Koondamise põhjuste analüüsi roll kaadri voolavuse vähendamise strateegia väljatöötamisel. Personali voolavuse analüüs - Kirjeldavad meetodid Personali voolavus välisettevõtte näitel

12.06.2020 Tingimused

Üks funktsioonidest personaliteenus on organisatsiooni stabiilse tööjõu kujunemine, mis on üks olulisemaid tegureid tootmise efektiivsuse tõstmisel.

See materjal pakub välja üsna lihtsa metoodika personali voolavuse analüüsimiseks organisatsioonis.

Personali, näiteks töötajate, sagedane voolavus avaldab negatiivset mõju tootmise kavandatud arengule: tööviljakuse kasvutempo väheneb ja toodete kvaliteet halveneb.

Personali voolavus toob varjatud kujul kaasa kahjumi. Reeglina töötavad töötajad, kes lahkuvad, madalama tootlikkusega kogu perioodi jooksul alates kandideerimisest kuni vallandamiseni. Lisaks suurendab personali voolavus töötajate koolituse ja ümberõppe kulusid, kuna märkimisväärne osa teise tööandja juures tööle asumisel töölt lahkunutest muudab oma tööprofiili.

Personalianalüüsi tulemuste põhjal selgitatakse välja töötajate kategooriad ja rühmad, kelle tegelik arv jääb kavandatust väiksemaks, töötatakse välja meetmed nii personali hoidmiseks kui ka inimeste ettevõttesse meelitamiseks. vajalikud elukutsed ja kvalifikatsioonid.

Nende meetmete rakendamine võimaldab vähendada pingeid ettevõtte personaliga varustamisel. Lisaks tuleb personali liikumise analüüsimisel välja selgitada töötajate vallandamise põhjused ning selle põhjal välja töötada konkreetsed personali voolavuse vähendamisele suunatud meetmed.

Töötajate liikumise näitajad

Praktikas kasutatakse selliseid töötajate liikumise näitajaid nagu tööle võtmine ja vallandamine, mis iseloomustavad töötajate palgaarvestuse muutust perioodil.

Vastuvõetavate arv hõlmab ka registreerunud isikuid aruandlusperiood organisatsioonile tööandja korraldusega (juhisega) töösuhte kohta.

Koondatud töötajate arv hõlmab kõiki organisatsioonis töölt lahkunud töötajaid, sõltumata ülesütlemise põhjusest tööleping(poolte kokkulepe; töölepingu tähtaja lõppemine; töölepingu lõpetamine tulenevalt oma tahtmine töötaja või tööandja algatusel; töötaja üleviimine tema nõusolekul teisele tööandjale või valitavale ametikohale vms, kelle lahkumine või üleviimine vormistatakse korraldusega (juhisega), samuti surma tõttu lahkunud.

Arvu vähendamise tõttu koondatud arv sisaldab töötajaid, kes on koondatud organisatsiooni likvideerimise, töötajate arvu või töötajate arvu vähendamise korral.

Töötajad vallandati järgmistel põhjustel:

Tähtajatu sõlmitud töölepingu ülesütlemine töötaja soovil;

Töölepingu lõpetamine poolte kokkuleppel.

Nende hulgas, kes vallandati töölt puudumise ja muude rikkumiste tõttu töödistsipliini hõlmab koondatud töötajaid järgmistel juhtudel:

Töölt puudumine (sh töölt puudumine tööpäeva jooksul üle 3 tunni) ilma head põhjused;

Tööle ilmumine alkohoolse, narkootilise või toksilise joobeseisundis, samuti alkohoolsete jookide tarvitamine, narkootiliste või toksiliste ainete tarvitamine töökohal ja tööajal;

Tähtajatu töölepingu sõlminud isiku mõjuva põhjuseta töölt lahkumine, tööandjat lepingu lõppemisest hoiatamata, samuti enne ülesütlemisavalduse lõppemist;

Mõjuva põhjuseta töölt lahkumine isiku poolt, kes on sõlminud töölepingu teatud ajaks, enne lepingu lõppemist;

Töödistsipliini süstemaatiline rikkumine.

Pika töölt puudumise tõttu koondatud (kui koondamine toimub ilma, et töötaja tööle läheks) arvatakse alates korralduses märgitud vallandamise päevast palgaarvestusest välja.

Samas iseloomustavad töötajate liikumist personali voolavuse näitajad ja kaadri püsivuse näitaja (vt tabel).

Näide käibe ja muude personali liikumise tegurite arvutamisest organisatsioonis

	Näitajad	Töötajate arv
	Keskmine töötajate arv, tk.
	Palgatud kokku (ridade 2.1-2.3 summa), sealhulgas:
	tööandja poolt vastu võetud
	suunas õppeasutuse lõpetanute hulgast
	teistelt organisatsioonidelt üle kantud
	Sisselaske käive, % (lk 2 / lk 1 × 100)	114 / 870 × 100 = 13,10
	Loobutud – kokku (ridade 4.1–4.3 summa), sealhulgas:
	vabatahtlikult seoses töösuhte lõpetamisega kokkulepe (leping)
	suurust vähendada
	töölt puudumise ja muude töödistsipliini rikkumiste eest
	Koondamise käive, % (rida 4 / rida 1 × 100)	68 / 870 × 100 = 7,82
	Voolukiirus (lk 4.1 + lk 4.3 / lk 1)	58 / 870 = 0,067
	Aasta jooksul organisatsioonis töötanud töötajate arv (1. jaanuarist 31. detsembrini) kaasa arvatud
	Kaadri järjepidevuse suhe (lk 7 / lk 1)	751 / 870 = 0,863

* Vallandatute arv sisaldab ka poolte kokkuleppel koondatud isikuid.

Töötajate liikumise analüüs

Personali voolavus on palgatud (palgaarvestusse kantud) ja vallandatud töötajate kogum, mida arvestatakse teatud (aruande)perioodi keskmise palgal olevate töötajate arvu suhtes.

Samal ajal iseloomustavad töötajate liikumist koefitsiendid:

Laekumiste käive;

Vallandamise käive;

kogukäive;

raami püsivus;

Täitematerjalid; - voolavus.

Personali voolavuse intensiivsust iseloomustavad järgmised koefitsiendid.

Vastuvõtmise käibe suhe on aruandeperioodiks palgatud töötajate arvu (lk 2) ja selle perioodi keskmise töötajate arvu suhe (lk 1) ja määratakse valemiga:

Kp \u003d Cpr / Csr, (1)

kus Kp - vastuvõtmise käibekordaja;

Npr - palgatud töötajate arv aruandeperioodil;

Chsr - aruandeperioodi keskmine töötajate arv.

Võttes arvesse tabelis toodud andmeid, on vastuvõtukoefitsient (Kp) 0,131 (114/870).

Aktsepteerimisprotsendi määramisel on vaja tulemus korrutada 100-ga. Seega saab meie näites aktsepteerimise protsendiks 13,1 (0,131 × 100).

Ülaltoodud andmed töötajate värbamise kohta näitavad, et peamine täiendamise allikas oli töötajate värbamine organisatsiooni enda poolt.

Selle koefitsiendi kasv võrreldes baasperioodiga näitab organisatsiooni või üksikisiku arengu dünaamikat struktuuriüksus. Selle näitaja langus näitab meeskonna staatilist arengut ja stabiilsust.

Lõpetamise käibe suhe arvutatakse aruandeperioodi koondatute (lk 4) ja selle perioodi keskmise töötajate arvu suhtena (lk 1) valemi järgi:

Ku \u003d Chu / Chsr, (2)

kus Ku - vallandamise käibekordaja;

Chu - aruandeperioodi koondatud töötajate arv;

Chsr - aruandeperioodi keskmine töötajate arv.

Tabelis toodud andmete põhjal saab vallandamiskoefitsiendiks (Ku) 0,0782 (68/870). Vallandamise protsendi määramisel tuleb saadud tulemus korrutada 100-ga (0,0782 × × 100 = 7,82).

Kõige rohkem koondatakse meie puhul inimesi, kes lõpetasid töösuhte omal tahtel. Sellega seoses on vaja uurida selliste vallandamise põhjuseid.

Selle näitaja kasv viitab kas organisatsiooni (eraldi struktuuriüksuse) arvu optimeerimisele või olemasolevatele töötajate voolavuse probleemidele.

Kogukäibe suhe on aruandeperioodi palgatud ja koondatud töötajate koguarvu (rida 2 + rida 4) ja selle perioodi keskmise töötajate arvu suhe (rida 1) ja määratakse valemiga:

Ko \u003d (Chp + Chu) / Chsr, (3)

kus Ko on kogukäibe koefitsient.

Pärast antud andmete asendamist valemiga 3 määrame kogukäibe koefitsiendi: Ko \u003d 0,2092 \u003d (114 + 68) / 870 ehk 20,92%.

Töötajate arv, kes lahkuvad omal soovil, töölt puudumise ja muude töödistsipliini rikkumiste tõttu, iseloomustab käivet, mille määravad 2 omavahel seotud näitajat - käibemäär ja käibeprotsent.

Selle näitaja kasv näitab personali voolavust organisatsioonis.

Voolukiirus arvutatakse aruandeperioodil töölt puudumise ja muude töödistsipliini rikkumiste (p 4.3) ja omal tahtel koondatute (p 4.1) ja selle perioodi keskmise töötajate arvu suhtena (p 4.1). 1) valemi järgi

Kt \u003d (Chuszh + Chund) / Chsr, (4)

kus Kt on töötajate voolavus;

Chuszh – töölt lahkunute arv;

Chund – töölt puudumise ning töö- ja tootmisdistsipliini rikkumise tõttu vallandatud inimeste arv.

Organisatsioonis on käibekordaja (Kt) 0,0666 ((53 + 5) / 870), käibeprotsent 6,66 (0,0666 × 100).

Täiendusmäär iseloomustab organisatsioonist erinevatel põhjustel lahkunud (lk 4), äsja tööle võetud (lk 2) töötajate asendamist ja arvutatakse aruandeperioodil palgatud töötajate arvu jagamisel sel perioodil koondatud töötajate arvuga:

Kv \u003d Chu / Chp, (5)

kus Kv - töötajate asenduskoefitsient.

Muud tähistused on toodud valemites 1 ja 2.

Organisatsioonis hakkab töötajate asenduskordaja (Kv) olema 0,5965 (68 / 114) ja asendusprotsent 59,65.

See näitaja näitab organisatsiooni töötajate arvu täiendamise efektiivsust ja mida lähemal see on 1-le, seda parem. Pealegi on vaja arvestada organisatsiooni personali osaga, mida me sihikindlalt ei täienda. Analüüsi eesmärgil on soovitatav see arv kokku võtta töötavate töötajate arvuga.

Personali säilitamise määr on määratletud kui organisatsioonis aastaringselt (1. jaanuarist 31. detsembrini) töötanud töötajate arvu ja selle perioodi keskmise töötajate arvu suhe vastavalt valemile:

Kpos \u003d Chr / Chsr, (6)

kus Kpos - personali püsivuse koefitsient;

Chr - aastaringselt organisatsioonis töötanud töötajate arv (lk 7);

Chsr - selle perioodi keskmine töötajate arv (lk 1).

Tabeli andmete põhjal kujuneb personali püsivuse suhtarvuks (Kpos) 0,8621 (751/870) ehk 86,21%.

Väljakujunenud praktika kohaselt peaks see koefitsient olema 1,0. Sel juhul tuleb lähtuda organisatsioonis olemasolevatest tootmisteguritest.

Töötajate omal tahtel vallandamise kõige tüüpilisemad põhjused on reeglina rahulolematus töötingimuste ja töökorraldusega, madal töötasu ja nende maksmisega hilinemine, elukoha kaugus töökohast ja halb suhted tööandjaga.

Tööaja kaotuse analüüs

Personali voolavuse analüüsi viimane etapp on sellest põhjusest tingitud varjatud tööaja kao väljaselgitamine. Selliseid kaotusi iseloomustab äsja palgatud töötajate tootlikkuse võimalik langus võrreldes organisatsiooni keskmisega. Vastavalt sotsioloogilised uuringud, on äsja palgatud töötaja toodang esimesel töökuul keskmisest madalam umbes 1/3 võrra, teisel kuul - 10%.

Staatilise analüüsi läbiviimisel määratakse personali liikumist iseloomustavate arvutatud näitajate tulemuste põhjal üksused, mis erinevad üksteisest:

suur kaadri voolavus, samuti asjaolu, et koondatute arv ületab palgatute arvu;

Ebasoodne vanuseline struktuur, kui noorte või keskealiste töötajate rühmad langevad välja, mis takistab töökogemuse ülekandmist;

Töötajate vähesus või liig teatud töötajate kategoorias; - töölt puudumise ja distsiplinaarkaristusega töötajate olemasolu.

Nendes osakondades, kus on personalipuudus, mille töökollektiivides on põlvkondadevahelised suhted katkenud, tuleks personalipotentsiaali tugevdada potentsiaalselt koondatud personaliga osakondade arvelt.

Dünaamiline analüüs viiakse läbi aruandlus- ja baasperioodi andmete võrdlemise teel.

Näiteks viiakse see läbi võrdlev analüüs kehtestatud 2011. aasta I poolaasta ja 2010. aasta sama perioodi näitajad

Selline analüüs võimaldab tuvastada organisatsioonis kasvavaid trende personali voolavuse vallas ning selle põhjal välja töötada tõhusad meetmed kaadri voolavuse kasvu ennetamiseks.

Seega, omades personali voolavuse analüüsimise tööriistu, saavad personalitöötajad seda tõhusalt mõjutada personalipoliitika ja organisatsiooni strateegia. Personali voolavuse ennetamine ja vähendamine aitab parandada organisatsiooni tulemuslikkust ilma täiendavate materjali- ja tööjõukuludeta.

Postitatud 26.01.2018

Riis. 1. Töötajate jaotus ettevõttes tööstaaži järgi (2009. aasta alguses)

Suurem osa Uralpromstroy LLC personalist on olemas kõrgharidus(Joonis 2) Organisatsiooni arenemise tõttu on trend suurenenud nõudlus kõrgelt kvalifitseeritud personali järele.

Riis. 2. Töötajate jaotus haridustasemete järgi (2009. aasta alguses)

2.3 Liikumise ja käibe analüüs

Tänapäeval, mil ettevõtlus on jõudnud tõelise personalipuuduse ajastusse, ei muutu personali voolavuse probleem just aktuaalseks – see hakkab vaatamata riigis valitsevale kriisile võtma tohutuid mõõtmeid.

LLC Uralpromstroy töötajate voolavus on suur, eriti sageli vahetuvad ettevõtte meistrid.

Arvutame 2006., 2007. ja 2008. aasta sisseastumiskäibe suhte valemi 1 järgi:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008: 6/ 12=0,5

Valemi 2 abil arvutame 2006., 2007. ja 2008. aasta koondamiskäibe suhte:

2006: 2/ 11 = 0,2

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/ 12 = 0,4

Valemi 3 abil arvutame 2006., 2007. ja 2008. aasta kogukäibe koefitsiendi:

2006: 3 + 2/11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5/12 = 0,9

LLC-s "Uralpromstroy" aastatel 2006-2008. koondamised toimuvad omal soovil, juhtkond ei motiveeri töötajaid piisavalt töötama.

Valemi 5 järgi arvutame tööjõu voolavuse määra:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 =0,5

2008: 5/12=0,4

Valemi 6 abil arvutame personali stabiilsuse koefitsiendi:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 – (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008: 1 – (5 / (12 + 6)) = 0,7

Personali püsivuse hindamiseks arvutame välja osakoefitsiendi

2006: 6/11 = 0,5

2007: 6/11 =0,5

2008: 6/12=0,5

2006., 2007. ja 2008. aasta koefitsiendid on samad, mistõttu võib järeldada, et kaadri voolavus püsib samal tasemel. juhtkond ei tee olukorra parandamiseks midagi.

Ülaltoodud arvutused on toodud tabelis 10.

Tabel 10. Personali voolavuse määrad ettevõttes Uralpromstroy LLC

Analüüsime liikumise absoluutnäitajaid (tabel 11)

Tabel 11 Uralpromstroy LLC personali liikumise näitajad

Tabeli järgi on näha, et lahkuvate ja tööle võetavate töötajate arv ettevõttes kasvab, mis näitab, et kaadri voolavus püsib pidevalt ega vähene.

Ettevõttes analüüsiti käibe põhjuseid küsitluse alusel (tabel 12).

Tabel 12 Uralpromstroy LLC käibe põhjused

peamine põhjus käive ettevõttes on rahulolematus palk, osa töötajaid pole organisatsiooni juhtimisega rahul.

Analüüsime potentsiaalset käivet ettevõttes ka küsitluse põhjal (tabel 13).

Tabel 13 Potentsiaalne käive ettevõttes Uralpromstroy LLC

Ka 2008. aasta kaadri voolavuse trend püsib, 5 inimest 12-st võivad teatud tingimustel ka töökohta vahetada. Natuke üle poole töötajatest töötab stabiilselt.

Ettevõttes puudub töötajate sisemine liikumine, on ainult väline liikumine.

Määrakem kaadri voolavusest põhjustatud majandusliku kahju suurus.

Arvutame 2008. aasta töökatkestuste tõttu tekkinud kahjud valemiga (13):

14,19 * 10 * 5 \u003d 709,5 tuhat rubla.

Valemi (14) abil arvutame uute töötajate koolitus- ja ümberõppevajadusest tulenevad kahjud:

3000 * 50 * 0,9 \u003d 135 tuhat rubla.

Valemi (15) abil arvutame käibest tulenevad värbamiskulud:

2000 * 50 / 0,9 \u003d 111 tuhat rubla.

Kahjude kogusumma, tekitatud majanduslik kahju

töötajate voolavus on: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 tuhat rubla.

"Normaalne" käive iseenesest organisatsiooni ei ohusta. Aga kui käibemäär muutub liiga madalaks või liiga suureks, kaasneb sellega ettevõtte jaoks teatud riske. Madal käive ähvardab äri ja kõik protsessid seiskuda ning võib viia organisatsiooni "surma". Suur voolavus on ohtlik personali kvaliteedi kiire languse, töötajate professionaalsuse languse tõttu.

Sujuvuse kõrvalekalle normist on põhjust mõelda ja tegutseda olukorra parandamiseks.

Arvestades suure käibe fenomeni, tasub öelda, et käibe vastu võitlemise meetodid valitakse sõltuvalt selle põhjustanud põhjustest. Põhjused võivad olla väga erinevad. Alustades probleemidest ettevõtte juhtkonnas, kui on vaja selgitustööd, mõningaid rahustavaid tegusid ja lõpetades madala palgatasemega, mis ei ole kooskõlas üldise olukorraga tööturul. Viimasel juhul on retsept lihtne – tõsta palgad. Hooldus võib olla ka vallandamise põhjuseks. mitteametlik juht, kes oli mitteametliku kandja ärikultuuri ja tal oli meeskonnas autoriteet. Sel juhul peate hoidma võtmeisikud.

Tavapersonali motivatsioon on suuremal määral üles ehitatud esmaste – füsioloogiliste ja turvalisuse – vajaduste rahuldamisele. Seetõttu tundub atraktiivne töökoht olevat selline, kus need vajadused realiseeritakse. Tavalised töötajad valivad tööd mugavuse põhimõttel - kõrge palk võrreldes sarnaste organisatsioonidega, kodu lähedus, sotsiaalsed garantiid, stabiilsus. Seetõttu läks ettevõte kergelt lahku. sarnaste töötingimustega töö on alati võimalik leida.

Paljud tööandjad usuvad, et kui ettevõttest lahkunud töötaja asemel rivistub rida tööle soovijaid, siis ei tasu käive pärast muretseda. Kui olukord on vastupidine ja organisatsioonist lahkunud töötajat lihtsalt pole kedagi asendada, saavad prioriteetseteks valdkondadeks motivatsioon ja hoidmine. Suurel voolavusel võivad tööjõupuuduse tingimustes ettevõtetele olla kohutavad tagajärjed. Igasugune rahulolematus toob kaasa töötajate massilise lahkumise ettevõtetest ja sellest tulenevalt tohutute kahjudeni.

Käibe kontrollimise protsess on otseselt seotud töötajate motivatsiooniga. Eksperdid räägivad standardmeetodite komplektist. töötajate hoidmine organisatsioonis. Maslow vajaduste rahuldamisele suunatud tegevused on motiveerivad. Esiteks on see korralik palk. Kuid rahalisi hüvesid, nagu kõiki preemiaid, tuleb käsitleda väga ettevaatlikult. Kui nad maksavad vähe, tunnevad töötajad end ilmajäetuna, kui maksavad liiga palju, harjuvad nad kiiresti ega hinda enam. Siis on korralikud töötingimused. 21. sajandil ei ole töötajate värbamine ja keldrisse, kaks inimest ühe laua taha ja arvutisse paigutamine lihtsalt tõsine. Siis aus palgamaksmine, mida nimetatakse "valgeks". Ümbrikutes palk kohandab personali vastavalt organisatsioonile. Inimene muutub tahtmatult pettuse kaasosaliseks ja peab seda töökohta esialgu ajutiseks. Need olid madalamad vajadused. Järgmine samm on töötajate arendamine. Kohanemise etapis on see mentorlus, seejärel edasijõudnute koolitus.

Sellised ettevõttekultuuri elemendid nagu sünnipäevatervitused, sotsiaalprogrammid, ettevõtte sümboolika, sümbolid, ettevõtte atribuudid. Kui inimene ei tunne end organisatsiooni kuuluvana, ei jää ta tõenäoliselt sellesse kauaks.

LISA KOMMENTAAR
rämpsposti ei avaldata

Personali voolavus: põhjuste ja selle vähendamise võimaluste analüüs. Näited

Organisatsiooni nimi ANALÜÜTILINE ARUANNE KINNITAN ___________ N __________ _________________________________________ ________________________________ organisatsiooni juhi ametikoht koostamise koht _________________ __________________________ Kaadri voolavuse staatuse kohta allkiri organisatsiooni täisnimi "__" _______________________ 20

1. Analüüsi eesmärk on välja selgitada personali voolavuse peamised motiivid ja põhjused ning töötada välja meetmed voolavuse taseme vähendamiseks.

2. Teabeallikad: andmed personali liikumise põhinäitajate määramiseks, personali liikumise põhinäitajate dünaamika personali põhikategooriate, osakondade, professionaalsed rühmad, andmed lõplikest ja lahkumisjärgsetest intervjuudest.

3. Proovi koostis

Personali voolavuse peamiste motiivide ja põhjuste analüüs

Motiiv, vallandamise põhjus

Peamise põhjusena märkisid nad vallandamise põhjust (% kaadri voolavuse tõttu töölt lahkunute arvust)

Töötasu, töötasu ja tööjõukulude lahknevus

Halvad töötingimused

Sotsiaal-psühholoogiline kliima meeskonnas

Katkised suhted juhtkonnaga

Karjäärikasvu väljavaadete puudumine

Puudumine professionaalne areng, kvalifikatsiooni tõstmise võimalused, töö monotoonsus

Kaugus kodust

järeldused

Positsiooni allkirja ärakirja allkiri

Allikas - "Personaliametnik. Personalidokumentide haldamine", 2011, nr 4

Inimressursi kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu analüüs

Tabel 5

JSC Rosselkhozbank kaadri voolavuse analüüs külas. Raevski

4. Personali liikumise näitajad

Tabeli järgi on näha, et analüüsitud ettevõttes langes tööjõu voolavus 2012. aastal võrreldes 2010. aastaga 0,7% ja moodustas 2%. See viitab sellele, et töötajatele pakuti head tingimused töö, näiteks: kõrge palk, lisatasud.

Tabel 6

Ettevõtte töötajate haridustase aastatel 2010-2012

Mine lehele: 1 2 3

Nõuded kaasaegsele juhile
Hea ja suurepärase organisatsiooni erinevus seisneb selle juhtimises, mida teostab juht ehk isik, kes juhib ja koordineerib esinejate tegevust.

Töötajate voolavuse analüüs: miks lahkuvad parimad töötajad

Viimased on kohustuslikud…

Kaasaegsed lähenemisviisid personali motivatsiooni juhtimisele ettevõttes
Äriline edu mis tahes ettevõte ja organisatsioon tingimustel turumajandus on võimatu ilma personali hästi koordineeritud tööta, ilma iga üksiku töötaja huvita oma töö vastu, ...

Neid saab jagada kolme rühma:

1) ettevõttest endast tulenevad tegurid (palga suurus, töötingimused, töö automatiseerimise tase, professionaalse kasvu väljavaade jne);

2) isiklikud tegurid (töötajate vanus, haridustase, töökogemus jne);

3) ettevõttevälised tegurid (piirkonna majanduslik olukord, perekondlikud asjaolud, uute ettevõtete tekkimine jne).

Igas nimetatud rühmas saab omakorda tuvastada tegureid, mis erinevad töötajate liikuvusele avaldatava mõju tugevuse ja olemuse poolest.
Personali voolavust põhjustavad asjaolud võivad olla täielikult kontrollitavad (töö- ja olmetingimused), osaliselt kontrollitavad (rahulolu meeskonnaga, suhted, motivatsioonivormid), kontrollimatud (looduslikud ja klimaatilised tegurid).

Esimest ja teist sihipäraselt mõjutades on võimalik voolavust oluliselt vähendada. Selleks rakendatakse erinevaid meetmeid: tehnilisi (töötingimusi parandavate seadmete ja tehnoloogiate täiustamine); organisatsiooniline (iga töötaja jaoks tema jaoks kõige sobivama koha leidmine, sest näiteks nõudluse puudumise ja ummikutundega suureneb käive); sotsiaalpsühholoogiline (lisahüvede ja -tagatiste andmine, sisekliima parandamine); kultuur ja majapidamine (arstiabi taseme tõstmine).

On täheldatud, et eelbriifing vähendab kaadri voolavust ning nõudluse puudumise või ülekoormuse tunne suurendab seda. Vähendab töötajate voolavust, töötaja kindlustunnet, et ta suudab tootmisprotsesse mõjutada. Töötajad teevad seda või teist tööd kohusetundlikumalt ja suure sisemise sooviga, kui nad ise selle eest täielikult vastutavad, on neil võimalus see ära teha. Rahulolu toob vabaduse ülesande tempo ja järjekorra valikul, oskuse protsessi midagi uut sisse viia.
Personali voolavuse protsesside juhtimiseks on nende kohta teabe kogumine ja analüüs väga oluline. Eelkõige peetakse otstarbekaks koguda infot suitsetamisest loobujate üldarvu kohta; pensionärid naised; isikud vanusekategooriates alla 18-aastased, 19-30-aastased, üle 50-aastased; madala ja kõrge kvalifikatsiooniga töötajate kohta; töökogemusega alla 3 ja rohkem kui 10 aastat; erialase, kõrg- ja keskeriharidusega.

Ettevõtte erineva staažiga töötajate rühmade voolavuse intensiivsus erineb oluliselt. Pärast kolmeaastast tööd ettevõttes on käibe intensiivsus järsk langus.
Viimane asjaolu on seotud nii vanusefaktoriga kui ka kohanemisprobleemidega. Lisaks on oluline, et saabuval töötajal võivad olla ebamõistlikud ootused Tuleviku töö. See on seletatav kandidaadi vähese teadlikkusega ja sellega, et tööandja võib oma ettevõtet paremini esindada püüdes ülehinnata. positiivsed punktid ja alahinnata ettevõttes töötamise raskusi.

2.3.
Personali voolavuse juhtimine

Personaliliikumise juhtimise aluseks on seaduspärasuste kehtestamine kaadri voolavuse protsessis.

Personali voolavuse arvutamine ehk kuidas analüüsida personalijuhtimise tulemuslikkust

Nende mustrite tundmine võimaldab määrata kõige tõhusamad juhtimismeetmed.

Personali voolavuse intensiivsuse sõltuvus sotsiaaldemograafilistest omadustest on nii oluline, et seda ei saa mainimata jätta. Teadmine töötaja isikuomaduste mõju seaduspärasustest tema liikumiskalduvusele võimaldab esiteks prognoosida koondamiste arvu ja teiseks leida võimalusi nende tegurite negatiivse mõju leevendamiseks. Tuntud näiteks personali voolavuse tulevase taseme määramise kogemus sõltuvalt töötajate ettevõttes veedetud ajast.
Personali voolavuse üksikasjalik uuring viiakse läbi spetsiaalsete uuringute abil kahes suunas:

1) luua lahkujatest üldportree (põhineb soo, vanuse, perekonnaseisu, laste arvu, üld- ja kutseharidus, staaži, tariifikategooria, puue, viimaste kuude palk);

2) uurida lahkumise põhjuseid, milleks võib olla mittekasutamine erialal, rahulolematus tööga, töötingimuste ja töötingimustega, sissetulek, õpivõimetus, halvad suhted administratsiooni ja kolleegidega, lapse sünd, kohtade puudus lasteasutustes, pikad reisid. Suurtes organisatsioonides on soovitatav analüüsida käibeandmeid elukutsete, osakondade, ametikohtade, põhjuste, lahkunute vanuserühmade lõikes. Süvaanalüüsi saab teha kord aastas ja kvantitatiivset hindamist osakondade kaupa igakuiselt. See võimaldab teil selgitada põhjuseid ja õigeaegselt ette näha meetmed personali kindlustamiseks.

Käibetaseme samm-sammult vastuvõetava väärtuseni viimist saab esindada eelkõige eelseisvate koondamiste planeerimise võimaluse, koondamisprotsesside sidumise värbamisprotsessidega ning koondatud töötajate abistamise kaudu. Nende ja muude hiljem väljaselgitavate probleemide lahendamiseks tuleb lähtuda konkreetsest olukorrast ettevõttes. Allpool käsitletav metoodika eeldab järjestatud samm-sammult tegevust, mille rakendamine tuleks usaldada otse ettevõtte personaliosakonnale. Kõik töötajate voolavuse juhtimise tegevused üldine juhtimine personali saab esitada järgmiste järjestikuste etappidena:

Vaatleme üksikasjalikumalt iga etapi sisu.

1. ETAPP. Personali voolavuse taseme määramine. Selles etapis on vaja vastata põhiküsimusele - kas käibe tase on nii kõrge, et see toob kaasa põhjendamatuid majanduskahju, ettevõtte saamata jäänud kasumit.

2. ETAPP. Personali voolavusest põhjustatud majandusliku kahju taseme määramine. See on väga oluline samm ja samal ajal üks aeganõudvamaid, kuna nõuab eriandmeid. Fakt on see, et riigi majandusreformide alguses oli üks esimesi juhtimisaspekte, mida ettevõtted hakkasid tähelepanuta jätma, tööjõu normeerimine, mis oli algselt mõeldud tööviljakuse reservide kindlakstegemiseks. Tööajaarvestust pidavad asutused töötatakse välja, hooldatakse ja vaadatakse regulaarselt üle tööstandardid, hetkel on võimalik ühikuid nimetada.

3. ETAPP. Personali voolavuse põhjuste väljaselgitamine.

Teises tuleks püüda leida kitsaskohti ettevõtte juhtimissüsteemis. Töötajate ettevõttest vallandamise põhjuseid saab analüüsida kahes aspektis. Esimene põhineb formaalsel kriteeriumil, mis eraldab seadusega koondamise alused - lõpetamise põhjused töösuhted loetletud Vene Föderatsiooni töökoodeksis. AT sel juhul aluste loetelu on ammendav, kuna tööseadustiku vastavad normid ei näe ette põhimõtteliselt erinevaid töösuhete lõpetamise aluseid. Ettevõtete personalistatistika koondamiste kohta koosneb peamiselt järgmistest põhjustest: omal soovil, seoses üleviimisega, renditöötajad, mõjuva põhjuseta töölt puudumine, lapsehooldus, joobeseisundis tööle ilmumine, arvu vähendamine, seoses surma, pensionile jäämisega, mõne muuga. Koondamise pretsedentide puudumine või ilmnemine ühel või teisel põhjusel toob kaasa selle loetelu kitsendamise või laienemise. Seetõttu võib üheks uuringuks olla ettevõtte personalistatistika analüüs. Selle analüüsi ilmselgeks võimaluseks on selle võrreldavus – teiste ettevõtete, kogu tööstusharu sarnaste andmetega.

Teine aspekt on seotud personali lahkumise motivatsioonistruktuuri kindlaksmääramisega. See põhineb tegelikel põhjustel, mis sunnivad töötajat otsustama ettevõttest lahkuda. Sel juhul suudab personaliteenistuse statistika parimal juhul vaid osaliselt vastata küsimusele, miks töötaja töölt lahkus.

Kui kirjeldame üksikasjalikult selliseid kriteeriume nagu "isiklikud põhjused" või "vastuvõetamatu töörežiim" ja seejärel analüüsime saadud andmeid, saame välja töötada reaalsed ja mõistlikud soovitused ettevõtte erinevate aspektide parandamiseks. Näiteks võib isiklikel põhjustel vallandamise põhjuseks olla "ülemuse ja alluva" vahelises suhetes konflikt ja seetõttu ka puudujäägid organisatsiooniline struktuur ettevõtteid, teha otsus infovoogude muutmise kohta jne. Vabatahtliku vallandamise põhjustele võib kaudselt viidata ka personali vanuseline ja sooline struktuur: alla 27-aastased mehed – ajateenistuse tõttu, naised – lapse eest hoolitsemiseks, vanemad töötajad – seoses pensionile jäämisega. Sellest saab ka soovitusi teha. Seetõttu võib teiseks uuringuks olla ettevõtte töötajate küsitlus.

Lõpuks raamides see etapp“Kaadri voolavuse põhjuste väljaselgitamine” on võimalik läbi viia juhtkonna ametikoha uuring (mitte ainult ettevõtte juht, vaid ka tema asetäitjad, personaliosakonna juhataja, personalijuht, meistrid, meistrid jne. . tegutseb administratsiooni esindajatena). Uurimismeetodiks on intervjuud või küsimustikud.

LISA KOMMENTAAR
enne avaldamist vaatab saidi moderaator kõik kommentaarid läbi - rämpsposti ei avaldata

Riis. 1. Töötajate jaotus ettevõttes tööstaaži järgi (2009. aasta alguses)

Suurem osa Uralpromstroy LLC personalist on kõrgharidusega (joonis 2) Organisatsiooni arenemise tõttu on tendents kõrgelt kvalifitseeritud personali vajaduse suurenemisele.

Riis. 2. Töötajate jaotus haridustasemete järgi (2009. aasta alguses)

2.3 Liikumise ja käibe analüüs

LLC Uralpromstroy töötajate voolavus on suur, eriti sageli vahetuvad ettevõtte meistrid.

Arvutame 2006., 2007. ja 2008. aasta sisseastumiskäibe suhte valemi 1 järgi:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008: 6/ 12=0,5

Valemi 2 abil arvutame 2006., 2007. ja 2008. aasta koondamiskäibe suhte:

2006: 2/ 11 = 0,2

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/ 12 = 0,4

Valemi 3 abil arvutame 2006., 2007. ja 2008. aasta kogukäibe koefitsiendi:

2006: 3 + 2/11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5/12 = 0,9

LLC-s "Uralpromstroy" aastatel 2006-2008. koondamised toimuvad omal soovil, juhtkond ei motiveeri töötajaid piisavalt töötama.

Valemi 5 järgi arvutame tööjõu voolavuse määra:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 =0,5

2008: 5/12=0,4

Valemi 6 abil arvutame personali stabiilsuse koefitsiendi:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 – (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008: 1 – (5 / (12 + 6)) = 0,7

Personali püsivuse hindamiseks arvutame välja osakoefitsiendi

2006: 6/11 = 0,5

2007: 6/11 =0,5

2008: 6/12=0,5

2006., 2007. ja 2008. aasta koefitsiendid on samad, mistõttu võib järeldada, et kaadri voolavus püsib samal tasemel. juhtkond ei tee olukorra parandamiseks midagi.

Ülaltoodud arvutused on toodud tabelis 10.

Tabel 10. Personali voolavuse määrad ettevõttes Uralpromstroy LLC

Näitajad	2006	2007	2008	Hälve (%)
Näitajad	2006	2007	2007 kuni 2006	2008 kuni 2007	2008 kuni 2006
Vastuvõtmise käibe suhe	0,3	0,5	0,5	166	100	166
Lõpetamise käibe suhe	0,2	0,5	0,4	250	80	200
Kogukäibe suhe	0,5	0,9	0,9	180	100	180
Tööjõu voolavuse määr	0,3	0,5	0,4	133	80	133
Personali stabiilsuse koefitsient	0,9	0,9	0,7	78	78	78
Aasta jooksul palgal olevate töötajate osakaalu koefitsient	0,5	0,5	0,5	100	100	100

Analüüsime liikumise absoluutnäitajaid (tabel 11)

Tabel 11 Uralpromstroy LLC personali liikumise näitajad

Tabeli järgi on näha, et lahkuvate ja tööle võetavate töötajate arv ettevõttes kasvab, mis näitab, et kaadri voolavus püsib pidevalt ega vähene.

Ettevõttes analüüsiti käibe põhjuseid küsitluse alusel (tabel 12).

Tabel 12 Uralpromstroy LLC käibe põhjused

Ettevõtte käibe peamiseks põhjuseks on rahulolematus palgaga, osa töötajaid ei ole rahul organisatsiooni juhtimisega.

Analüüsime potentsiaalset käivet ettevõttes ka küsitluse põhjal (tabel 13).

Tabel 13 Potentsiaalne käive ettevõttes Uralpromstroy LLC

Ka 2008. aasta kaadri voolavuse trend püsib, 5 inimest 12-st võivad teatud tingimustel ka töökohta vahetada. Natuke üle poole töötajatest töötab stabiilselt.

Ettevõttes puudub töötajate sisemine liikumine, on ainult väline liikumine.

Määrakem kaadri voolavusest põhjustatud majandusliku kahju suurus.

Arvutame 2008. aasta töökatkestuste tõttu tekkinud kahjud valemiga (13):

14,19 * 10 * 5 \u003d 709,5 tuhat rubla.

Valemi (14) abil arvutame uute töötajate koolitus- ja ümberõppevajadusest tulenevad kahjud:

3000 * 50 * 0,9 \u003d 135 tuhat rubla.

Valemi (15) abil arvutame käibest tulenevad värbamiskulud:

2000 * 50 / 0,9 \u003d 111 tuhat rubla.

Kahjude kogusumma, tekitatud majanduslik kahju

töötajate voolavus on: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 tuhat rubla.

Sujuvuse kõrvalekalle normist on põhjust mõelda ja tegutseda olukorra parandamiseks. Arvestades suure käibe fenomeni, tasub öelda, et käibe vastu võitlemise meetodid valitakse sõltuvalt selle põhjustanud põhjustest. Põhjused võivad olla väga erinevad. Alustades probleemidest ettevõtte juhtkonnas, kui on vaja selgitustööd, mõningaid rahustavaid tegusid ja lõpetades madala palgatasemega, mis ei ole kooskõlas üldise olukorraga tööturul. Viimasel juhul on retsept lihtne – tõsta palka. Samuti võib vallandamise põhjuseks olla mitteametliku juhi lahkumine, kes oli mitteametliku ettevõttekultuuri kandja ja kellel oli meeskonnas autoriteet. Sel juhul peate hoidma võtmenäitajaid.

Tavapersonali motivatsioon on suuremal määral üles ehitatud esmaste – füsioloogiliste ja turvalisuse – vajaduste rahuldamisele. Seetõttu tundub atraktiivne töökoht olevat selline, kus need vajadused realiseeritakse. Tavalised töötajad valivad töö mugavuse põhimõttel - kõrge palk võrreldes sarnaste organisatsioonidega, kodulähedus, sotsiaalsed garantiid, stabiilsus. Seetõttu läks ettevõte kergelt lahku. sarnaste töötingimustega töö on alati võimalik leida.

Samuti motiveerivad sellised ettevõttekultuuri elemendid nagu sünnipäevatervitused, sotsiaalprogrammid, ettevõtte sümboolika, sümboolika, ettevõtte atribuutika. Kui inimene ei tunne end organisatsiooni kuuluvana, ei jää ta tõenäoliselt sellesse kauaks.

Vene Föderatsiooni haridusministeerium

Ülevenemaaline kirjavahetuse finants- ja majandusinstituut

(Kaluga filiaal)

Kursusetöö erialal:

TÖÖOSAKOND

Personali voolavus ettevõttes ja selle vähendamise võimalused

KALUGA 2007

Sissejuhatus

Minu kursuseprojekti teemaks on "Kaadrivoolavus ettevõttes ja selle vähendamise võimalused." See teema on väga dünaamilisel tööturul spetsialistide nappuse tõttu muutumas tänapäeval äärmiselt aktuaalseks. Hiljutised küsitlused näitavad, et umbes kaks kolmandikku Venemaa töötavatest inimestest mõtleb aeg-ajalt teistesse ettevõtetesse kolimisele, kuigi mitte kõik ei ole selliseks sammuks valmis. Spetsialistide lahkumise ja personali ebastabiilsuse tõttu kannavad ettevõtted märkimisväärset rahalist kahju. Seetõttu on lojaalsus oma ettevõttele muutumas tänapäeval töötaja jaoks samasuguseks võtmenõudeks kui professionaalsus.

Saadud statistika näitab, et töötajate voolavuse suurenemine on pakiline probleem vähemalt 71,9% Moskva ja Moskva piirkonna keskmiste ja suurte ettevõtete jaoks.
Samas üritab valdav osa ettevõtteid käibeprobleemi lahendada üheainsa meetmega, näiteks "lekivate" spetsialistide palka tõstes või neile mingite sotsiaaltoetuste ja hüvitiste tagamisega, ilma süvaanalüüsita. praeguse olukorra põhjustest.

Uuringu tulemuste põhjal selgus ka, et 59,8% organisatsioonide töötajatest peab umbusalduse kasvu seoses ettevõtte juhtimisega üheks ettevõttes toimuva "churn" tagajärjeks. 36,8% ettevõtte töötajatest märgib, et seoses "käibe" kasvuga on suurenenud ettevõtte üldise ebastabiilsuse tunne.

19,9% vastanutest (sealhulgas 11,2% - erineva tasemega juhid) märkis üldiselt vähenemist majandusnäitajadüksuse ja/või organisatsiooni töö tõttu suur jõudlus personali voolavus. Vaid 6,9% vastanutest usub, et kõrgel "churn"-il ei ole organisatsioonile negatiivseid tagajärgi.

Uuringu autorid peavad "churni" enamiku kodumaiste ettevõtete viimaste aastate "organisatoorseks katkuks", mis viib järk-järgult ettevõtte edukuse vähenemiseni oma turul.

Selles kursuse projektis käsitleme personali voolavuse kontseptsiooni, selle negatiivseid ja positiivseid külgi, põhjuseid, meetmeid selle vastu võitlemiseks ja muid selle teema aspekte. Käesoleva töö praktilise osa objekt on Metelitsa LLC, Moskva. Metelitsa LLC on väikeettevõte, mis on end karusnahatööstuses edukalt sisse seadnud, kuid sellegipoolest on personali voolavuse probleem tema jaoks alati aktuaalne olnud.

Minu töö eesmärgiks on läbi mõelda Metelitsa OÜ näitel professionaalide hoidmise võimalused ettevõttes, hinnates personali rahulolu taset, viies läbi vastava analüüsi, mille põhjal saame infot likvideerimisotsuste tegemiseks. personali voolavuse probleem.

1. Personali voolavus.

1.1 Personali voolavuse mõiste.

Personali voolavus- see on tööjõu liikumine, mis on tingitud töötaja rahulolematusest töökohaga või organisatsiooni rahulolematusest konkreetse töötajaga.

Vedelikkus võib olla:

Organisatsioonisisene- seotud organisatsioonisisese tööjõu liikumisega;

Väline- organisatsioonide, tööstusharude ja majandussektorite vahel.

Eristage loomulikku ja liigset kaadri voolavust. Kuidas aru saada, kas teie ettevõttes on loomulik või liigne kaadrivoolavus?

Personali voolavus planeeritud perioodil (F) ja keskmine (F1):

F= koondamiste arv planeerimisperioodil / keskmine töötajate arv planeerimisperioodil.

F1 = keskmine aastane koondatute arv * 100 / aasta keskmine arv.

Personali voolavus- see on ettevõttest koondatud töötajate arvu suhe, kes lahkusid teatud perioodiks käibe tõttu (oma vabal tahtel, töölt puudumise, ohutusnõuete rikkumise, omavolilise lahkumise jms põhjustel, mis ei ole põhjustatud tootmis- või riiklikud vajadused). keskmine töötajate arv sama perioodi eest.

Loomulik voolavus(3-5% aastas) aitab kaasa meeskonna õigeaegsele uuenemisele ning ei nõua juhtimis- ja personaliosakonnalt erimeetmeid.

Liigne voolavus põhjustab olulist majanduslikku kahju ning tekitab ka organisatsioonilisi, personali-, tehnoloogilisi, psühholoogilisi raskusi.

Liigne personali voolavus avaldab lääne psühholoogiliste uuringute kohaselt negatiivset mõju allesjäänud töötajate moraalile, nende töömotivatsioonile ja organisatsioonile pühendumisele. Töötajate lahkumisega olemasolevad sidemed sisse töökollektiivi ja voolavus võib omandada laviinilaadse iseloomu. Viimastel aastatel edasi Venemaa ettevõtted sageli tuleb ette "osakondade kaupa lahkumist", kui väljakujunenud töökollektiivid eelistavad sama motivatsiooni ja väljakujunenud kontaktide tõttu täielikult kolida teise organisatsiooni.

Töötajate voolavus on üks koondamistega seotud mõõdikuid, mis mõjutavad organisatsiooni elujõulisust ja edukust. Isegi kui see tegur kvantitatiivselt vastab juhtkonna plaanidele, võib iga üksiku töötaja organisatsioonist lahkumine olla kui mitte saatuslik, siis vähemalt ohtlik. Ohtlik on professionaali lahkumine kõrgelt ametikohalt otseseks konkurendiks. Sellepärast suured ettevõtted pakkuda "kuldpaketti" väärtuslikele töötajatele - rahaline hüvitis selle eest, et nad ei tööta kokkulepitud ajal konkurendi juures. Ohtlik on, kui juht lahkub (ametlik ja mitteametlik ühes isikus), tema asemele tuleb teistsuguse tööstiiliga juht. Sel juhul vajab meeskond uue ülemusega töötamiseks aega ja märkimisväärseid jõupingutusi.

Kuid lisaks otsestele ohtudele äritegevusele on personali voolavus täis varjatud ohte. Peamine neist on ühe töötaja lahkumise demotiveeriv mõju ülejäänud töötajatele. Koondamisel võivad olla ettevõttele ohtlikud tagajärjed, eriti kui protsessile endale lähenetakse valesti. Töötaja vallandamise korral tööandja algatusel väljenduvad need mõnikord standardite mittejärgimises Ärieetika. Kui juht laguneb, näitab sallimatust, võtab karme meetmeid, võib see ettevõtte siseõhkkonnale kahjulikult mõjuda, kuna selle töötajad on selle kohta otsene teabejuht. Lahku minnes peavad mõlemad pooled jõudma vastastikusele mõistmisele ja vastastikusele kokkuleppele esiteks vastastikuse lugupidamise, teiseks suhete hoidmise nimel. Raske on ennustada, kuidas kujuneb ettevõttest lahkuva töötaja edasine tööalane saatus - võib-olla osutub temast teie klient või partner.

Mitte vähem raske sisekliima jaoks võib töötajate arvates olla ebamõistlik vallandamine või vallandamine pikaajalise konflikti ajal. Esimesel juhul sünnivad kuulujutud ebaselgete motiivide ümber, teisel aga polariseerivad vastandlike osapoolte ümber tekkinud grupid meeskonna mõneks ajaks. Sel juhul peab juhtkond näitama üles ausust ja avatust, samuti valmisolekut selgitada teatud otsuste põhjuseid ja kuulata tundlikult esile kerkivaid muresid.

Siiski tuleb meeles pidada, et selline avatus ei ole alati rakendatav. Teistele vallandamise põhjuste selgitamine tähendab võõra pilgu eest varjatud isiklike motiivide avalikustamist. Seetõttu peab juht igal sellisel juhul kaaluma sellise otsuse plusse ja miinuseid.

Juhul, kui töötaja vallandatakse halva töökvaliteedi tõttu, lahendab avatuse probleemi kõige tõhusamalt läbipaistev hindamissüsteem. Kui selle arendamisse on kaasatud kõik meeskonna liikmed, siis on ka kolleegide tegevuse tulemuste hindamise põhimõte neile selge. Seetõttu ei ole töötaja vallandamine isegi ilma põhjuseid avalikult välja kuulutamata teistele töötajatele tõenäoliselt ootamatu või erakorraline sündmus. Loomulikult ei teavitata juhtkond neid kolleegi sertifitseerimise tulemustest, kuid nad saavad neist teada kaudsete märkide järgi. Kui tööjõu efektiivsuse hindamine võetakse kasutusele arengutsooni, mitte vallandamise põhjuste määramise vormis, püüavad töötajad kasvu ega karda vigu. Omakorda töötaja tulemuslikkuse hindamise ja pideva jälgimise kriteeriumite süsteem “tõrjub” personalist välja need, kes ei soovi töötada täie pühendumusega. Sel juhul pole lahkumissoov ka vallandatule uudiseks - kui ta pidevalt vastu võtab tagasisidet oma tegevuses on ta valmis töökoha vahetamise ettepanekuks.
Vähem tõsine ei saa olla mõju meeskonnale ja vallandamine omal tahtel. Vabatahtliku lahkumise korral võib personali demotiveerimine olla vastus mitte ainult konfliktide eraldamisele, vaid ka selle teo põhjustele. Kui lahkumine on seotud obsessiivse tööotsimisega, mis omakorda on põhjustatud organisatsioonis peituvatest probleemidest, siis võib see olla äärmiselt tõsine. tagasilöök. Need töötajad, kes jäävad, näevad ju eeskuju kuhjunud probleemide lahendamisest kolleegide poolt. Ja see võib olla nakkav – töötajad otsivad meeletult uut tööd. Seega ei ole üleliigne meenutada, et meeskond nõuab juhtkonnalt pidevat tähelepanu. Tekkivate probleemidega tuleb tegeleda kohe enne, kui need toovad kaasa pöördumatuid tagajärgi.

Sellel viisil,

personali voolavus ei mõjuta mitte ainult nende töötajate tootlikkust, kes kavatsevad lahkuda, vaid ka nende töötajate tootlikkust, kes jätkavad tööd, see tähendab kogu organisatsiooni elu;

Sujuvus muudab tõhusalt toimiva meeskonna loomise keeruliseks, mõjutab negatiivselt organisatsiooni korporatiivset kultuuri.

Hoolimata selle probleemi tõsidusest paljudes organisatsioonides, on "säilitusprogrammid" endiselt haruldased.

1.2 Personali voolavuse reguleerimine.

Töötajate voolavus võib mõjutada ettevõtet erineval viisil. Olenevalt ettevõtte tegevusalast ja pidevalt muutuvate töötajate ametikohtadest võib see mõju olla kasulik, peaaegu märkamatu või viia konkurentsivõime languseni ja tootmise languseni.

Kõige raskem "pööramine" võib ettevõtteid keeruliselt tabada tehnoloogilised protsessid, sealhulgas ehitus ja tööstus. Sujuvus viib tootmismahtude vähenemiseni, mõjutab toodete kvaliteeti. Kuid ainult siis, kui see ületab normi.

On täiesti vastuvõetav, kui kuni 300 töötajaga ettevõttes hoitakse personali rotatsiooni 20% piires töötajate arvust aastas. See on tingitud paljudest teguritest. Näiteks saab töötaja aastaga vajaliku kogemuse ja edutamist on raske saada, kuna ametikoht, millele ta kandideerib, on hõivatud.

Kui tegemist on suurettevõttega, siis lahkujate arv ei tohiks ületada 10-15%. Loidum "punnimine" on siin tingitud sellest, et edasi suured tehased ja ehitusettevõtted pöörata rohkem tähelepanu personalijuhtimisele. Tavaliselt on neil personaliteenused, mis jälgivad hoolega töökollektiivis toimuvaid protsesse. Siiski ei ole nad kaitstud töötajate massilise üleviimise eest konkureerivasse ettevõttesse. Kui loobujate arv kvartalist kvartalisse suureneb, on see signaal, et on aeg midagi ette võtta.

Jaapani eluaegse töötamise süsteem, "mahlapressimise" meetod, mille abil saab uuest töötajast maksimaalselt kasu, kui nad on entusiastlikud, ja pidev käive organisatsiooni puhtana hoidmiseks on haruldased. Tõsiasi, et personaliga töötamise poliitika peaks olema selgelt määratletud, ei vaidle juhid tänapäeval tõenäoliselt vastu. Mõned said selles arvamuses kinnitust, nähes oma töö tulemusi, mis ületasid kõige pöörasemad ootused. Teisi sundis sellega nõustuma nende endi kibe kogemus ja valusad mõtisklused ettevõtmise varemetest. Personaliga töötamise strateegia valik, karjääriplaneerimise põhimõtted ja personali voolavuse näitajate kehtestamine sõltuvad turusituatsioonist, organisatsioonis valitsevast üldisest kultuurist ning mis väga oluline, konkreetsete osakondade tegevuse spetsiifikast. Vaatleme mitmeid juhti mõtlema panevaid ja tema positsiooni määravaid juhtumeid, mis esitatakse personalikonsultantidele korduma kippuvate küsimustena.

Kas koolituse, arendamise ja vallandamise põhimõtted peaksid olema kõigile ettevõtte töötajatele ühesugused?

Soovitav on jagada töötajad kolme rühma (igas funktsionaalne üksus ettevõtted):

1. Parimate, andekamate ja ettevõtlikumate töötajate tuumik, kes viib ellu ettevõtte strateegilist joont, kujundab eeskuju ja töötab kõige kriitilisemates valdkondades.

2. Tugi- ja tugigrupp.

3. Esinejate rühm.

Miks peetakse seda praktikat edukaks? Ajalugu näitab, et kuni 20. sajandini sõltus kõigi maailma armeede edu raske-, keskmise- ja kergeratsaväe kombinatsioonist. Raskeratsaväe väljaõpe oli kallis ja seetõttu ei olnud seda arvukalt. Kergretsavägi – värbamise lihtsus, täna skooritud – homme lahingusse. Seda on lihtne tulistada. Seega on töötajate seas vaja säilitada teatud tasakaal. Kui tugevad igal pool sammu ei pea, kukub ettevõtte ofensiiv turul läbi. Kõik praod tuleks sulgeda "kergratsaväega" - parem on vähemalt mõni spetsialist, kui jätta koht katmata. Ja kui sisekoolitus on mõeldud kõigile, kuid pealiskaudne, purustavad konkurendid ettevõtte "raskeratsaväega".

Kolme rühmaga saab ettevõte muutustele kiiresti reageerida väliskeskkond töötajate arv ja kaadri voolavus. Ettevõtte jaoks rasketel aegadel või organisatsiooni ümberkorraldamise perioodil toimub "kergelt relvastatud" võitlejate vähendamine peaaegu valutult. "Keskkäelised", mida iseloomustab hea hinna ja kvaliteedi kombinatsioon, saab viia teise osakonda, tagades sellega stabiilsuse. Parimate võitlejate puhul peaks võimude hoolitsus olema maksimaalne. Kui esimese grupi töötajate voolavus esineb sama sageli kui kolmandal, on see ohusignaal. Enamasti hakkavad kulud ja otsesed rahalised kahjud kasvama.

Kas väljastpoolt värvatud juhtide ja ettevõtte kasvatatud juhtide vahel on optimaalne suhe?

Parim lahendus sel juhul on konkurss, millest võtavad osa edutamise kandidaadid ja välised taotlejad. Sellise konkursi raames on efektiivne kasutada hindamiskeskuse meetodit. Parimate tavade, meetodite ja ideede laenamiseks võite intervjueerida uusi tulijaid kõigil huvipakkuvatel teemadel, kutsuda neid võrdlema positiivseid ja negatiivsed küljed praegused ja varasemad töökohad. Töötajate karjääri planeerides tuleb meeles pidada, et staaž ja spetsialisti kõrge kvalifikatsioon on juhikohale määramiseks vajalikud, kuid mitte piisavad tingimused. Töötaja võib tõusta kõrgemale oma kompetentsitasemest. Kui spetsialiste oma töökohal tunnustatakse ja korralikult tasustatud, ei ole põhjust karta kliima halvenemist meeskonnas, kuna suur osa kesk- ja tippjuhte tuleb väljastpoolt.

Kus on piir, mis eraldab jõudude taastumist, värske vere sissevoolu organisatsiooni selle väljapesemisest? Pikaajalise suure käibe negatiivsed küljed on hästi teada - saamata jäänud kasum, mis on tingitud uute tulijate aeglasest äritegevusest sisenemisest, organisatsioonikultuuri madal tase, töötajate lojaalsuse puudumine, reeglina madal kvalifikatsioon ja nõrk motivatsioon. Ja selle tulemusena - töö efektiivsuse langus. Juhid eelistavad otsuste tegemisel lühiajalist kasu, lahendades oma probleemid sageli ettevõtte arvelt.

Kas kaadri suur voolavus on nii kohutav, kui soovijad rivistuvad?

Personali voolavuse analüüsimisel on oluline hinnata, millised töötajad lahkuvad ja kes jäävad organisatsiooni, kas personali kvaliteedi suundumus langeb kokku juhtkonna poolt määratletud strateegiliste suunistega. Ilma selle hinnanguta on võimatu aru saada, kas praegune käibemäär on positiivne või negatiivne nähtus. Kui just need töötajad lahkuvad, keda tuleb likvideerida, siis on organisatsioon õigel teel. Kui ta kaotab parimad võitlejad, tuleb käibe küsimus päevakorda võtta. Samuti ei ole julgustav olukord, kui vahetused ja rotatsioonid (suured või väikesed) ei paranda töö kvaliteeti.
Ettevõtte atraktiivsuse oluliseks tunnuseks on konkurentsi tase töökohtade pärast. Nagu Konfutsius õpetas, "hea valitsus on see, kui need, kes on lähedal, on rahul ja need, kes on kaugel, tulevad." Kuid kasulik on jälgida ka lahkunud töötajate karjääri ja küsida spetsialistidelt nende hinnapakkumisi tööturul. Näiteks kui töötaja järele on suur nõudlus, siis võib-olla on organisatsioonist saanud hüppelaud, personali sepik teistele ettevõtetele. See tähendab, et karjääriplaneerimisel on möödalaskmisi ja seda on vaja teha kutsekoolitus raamid kiiremini ja odavamalt. Samuti peaks hoiatama väike nõudlus nende töötajate järele. See võib olla ettevõtte mahajäämuse või selles valdkonnas toimuvate negatiivsete protsesside sümptom.

Põhimõtte deklareerimine poole kohaga, mõned ettevõtted harjutavad projekti jaoks töötajate palkamist. Kas sellistest figarotest on mingit kasu?
On asutusi, mis on spetsialiseerunud töötajate värbamisele ajutisele tööle või teatud tööhulgale. Ärge kartke madalat kvalifikatsiooni - see on lihtsalt väga kõrge. Reeglina võetakse tööle ebatavalise mõtlemise ja kõrge ülesandeorientatsiooniga inimesi mahu järgi. Plussid ettevõttele: väga värske veri ja sellega seotud probleeme pole iseloomulikud tunnused juht. Kui on kindlaks tehtud, mida teha, ja sisse üldiselt koostatakse plaan, juht ei ole huvitatud tehnilistesse pisiasjadesse takerdumisest, ta pingutab edasi, genereerib uusi ideid. Selline keskastmejuhi olemuse ladu võib viia konfliktini ülemustega. Osalise tööajaga töötamise korral teevad alalised töötajad töö suurepäraselt, mis muide võib olla odavam.

Kuidas tagada katkematu töö, vältida töötajate ootamatu lahkumisega kaasnevaid probleeme? Saate arvutada või sõna otseses mõttes arvutada, kui palju inimesi töötab. Ja seda teatud tõenäosusega. Isegi läbirääkimiste ja intervjuude käigus uurivad nad sisseastumis- ja vallandamise kuupäevi tööraamat kandidaat. Kasulik on neid arvutis töödelda ja saada tulemus graafilisel kujul. Kohe ilmneb kandidaadi lojaalsuse määr eelmistele tööandjatele ja hoiakute muutumise trend. Personaliametnik võib paluda kommenteerida ajakavasid ning jälgida vastuste siirust ja loogilisust, aga ka taotleja meeleolu, konstruktiivsust, intellektuaalseid võimeid ja suhtlemisviisi.

Igal värbamisettevõttel on ilmtingimata oma kliendifirmade baas, kes tellivad pidevalt samu ametikohti vaatamata üsna kõrgetele värbamishindadele. Veelgi enam, kõige levinum tellimuse tüüp on see, et peate leidma kõige töökama töötaja, kes on nõus töötama madalaima palga eest. Tekib küsimus: "Miks maksab selline ettevõte värbamisagentuurile palju raha selle eest, et ta värbab töötaja, kellele ta maksab pärast senti ja kes pärast lühikest aega uues kohas töötamist loob selle sama personali voolavus?"

Ühe mudeli näitel saab näidata, et kirjeldatud olukorral on oma sisemine loogika. See loogika on väga kasulik kõigile kolmele osapoolele: personali ostvale ettevõttele, värbamisagentuurile ja töötajale, kes on tõenäolisemalt nõus väikese raha eest töötama kui töötuks jääma.

Selle loogika kohaselt on töötajate suur voolavus loomulik protsess ja küsimus, kui palju töötajatele maksta, saab selge vastuse.

Niisiis, kujutage ette tüüpilist väikest kaubandusettevõte, kus töötab 20 müügijuhti. Firma "Step" poolt regulaarselt läbiviidava palgauuringu järgi ulatus müügijuhi keskmine palk Dnepropetrovski tööturul 2005. aasta teises kvartalis 268,3 c.u. Kujutage nüüd ette, et selliseid ettevõtteid on kümme ja ühest ettevõttest teise väheneb juhtide töötasu 5% keskmisest turust, mis toob kaasa töötajate voolavuse proportsionaalse kasvu. Koos sellega muutuvad ka teised muutujad - palgafond aastas, palgasääst, töötaja leidmise kulu ja tema lahkumisest tulenevad kahjud saamata jäänud kasumi näol. Need andmed on esitatud allolevas tabelis:

Seega on esimesel ettevõttel, mis maksab oma töötajatele 100% tööturu keskmisest palgast, loomulik 5% kaadrivoolavus (vallandamine ümberpaigutamise, pensionile jäämise, rasedus- ja sünnituspuhkuse jms tõttu) ja kümnendal ettevõttel, mis maksab 55 protsenti palka, "taluvad" 50% käivet aastas. Asjatundjate hinnangul viib iga töötaja lahkumine ettevõtte saamata jäänud kasumini, mis on vähemalt võrdne tema aastapalgaga (kasumist saamata jäänud side sidemete kadumise tõttu, uue töötaja aklimatiseerumiskulud jne). Oletame ka, et kõik need hüpoteetilised ettevõtted otsivad müügijuhte värbamisettevõtte kaudu, kelle teenused maksavad 500 dollarit. ühele töötajale.

Tegelikult pole meil mitte kümmet, vaid kahte tüüpi ettevõtteid. Ühel on madal kaadrivoolavus ja sellest tulenevalt ka väikesed kahjud minimaalsed kulud personali värbamiseks. Teises osas on suur voolavus, suured kahjud töötajate lahkumisest, kõrged kulud värbamiseks, kuid samas märkimisväärset kokkuhoidu palgaarvestuses võrreldes esimest tüüpi ettevõttega. Mis on ettevõtte omanikule kasulikum? Nagu selgub, on teine variant.

Graafik näitab selgelt, et ettevõtted, kus 35% (või rohkem) personali voolavusest aastas on palga kokkuhoiust positiivse majandustulemusega, makstes oma töötajatele 70% (või vähem) turu keskmisest palgast (vt tabel). Samas saavad nad lihtsalt tellida värbamisagentuurilt personali valima palgafondist säästetud vahenditest. Ja suurim finantstulemus kõige kõrgema töötajate voolavusega jõuab tippu, nagu on näidatud alloleval graafikul. Kuna ettevõtteid, kes soovivad palgafondi vähendada, on alati piisavalt, saab selgeks, miks värbamine on nii populaarne.

Loomulikult on vaja mõista selle mudeli tavasid. Seda pilti võib aga igapäevaelus jälgida.

Seega on "käibel" positiivsed omadused. Näiteks võib vabale kohale tulla inimene, kes on palju professionaalsem kui pensionil olev töötaja. Igal juhul saab ta oma ainulaadse kogemuse ja uued ideed. Võib-olla avab ettevõte tänu neile uue kasumliku ärivaldkonna. On kategooria töötajaid, keda tuleb aeg-ajalt vahetada. Näiteks ostujuhid.

Esiteks on pikaajaline töö ühes kohas täis "tagasilöögi" tekkimist. Ettevõte kaotab raha. Teiseks, isegi ausalt öeldes ei otsi tarnija kontaktide loomisel alati uusi kohti, kust ettevõtte tootmistegevuse elluviimiseks vajalikku saaks soodsamalt osta. Seega toovad väljakujunenud suhted kaasa enammakseid. Uus tarnija otsib teisi tarnijaid. Need, kes müüvad kaupa odavamalt ja toimetavad kiiremini kohale.

Üldiselt on iga keskastme juhi vahetus täis osakonna ebaõnnestumist. Ettevõttele avaldab negatiivset mõju ka töö kvaliteedi, arvutuste, jooniste, planeerimise eest vastutavate töötajate vallandamine. Neid tasub muuta vaid siis, kui silmas on inimene, kelle professionaalne tase on kõrgem. Kui neid pole, siis tasub tõsta olemasolevate palka, tegeleda meeskonna loomisega ja mõelda eriti väärtuslike töötajate intressivabadele laenudele.

2. Võimalused personali voolavuse vähendamiseks.

2.1 Personali voolavuse põhjused.

Töötajate lahkumise peamised ja peamised põhjused on järgmised:

1. ebakonkurentsivõimelised maksemäärad;

2. ebaõiglane palgastruktuur;

3. ebastabiilne sissetulek;

4. pikk või ebamugav tööaeg;

5. halvad töötingimused;

6. meelevaldne või ebameeldiv juhtimine;

7. probleemid töökohta sõitmisega;

8. edutamise, koolituse või täiendõppe võimaluste puudumine, kogemuste arendamine; karjääri areng;

9. töö, mille puhul puudub erivajadus;

10. kandidaatide valiku ja hindamise ebaefektiivne menetlus;

12. organisatsiooni maine muutumine;

13. töö personaliga "mahlapressi" põhimõttel (jäik struktuur);

14. äkiliste koondamiste ja personali järsu värbamise pretsedendid organisatsioonis (sellest ka ettevõtte ebastabiilsus).

Töötajate voolavuse põhjustega tuleb tegeleda, neid saab kõrvaldada või nende mõju vähendada:

· Konkurentsivõimetud palgamäärad.

Viia läbi või tellida palgauuring, võrrelda saadud andmeid ettevõtte andmetega. Mõelge üle, kus need on madalamad ja kus kõrgemad. Enam- ja alamaksmine on täis majanduslikku kahju.

Viige läbi või tellige sarnaseid uuringuid muude hüvitiste kohta (haigusleht, puhkused, hüvitised jne).

· Ebaõiglane palgastruktuur.

Ebasobivate määrade tuvastamiseks vaadake üle palgastruktuur, hinnates eelistatavalt töö keerukust. Analüüsige diferentseeritud tariife, vaadake need üle, kui ilmnevad "tariifide moonutused".

Kui preemiate või kasumijagamise süsteemi tõttu esineb olulisi palgakõikumisi, kontrollige neid süsteeme ja vaadake need üle.

· Ebastabiilne sissetulek.

Viige läbi sissetulekute ebastabiilsuse põhjuste analüüs. Neid võib olla palju, alates ebatõhusast äristrateegiast kuni teie töötajate ebapiisava kvalifikatsioonini.

· Halvad töötingimused.

Võrrelge oma ettevõtte töötingimusi (tööaeg, vahetuste paindlikkus, varustus, töökoha ergonoomika, kütte-, kliimaseadmete, valgustussüsteemide seisukord) turul tegutsevate konkurentide või ettevõtete töötingimustega, kelle poole vaatate. Töötage välja meetmed töötingimuste parandamiseks: paindlikum tööaeg, uus või ümber paigutatud mööbel, jahutite või valgustuse lisamine võib teha imet.

Viige läbi või tellige oma töö ja töötajate töötingimustega rahulolu uuring. Saate täieliku teabe selle kohta, millega täpselt, milliste töö aspektidega teie töötajad pole rahul.

· Despootlik või ebameeldiv juhtimine.

Iga juht, eriti keskastme juht, tuleb sellele ametikohale hoolikalt valida, hinnata tema potentsiaali ja võimeid. Nad peavad pidevalt täiustama juhtimist koolituse ja täiendõppe kaudu. Pealegi on tõhusam, kui sellist koolitust ei viiks läbi sisekoolitajad, vaid välisspetsialistid.

Kontrollige, kas teie ettevõttel on selge personalipoliitika ja mis see on. See võib vajada ülevaatamist või täiustamist. Tegelege ettevõtte koolitussüsteemi arendamisega.

· Töö, mida tegelikult ei ole vaja teha.

Võib-olla ei tunne teie töötajad kogu ettevõtte massis oma töö vajadust ja vajalikkust. Püüdke muuta nende töö atraktiivsemaks, suurendades vastutust, laiendades tegevuste ulatust või vähendades tarbetut, üksluist tööd sellel ametikohal.

Tehke või tellige oma töötajate motivatsiooniuuring ja saate täpselt teada, mida nad teie ettevõttelt soovivad ja milliseid meetodeid tuleks kasutada oma töö efektiivsuse tõstmiseks.

· Ebaefektiivne kandidaatide valik ja hindamine.

Sest tõhus süsteem valikul ja hindamisel peab olema: töökirjeldus, struktuuriüksuste määrused, selged kandidaatide valiku ja hindamise kriteeriumid, kehtivad ja usaldusväärsed kandidaatide hindamismeetodid, kvalifitseeritud valiku- ja hindamisspetsialistid. Kontrollige nende parameetrite saadavust, kui midagi on puudu, võtke kiiresti kasutusele piisavad meetmed alates personalispetsialisti palkamisest kuni dokumentide väljatöötamise ja kinnitamiseni.

· Ebapiisavad induktsioonimeetmed.

Personalistatistika järgi toimub kõige suurem protsent lahkumist töötaja esimese kolme töökuu jooksul, kuna. keegi ei pane teda ametisse, ei kohane uus töökoht, uude ettevõttekultuuri. Just esimese kolme kuuga tekib töötajal ettevõttele lojaalsus või see ei ilmu enam kunagi. Analüüsige, kuidas kohanemisprogramm teie ettevõttes töötab, kes seda teeb. Eelkõige keskenduge keskastmejuhtide ja harvaesinevate kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide kohanemisele.

· Töötage personaliga "mahlapressi" põhimõttel (saades töötajalt maksimumi, samal ajal kui ta on entusiasmi täis, muutub "väljapressitud" töötaja ettevõtte jaoks ebavajalikuks).

"Väljapressitud" töötajad lahkuvad ettevõttest ja levitavad "mõttekiirusel" negatiivset infot ettevõtte kohta, "peletades" edasisi kandidaate. Seetõttu: vaadake üle selle valdkonna personalipoliitika, pehmendage oma suhtumist töötajatesse (kui saate).

Sellised ettevõtted moodustavad konkurentidele vastupidavaid töötajaid, teie ettevõttest saab hüppelaud teie juurest lahkunud personali edasisele karjäärile. Mõelge, kas teil on vaja moodustada konkurentide jaoks riik.

· Ettevõtte kuvand.

Vaata üle kõik ülaltoodud punktid ja pööra erilist tähelepanu neile, mis mõjutavad negatiivselt organisatsiooni mainet tööandjana (mõtle, millisesse organisatsiooni sa ise tööle ei läheks).

Samuti peaksite arvestama oma organisatsiooni tugevate külgedega, nagu huvitav töö, koolitus- ja arenguvõimalused, edutamise võimalused, kindlustus, töötajate hüvitised ja hüved. Neid fakte tuleb võrrelda konkurentide pakututega ja koostada kõige tulusamate asjade nimekiri. Mingil määral pakuvad kandidaadid ennast, aga nad ostavad ka seda, mida organisatsioonil on pakkuda. Kui tööturg on ostjate turg, peab end kandidaatidele pakkuv organisatsioon uurima nende nõudmisi seoses sellega, mida tal on pakkuda. Nende nõudeid saab väljendada kuues punktis: palk, väljavaated, koolitus, huvi, töötingimused, organisatsiooni usaldusväärsus.

· Organisatsiooni ootamatute koondamiste ja personali järsu värbamise pretsedendid.

Leidke oma ettevõttes selliste sündmuste põhjused, kuivõrd see oli õigustatud? Pidage meeles, et sellise dünaamikaga viienda korralise värbamise korral pärast viiendat koondamist ei saa te tõenäoliselt tööle kvalifitseeritud spetsialistide personali.

Samuti on vaja arvesse võtta selliseid tegureid, mis valikuliselt aitavad kaasa töötajate hooldamisele:

töötaja vanus (kõige riskantsem teisele tööle ülemineku vanus on kuni 25 aastat);

töötaja kvalifikatsioon (madala kvalifikatsiooniga töötajad vahetavad töökohta sagedamini);

töökogemus ettevõttes (pärast kolmeaastast kogemust on käibe järsk langus, mis on seletatav vanuseteguri ja kohanemisprobleemidega).

2.2 Personali voolavusest põhjustatud majandusliku kahju kindlaksmääramine

Personali voolavusest tuleneva majandusliku kahju suuruse määramiseks on soovitatav kasutada järgmisi meetodeid.

1. Töökatkestuste tõttu tekkinud kahjud , defineeritakse kolme näitaja korrutisena: keskmine päevatoodang töötaja kohta, keskmine käibest tingitud tööpauside kestus ja käibe tõttu lahkunud töötajate arv:

Npr \u003d V * T * T

kus Npr - töökatkestusest põhjustatud kahjud;

AT - keskmine päevane toodangühele inimesele;

T on voolavusest põhjustatud pausi keskmine kestus;

Th – käibe tõttu väljalangenud inimeste arv.

2. Kahjud uute töötajate koolitamise ja ümberõppe vajadusest, arvutatakse koolituskulude korrutisena, käibe osatähtsus väljalangenute koguarvust jagatuna aruandeaasta töötajate arvu muutuse koefitsiendiga võrreldes baasiga:

Autor = Zo*Di*Ki

kus Po - töötajate koolitus- ja ümberõppevajadusest põhjustatud kahjud;

Zo - koolituse ja ümberõppe maksumus;

Di - liigse käibe osakaal, käive;

Ki - aruandeperioodi töötajate arvu muutuste koefitsient.

3. Kaod, mis on põhjustatud töötajate tööviljakuse langusest enne vallandamist, st. Kaotatud toodete maksumus määratakse tööviljakuse vähenemise koefitsiendi, selle keskmise päevataseme ja käibe tõttu lahkunud töötajate vallandamiseni eelnenud päevade arvu korrutisena:

Srv * Ksp * Chu

kus Срв - keskmine toodang;

Ksp - tööviljakuse vähenemise koefitsient enne vallandamist;

Chu - päevade arv enne vallandamist, mil tööviljakus langeb.

4. Värskelt palgatud töötajate ebapiisava tööviljakuse taseme tõttu tekkinud kahjud Npr, on defineeritud kui käibe tõttu lahkunud töötajate arvu, kohanemisperioodi iga kuu töötaja keskmise päevatoodangu näitajate, tööviljakuse vähendamise kuukoefitsientide ja tööviljakuse vähendamise kuukoefitsientide korrutis. päevade arv vastavas kuus:

Srva * Km * Wm

kus Срва on töötaja keskmine päevane toodang kohanemisperioodi igal kuul;

Km - igakuine tööviljakuse vähenemise koefitsient kohanemisperioodiks;

Chm – päevade arv vastavas kuus.

5. Sorg käibest tingitud värbamiskulud on määratletud kui värbamiskulude ja käibe osatähtsuse korrutis lahkunud inimeste koguarvust, jagatud töötajate arvu muutuse koefitsiendiga:

(Zn * Dt) Qizm

kus Зн – värbamiskulud;

Kism. - töötajate arvu muutuste koefitsient, mis võrdub perioodi lõpu ja perioodi alguse arvu suhtega;

Dt - voolavuse osakaal.

6. Uute töötajate jäätmed on määratletud kui abielust saadud kahjude koguväärtuse, kuni ühe aasta töötanud isikute abielust saadud kahjude osa, lahkunute koosseisus oleva käibe osa korrutis, mis on jagatud muutuse koefitsiendiga. töötajate arv:

(Pbn * O * Dbr) Qizm

kus Pbn - algajatele abielukaotused;

Umbes - abielust saadud kogukahju;

Dbr - abielust saadud kahjude osakaal isikute hulgas, kes on töötanud alla ühe aasta;

Kizm - töötajate arvu muutuste koefitsient, mis võrdub perioodi lõpu ja perioodi alguse arvu suhtega;

Personali voolavusest põhjustatud kahjude, majandusliku kahju kogusumma võrdub kõigi eraisiku kahjude summaga. Töötajate asendamise kulu on hinnanguliselt 7–12% nende aastapalgast; spetsialistid 18–30%; juhid 20–100%.

2.3 Sujuvuse taseme viimine vastuvõetava väärtuseni

Käibetaseme järkjärgulist viimist vastuvõetava väärtuseni saab esindada eelkõige eelseisvate koondamiste kavandamise võimaluse kaudu, koondamisprotsesside sidumise protsessidega töölevõtmise, koondatud töötajate abistamise (outplacement) protsessidega. Nende ja muude hiljem väljaselgitavate probleemide lahendamiseks tuleb lähtuda konkreetsest olukorrast ettevõttes. Vaadeldav tehnika eeldab tellitud samm-sammult tegevust, mille rakendamine tuleks usaldada otse ettevõtte personaliteenistusele. Järjestikuste etappidena saab esitada kõiki personali voolavuse juhtimise tegevusi üldise personalijuhtimise raames.

Vaatleme üksikasjalikumalt iga etapi sisu.

1. ETAPP. Personali voolavuse taseme määramine. Selles etapis on vaja vastata põhiküsimusele - kas käibe tase on nii kõrge, et see toob kaasa põhjendamatuid majanduskahju, ettevõtte saamata jäänud kasumit? Taset 3–5% ei tohiks võtta mingisuguse näitajana, kuna tööalane liikuvus konkreetses ettevõttes kujuneb mitmete tegurite mõjul - tööstusharu, tootmistehnoloogia, töömahukus, olemasolu / puudumine. tootmistsükli hooajalisuse tegur, juhtimisstiil, ettevõttekultuuri tase ja põhimõtted. Seetõttu on indikatiivse taseme määramisel vaja analüüsida dünaamikat tööjõu näitajad ettevõtetele võimalikult pikaks perioodiks (viimased aastad), et teha kindlaks käibe hooajaliste kõikumiste olemasolu ja ulatus.

2. ETAPP. Personali voolavusest põhjustatud majandusliku kahju taseme määramine. See on väga oluline samm ja samal ajal üks aeganõudvamaid, kuna nõuab eriandmeid. Fakt on see, et riigi majandusreformide alguses oli üks esimesi juhtimisaspekte, mida ettevõtted hakkasid tähelepanuta jätma, tööjõu normeerimine, mis oli algselt mõeldud tööviljakuse reservide kindlakstegemiseks. Hetkel on vaid üksikud ettevõtted, kes jälgivad tööaja maksumust, arendavad, järgivad ja vaatavad regulaarselt üle töönorme. Probleemiga tuleks aga igal juhul tegeleda, seega on vaja vähemalt ligikaudselt hinnata kahjude suurust.

3. ETAPP. Personali voolavuse põhjuste väljaselgitamine .

Tööjõu voolavuse kõrge tase võib olla tingitud ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse spetsiifikast või selle juhtimissüsteemi ebatäiuslikkusest. Esimesel juhul pole probleemi kui sellist ja lahendusi pole vaja. Teises tuleks püüda leida kitsaskohti ettevõtte juhtimissüsteemis. Töötajate ettevõttest vallandamise põhjuseid saab analüüsida kaks aspekti. Esimene põhineb formaalsel kriteeriumil, mis eraldab seadusandlike vahenditega koondamise alused - Vene Föderatsiooni töökoodeksis loetletud töösuhete lõpetamise alused. Sel juhul on aluste loetelu ammendav, kuna tööseadustiku vastavad normid ei näe ette põhimõtteliselt erinevaid töösuhete lõpetamise aluseid. Ettevõtete personalistatistika koondamiste kohta koosneb peamiselt järgmistest põhjustest: omal soovil, seoses üleviimisega, renditöötajad, mõjuva põhjuseta töölt puudumine, lapsehooldus, joobeseisundis tööle ilmumine, arvu vähendamine, seoses surma, pensionile jäämisega, mõne muuga. Koondamise pretsedentide puudumine või ilmnemine ühel või teisel põhjusel toob kaasa selle loetelu kitsendamise või laienemise. Seetõttu võiks üks uuringutest olla ettevõtte personalistatistika analüüs. Selle analüüsi ilmselgeks võimaluseks on selle võrreldavus – teiste ettevõtete, kogu tööstusharu sarnaste andmetega.

Viivitused töötasu maksmisel

Isiklikku laadi põhjused

raske ja ohtlikud tingimused töö,

Vastuvõetamatu töörežiim.

Allpool pakutud küsitluse tulemuste väljastamise vorm, nagu aeg näitab, ei too juba olemasolevasse vallandamise motiivide astmesse olulist dünaamikat, mistõttu võib seda esitada tüüpilisena:

Miks sa töökohta vahetasid?
Madal palk	43%
Kasvuväljavaadete puudumine	24%
Katkised suhted juhtkonnaga	11%
Ebamugav töögraafik	6%
Ebamugav töökoht	5%
muud	11%

Riis. üks Näide kõige lihtsamast töötajate ettevõttest lahkumise motiivide uuringust (tulemus)

Siiski tuleb teha üks metoodilist laadi märkus. Konkreetses ettevõttes sotsioloogiliste vahendite (küsimustikud, küsimustikud) väljatöötamisel peaks vastuste skaala olema üksikasjalikum. Seega selgub ülaltoodud tulemuste analüüsimisel, et „muudel“ põhjustel vastuste osakaal (11%) korreleerub lahkumise konkreetsetel põhjustel („ebamugav graafik“ - 6% ja „ebamugav asukoht“) jagamiste summaga. - 5%). Järeldus on ilmne – võib juhtuda, et "teises" peitub lihtsalt osa vastustest püstitatud küsimustele, s.t. vaja on motiivide täiendavat täpsustamist.

Kui kirjeldame üksikasjalikult selliseid kriteeriume nagu "isiklikud põhjused" või "vastuvõetamatu töörežiim" ja seejärel analüüsime saadud andmeid, saame välja töötada reaalsed ja mõistlikud soovitused ettevõtte erinevate aspektide parandamiseks. Näiteks võib isiklikel põhjustel vallandamise põhjuseks olla konflikt "ülemuse ja alluva" ühenduses ja seetõttu saab tuvastada puudusi ettevõtte organisatsioonilises struktuuris, teha otsuse teabevoogude muutmise kohta jne. Vabatahtliku vallandamise põhjustele võib kaudselt viidata ka personali vanuseline ja sooline struktuur: alla 27-aastased mehed – ajateenistuse tõttu, naised – lapse eest hoolitsemiseks, vanemad töötajad – seoses pensionile jäämisega. Sellest saab ka soovitusi teha. Seetõttu võiks teine uuring olla ettevõtte töötajate küsitlus.

Lõpuks selles etapis Personali voolavuse põhjuste väljaselgitamine " võimalik hoida juhtiva positsiooni uurimine(administratsiooni esindajatena tegutsevad mitte ainult ettevõtte juht, vaid ka tema asetäitjad, OTIZ-i juht, personaliosakonna juhataja, personalijuht, meistrid, meistrid jne). Uurimismeetodiks on intervjuud või küsimustikud.

Seega on selle etapi raames võimalik omal jõul läbi viia kolme tüüpi uuringuid, mis annavad edasiseks analüüsiks faktilist materjali.

4. ETAPP . Meetmete süsteemi kindlaksmääramine, mille eesmärk on tööjõu vabastamise protsessi normaliseerimine, vallandamise menetluse parandamine ja ülemäärase voolavuse ületamine.

Selleks võib meetmed jagada kolme põhirühma:
- tehniline ja majanduslik (töötingimuste parandamine, materiaalse ergutussüsteemi täiustamine, tootmise korraldamine ja juhtimine jne);

Organisatsiooniline (töötajate palkamise ja vallandamise korra täiustamine, töötajate ametialase edutamise süsteem jne);
- sotsiaalpsühholoogiline (juhtimisstiilide ja -meetodite täiustamine, suhted meeskonnas, moraalse julgustamise süsteemid jne).

Samuti tehakse ettepanek tuua tõhusa meetmena välja põhimõtete rakendamine väljapaigutus ettevõtete personaliteenuste töös (st koondatud töötajate abistamine - psühholoogiline, informatiivne, nõustamine). Eelised on üks väheseid meetmeid, mis ei nõua olulisi materiaalseid kulutusi (välja arvatud juhtudel, kui erilised psühholoogilised koolitused vallandatud või värbamisagentuuridelt abi otsima).

Seega saab koondatud töötajale anda teabepaketi, dokumente, konsultatsioone. Töötajale võidakse anda soovituskirjad; kohustuslik psühholoogiline konsultatsioon; tööotsimismeetodite koolitus; värbamisagentuuridega töötamise koolitus; tööbörsile pöördumise korra konsultatsioon, asjakohaste dokumentide esitamine, tähtaegadest teavitamine; konsultatsioon ja memo selle kohta, kuidas intervjuul käituda; hästi kirjutatud CV; värbamisagentuuride nimekiri; töö- ja tööhõivekomitee territoriaalsete osakondade loetelu; kvalifitseeritud töötajate tööotsimiskuulutuse postitamine Internetti; ettevõtete loetelu, kus töötajaid värbatakse. See võimaldab:

Vähendada rahuldamata jäetud isikute nõuete arvu, sealhulgas hagide arvu (nende pealt tehtud makseid);

Vähendada koondatud töötajatele makstavate hüvitiste arvu;

5. ETAPP Väljatöötatud meetmete rakendamise mõju väljaselgitamine, vallandamise korra täiustamine, ülemäärase käibetaseme ületamine. Lõpuks tuleb ülemäärase käibe kõrvaldamise programmi väljatöötamisel teha ka nende tegevuste teostamise kulude ja liigsest käibest tulenevate kahjude võrdlev analüüs. Sel juhul peaks ettevõtte juhtkond tegema sama, mis mis tahes muu äriidee rahastamisel – kui probleemi lahendamise kulud ületavad ökonoomne efekt käibe vähendamisest on võimalik otsida muid, "odavamaid" võimalusi personaliga töö parandamiseks.

Kokkuvõtteks tahaksin märkida, et värbamisteenuste segmendi arenedes tööturul on paljude ettevõtete jaoks, eriti Venemaa suurtes linnades, võimalik tuvastatud probleemide lahendamine suunata spetsialiseeritud värbamisagentuuridele. Siiski on oluline näidata järgmist: väljapakutud protseduur on mõeldud eelkõige mis tahes ettevõtte personaliosakonna enda jõududele ja suudab personalijuhtimise nõuetekohase korralduse korral tõhusalt lahendada esilekerkivaid probleeme.

3. Praktiline osa: professionaalide ettevõttes hoidmise meetod.

Metelitsa LLC-s rakendatav rahulolu taseme hindamise protseduur koosneb kolmest etapist:

1) küsimustiku väljatöötamine töötajate rahulolu taseme hindamiseks tootmisolukorra peamiste teguritega;

2) küsitluse läbiviimine;

3) töötajate tööga (ettevõttega) rahulolu taseme analüüs.

Esimene aste.

Küsimustiku koostamisel määratakse kõige iseloomulikumate näitajate loetelu ja nende hindamise kriteeriumid. Samas on igas konkreetses ettevõttes võimalikud koos tootmisolukorra põhinäitajatega (tööjõusisaldus, palk jne) ka spetsiifilised motivatsioonitegurid (erinevad sotsiaalprogrammid jne).
Näitajate hindamise kriteeriumiteks olid järgmised kvalitatiivsed omadused:

 täiesti rahul;

 rahul;

 on raske vastata;

 ei ole rahul;

 Täiesti rahulolematu.

Lisaks paluti igal vastajal täita veerg "Teie soovid ja kommentaarid". Eeltöö ajal analüütiline töö Tuvastati 18 personali motivatsiooni tegurit:

Küsimustik (vt tabel 1)

Analüüsida tööga rahulolu ja operatsioonisüsteem julgustust, palun täitke küsimustik. Kirjutage lahtrisse mis tahes märk, millega nõustute.

Tabel 1

Teie soovid ja kommentaarid:

Minu teadmised ja oskused ei ole nõutud. Mõningaid ülesandeid dubleerivad teised töötajad. Sooviks vahetu juhi poolt rohkem iseseisvust, vastutustunnet, usaldust. Loodan, et Terviseprogramm jätkub.

Teine faas.

OOO "Metelitsa" viitab väikeettevõtetele, mistõttu optimaalset esinduslikku valimit polnud vaja arvutada, uuringusse kaasati eranditult kõik stuudio töötajad. Töötajad täitsid küsimustikud anonüümselt. Need jaotati osakondade (töökodade nr 1, nr 2, nr 3 meistrid) ja erialarühmade (moedisainerid, spetsialistid ja juhid, müügimehed) vahel.
Selline lähenemine võimaldas hinnata mitte ainult töötajate individuaalset rahulolu taset tööga ateljees, vaid ka registreerida andmeid iga üksiku üksuse ja rühma mikrokliima kohta.

Kolmas etapp.

Võib-olla on küsitluse läbiviimisel kõige keerulisem selle matemaatiline põhjendus. Selleks määrati igale rahulolu hindamise kvalitatiivsele kriteeriumile vastav arvväärtus - koefitsient:

 Täiesti rahul (+1,0);

 rahul (+0,5);

 on raske vastata (0,0);

 ei ole rahul (-0,5);

 Täiesti rahulolematu (-1,0).

Rahulolu kogunäitaja - iga teguri rahulolu indeks (Iud) arvutati järgmise valemi abil:

kus n1, n2, n3, n4 - vastajate arv (üksuse või erialarühma piires), mis on ühendatud vastavalt ühele neljast võimalikust vastusest rahulolu skaalal. Arvesse ei võetud vastajate vastuseid, kes ei suutnud tegurit hinnata (iseloomulik rahulolu skaalal "raske vastata").
Tabeli 2 abil on sõltuvalt saadud rahuloluindeksi (Iud) väärtusest võimalik hinnata personali rahulolu astet ühe või teise töömotivatsiooni teguriga üksuse või erialarühma piires.

tabel 2

Arvväärtuste (Iud) tõlgendamine

Edasi kantakse üksikute osakondade ja töötajate erialarühmade kohta saadud koondrahulolu näitajad rahuloluindeksi koondtabelisse (vt tabel 3).

Tabel 3

Rahuloluindeksite koondväärtused (fragment)

Tabelis 2 toodud tulemuste kohaselt on võimalik hinnata mitte ainult konkreetse teguri keskmist rahuloluindeksit, vaid ka üldist rahulolu indeksit tootmisolukorraga konkreetses töökojas või töötajate rühmas.

Järgmisena järjestatakse rahulolu astme tegurid. Tabelis 4 on tegurid järjestatud vastavalt sellele, kui suure rahuloluga on Metelitsa LLC töötajad neist igaühega. See protseduur võimaldab teil rühmitada tootmisolukorra tegurid sõltuvalt keskmise rahuloluindeksi väärtusest:

Tabel 4 Tegurite järjestamine rahulolu astme järgi

Märge: keskmise ja madala rahulolutasemega näitajad, mis vajavad täiustamist, on esile tõstetud halliga.

Järeldus.

Niisiis, kõigest, mida selles kursuseprojektis käsitleti, võime teha järgmised järeldused.

Personali voolavus halvendab paljusid tootmisnäitajad. Esiteks on see saamata jäänud kasum, mis on tingitud uute tulijate aeglasest äritegevusest sissetoomisest, tööviljakuse langusest. Uute töötajate koolitamiseks suunatakse kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid. Raskused tekivad töötajate motivatsiooniga. Personali voolavus halvendab meeskonna moraalset kliimat, mis takistab meeskonna loomist. Loomulikult on selline olukord juhtkonnale tõsine signaal ettevõttes toimuvate protsesside mõistmise vajadusest.

Töö käigus saime teada, et kaadri voolavusel on lisaks negatiivsetele külgedele ka positiivseid. Kontrollitud kaadrivoolavusega on allesjäänud parimatele töötajatele võimalused personalimuudatusteks ja karjääri kasvuks, mis on neile lisastiimuliks. Analüüsides töötajate lahkumise põhjuseid ja tehes ettevõtte tegevuses vastavaid muudatusi, saate mitte ainult vähendada kaadri voolavust, vaid tõsta ka iga töötaja ja ettevõtte kui terviku efektiivsust.

Selle kursuseprojekti praktilises osas rakendasime Metelitsa OÜ-s kaadri voolavuse kaotamiseks professionaalide ettevõttes hoidmise meetodit ja saime teavet otsuste tegemiseks. Pärast seda viiakse läbi iga tootmisolukorra teguri kohta analüüs, sõltumata saadud töötajate tööga rahulolu keskmise taseme väärtusest. Täpsustage võimalikud põhjused Just see rahuloluindeksi väärtus annab soovitusi, kuidas säilitada või suurendada töötajate rahulolu oma töökohaga.
Selleks kasutatakse täiendavalt andmeid linna keskmise palga kohta, intervjuude, vaatluste jms tulemusena saadud infot.

Kõigi töötajate tööga rahulolu ja tööjõu motiveerimise süsteemi mõjutavate tegurite järjepideva analüüsi tulemusena tuleks välja pakkuda järgmised meetmed:

· töötada välja ettevõttesiseste autasude (diplomid, märgid, vimplid jms) standard, juhtide ja spetsialistide koolitusprogramm, uued ametijuhendid, mis näitavad eesmärke, eesmärke, nõudeid ja hindamiskriteeriume; täiendavalt töötama välja ettevõtte kvaliteedil, tootlikkusel ja kasumil põhinevate lisatasude määrus, samuti programm "Lapsed" (laste vautšerite või puhkekohta sõitmise eest maksmine, laste õnnetusjuhtumite eest kindlustamine jne);

· vaadata läbi hinnad, "tükitööliste" tööstandardid ja "ajatööliste" palgad; kaaluge juhtide ja spetsialistide täiendava arvuti ostmise võimalust;

kohandada Tervise programmi (vt tabel 5) (töötajate ravimite maksumuse kompenseerimine, sanatooriumi vautšeri tasumine, hambaravi, mittesuitsetamise lisatasu jne), sotsiaaltoetuste ja -toetuste paketti (toidu hüvitis, intressid). -tasuta sularahalaenud, töötajate ostmine omahinna ja järelmaksuga ettevõtte toodetele, soodustus sugulaste ja sõprade poolt ettevõtte kaupade ostmisel jne);

· koostada ettevõtte pühade, õnnitluste, võistluste pidamise plaan aastaks ja ligikaudsed programmid nende läbiviimiseks; süstemaatiliselt läbi viia planeerimiskoosolekuid, koosolekuid meeskonnaga, kaasata juhte ja spetsialiste strateegiliste otsuste arutelusse.

Tabel 5

Seega, rääkides pakutud meetodi eelistest, võib märkida, et see on üsna lihtne, universaalne, kuigi sobib rohkem väikeettevõtetele. Seda saab kasutada ka uute töötajate kohanemise kontrollimiseks ettevõttes.

Üldiselt võimaldab pakutav metoodika õigeaegselt teavitada ettevõtte juhtkonda ja personaliosakonda nii meeskonna üldisest rahulolu tasemest kui ka töötajate rahulolust tootmisprotsessid, mis on väga oluline adekvaatsete otsuste tegemiseks juhtimissüsteemi täiustamiseks ja kaadri voolavuse vähendamiseks.

Kasutatud kirjanduse loetelu.

1. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina M .: Pangad ja börsid, UNITI, 2001. - Lk 148.

2. Hosking A. Ettevõtluskursus: praktiline juhend: TRANS. inglise keelest. – M.: intern. suhted, 1993. - 352s

3. Tidor S.N. Juhtimise psühholoogia: indiviidist meeskonnani. - Petroskoi: Perioodika, 1997. - 256 lk.

4. Doroševa M.V. Kas selliseid töötajaid on vaja? - M .: CJSC ärikool "Intel-Sintez", 1997. - 48s

5. Metoodilised lähenemised personali voolavuse juhtimisele / Skavitin A.V., 2000.

6. Individuaalsed tööjõu pakkumise strateegiad: teooria ja praktika / S.A. Barkalov, D.A. Novikov, S.S. Popov. M.: IPU RAN, 2002. - 110 lk.

7. Psühholoogia juhtimise teenistuses / Shevyakov A.Yu., 2002.

8. Mordovin S. L. Personalijuhtimine: kaasaegne Venemaa praktika. 2. väljaanne - Peterburi: Peeter, 2005.

Koondamise põhjuste analüüsi roll kaadri voolavuse vähendamise strateegia väljatöötamisel. Personali voolavuse analüüs - Kirjeldavad meetodid Personali voolavus välisettevõtte näitel

Töötajate liikumise näitajad

Näide käibe ja muude personali liikumise tegurite arvutamisest organisatsioonis

Töötajate liikumise analüüs

Tööaja kaotuse analüüs

Personali voolavus: põhjuste ja selle vähendamise võimaluste analüüs. Näited

Personali voolavuse peamiste motiivide ja põhjuste analüüs

järeldused

Inimressursi kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu analüüs

Töötajate voolavuse analüüs: miks lahkuvad parimad töötajad

2.3. Personali voolavuse juhtimine

Personali voolavuse arvutamine ehk kuidas analüüsida personalijuhtimise tulemuslikkust

Peamised seotud artiklid

2.3.
Personali voolavuse juhtimine