada ettevõttesse tööle nii hea hariduse ja suure töökogemusega spetsialiste kui ka noori spetsialiste, ülikoolilõpetajaid, kellel on hea arengupotentsiaal ja soov saada tõeliseks professionaaliks. Seetõttu loob LLC Trade House "Narodny" suhteid Nižni Novgorodi ülikoolidega. Peamised personalitarnijad on Nižni Novgorodi ülikoolid, kus igal aastal lõpetab umbes 3000 erineva profiiliga spetsialisti. Ettevõttes töötavad peamiselt selliste ülikoolide lõpetajad nagu N. I. Lobatševski nimeline Nižni Novgorodi Riiklik Ülikool, R. E. nimeline Nižni Novgorodi Riiklik Tehnikaülikool. Aleksejev, Nižni Novgorodi Riiklik Põllumajandusakadeemia, Riikliku Ülikooli Kõrgema Majanduskooli Nižni Novgorodi filiaal, Nižni Novgorodi Kaubandusinstituut.
Nagu Trade House Narodny LLC peadirektor ise ütleb, on Narodny Trade House'i personalipoliitika eriline valdkond, omamoodi "kõrgendatud tähelepanu tsoon". Juhi peamine ülesanne on esmalt leida head töötajad ja seejärel panna nad oma potentsiaali täielikult kasutama. See töö on sarnane kullakaevandaja tööga. Tegelikult on inimese leidmine omaette lihtne asi. Palju keerulisem on suuta inimeses manifesteerida isiksust ehk kõike positiivset ja konstruktiivset, mis talle loomult on omane. Nendel eesmärkidel viidi Narodny Trade House'i kauplustes läbi üksikasjalikud küsitlused ja sotsioloogilised uuringud. Muide, nii toimub juhtkonna tagasiside (üsna haruldane pädev lähenemine probleemile). Selle tulemusena tekkisid noorem- ja vanemmüüjate ning vastavalt ka kassapidajate ametikohad. Personali ametikohale vastavuse peamiseks kriteeriumiks on teeninduskultuur. Seejärel hinnatakse professionaalsust, seltskondlikkust jne. Tingimused on karmid. Igasugusele alakaalulisele petmisele järgneb kohene vallandamine. Teisalt soodustatakse ka töötajate initsiatiivi. Austuseks näiteks kuldne Suvorovi põhimõte: "Sõdur, kes ei unista kindraliks saada, on halb." On olemas ka sisemine asend"Rahaliste soodustuste kohta Trade House Narodny töötajatele, kes on ettevõttes töötanud vähemalt 6 kuud", mis näeb ette suurt hulka hüvitisi ja aeg-ajalt ühekordseid hüvitisi. Seal on mugavad töötingimused, kuid kõige selle juures - pidev, valvas ja range kontroll. Muidu ei saa."
Personalijuhtimise osakond tegeleb spetsialistide otsimisega. Värbamist, õigemini vestlusprotsessi ennast viib läbi osakonna personaliosakonna juhataja. Kõik tööga seotud dokumendid vormistab jurist.
Värbamisprotsess on järgmine:

intervjuu;
kandidaadile teatavakstegemine ettevõtte juhatuse otsusest töölevõtmise kohta;
kandidaadi tutvumine lepingutingimustega;
kandidaadi tööleasumise avalduse täitmine;
tingimuste kokkulepe tööleping;
töölepingu registreerimine, allkirjastamine mõlema töösuhte poole poolt;
töölepingu lisade koostamine;
töökorralduse väljastamine;
töövihiku registreerimine.

Tuleb märkida, et töölevõtmine ja registreerimine toimub rangelt vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksi sätetele. Töösuhted Trade House Narodny LLC-sse tööle kandideerimisel vormistatakse nad kirjaliku tähtajatu töölepingu sõlmimisega alalise töö tegemiseks. Äsja tööle võetud töötajatega, sh pensionäridega, on lubatud sõlmida tähtajaline tööleping (perioodiks mitte üle 5 aasta) kõigil seaduses sätestatud juhtudel. Tööle asumise korraldus tehakse töötajale kättesaamise vastu teatavaks 3 päeva jooksul.
Ettevõte järgib poliitikat, mille eesmärk on tõsta töötajate töötasusid läbi tootmise efektiivsuse tõstmise, juurutades uus tehnoloogia ja tehnoloogia, progressiivsed palgasüsteemid, kokkuhoiurežiimid. Palgasüsteem, tariifimäärade suurus, palgad, mitmesugused maksed kehtestatakse vastavalt art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 135.
Töötasusüsteem ettevõttes on ajapreemia ja tükitöö.
Ajapreemia - see on rahaline makse töötaja tööteenuse eest, mis arvutatakse sõltuvalt tema töötatud ajast (tund, päev, nädal, kuu).
Tükitööpalk - see on rahaline makse töötaja tööteenuse eest, mis arvutatakse sõltuvalt tema toodetud toodete arvust.
Preemiate süsteemi reguleerib kollektiivlepingu lahutamatuks osaks olev kuu töötulemuste alusel makstava hüvitise määrus.
Lisaks teeb ettevõte mitmeid lisamakseid ja hüvitisi.
Lisatasud:

lisatasu ametite ühendamise ja ajutiselt äraoleva töötaja eest töötajatele poolte kokkuleppel Art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 149.
lisatasu ajutiselt äraoleva töötaja ametite (ametikohtade) ühendamise, teeninduspiirkondade laiendamise ja töömahu suurendamise eest;
töötajad, spetsialistid, juhid, töötajad vähemalt 30%;
koristajad, korrapidajad 100% palk tariifimäär, ajutiselt äraoleva töötaja töötasu;

Töötajatele on kehtestatud hüvitised: autojuhi ebaregulaarse tööaja eest - 25% kuupalgast; veoautode, sõiduautode ja busside juhid töötasid aja jooksul juhina klassi (1. klass - 25%, 2. klass - 10%) ja läbisõidu eest vastavalt saatelehtedele summas 0,08 rubla. 1 km eest.
Stimuleerimiseks on ettevõte välja töötanud ja tegutseb:

"LLC Trade House Narodny töötajate töötasu lisatasude maksmise korra ja tingimuste eeskirjad kuu tulemuste alusel."
"LLC Trade House Narodny töötajatele aasta üldtulemuste eest tasu maksmise korra ja tingimuste eeskirjad."
"LLC Trade House Narodny töötajatele tähtpäevadega seotud materiaalse tasu maksmise korra ja tingimuste eeskirjad."

Ettevõte pöörab suurt tähelepanu ärilise karjääri juhtimisele - läbiviidavate tegevuste kogumile personaliteenus organisatsioonid, töötaja karjääri kasvu planeerimiseks, korraldamiseks, motiveerimiseks ja kontrollimiseks, lähtudes tema eesmärkidest, vajadustest, võimalustest, võimetest ja kalduvustest, aga ka lähtudes organisatsiooni eesmärkidest, vajadustest, võimalustest ja sotsiaalmajanduslikest tingimustest.
Karjäärijuhtimise konkreetsed eesmärgid on:

iga juhi ja organisatsiooni kui terviku professionaalse potentsiaali kujundamine, arendamine ja ratsionaalne kasutamine;
organisatsiooni erialase kogemuse ja kultuuri järjepidevuse tagamine;
organisatsiooni ja juhi vastastikuse mõistmise saavutamine selle arendamise ja edendamise küsimustes;
looming soodsad tingimused personali arendamiseks ja edutamiseks organisatsiooniruumi piires jne.

Karjäärijuhtimine taandub personaliteenistuse poolt läbiviidavate tegevuste kogumile, mis võimaldab tuvastada kõrge edutamispotentsiaaliga isikuid, aidata neil avastada oma võimeid ja rakendada neid enda ja organisatsiooni jaoks kõige kasulikumal viisil vastavalt väljatöötatud liikumisharjumustele. .
Karjäärijuhtimissüsteem sisaldab:

juhtivtöötajate vajaduste väljaselgitamine, nende arendamine ja edendamine; juhtivatel ametikohtadel toimuvate liikumiste prognoosimine;
töötaja edutamise võimaluste kindlaksmääramine nii selles ettevõttes kui ka väljaspool seda ning selleks vajalikud meetmed;
planeerimine professionaalne areng(õpe, praktika jne), juhtide hindamise ja edutamise kord, samuti karjääriprotsess ettevõttes tervikuna;
õppeprotsesside korraldamine (sh karjääri enesejuhtimise alused), hindamine, kohanemine ja erialane orientatsioon, konkursid juhi vabade ametikohtade täitmiseks;
juhtide karjääripüüdluste aktiveerimine;
karjääriprotsesside reguleerimine, kriisinähtuste ennetamine ja ennetamine, normist kõrvalekalded, sh karjerismi teke;
karjäärijuhtimissüsteemi erinevate osade tegevuste koordineerimine ja koordineerimine;
kontroll, tulemuslikkuse hindamine konkreetse näitajate süsteemi alusel.

Tõhus karjäärijuhtimine mõjutab positiivselt organisatsiooni tulemuslikkust.
Ettevõttesisese karjäärijuhtimise aluseks on Töötaja karjääri arendamise programm, mis luuakse töönõuete sisu analüüsi põhjal. Programm sisaldab:

viise, kuidas tuvastada pikas perspektiivis suure kasvu- ja edasijõudmispotentsiaaliga töötajaid, võttes arvesse vanust, haridust, kogemusi, ärilised omadused, motivatsioonitase;
töökohtade asendamise skeemid;
stiimulid loomiseks individuaalsed plaanid karjäärid;
viise, kuidas siduda karjääri tulemuslikkuse hindamise tulemustega;
arenguks soodsate tingimuste loomise viisid (väljaõpe, ametikohtade ja ühekordsete ülesannete valik, arvestades isiklikke võimeid, juhendamine);
organisatsioon tõhus süsteem täiendkoolitus;
võimalikud pöörlemissuunad;
juhtide vastutuse vormid alluvate arendamise eest.

Ettevõtte personal töötab ametijuhendite alusel (vt lisa F, G). Ametijuhendid on valitsusasutustele kohustuslik dokument ja äriettevõtetes on ametijuhendite juurutamine juhi vaba tahe, kuid ilma korrektsete ja hästi kirjutatud ametijuhenditeta on tõhus personalijuhtimine lihtsalt võimatu, sõltumata ettevõtte suurusest. organisatsioon.
Tavaliselt on ametijuhendid tüüpilised. OOO Trade House "Narodny" ametijuhend sisaldab järgmisi punkte:

ametikoha eesmärk - vastused, miks see ametikoht ettevõttes olemas on;
tööülesanded - Lühike kirjeldus Peamised tegevused;
funktsionaalsed kohustused - üksikasjalik ja samm-sammuline kirjeldus kõigest, mida spetsialist peab tegema;
aruandlus - spetsialisti esitatud aruannete loetelu;
vastutus – vastutusvaldkonna kirjeldus;
osakonnasisene suhtlemine - töö koordineerimine osakonna teiste spetsialistidega;
osakondadevaheline suhtlus - töö koordineerimine ettevõtte osakondadega.

2.3 Personaliturunduse tulemuslikkuse hindamine

Konkurentsivõime tõstmiseks ja turupositsioonide tugevdamiseks püüavad ettevõtted pidevalt tõsta nii üksikute sündmuste kui ka ettevõtte tegevuse kui terviku efektiivsust. Eelkõige tuleb ära kasutada sisemistest reservidest tulenev efektiivsuse kasv ning saada investeeringult suurem tootlus läbi intensiivse, mitte ulatusliku arengutee. Samas on selle arengusuuna oluliseks teguriks võime hinnata saavutatud efektiivsuse taset.
Käimasolevate tegevuste tulemuslikkuse hinnangu põhjal on võimalik teha teadlikke otsuseid, tuvastada kasvufaktoreid ning saada maksimaalset investeeringutasuvust. Konkreetse ettevõtluse liigi tõhususe kindlakstegemisel võib välja tuua konkreetsed meetmed ja loobuda neist, mis ei aita kaasa edenemisele.
Nii ettevõtte turunduse kui ka personaliturunduse (siseturunduse) efektiivsuse hindamise küsimus on kõige keerulisem ja kõige vähem arenenud probleem. Tippjuhtide küsitluse kohaselt ei ole ligikaudu 70% neist rahul ettevõtte tulemuslikkuse hindamise süsteemiga. Juhtide peamised väljakutsed on järgmised:
- tulemuslikkuse hindamise selge süsteemi puudumine;
- olemasolevate individuaalsete tulemushinnangute ebatäielikkus, kokkusobimatus ja vastuolulisus;
- selge eesmärkide süsteemi puudumine, mille saavutamise tulemuslikkus vajab hindamist.
Enne siseturunduse efektiivsuse hindamise meetodite käsitlemist kaaluge tabelist. 1 siseturunduse defineerimise peamist lähenemist, tuues igas käsitluses välja peamised eesmärgid või tulemuse, mida tegevuste elluviimisel on vaja saavutada siseturundus.
Tabelis. 1 esitab kolm põhimõtteliselt erinevate eesmärkide saavutamist eeldavat siseturunduse defineerimise lähenemist, mille alusel saab eristada kolme erinevat lähenemist siseturunduse tegevuse tulemuslikkuse määramisel.

Rõhk personali rahulolule

Esimese lähenemise kohaselt on siseturundus ettevõtte töötajate kohtlemine klientidena ja neile nende vajadusi rahuldava toote pakkumine. Siseturunduse eesmärk on töötajate lojaalsuse ja rahulolu kujundamine.
Tulemuslikkuse hindamise meetoditena kasutatakse andmeid ettevõtte töötajate rahulolu kohta. Kõige levinum personali rahulolu hindamise meetod on E.V. pakutud analüüs. Novatorov. See meetod põhineb siseturunduse jaoks kohandatud kliendi rahulolu mõõtmise meetodil "olulisus-jõudlus".
Meetodi tehnoloogia koosneb kolmest omavahel seotud etapist:
Esimeses etapis koostatakse ettevõtte töötajatega fookusintervjuude või eksperthinnangute abil nimekiri motiveerivatest tööomadustest. E.V. Uuendajad kasutasid uuringu läbiviimisel järgmisi atribuute:
- olla oma rühmas liider;
- teha väärt, huvitavat ja kvaliteetset tööd;
- teil on tööl rohkem vabadust;
- saavutada tööga seotud isiklikke eesmärke;
- omama stabiilset ja usaldusväärset tööd;
- olla kursis oma töö tulemustega;
- Osaleda otsuste tegemisel.

Tabel 1. Siseturunduse definitsiooni käsitlused

Teises etapis viiakse läbi töötajate küsitlus, et teha kindlaks iga omaduse tulemuslikkuse olulisus ja tase. Pärast seda kuvatakse kategooriate "olulisus" ja "toimivus" keskmine tulemus iga atribuudi kohta.
Viimane etapp sisaldab saadud tulemuste analüüsi, mille käigus võrreldakse omavahel iga omaduse "olulisuse" ja "toimivuse" näitajaid. Tulemuste analüüsi on kirjeldatud tabelis. 2.
See meetod võimaldab tuvastada valdkonnad, kus siseturundusse investeeritakse ebatõhusalt, samuti määrata kindlaks tulevaste investeeringute prioriteetsed valdkonnad. See tulemuslikkuse hindamismeetod, aga ka lähenemine siseturunduse definitsioonile ei ole aga puudusteta – kogu tähelepanu on suunatud ettevõtte personalile ja nende rahulolule, samas kui lõppkasutaja ja siseturundustegevuse mõju ettevõttele. tema suhtumist ettevõttesse ja rahulolu taset ei arvestata. Pealegi ei ole need näitajad seotud ettevõtte majandustulemustega ja on suunatud lühiajalisele perspektiivile, mistõttu ei saa need anda aimu, kas investeering end ära tasub.

Keskenduge klientide rahulolule

Teise lähenemisviisi raames käsitletakse siseturundust kui tegevust, mille eesmärk on stimuleerida ettevõtte töötajaid kõrgetasemelisele klienditeenindusele. Siseturunduse eesmärk on kõrgetasemeline klienditeenindus, tarbijate rahulolu.
Selle lähenemisviisi raames saab siseturunduse tõhususe määramiseks kasutada mis tahes kliendi rahulolu ja teenuse kvaliteedi hindamise meetodeid.
Kõige sagedamini kasutatakse järgmisi uurimismeetodeid:

tähtsuse ja tulemuslikkuse analüüs;
kliendiuuring;
salapärase ostja meetod.

Kliendirahulolu analüüs tähtsuse ja toimivuse meetodi abil
See meetod viiakse läbi vastavalt ülalkirjeldatud tehnoloogiale:
1. tarbijate peamised soovid või tooteomadused selgitatakse välja fookusgruppide või süvaintervjuude läbiviimisega;
2. kvantitatiivse uuringuga tehakse kindlaks esimeses etapis tuvastatud omaduste olemasolu ja tähtsuse määr;
3. Saadud tulemuste põhjal antakse üldhinnang kliendi rahulolule (lihtkeskmise arvutamisel või valitud tunnuste olulisusele kohandatud tulemuslikkuse hinnang).
Lõplik näitaja määrab klientide rahulolu taseme ja on siseturundustegevuse tõhususe näitaja.
Tabel 2. Uuringu tulemuste analüüs "olulisus-sooritus" meetodil

Tabel 3. Kaupade kvaliteedi hindamine

Ostjate uuring
Kliendi rahulolu mõõtmiseks kasutatakse uuringut. Esimeses etapis, klientidega suhtlemise käigus, selgitatakse välja kliendi rahulolu põhinäitajad. Teises etapis palutakse tarbijatel hinnata toodet/ettevõtet selle näitaja järgi.
Tabelis. 3 on esitatud kliendirahulolu uuringu küsimustiku ühtne vorm.
Küsitluse käigus saadud tulemuste analüüs võimaldab mitte ainult hinnata klientide rahulolu astet, vaid tuvastada klienditeeninduses "probleemsed" valdkonnad, pöörata tähelepanu nendele tegevusvaldkondadele, millega kliendid rahulolematud pole.
Salapärase ostja meetod
Seda meetodit kasutatakse peamiselt teenuste kvaliteedi hindamiseks.
Mystery shopping meetodi kasutamine hõlmab teenuse kvaliteedi hindamist ostjana (kliendina) tegutsevate spetsialistide abiga. Pakutavate teenuste kvaliteeti hinnatakse eelnevalt välja töötatud kriteeriumide alusel isikliku kaupluse külastuse käigus või telefoni teel vastavalt "salapoodniku" käitumise üksikasjalikule stsenaariumile. Uuringu tulemusena saadud andmete põhjal määratakse kvaliteedihinnang.
See meetod võimaldab koguda sisemist teavet, mis on vajalik tugevate külgede ja nõrkused personali, samuti selgitada välja tegevusvaldkonnad siseturunduse valdkonnas, mis vajavad kohandamist. Selle tulemusena on võimalik hinnata, kas siseturundustegevuste elluviimise abil oli võimalik tõsta klientide rahulolu taset. Samas võivad klientide rahulolu mõjutada ka muud tegurid, mistõttu katsed hinnata tegevuste tõhusust ühe või mitme isoleeritud näitaja abil sageli ebaõnnestuvad.
Iga ettevõtte tegevus hõlmab paljude funktsioonide täitmist väga paljudes valdkondades, millest siseturunduse alane tegevus on vaid üks valdkondadest organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamiseks. Seetõttu on tõhususe igakülgse hinnangu saamiseks vaja kasutada mitmetasandilist omavahel seotud näitajate süsteemi. Tervikliku indikaatorite süsteemi kasutamine aitab kaasa teiste siseturunduse valdkonna tegevuste tulemuslikkuse hindamise meetodite lahendamisele. Saadud hinnangud on virtuaalsed ning neid ei saa väljendada finantsnäitajates ega võrrelda kuludega.
See probleem on lahendatav, kui käsitleda siseturundustegevuse tulemuslikkuse hindamist mitte eraldi, vaid omavahel seotud tulemusnäitajate süsteemis. See lähenemine vastab siseturunduse definitsiooni kolmandale lähenemisele.

Joonis 3. Ettevõtte omavahel seotud tulemusnäitajate süsteem

Keskenduge organisatsiooni eesmärkide saavutamisele

Kolmanda lähenemise kohaselt nähakse siseturundust kui organisatsiooni strateegia elluviimise viisi, luues kõigile töötajatele ühiseid väärtusi, mõistes ettevõtte arengustrateegiat, selle eesmärke ja väärtusi, uhkust ettevõtte üle – kõik see aitab kaasa sünergilise efekti tekkimiseni ettevõtte kui terviku ja iga töötaja arengus.eraldi. Siseturunduse ülesanne selle lähenemise raames on organisatsiooni eesmärkide saavutamine.
Tõhususe hindamine eeldab mitmetasandilise omavahel seotud näitajate süsteemi kasutamist. Kõigi ettevõtete jaoks on võimatu välja töötada ühtset tulemusnäitajate süsteemi. Siiski on võimalik ette kujutada teatud universaalset skeemi, mis on rakendatav kõikidele ettevõtetele (vt joonis 3).
Siseturunduse tulemusnäitajate kaalumisel on võimalik kindlaks teha finants- ja turundusnäitajate seos. Näiteks saate määrata, kuidas läbiviidud siseturundustegevused mõjutasid ettevõtte müüki ja kasumit. See võimaldab võrrelda siseturundustegevusest saadavat mõju kuludega ehk saada kvantitatiivne hinnang läbiviidud tegevuste tulemuslikkusele.
Siseturundust võid pidada integreerivaks mehhanismiks, mis on vajalik ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Siseturunduse efektiivsuse määramiseks on vaja läbi mõelda kogu indikaatorite süsteem ja määrata nende näitajate vastastikune mõju. Samas on tulemuslikkuse hindamise põhieesmärk selgitada välja valdkonnad, millel on kõige suurem mõju ettevõtte tulemuslikkusele, mis võimaldab olemasolevaid ressursse optimaalselt investeerida organisatsiooni lõppeesmärkide saavutamiseks.

Seega võib pärast siseturunduse analüüsimist öelda, et üldiselt on ettevõtte personalipoliitika suunatud töötajate vajaduste rahuldamisele. Värbamisprogramm on hästi planeeritud, välja on töötatud võimalused töötajate stimuleerimiseks ja premeerimiseks. Samas on personaliturunduse programmi tulemuslikkuse hindamisele vähe tähelepanu pööratud.
jne.................