Moodsad motivatsiooni- ja stimulatsioonimeetodid. Moodsad motivatsioonimeetodid. Personali motiveerimise meetodite klassifikatsioon

Kaasaegses juhtimises on personali motivatsiooni küsimus kõige olulisem. Iga juht, kes tahab suur jõudlus tööjõudu oma alluvate tõhusa tegevuse toel, peab hoolitsema nende töötamiseks stiimulite olemasolu eest, mistõttu peamine ülesanne kaasaegne juhtimine on selliste töötingimuste loomine, mille puhul töötajate potentsiaali parimal võimalikul viisil ära kasutatakse.

Väärib märkimist, et juhid on alati mõistnud, et inimesi on vaja julgustada organisatsiooni heaks töötama, kuid enamik uskus, et selleks piisab lihtsast materiaalsest tasust. Aga sisse kaasaegsed tingimused prioriteedid on muutunud ja nüüd on töö valikul väga oluline roll ka mittemateriaalsetel motiividel.

Siiani on stiimulid tinglikult jagatud materiaalseteks ja mittemateriaalseteks. Samas on nende stiimulite suhe ettevõtteti oluliselt erinev. Seega väheneb enamikus Lääne-Euroopa ettevõtetes järk-järgult materiaalsete hüvede osakaal ja suureneb mittemateriaalsete stiimulite osakaal. Kuigi märkimisväärne arv Venemaa ettevõtted ja ettevõtteid iseloomustab asjaolu, et juhtide poliitika on suunatud riiklike tarbimisfondide osakaalu vähendamisele pere sissetulekutes ja materiaalsete hüvede osakaalu suurendamisele sissetulekutes.

Personali materiaalse motivatsiooni vormid hõlmavad järgmist:

· Palk, selle suurus ja vastavus töö keerukusele.

· Palgatõusu väljavaated.

· Püsipreemiad kvalifikatsiooni, staaži, organisatsiooni teenimise eest.

· tasustamissüsteemi läbipaistvus ja selgus; "valge" palk.

· Trahvide ja töötasu alalisest osast mahaarvamiste puudumine.

· Tasumine tulemuste alusel, boonused; võimalus mitte saada, vaid teenida.

· Osalus ettevõtte omandis (kasumi protsent, dividendid aktsiatelt).

Lisatulu organisatsioonis (projektides osalemine, majanduslepingud, toetused jne)

Siiani on töötasu kõige olulisem element tasustamissüsteemis, millega saate nii töötajate tegevust stimuleerida kui ka töötaja efektiivsust mõjutada. Arvestades asjaolu, et tööseadustik Venemaa Föderatsioon keelab distsiplinaarkaristused töötaja palgast kinnipidamise näol, tööandjale on kasulik, et töötasu ei ole fikseeritud, see tähendab, et see sõltub tööajast, müügimahust, valmistatud toodetest jne. Sel juhul püüab töötaja talle pandud kohustusi võimalikult hoolikalt täita, kuna sellest sõltub tema palga suurus. Mõned ettevõtted kasutavad segatasusüsteemi ehk lisaks fikseeritud palgale saavad nad etteantud määra saavutamisel lisatasusid. Boonuse arvutamise meetod on samuti erinev olenevalt organisatsioonist, mõnes ettevõttes määratakse protsent sõltuvalt kokku poemüük, teistes - üksiku töötaja isiklikust panusest ja kuskil sõltuvalt ametniku ametikohast. Iga ettevõte töötab välja oma preemiasüsteemi, võttes arvesse oma tegevuse eripära.

Mõelge Venemaa Sberbanki OJSC materiaalse motivatsiooni süsteemile. Töötajate efektiivsuse tõstmiseks on pangas kasutusel segatasusüsteem, st töötasu koosneb kindlast töötasust, mis varieerub olenevalt ametikohalt, samuti lisatasust, mis sõltub töötundide arvust, pangakaupade ja -teenuste müügiplaani ning piirkondliku koefitsiendi elluviimine. See tähendab, sisse sel juhul, räägime individuaalsest motivatsioonist, kui lisatasu on suurem, seda rohkem hoiuseid, krediitkaarte, laene, münte jne. müüs pangatöötaja. Selline süsteem võimaldab töötajal oma töötasu kahekordistada, mõnikord isegi rohkem, mis kahtlemata motiveerib töötajat mitte ainult müügiplaane täitma, vaid neid isegi üle täitma. Samuti on kollektiivne motiveerimine, see toimub kvartali- või aastapreemia kogumisel, siis sõltub töötaja rahaline tasu pangakontori üldnäitajatest ehk müügiplaanide täitmisest. teatud periood aega.

Kuna jaoks tõhus motivatsioon töötasustamist peaks töötaja tajuma õiglaselt, selleks on osakonnajuhatajate kohustus teavitada töötajaid sellest, millest nende palk koosneb ja mis on nende motivatsioon. Pank korraldab isegi oma personali kontrolle, mille eesmärk on välja selgitada, kuidas töötajad on oma motivatsioonist teadlikud, sest ainult nii on võimalik saavutada töötajalt kõrge tööviljakus.

Teine võimalus algatusvõimeliste töötajate materiaalseks motiveerimiseks on maksed summas 25 000–50 000 rubla olenevalt rakendusterritooriumist või 10% saadud efektist, kuid 1 miljoni rubla piires neile, kes saatsid oma ettepanekud tõhususe parandamiseks. pangast, vähendada kulusid jne. Ideevahetusele ja kelle ideed osutusid tõeliselt kasulikuks.

Samuti korraldab Sberbank töötajate motivatsiooni tõstmiseks perioodiliselt filiaalide vahel võistlusi. Näiteks filiaal, mis on väljastanud kõige rohkem krediitkaarte või meelitanud NPF-idesse kõige rohkem kliente, saab fikseeritud rahalise preemia, mis jagatakse seejärel töötajate vahel.

Üldiselt võib öelda, et Sberbank pöörab välisettevõtete eeskujul suurt tähelepanu töötajate motivatsioonile ja peab seda oma tootmissüsteemi lahutamatuks osaks.

Personali mittemateriaalne (mitterahaline) motivatsioon hõlmab: sotsiaaltoetused, lisapensionid, ravikindlustus, reisikulud, toitlustus, mobiilside, basseini liikmelisus jne. Traditsiooniliselt nimetatakse seda mittemateriaalsete stiimulite meetoditeks, kuna töötaja ei saa "elus" raha, kuigi ettevõte kulutab kõigele sellele raha.

Kaasaegse mittemateriaalse motivatsiooni meetodite hulgas võib eristada järgmist:

1. Personalile mugava töö pakkumine. Näiteks, Google sisustab oma kontorid nii, et töötajad tahaksid seal töötada. See avaldub kõiges: alates kappide värvilahendusest kuni puhveti ja vaba töögraafikuni.

2. Ettevõtte kultuur. Oluline motivatsioon on oma isiku tähtsuse tunnetamine võimude ees. LandsEndis kirjutas juhtkond basseini kõrval asuvatele plaatidele ettevõtte kõigi 1300 töötaja nimed, kes ettevõtte omaniku Gary Comeri sõnul võimaldasid õitseda.

3. Sotsiaalne toetus. Usaldus vastu homme– siin on veel üks motiveeriv jõud. Kaug-Ida raudteel on ametlikult alanud kompenseeritud sotsiaalpaketi (CSP) kasutuselevõtt. Töötajale seatakse teatud rahaliste vahendite limiit, mille piires on tal õigus iseseisvalt valida vajalik sotsiaalteenused aasta läbi, nagu teeks ta oma valikut kohviku menüüst. KSP on täiendav hüvitis. Näiteks ettevõtte sotsiaaltoetus ei näe ette soodustust Interneti ja mobiilside eest tasumisel, kuid see teenus sisaldub individuaalses paketis. Teine oluline eelis on lasteaia tasu, isegi kui see pole osakondlik, vaid munitsipaal- või eraõiguslik. Vene Raudtee maksab ka töötajate laste suvepuhkus, sanatoorse ravi, ühistranspordiga tööle sõitmine, spordi- ja kultuuriasutuste teenused, meditsiiniteenused lisaks põhilisele vabatahtlikule ravikindlustuspoliisile täiendavad isiklikud sissemaksed NPF Blagosostoyanie'sse jne. Ettevõtete juurde loodud lasteaiad võivad osutuda atraktiivseks ja tõsta seetõttu töötajate motivatsiooni. Eriti oluline on see ettevõtte jaoks, kus olulise osa töötajatest moodustavad koolieeliku lastega emad. Sellistel juhtudel on laste ülalpidamiskulud väiksemad ja vanemad on alati kursis, kuidas nende laps areneb. Nende hulgas, kes on edukalt käivitanud oma keskused töötajate laste ülalpidamiseks, on sellised suured ettevõtted nagu Wang Laboratories, Corning Glass Works jt.

4. Võimalus ennast teostada, karjääriredelil ronida. BOSCH pakub töötajatele kolme tüüpi karjääri kasvu: vertikaalne (juhikarjäär), seotud valdkondades (karjäär projektijuht) ja väga professionaalne (superspetsialisti karjäär). Iga töötaja läbib igal aastal hindamisvestluse, mille alusel viiakse läbi individuaalne karjääriplaneerimine. Lisaks karjääriplaanile ettevõttes on paljude ametikohtade jaoks ette nähtud asendusplaanid mitmeks aastaks: juhil - 8 aastaks, spetsialistil - 3 aastaks.

5. Võistlused. Sberbank korraldab perioodiliselt konsultantide, SOCHLide või promootorite seas konkursse pangateenuste müügiks. Nii näiteks kingitakse kõige rohkem Mobiilipanka ühendanud töötajatele kosmeetikapoodide kinkekaarte või käiakse bowlingus; esimesed viis promootorit, olenevalt nende poolt ühendatud Sberbanks Online'i arvust, saavad esikoha e-raamatu, teise koha MP3-mängija ning kolmanda, neljanda ja viienda koha eest arvutihiirte.

6. Töötajale paindliku töögraafiku korraldamine on levinuim motiveerimise viis. See meetod on tööaja planeerimise süsteem, kus töötajad peavad töötama teatud arvu tunde nädalas ja nad saavad oma töö iseseisvalt jaotada. tööaeg. Viimastel aastatel on populaarseks muutunud idee luua "ujuv" diagramm. Nii et Sberbankis on erateeninduse spetsialistidel töögraafik 3/2, 2/2 või 2/1, samuti on töötajatel lubatud oma töögraafik juhiga kooskõlastada, et valida endale sobivaim tööaeg.

7. Tööülesande eraldamine. See tähendab, et töö, mis hõlmab 40 tundi nädalas, jagatakse kahe või enama töötaja vahel. Selline süsteem annab eelise nii üksikutele töötajatele kui ka organisatsioonile tervikuna, kuna tänu sellele meetodile saab kasutada mitte ühe, vaid mitme töötaja kogemust. Pealegi see süsteem võimaldab organisatsioonil palgata kvalifitseeritud töötajaid, kes ei soovi või ei suuda täiskohaga töötada. Seega pakub Primorye Bank õpilastele promootori tööd võimalusega töötada kaks kuni neli tundi päevas, olenevalt tema tundide ajakavast.

8. Koolitus ettevõtte kulul on üks võimsamaid motivatsioonivahendeid. Tööandjal on võimalik end kindlustada erilepinguga, mille järgi on koolitatud spetsialistil kohustus töötada teatud aja samas kohas. Võid pakkuda ka rühmatreeninguid – nt. võõrkeel. Sberbank püüab muuta pideva arengu oma ettevõtte kultuuri lahutamatuks osaks, kaasates töötajaid aktiivselt arendusprogrammidesse. Ettevõtte siseveebi portaalis on loodud spetsiaalne jaotis "Koolitus", kus iga Sberbanki töötaja saab kogu vajaliku teabe erinevate koolitusprogrammide kohta, registreeruda ja läbida. kaugõpe. Samuti on olemas Sberbanki virtuaalne raamatukogu, kuhu pääsevad kõik töötajad tasuta. Ettevõtteportaalis töötab veebipood, kus iga Sberbanki töötaja saab tellida oma töökohalt raamatu ettevõtte allahindlustega. Eriti puudutab see äärealasid ja maapiirkondi, kus raamatuturul pole suuri tegijaid ning uut ärikirjandust on sageli raske hankida. Panga eesmärk on tagada juhtimise maksimaalne kaetus intensiivsete arendusprogrammidega, anda igal juhil võimalus jõuda uuele efektiivsuse ja eneseteostuse tasemele. Aktiivselt kasutatud kaasaegsed vormid koolitus: ärimängud, ärijuhtumid, ärisimulatsioonid. Kokku koolitati 2010. aastal umbes 165 tuhat territoriaalpankade ja 2,7 tuhat keskkontori töötajat (umbes 70% töötajatest). Vastavad kulud ulatusid umbes 515 miljoni rublani.

9. Moraalse tunnustuse meetmed, nagu elementaarsed komplimendid töötajatele nende töö eest, mainimised ja fotod meedias, ettevõtete väljaannetes. Sberbankis postitavad nad ettevõtte veebisaidile fotosid töötajatest, kes on saavutanud kõrgeid tulemusi pangakaupade ja -teenuste müügis, ning nende teenete kirjelduse pangale ja töötajate loo selle kohta, kuidas neil õnnestus selliseid tulemusi saavutada. Seda tehakse selleks, et tunnustada silmapaistvat töötajat ja näidata teistele töötajatele, mille poole püüelda. Samuti on kõigis Sberbanki filiaalides austahvlid, kus on kirjas nende töötajate nimed, kes on iga kuu tulemuste põhjal teenuse kvaliteedi, kiiruse ja müükide arvu poolest parimad.

10. Piisab veel ühest tõhus meetod stiimul on töötajatele ergutuskaartide väljastamine, et nad saaksid oma kauplusest kaupa osta. Selline mittemateriaalse motivatsiooni vorm toimib paljudes suurtes kauplusekettides. Näiteks filmis "Ile de Beauté" L "Etoile, Gloria Jeans, Adidas ja Reebok kaupluste töötajatele on oma toodetele allahindlusi 10-25%.

11. Soodustatud intressimääraga laenud ja allahindlused muude pangateenuste ostmiseks. Näiteks Sberbankis saavad töötajad tarbimislaene 17,9%, samas kui intress tavaklientidele alates 20% aastas.

12. Tähtsatele sündmustele või tähtpäevadele pühendatud firmaürituste korraldamine. Näiteks in ja investeerimis- ja ehitusfirma "ARKADA" kõik töötajate puhkusepäevad on ettevõtte poolt tasustatud, see on hea motivatsioon, sest sageli juhtub, et mõnes ettevõttes ei käi töötajad üle ettevõtte üritustel lihtsalt sellepärast, et nad ei taha oma raha kulutada. Ja töötajatevahelise mitteformaalse suhtluse korraldamine on meeskonnas hea õhkkonna jaoks oluline, kuna see võimaldab inimestel üksteist paremini tundma õppida ja tööst puhata.

13. Reisid ettevõtte kulul. Peterburi IT-ettevõtte töötaja Olga Prilepina ütleb: “Igal aastal reisime kogu meeskonnaga marsruudil Peterburi-Helsingi-Stockholm-Peterburi. Osa teest sõidame bussidega, siis sõidame praamiga. Skandinaavia pealinnades külastame muuseume, veeparke, jalutame, pildistame. Õhkkond neil reisidel ja meie kontoris on väga soe. Töötajad ootavad neid ekskursioone ja ma arvan, et see suurendab oluliselt nende lojaalsust ettevõttele.

14. Tasulised tsentraliseeritud lõunad. Sellist mittemateriaalse motiveerimise meetodit kasutatakse näiteks Sotka supermarketis, kuna töötajad peavad töötama tavaliselt 10-12 tundi päevas, siis juhtkonna hinnangul on vaja tagada, et nende töötajad oleksid hästi toidetud.

15. Tasuline puhkus.

16. Osalemine organisatsiooni probleemide arutelus ja lahendamises, töötajate arvamustega arvestamine, mõistliku algatuse toetamine.

17. Selged nõuded tööle, selgelt sõnastatud teenindusfunktsioonid, töö eesmärgid ja eesmärgid.

18. Iseseisvus ja iseseisvus töös, range kontrolli puudumine.

19. Loovuse ja eneseväljenduse võimalus töös.

20. Kaugviibimine töökohal personaalarvuti abil.

21. Stabiilsus töös, töökindlus, kindlus tuleviku suhtes.

Üldjoontes võib järeldada, et materiaalsed ja rahalised stiimulid on küll "edenemise" mootor, kuid siiski mitte ainus tegur, mis spetsialisti tööle ärgitab. mängib personalijuhtimises olulist rolli mittemateriaalne motivatsioon mis kahtlemata on kõige võimsam stiimul tööle.

slaid 2

Kolm motivatsiooniseadust:

Kõigi inimeste käitumine on motiveeritud Te ei saa teisi inimesi motiveerida Inimene juhindub oma motiividest, mitte teie motiividest

slaid 3

TÖÖ MOTIVATSIOON

Töömotivatsioon on töötaja eneseteadvuse põhikomponent, mis määrab tema suhtumise ja käitumise töösse, tema reaktsioonid konkreetsetele töötingimustele. Teades motivatsiooni struktuuri, on võimalik täpsemalt ennustada, millised stiimulivormid on tema jaoks kõige tõhusamad. teatud töötajate kategooria

slaid 4

STIMULATSIOON

STIMULUS on objekt või nähtus, millel on antud olukorras kontrollobjekti jaoks teatud tähendus, mis aktiveerib selle käitumist tänu positiivselt hinnatud võimalusele ja kasumlikkusele neid omada (või neid vältida) ning aidata kaasa kontrolliobjekti seatud eesmärgi saavutamisele. kontrollaine

slaid 5

Töömotivatsiooni tüpoloogiline kontseptsioon (V.I. Gerchikov)

Aktiivne, konstruktiivne töökäitumine Vältimismotivatsioon Saavutuste motivatsioon Passiivne, destruktiivne töökäitumine

slaid 6

Töömotivatsiooni tüpoloogiline kontseptsioon

Aktiivne, konstruktiivne töökäitumine Vältimismotivatsioon Saavutuste motivatsioon Passiivne, destruktiivne töökäitumine I kvadrant. Organisatsiooni efektiivsuse kasv töötegevus on proportsionaalne töötaja motivatsiooniootuste rahuldamise astmega ja on piiratud ainult "loomulike" piiridega (maksimaalne võimalik efektiivsus antud organisatsiooniliste ja tehnoloogiliste tingimuste korral)

Slaid 7

Aktiivne, konstruktiivne töökäitumine Vältimismotivatsioon Saavutuste motivatsioon Passiivne, destruktiivne töökäitumine II kvadrant. Vältiva motivatsiooniga töötaja tööjõu efektiivsuse kasvu piiravad põhimõtteliselt: 1) ülesanne (normatiivväärtus); 2) juhi suutlikkus tõendada töötaja süüd ülesande täitmata jätmise korral.

Slaid 8

Aktiivne, konstruktiivne töökäitumine Vältimismotivatsioon Saavutuste motivatsioon Passiivne, destruktiivne töökäitumine III kvadrant. Töötaja destruktiivsete reaktsioonide tase on tavaliselt piiratud ja taandub enamasti passiivsele töökäitumisele ja "reeglite järgi töötamisele" (pidev joon). Kui aga gruppi ilmub tugev juht, kes satub vastuollu organisatsiooni juhtkonnaga (ja selleks saab olla vaid IV kvadrandi rahulolematu töötaja), suudab ta töötajaid vältivat tüüpi motivatsiooniga köita ja “süttida. ” neid destruktiivse käitumise äärmuslike vormideni kuni organisatsiooni täieliku hävitamiseni (katkendjoon).

Slaid 9

Aktiivne, konstruktiivne töökäitumine Vältimismotivatsioon Saavutuste motivatsioon Passiivne, destruktiivne töökäitumine IV kvadrant. Kui töökorralduslikud tingimused ja motivatsioonisüsteem on vastuolus töötaja motivatsiooniootustega, on suur tõenäosus saada temalt hävitavat töökäitumist ja seda üsna teravatel vormidel. Suure tõenäosusega see aga organisatsiooni hävitamiseni ei jõua.

Slaid 10

Töömotivatsiooni tüüpide saavutamine:

Instrumentaalne: hind (töötasu ja muude hüvede summa), mis saadakse tasu töö eest. Saadud raha teenimine. Arenenud sotsiaalne väärikus.

slaid 11

Professionaalne: töö vaheldusrikkus, huvitavus, loomingulisus. Võimalus ennast tõestada ja tõestada, et tuleb toime raske ülesandega, millega kõik hakkama ei saa. Võimalus professionaalseks arenguks. Iseseisvus tööl. Arenenud ametialane väärikus.

slaid 12

Isamaaline: usk enda olulisusesse organisatsiooni jaoks. Osalemine ühise, organisatsiooni jaoks väga olulise äri elluviimises. Ühistes saavutustes osalemise avalik tunnustamine.

slaid 13

Omanik: Võttis vabatahtlikult täieliku isikliku vastutuse tehtud töö eest. Töös maksimaalse iseseisvuse poole püüdlemine (suveräänsus). Ei meeldi kontrolli.

Slaid 14

Välditav töömotivatsiooni tüüp (lumpeniseeritud töötaja):

Põhiomadused: soov minimeerida oma tööjõudu. Madal tööjõu hind (kvalifikatsioon, vastutus, aktiivsus). Arvestus "tasuta" ja pea poolehoiu kohta.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Vene Föderatsiooni haridus- ja teadusministeerium

föderaalriigi eelarve haridusasutus kõrgharidus "Ryazan Riiklik Ülikool nime saanud S.A. Yesenin"

Ajaloo ja rahvusvaheliste suhete teaduskond

juhtimise põhialuste erialal

teemal "Kaasaegsed tehnoloogiad tööjõu motiveerimiseks organisatsioonis"

Lõpetatud:

2. kursuse üliõpilane

Kirjavahetuse ja osakoormusega õppe osakonnad

Ivanova T.N.

Rjazan 2013

1. Motivatsiooni mõiste

Organisatsioonilises kontekstis on motivatsioon protsess, mille käigus juht julgustab teisi inimesi organisatsiooni eesmärkide nimel töötama, rahuldades seeläbi nende isiklikke soove ja vajadusi. Isegi kui tundub, et töötajad töötavad ainult organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamiseks, käituvad nad ikkagi nii, sest on kindlad, et see on parim viis enda eesmärkide saavutamiseks.

Motivatsioon kui üks personalijuhtimise funktsiooni meetoditest on juhtimisprotsessi lahutamatu osa.

Tänapäevased motivatsiooniteooriad, mis põhinevad psühholoogiliste uuringute tulemustel, tõestavad, et tõelised põhjused, mis innustavad inimest tööle kogu oma jõu andma, on äärmiselt keerulised ja mitmekesised. Mõnede teadlaste arvates määravad inimese tegevuse tema vajadused.

Teistsuguse positsiooni omajad lähtuvad sellest, et inimese käitumine on ka tema arusaamade ja ootuste funktsioon.

Motivatsiooni kaalumisel tuleks keskenduda teguritele, mis panevad inimest tegutsema ja tugevdavad tema tegevust. Peamised neist on: vajadused, huvid, motiivid ja stiimulid.

Vajadusi saab rahuldada tasuga, andes inimesele seda, mida ta peab enda jaoks väärtuslikuks. Kuid mõistele "väärtus" annavad erinevad inimesed erineva tähenduse ja sellest tulenevalt erinevad ka nende hinnangud töötasule. Näiteks võib jõukas inimene pidada paari tundi pereaega enda jaoks tähendusrikkamaks kui raha, mida ta saab organisatsiooni hüvanguks tehtud ületunnitöö eest. Teadusasutuses töötava inimese jaoks võib kolleegide austus ja huvitav töö olla väärtuslikum kui materiaalne kasu, mida ta saaks, täites näiteks mainekas supermarketis müüja kohustusi.

Inimene saab töölt “sisemise” tasu, oma töö olulisuse tunnetamist, kindla meeskonna tunnetamist, rahulolu suhtlemisest, sõbralikest suhetest kolleegidega.

"Väline" töötasu on palk, edutamine, ametliku staatuse ja prestiiži sümbolid.

Motivatsioonipõhiseks tööjõujuhtimiseks on vajalikud sellised eeldused nagu töötaja kalduvuste ja huvide väljaselgitamine, tema isiklike ja ametialaste võimete arvestamine, motivatsioonivõimaluste ja alternatiivide väljaselgitamine meeskonnas ja konkreetse inimese jaoks. Osalejate isiklikke eesmärke on vaja täiel määral ära kasutada tööprotsess ja organisatsiooni eesmärgid.

Ükski väljastpoolt seatud eesmärk ei ärata inimeses huvi oma pingutusi intensiivistada, kuni need muutuvad tema "sisemiseks" eesmärgiks ja edasi "sisemiseks" tegevusplaaniks. Seetõttu on ülima edu saavutamiseks suur tähtsus töötaja ja ettevõtte eesmärkide kokkulangemisel.

Selle probleemi lahendamiseks on vaja luua mehhanism tööjõu efektiivsuse tõstmise motiveerimiseks. See tähendab meetodite ja tehnikate kogumit töötajate mõjutamiseks ettevõtte juhtimissüsteemist, julgustades neid teatud käitumisele tööprotsessis, et saavutada organisatsiooni eesmärgid, lähtudes isiklike vajaduste rahuldamise vajadusest.

Seega on juhi ülesanne, kes peab töötajaid motiveerima, anda neile võimalus rahuldada oma isiklikke vajadusi vastutasuks kvaliteetset tööd. Mõiste "vajaduse rahuldamine" peegeldab positiivseid kergendus- ja heaolutunde, mida inimene tunneb, kui tema soov on täidetud.

Praktiline juhtimine põhineb teatud motivatsiooniteooriatel, mida saab jagada kahte rühma. Sisuteooriad püüavad välja selgitada inimese selle või teise käitumise põhjused. Sageli kutsutakse neid

"vajab teooriat". Protsessiteooriad seavad esiplaanile küsimuse, kuidas selline või teine ​​käitumine tekib, mis seda juhib, hoiab ja peatab.

2. Motivatsiooniprotsess

Motivatsiooni, analüüsituna protsessina, võib kujutada järjestikuste etappide jadana.

Esimene on vajaduste tekkimine. Inimene tunneb, et midagi on puudu. Ta otsustab midagi ette võtta. Vajadused on väga erinevad, eelkõige: füsioloogilised; psühholoogiline; sotsiaalne.

Teine etapp on vajaduste rahuldamise võimaluste otsimine, mida saab rahuldada, alla suruda või lihtsalt ignoreerida.

Kolmas etapp on tegevuse eesmärkide (suundade) määratlemine. Määratakse, mida täpselt ja milliste vahenditega on vaja vajaduse rahuldamiseks teha. Siin selgub, mida on vaja hankida, et vajadus kõrvaldada, et saada ihaldusväärset, mil määral on võimalik saavutada vajalikku ja see, mis tegelikult saadakse, võib vajaduse kõrvaldada.

Neljas etapp on tegevuse elluviimine. Inimene teeb jõupingutusi toimingute tegemiseks, mis avavad talle võimaluse omandada seda, mis on vajalik vajaduse kõrvaldamiseks. Kuna tööprotsess mõjutab motivatsiooni, saab selles etapis eesmärke korrigeerida.

Viies etapp on tasu saamine tegevuse elluviimise eest. Olles teinud vajaliku töö, saab inimene selle, mida ta saab vajaduse kõrvaldamiseks kasutada või mida ta saab vahetada selle vastu, mida ta soovib. See näitab, kuidas tegevuste rakendamine andis soovitud tulemuse. Olenevalt sellest toimub tegutsemismotivatsiooni muutus.

Kuues etapp on vajaduse kõrvaldamine. Inimene kas lõpetab tegevuse enne uue vajaduse tekkimist või jätkab võimaluste otsimist ja tegutsemist vajaduse kõrvaldamiseks.

Meie ees on motivatsiooniprotsessi diagramm:

Vajaduste tekkimine

Vajaduste kõrvaldamise võimaluste leidmine

Tegevuse suuna määramine

Tegevuse rakendamine

Vastuvõtmiseks tegutsemine

Preemiad

Likvideerige vajadused

Skeem 2.1 - motivatsiooniprotsess

On väga raske kindlaks teha, millised motiivid juhivad konkreetse inimese motivatsiooniprotsessi konkreetsetes tingimustes. Motivatsiooniprotsessi loogika tundmine ei anna selle protsessi juhtimisel otsustavaid eeliseid. Siin ei ole oluline tegur motiivide ilmsus.

Võib aimata, millised motiivid domineerivad, kuid neid on üsna raske konkreetsel kujul eraldada.

3. TÖÖ MOTIVEERIMINE KUI PERSONALIJUHTIMISE PROTSESSI ELEMINE

3.1 Ettevõtte personalijuhtimise strateegia

Erinevate omandivormidega ettevõtete üks peamisi ülesandeid on tõhusate tööjõujuhtimise meetodite otsimine, mis tagavad inimfaktori aktiveerimise. Inimeste tegevuse tulemuslikkuse määrav põhjuslik tegur on nende motivatsioon.

Tööjõu juhtimise motiveerivaid aspekte kasutatakse laialdaselt arenenud turumajandusega riikides /3, 4, 7, 14, 16, 18/. Meie riigis tekkis töömotivatsiooni mõiste majanduslikus mõttes suhteliselt hiljuti seoses tootmise demokratiseerimisega /24/. Varem kasutati seda peamiselt tööstusmajandussotsioloogias, pedagoogikas ja psühholoogias. See oli tingitud mitmest põhjusest. Esiteks ei püüdnud majandusteadused analüüsida oma õppeainete suhet nende teadustega ja teiseks, puhtmajanduslikus mõttes, asendus "motivatsiooni" mõiste kuni viimase ajani mõistega "stimulatsioon".

Töömotivatsioon on protsess, mille käigus stimuleeritakse üksikut tegijat või inimeste rühma tööle, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid, tehtud otsuste või kavandatud töö tulemuslikuks elluviimiseks.

See määratlus näitab tihedat seost motivatsiooni juhtimis- ja individuaalse psühholoogilise sisu vahel, mis põhineb asjaolul, et juhtimine sotsiaalne süsteem ja inimene, erinevalt juhtimisest tehnilised süsteemid, sisaldab vajaliku elemendina objekti ja kontrollisubjekti ahelate koordineerimist. Selle tulemuseks on juhtimisobjekti töökäitumine ja lõpuks töötegevuse teatud tulemus.

Douglas McGregor /12/ analüüsis esineja tegevust töökohal ja leidis, et juht saab kontrollida järgmisi parameetreid, mis määravad esineja tegevuse:

Ülesanded, mida alluv saab;

Ülesande kvaliteet;

Ülesande kättesaamise aeg;

Eeldatav aeg ülesande täitmiseks;

ülesande täitmiseks saadaolevad rahalised vahendid;

Meeskond, milles alluv töötab;

Alluvatelt saadud juhised;

alluva veenmine ülesande teostatavuses;

alluva veenmine eduka töö eest tasu saama;

Tasu suurus tehtud töö eest;

Alluva kaasatuse tase tööga seotud probleemide hulka.

Kõik need tegurid sõltuvad juhist ja samal ajal mõjutavad ühel või teisel viisil töötajat, määravad tema töö kvaliteedi ja intensiivsuse. Douglas MacGregor jõudis järeldusele, et nende tegurite põhjal on võimalik juhtimises rakendada kahte erinevat lähenemist, mida ta nimetas "teooriaks X" ja "teooriaks Y".

"Teooria Y" vastab demokraatlikule juhtimisstiilile ja hõlmab volituste delegeerimist, suhete parandamist meeskonnas, võttes arvesse esinejate vastavat motivatsiooni ja psühholoogilisi vajadusi, rikastades töö sisu.

Mõlemal teoorial on võrdne eksisteerimisõigus, kuid oma polaarsuse tõttu ei esine neid praktikas puhtal kujul. Reeglina sisse päris elu on kombineeritud erinevaid juhtimisstiile.

McGregori teooriad töötati välja seoses üksiku inimesega. Juhtimiskäsitluste edasist täiustamist seostati organisatsiooni kui avatud süsteemi arendamisega, samuti peeti silmas inimese tööd meeskonnas. See tõi kaasa tervikliku juhtimiskäsitluse kontseptsiooni, s.o. vajadusele arvestada tootmise ja sotsiaalsete probleemide tervikuga.

Nii pakkus William Ouchi välja oma arusaama sellest probleemist, mida nimetatakse "teooriaks Z" ja "teooriaks A", mida suuresti hõlbustasid Jaapani ja Ameerika majanduse juhtimiserinevused.

Tabel 2.1

Juhtimisteooria kontseptsioonide erinevus USA-s ja Jaapanis

Kontseptsioonitegur
"Inimkapitali"	Väike investeering haridusse	Suur investeering koolitusse
	Spetsiifiliste oskuste koolitus	Üldtreening
	Formaliseeritud hindamine	mitteametlik hindamine
"Tööturg"	Esiteks - välised tegurid	Esiteks - sisemised tegurid
	Lühiajaline rent	Pikaajaline rent
	Spetsiaalne reklaamiredel	Spetsialiseerimata edutamise redel
"Lojaalsus organisatsioonile"	Otsesed töölepingud	Kaudsed töölepingud
	Välised stiimulid	Kodused stiimulid
	Individuaalsed ülesanded	rühma orientatsioon

Ouchi märgib inimfaktori arvelt ebaproportsionaalset keskendumist inseneritööle ja tehnoloogiale. Seetõttu lähtus “Teooria Z” usalduse, elukestva töö (nagu tähelepanu inimesele) ja grupiotsuste tegemise põhimõtetest, mis annab ka inimestevahelise tugeva sideme, nende stabiilsema positsiooni.

Üldiselt on Jaapani ja Ameerika lähenemised eri suundades (tabel 2.1).

Küll aga on näha, et juhtimine on arenenud valdavalt just "Y-teoorias" ehk demokraatlikus juhtimisstiilis kätketud ideede suunas.

Seega võib teatud eeldustega "teooriat Z" nimetada arendatud ja täiustatud "Y teooriaks", mis on kohandatud eelkõige Jaapanile. “Teooria A” on tüüpilisem USA-le. Mõned lääneriikide ettevõtted rakendavad aga edukalt Z-teooria põhimõtteid, sealhulgas IBM Corporation.

3.2 Motivatsiooniprotsessi etapid

Eespool arutatud strateegilised teooriad personalijuhtimine, kohandub iga ettevõte oma toimimise eripäradega. Selle küsimuse lahendamise edukusest sõltub, kas alluvad püüavad hästi töötada või lihtsalt teenivad oma kohalolekuaega.

Y teooria kohaselt soovib iga töötaja uude töökohta tulles end tõestada ja on huvitatud oma uuest tegevusest. Lisaks on juhtkond huvitatud sellest, et töötajad oleksid loomingulised ja entusiastlikud oma tööülesannetest. Kuid mitmete tegurite tõttu võib töötaja kogeda oma töös pettumust.

Selle põhjuseks on tavaliselt järgmised põhjused:

Vahetu juhi liigne sekkumine;

Psühholoogilise ja organisatsioonilise toe puudumine;

Vajaliku teabe puudumine;

Juhi liigne kuivus ja tähelepanu puudumine alluva taotlustele;

Tagasiside puudub, s.t. töötaja teadmatus oma töö tulemustest;

Töötaja tööprobleemide ebaefektiivne lahendus juhi poolt;

Juhi vale hinnang töötajale.

Need tegurid panevad keskmises töötajas end alaväärsena tundma.

Uhkusetunne, enesekindlus, ametiseisundi stabiilsus ja edasine edenemise võimalus on õõnestatud.

Tööhuvi kaotamise protsessi võib vaadelda kuue etapina.

Segaduses märgatakse stressiseisundi sümptomeid, mis hakkavad ilmnema uus töötaja. Töötaja ei saa enam aru, mida ta peab tegema ja miks tema töö ei lähe hästi. Ta esitab endale küsimuse, kas see on seotud tema enda, ülemuse või tööga.

Töötaja närvilised pingutused tootlikkust veel ei mõjuta.

Ta võtab kergesti kontakte kolleegidega, vahel isegi püüab raskustega toime tulla intensiivsema tööga, mis omakorda võib stressi ainult suurendada.

Juhi vastuolulised juhised, olukorra ebakindlus põhjustavad peagi töötaja ärritust, mis on seotud tema enda jõuetuse tundega. Töötaja käitumine muutub demonstratiivseks. Ta rõhutab oma rahulolematust koos suurenenud jõudlusega. Siin taotleb ta kahte eesmärki - tõestada end parimast küljest, samuti rõhutada juhtkonna tegevusetust tema taustal.

Kolmandas etapis lakkab alluv kahtlemast, kes on tema jaoks tekkinud raskustes süüdi. Nüüd loodab ta ülemuse eksimusele, misjärel suudab mõistlikult tõestada oma vaatenurga õigsust. See väljendub selle üksuse ülesannete lahendamiseks vajaliku ametliku teabe varjamises. Alluv hakkab ülemust vältima. Tootlikkus ja töö kvaliteet jäävad normaalseks.

Pettumuse staadiumis on õõnestatud tööhuvi taastamine palju keerulisem. Tööviljakus on vähendatud minimaalse lubatud tasemeni. Kuid praeguses etapis pole töötaja veel oma viimast lootust kaotanud.

Tema käitumine meenutab väikest last, ta usub, et kui ta “halvasti käitub”, pöörab ülemus talle tähelepanu. Sel perioodil kannatavad töötaja sellised tunded nagu usaldus alluvate vastu, teadlikkus oma autoriteedist, harjumus teiste töötajate poolt hästi kohelda.

Koostöövalmiduse kaotuse staadiumi sümptomiks on töötaja poolt oma tööülesannete piiride rõhutamine, ahendades need miinimumini. Mõned hakkavad tööd trotslikult hooletusse jätma ja isegi kolleegidele oma halva tuju välja lööma, leides rahulolu teiste alandamisest. Selle etapi olemus ei ole võitlus tööhuvi säilitamise nimel, vaid püüd säilitada eneseaustust.

Lõpuks oma töös pettunud (6. etapp) kolib töötaja teise kohta või käsitleb tööd raske tööna.

Üks selline töötaja võib mängida rühmas katalüsaatori rolli, mis võib viia kogu meeskonna varjatud rahulolematuse tunde puhanguni.

Uue töö saamine, aga ka tavapäraste tegevustingimuste muutmine stimuleerib töötajat, tekitab temas soovi ennast parimast küljest tõestada. Kuna tal ei ole võimalust tunda end vajaliku, iseseisva töötajana, keda usaldatakse ja austatakse, on ta oma töös pettunud.

Vastates sellele küsimusele “milline peaks olema ideaalne töö alluvatele?” Ei tohiks püüdleda liigse konkreetsuse ja originaalsuse poole. Sellegipoolest on harva võimalik arvestada kõigi maitsete ja isiklike arvamuste erinevusega, nii et juht püüab reeglina suurendada terviklikku tootlikkust. Kui juht võtab arvesse allolevaid tegureid, on tal võimalus saada kinnitus oma alluvate maksimaalse arvu kohta.

Seega peaks ideaalne töö:

Omama eesmärki, st. viia teatud tulemuseni;

Kolleegide poolt oluliseks ja tegemist vääriliseks hinnatud;

Võimaldada töötajal teha selle läbiviimiseks vajalikke otsuseid, s.o. peab olema autonoomia (piirides);

Anda töötajale tagasisidet, mida hinnatakse sõltuvalt tema töö tulemuslikkusest;

Tooda töötaja seisukohalt õiglast tasu.

Nende põhimõtete järgi kujundatud töö pakub sisemist rahulolu. See on väga võimas motivatsioonitegur, mis stimuleerib töö kvaliteetset sooritamist, aga ka vastavalt vajaduste tõusu seadusele ergutab tegema keerulisemaid töid. Nende põhimõtete alusel töötati välja tööomaduste mudel Heckmani ja Oldhami motivatsiooni osas /27/.

Vaatame kõiki neid põhilisi tööparameetreid ja defineerime, mida need tähendavad ja kuidas need mõjutavad "psühholoogilist seisundit", mis määrab inimeste suhtumise töösse.

Erinevad oskused ja võimed. See termin iseloomustab seda, mil määral nõuab töö teostamisel mitmesuguseid toiminguid ning mis hõlmab personali erinevate oskuste ja annete kasutamist.

Kui töötaja tunneb, et keegi teine ​​saab selle tööga sama hästi hakkama, siis on vähetõenäoline, et see on tema jaoks väärtuslik ja on ebatõenäoline, et ta tunneb ülesande üle uhkust. Töö, mis ei kasuta töötaja väärtuslikke oskusi, ei tekita vajadust täiendõppe järele.

Samuti on mitmekesisuse optimaalne tase. See on iga töötaja jaoks individuaalne. Seega võib üks ja sama teos pidada igavaks ja teise jaoks tundub, et see on ebastabiilse ja katkendliku iseloomuga ning seetõttu on võimatu kindlaks teha selle teostusviisi.

Töö terviklikkus. See parameeter viitab tööoperatsiooni kui terviku ja konkreetse tööosa lõpetamisele, s.o. töö algusest lõpuni nähtavate tulemustega. Selle kontseptsiooniga on tihedalt seotud juhi ülesande kindlus.

Töö tähtsus. See parameeter viitab sellele, mil määral mõjutab tehtud töö teiste inimeste elusid või tööd organisatsioonis või väliskeskkonnas. Lennuki pidurimutreid pingutavad töötajad peavad oma tööd väga oluliseks, erinevalt töötajatest, kes täidavad paberkaste kirjaklambritega. Samal ajal on oskuste tase ligikaudu sama.

Tähtsuse mõiste on tihedalt seotud esineja väärtussüsteemiga.

Töö võib olla huvitav ja põnev, kuid inimesed jäävad rahulolematuks seni, kuni nad tunnevad, et nende töö on oluline ja vajab tegemist.

Autonoomia. Autonoomia iseloomustab seda, kuivõrd töö annab töötajale vabaduse ja iseseisvuse töögraafiku ja tegevuste väljatöötamisel soovitud tulemuse saavutamiseks. Kui otsuseid teevad teised inimesed, ei peeta head töösooritust tõenäoliselt tasuks. Inimene tunneb, et tehtud töö kvaliteet sõltub nende otsuste õigsusest, mitte tema enda pingutustest. Teose "omanditunnet" ei teki.

Terviklikkuse puudumisel (mingil põhjusel, näiteks konveieri kasutamine) on autonoomia samuti võimatu, sest võib esineda üksikute tegevuste elluviimise üldise koordineerimise rikkumine.

Autonoomia suurus sõltub inimesest. Iga töötaja jaoks on olemas optimaalne autonoomia tase, mis annab talle tõelise isikliku vastutustunde ja ei tekita stressi.

Tagasiside. Tagasiside annab töötajatele teavet nende töö kvaliteedi kohta. Tagasiside tulemuslikkus sõltub töö terviklikkusest. Palju lihtsam on anda tagasisidet “valminud töö” tulemustele kui üksikule tööle.

Laiendades iga töö ulatust nii, et töötaja vastutab mitme omavahel seotud toimingu eest, suurendame autonoomiat. Samal ajal suurendab see töö terviklikkust, mis tähendab, et see annab kiiret ja tõhusat tagasisidet. Samal ajal kasutab töötaja intensiivselt enesekontrolli, s.o. isiklik tagasiside. Tal on võimalus puudused ise avastada, mida tajutakse palju kergemini kui siis, kui keegi teine ​​oleks sellele veale tähelepanu juhtinud.

Tagasiside tähtsus on ilmne. Inimesed peavad teadma, kui hästi nad oma tööd teevad. Juhid on sellise tagasiside oluliseks allikaks. Parim tagasiside tekib aga siis, kui töötajad ise kontrollivad kvaliteeti. enda tööd.

Eespool käsitletud kolm esimest tegurit aitavad hinnata töö keerukust, väärtust ja vajalikkust. Kui tööl neid parameetreid pole, ei ole see sisemiselt motiveeritud. Selle esituse hea kvaliteet ei tekita saavutustunnet, uudsuse tunnet ega millegi kasuliku omandamise tunnet.

Kõiki kirjeldatud tegureid rahuldav töö sisemiselt motiveerib töötajaid, annab hea kvaliteet tehtud töö pakub rahuldust. See loob isikliku panuse tunde pakutavatesse toodetesse või teenustesse, annab töötajatele omanikutunde. Ainult selline töö võimaldab inimesel end väljendada, mis on omane tema sotsiaalsusele.

Juhid peavad pidevalt arvestama võimalikud viisid nendega töötavate inimeste töö ja motivatsiooni parandamine. Oluline on välja tuua võimalikud lihtsad muudatused töös, mis võivad viia alluvate sisemise motivatsiooni stimuleerimiseni, tekitada nende poolt koostööd ja entusiasmi. Toimivusparameetrite parandamise meetodid põhinevad ülaltoodud põhimõtetel.

Oskuste ja võimete mitmekesisuse suurendamine. Siinkohal on oluline meeles pidada, et põhiline on oskuste mitmekesisus, mitte ainult mitmekesisus ise. Kui meeskonnaliikmed kasutavad piiratud kogus oskusi, tuleb otsida viis, kuidas stimuleerida nende arvu suurendamise vajadust.

Kuid töötajad ei ole alati mitmekesisuse suurenemisest vaimustuses.

Nii et monotoonne töö võimaldab töötajatel selle tegemise käigus rääkida, kuid kui lisada vaheldusrikkust, muutuvad vestlused keeruliseks, samal ajal ei saa töö ise kompensatsiooni.

Töötajaid tuleb tunnustada ka oskuste eest, mida nad kasutavad. See tähendab, et peate püüdma pöörata tähelepanu töötajatele, et avalikult teatada selle oskuse erakordsest väärtusest töötajas.

Selline lähenemine julgustab tavaliselt töötajat oskusi täiendama, oma võimete ulatust laiendama.

Töö terviklikkuse parandamine. Nagu juba märgitud, tunnevad töötajad suuremat rahulolu tööst, millel on nähtavad tulemused. Töö terviklikkuse suurendamine on saavutatav sellega seotud ülesannete lisamisega. Need on reeglina mõned ettevalmistavad või lõpuoperatsioonid, mida teevad erinevad inimesed. Isegi töö kvaliteedikontrolli protsess suurendab oluliselt terviklikkust.

Samuti tuleks meeles pidada, et madalama taseme töösammude lisamine, mis ei muuda tööd ühtsemaks, vähendab tavaliselt motivatsiooni ja tekitab töötajates vastumeelsustunde.

Kui töö "sisu" esitamisega on raskusi, on parem see toiming automatiseerida. Kuid isegi siin on mõned muudatused võimalikud. Seega saab identsete osade valmistamise töö terviklikkuse anda, kui osad panna kasti ja seejärel viia kast sihtkohta. Töötaja hakkab vastutama tooraine ettevalmistamise eest.

Mitme toimingu koondamine üheks tehtud tööks parandab paljusid tulemusnäitajaid – alates ajutisest kuni stimuleerivani. Siiski on oluline õigel ajal peatuda ja mitte usaldada kogu tööd ühele esinejale.

Töö tähtsuse suurendamine. Kui töötaja teab täpselt, kuidas tema töö tulemusi kasutatakse, hakkab ta tundma enda töö olulisust, mis stimuleerib teda võimalikult kiiresti tööd kvaliteetselt lõpetama.

Töötaja tahab alati teada, miks ta seda või teist tööd teeb. Isegi kui tal palutakse aruande jaoks andmeid koguda, tahab ta teada, mis on selle aruande eesmärk. Seetõttu tuleb absoluutselt iga ülesande sõnastamisel ära märkida eesmärgid, mis tegelikult sõltuvad selle töö tegemise kiirusest ja kvaliteedist, kuidas see töö ettevõtte töösse tervikuna “valgub”. Pärast töö lõpetamist jääb esineja tulemust ootama.

Autonoomia suurendamine. Juhi töö seisneb erineva tähtsusega probleemide lahendamises. Mõne ülekandmine juhtimisfunktsioonid madala taseme alluvatel on kahekordne mõju - juhi jõupingutuste koondumine kõrgema taseme probleemide lahendamisele ja samal ajal avaldab see positiivset mõju töötajate motivatsioonile.

Madala tasemega otsustamise delegeerimist alluvatele võib pidada õnnistuseks, eeldusel, et nad on koolitatud ja mõistavad õigesti kõiki töö üksikasju, sealhulgas seda, kust saada vajalikku teavet ja millal teha otsus.

Eeldusel, et alluvad teavad kõiki organisatsioonis kehtivaid nõudeid ja juhiseid, saab juht anda neile võimaluse iseseisvalt oma töö eesmärke seada. Isegi kui nad on osaliselt otsustusprotsessi kaasatud, tunnevad nad palju tõenäolisemalt töö eest vastutust ja tunnevad edu, kui see on edukalt lõpetatud.

Seda tehakse kvalifitseeritud intervjuude süsteemi kaudu. Selliste intervjuude käigus tuleb ära hoida olukord, kus alluv seab endale ebarealistlikud eesmärgid, mida ilmselgelt mingil põhjusel realiseerida ei saa, sõltudes muuhulgas ka ettevõtte hetkeseisust.

Tööriistad, materjalid ja seadmed ning nende kasutamine on veel üks valdkond, kus saab autonoomiat suurendada. Väga sageli ei ole töötajatel õigust keelduda isegi madala kvaliteediga materjalidest. Pole raske ette kujutada, milleni see võib viia, kui tehnoloogilise protsessi käigus tagatakse kvaliteedikontroll.

Kontrollerite kohus on ju kaevata neile, kelle komponendid standardile ei vasta.

Kui juht määrab, kuidas ja milliseid seadmeid töötajad kasutavad, ei saa ta arvestada iga töötaja individuaalseid omadusi. Kogedes väiksemaidki ebamugavusi ja samal ajal ilma jäetud valikuvabadust, kaob töötajatel peagi motivatsioon tööd teha. Ideaalis peaksid nad vastutama ka kasutatavate seadmete hooldamise ja remondi eest.

Aeg on igat tüüpi töö puhul äärmiselt oluline tegur. Kui inimesel pole piisavalt aega kvaliteetse töö tegemiseks, siis ta leiab, et see pole vaeva väärt. Töö eelnev delegeerimine annab töötajatele tööaja valimisel märkimisväärse autonoomia. Tal on võimalus prioriseerida, oma kalduvusi arvestades tööd planeerida ja seeläbi rohkem rahulolu saada.

Töötempo mõjutab oluliselt ka motivatsiooni. Seetõttu peaks juht püüdma vähendada poolautomaatsete protsesside monotoonsust, andes töötajatele vabaduse valida tempo. Kui see pole võimalik ja tempo määrab täielikult masin, on vaja kasutusele võtta puhverajamite süsteem.

Tagasiside tugevdamine. Tagasiside on sisemine – see tähendab töölt endalt ja väline – nii juhul, kui töö tulemuste tarbija räägib nende kvaliteedist, kui ka avaliku kiituse puhul.

Sisemine tagasiside on usaldusväärsem, kuna tegutseb ülesande täitmisel vahetult töötajale. Kindlaim viis selle seose stimuleerimiseks on seada selged ja konkreetsed eesmärgid, täpsustamata nende saavutamise teed. Teine võimalus on lisada tootmisprotsessi kvaliteedikontrolli. See võimaldab töötajal puudused viivitamatult parandada ja vastavalt töö tegemise protsessi kohandada, tuues selle kõige tõhusamale. Seetõttu ei kordu sellised tõrked tulevikus.

Väga sageli tekib eranditult negatiivse tagasiside olukord, see tähendab, et töötajad saavad teada ainult oma töö puudustest. Seega jäävad nad ilma hea töö tasust. Teadaolevalt inimesed kriitilisele tagasisidele peaaegu ei reageeri. Töötaja ei aktsepteeri negatiivseid hinnanguid rohkem kui kahe või kolme parameetri puhul. Kui aga juht vahetab positiivset ja negatiivset kriitikat, tajutakse infot ebaõnnestumiste kohta täielikumalt.

Teine äärmus on see, kui ülemus ei suuda oma alluvaid kritiseerida. Sel juhul näivad rikked olevat fikseeritud ja töötaja ei saa võimalust oma vigu parandada ning sageli isegi ei tea, kas seda on vaja teha.

Sageli seisavad inimesed tagasiside kasutuselevõtmise vastu, sest nad ei olnud selleks valmis, ei tea, kuidas seda anda. Et väline tagasiside oleks tõhus, peab see olema tõene, täpne, üksikasjalik ja kiire. Kehvast tööst teatamine ainult demotiveerib töötajat. Kui tuua välja, mida täpselt tehti valesti, miks see juhtus, kuidas olukorda parandada ja samal ajal meeles pidada puudutada töö positiivseid külgi, siis sellise tagasiside tulemuslikkus kahtlemata tõuseb. See võib olla veelgi suurem, kui töötaja ise need küsimused välja selgitab.

X teooria järgi töötavad inimesed eelkõige oma majanduslike vajaduste rahuldamise nimel.

Juhi ülesandeks on majandusliku motivatsiooni rakendamise korral tulemustasu skeemi, tükitöö süsteemi või töölepingute väljatöötamine. See ülesanne ei ole sugugi lihtne, kuna olukord igas ettevõttes on ainulaadne ja seetõttu peab boonuste süsteem olema igal juhul unikaalne. See sõltub ka personali spetsialiseerumisest. Seega on täiesti ebaefektiivne juurutada tükitöö lisatasu süsteemi tootmistöötajatele dünaamilise tootmisprotsessiga ettevõtetes, mis on orienteeritud peamiselt tellimustööle.

Kõik majanduslike soodustuste meetodid ei saa töötajatele motiveerivat mõju avaldada, kuid boonuste osas on mitmeid põhisätteid, mis ei mõjuta ettevõtte spetsiifikat ja on universaalsed.

Juht peaks neist juhinduma majandusliku motivatsiooni meetodite tutvustamisel:

Boonused ei tohiks olla liiga üldised ja laialt levinud, vastasel juhul tajutakse neid tavaolukorras lihtsalt tavalise palga osana;

Lisatasu peab olema seotud töötaja isikliku panusega tootmisse, olgu see siis individuaalne või rühmatöö;

Tootlikkuse kasvu mõõtmiseks peab olema mõni vastuvõetav meetod;

Töötajad peaksid tundma, et lisatasu sõltub täiendavast, mitte normatiivsest pingutusest;

Töötajate lisapingutused, mida lisatasu on stimuleerinud, peaksid katma nende lisatasude maksmise kulud.

Nagu juba märgitud, peaksid majanduslike stiimulite meetodid sõltuma mitte ainult ettevõtte kui terviku spetsiifikast, vaid varieeruma ka sõltuvalt töötajate spetsialiseerumisest (tabel 2.2).

Ülaltoodud loetelu ei ole ammendav (eelpool märgitud põhjustel on sellise loetelu koostamine peaaegu võimatu). Siiski näitab see põhimõttelist erinevust lähenemises personalirühmade majanduslike stiimulite süsteemide väljatöötamisele. See näitab, et näiteks ületunnitöötasu süsteem on palju mitmekülgsem kui ärikapitali skeem.

Tabel 2.2

Majanduslike stiimulite viisid erinevatele personalirühmadele

Personal	Preemiad
kaubandusgrupp	Individuaalsed komisjonitasud müügimahtude pealt
	Individuaalne lisatasu kogukasumi panuse eest
	Grupi vahendustasud suurenenud mahtudest
	müük eelmisel aastal
	Grupi kasumi jagamise süsteem
	Edutamine prestiižsematele ametikohtadele
	kõrgem palk
Tootmine	Grupi tükitöö palgasüsteem
	Varajase lõpetamise boonused
	Ületunnipreemiad
sekretär
	Üldine kasumi jagamise skeem
	Edutamine büroojuhiks
Juht	Ületunnitöö tasu
tootmine	Osa grupitoodangu boonusest
	Üldine kasumi jagamise skeem
	Ärikapitali pakkumine

Töötajate tõhusa motiveerimise meetodid ja vahendid (1)

PERSONALIJUHTIMISE JUHEND

Sosnovy A.P., Ratnikov P.V.

"Raha ja töötaja hea sõna võivad saavutada palju enamat kui lihtsalt hea sõna"

Omistatud G. Fordile

Eessõna

Ilmselgelt on tänapäevases juhtimises üks aktuaalsemaid teemasid töömotivatsiooni probleem. Tõepoolest, kui organisatsioon püüab oma eesmärke saavutada, ei piisa kaupade ja teenuste tootmiseks kaasaegse tehnoloogia loomisest, kvalifitseeritud töötajate värbamisest ja arendamisest. tõhus struktuur nende interaktsioonid. Tööd tuleb korraldada nii, et iga töötaja pingutaks talle pandud ülesannete täitmiseks, töötaks tõhusalt, huviga ning pühenduks täielikult töötegevusele.

Probleemide lahendamiseks professionaalne töö koos personaliga luuakse ja toimivad personalijuhtimise divisjonid. Viimasel ajal on oluliselt suurenenud vajadus personalijuhtimise spetsialistide järele, tõusevad nõuded nende professionaalsele tasemele, teadmistele, oskustele ja pädevustele. Nüüd peavad personalijuhid valdama tehnoloogiaid ja meetodeid, kuidas organisatsiooni töötajaid efektiivseks tööks “seadistada”, s.t. oskama kasutada kogu motivatsiooni ja sünnituse stimuleerimise arsenali.

See töömotivatsiooni teemale pühendatud käsiraamat keskendub peamiselt metoodilistele ja tehnoloogilistele aspektidele personali töö motiveerimise ja stimuleerimise valdkonnas. Motivatsiooni teoreetiliste aluste lühiülevaade on vundament, millele rajatakse konkreetsed meetodid töötasu, sotsiaaltoetuste ja -toetuste süsteemide loomiseks ning töötajate mitterahalise, moraalse ja psühholoogilise motivatsiooni kasutamiseks.

Selles käsiraamatus kirjeldatud motivatsioonimeetodid ja tehnoloogiad on üldistus suurest praktiline kogemus autor materiaalsete ja mitterahaliste stiimulite süsteemide loomise ja optimeerimise kohta ettevõtetes ja organisatsioonides erinevates majandussektorites. Meetodite kirjeldusi illustreerivad juhtumiuuringud - näited personalijuhtimise praktikast ja töötajate ebapiisava motivatsiooniga seotud probleemide lahendamisest.

Käsiraamat on mõeldud mitte ainult personaliosakondade spetsialistidele ja juhtidele, vaid ka iga taseme juhtidele, kes on huvitatud oma töötajate motiveerimisest. Küll aga leiavad sellest raamatust palju huvitavat ja kasulikku ka personalijuhtimist õppivad tudengid ja praktikandid.

1. Töötegevuse motiveerimine kui personalijuhtimise element ja funktsioon

Sektsiooni märksõnad: personalijuhtimise põhifunktsioonid, tulemusliku töö kui strateegilise ülesande motiveerimine ja stimuleerimine personalijuhtimise praktikas, motivatsioonisüsteemi struktuur ja elemendid ettevõttes, kompensatsioonipakett: rahaline tasu, hüvitised, mittemateriaalne personali motivatsioon.

1.1 Personalijuhtimise ülesanded ja funktsioonid

Kaasaegse juhtimise iseloomulik tunnus on inimfaktori kasvava rolli tunnustamine ning personalijuhtimise uute vormide ja meetodite väljatöötamine.

Ettevõtte (organisatsiooni) peamine potentsiaal peitub töötajates. Ükskõik kui suurepärased ideed, uusimad tehnoloogiad, kõige soodsamad välistingimused eksisteerivad, on kõrget efektiivsust võimatu saavutada ilma hästi koolitatud personalita. Inimesed on need, kes teevad tööd, annavad ideid ja lubavad ettevõttel eksisteerida.

Ilma inimesteta ei saa olla organisatsiooni, ilma kvalifitseeritud personalita ei suuda ükski organisatsioon oma eesmärke saavutada. Personalijuhtimine on seotud inimeste ja nende suhetega organisatsioonis.

Iga organisatsiooni nii strateegiliste ülesannete ja eesmärkide kui ka lühiajaliste plaanide elluviimine hõlmab selle personali poolt teatud toimingute sooritamist, mille kogumit võib nimetada tootmiskäitumiseks. Ettevõtte (organisatsiooni) personalijuhtimise peamine tähendus ja eesmärk on tagada iga töötaja käitumine, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Inimressursi kasutamise tulemuslikkus organisatsioonis sõltub nii töötajate võimekusest või potentsiaalist kui ka töösoovist, s.t. töömotivatsiooni tasemel. (Vt joonis 1.1.).

Töötades inimressurssidega, lahendab iga organisatsioon oma personali juhtimisel järgmised põhiülesanded:

1. Iga organisatsioon meelitab vajaliku arvu töötajaid vastavalt neile kehtestatud kvaliteedinõuetele. Personaliotsingu ja -valiku meetodid ja meetodid võivad olla erinevad, kuid olemus jääb samaks - organisatsiooni ja üksikisiku vahelise lepingu sõlmimine, mille kohaselt isik annab organisatsioonile oma füüsilised ja intellektuaalsed võimed ning kutseoskused ( pädevused) teatud ajaks organisatsioonilt erinevat liiki tasu eest.

2. Kõik organisatsioonid viivad läbi oma töötajate kohanemist, koolitust ja arendamist, s.o. viia töötajate oskused ja võimed vastavusse organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkidega. Sellise õppimise meetodid ja vormid võivad olla erinevad, kuid need on alati olemas.

3. Organisatsioon hindab oma töötajate tootmiskäitumist, nende panust organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Hindamisvormid on erinevad – lihtsast kiitusest kuni keerukate sertifitseerimissüsteemideni.

4. Iga organisatsioon premeerib oma töötajaid -- st. kompenseerib neile aega, energiat, intelligentsust, mida töötajad kulutavad organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, motiveerides neid "õigeks" tootmiskäitumiseks.

5. Igal organisatsioonil on oma ettevõtte kultuur, mida ta ühel või teisel viisil arendab, tagades töötajate huvi selles organisatsioonis töötamise vastu.

Seega on tööalase tegevuse motivatsioon kesksel kohal, strateegiline funktsioon personalijuhtimises ja iga organisatsiooni juht teab omast kogemusest, et iga ettevõtte pikaajaliseks eduks on kõige olulisem organisatsiooni töötajate soov töötada tulemuslikult, täie pühendumusega. Mida ma pean tegema? Milliseid töötingimusi luua, millist rahalist tasu töötajatele maksta? Kuidas julgustada ja stimuleerida personali tulemuslikku tööd? Miks inimesed töötavad? Mida tuleb teha, et töötajad töötaksid paremini ja tõhusamalt? Kuidas muuta oma töö atraktiivseks? Mis tekitab inimeses soovi töötada? - Kõik need küsimused on seotud töötajate töömotivatsiooni juhtimise süsteemiga.

1.2 Personali madala motivatsiooniga seotud probleemid

Personali motivatsioon asub nii organisatsiooni probleemide kui ka saavutuste ristteel. Mõnes mõttes tõstab motivatsiooni arendamine töö efektiivsust mitte vähem kui tehnoloogiline ümbervarustus ja finantsjuhtimine. Pealegi on ajaloos näiteid, kus eelis saavutati mitte arenenud tehnoloogia abil, vaid just sellele vaatamata – tõhusalt toimiva moraalsete ja materiaalsete stiimulite süsteemi alusel.

Teisalt võivad personali vähese töömotivatsiooniga seotud organisatsiooni probleemid olla väga mitmekesised ja avalduda tagajärgedena ka teistes, näiliselt mitteseotud organisatsiooni valdkondades. Siin on kaugeltki täielik loetelu tüüpilistest töötajate motivatsiooniga seotud raskustest ja probleemidest.

Töö efektiivsuse (kvaliteet, mahud, ajaparameetrid) rikkumine.

Tootlikkuse langus – müügi stagnatsioon või langus; vaikimisi tootmisplaanid ja standardid, tootmismahtude vähendamine jne.

Töökvaliteedi langus - abielu, klientide kaebused teenuse kvaliteedi kohta; tehnoloogiliste standardite mittejärgimine.

Töö ajaparameetrite rikkumised - tahtlik või harjumuspärane töötempo aeglustumine, tööga viivitamine; planeeritud tähtaegade rikkumine; suurenenud ületundide ja plaanivälise töö protsent.

Organisatsiooni normide ja reeglite rikkumine.

Töödistsipliin – töölt puudumine, hilinemine; madal jõudlus; konfliktid juhtide ja alluvate vahel;

“Teise astme” laiskus on lihtsama ja psühholoogiliselt meeldiva töö sooritamine.

"Šamanism" - töö vältimine, muutes selle raskemaks. Tüüpiline suhtlusmudel: eneseõigustamine (selgitused, miks seda on raske või võimatu teha...), kvalifikatsiooni kuritarvitamine.

Klientide ja kolleegidega ärisuhtlemise normide rikkumine.

Vargus (aeg, materiaalsed väärtused, seadmete ressurss jne).

suur personali voolavus;

Mis töötajal viga on?

Töö motivatsioonisüsteemi parandamiseks ei saa olla täielik, kui ei võeta arvesse kui mitte kõigi töötajate, siis vähemalt võtmespetsialistide, meeskonna säravamate esindajate ja mitteformaalsete juhtide tuju ja soove. Ettevõtetega töötamise kogemuse põhjal võib välja tuua tüüpilise loetelu probleemidest, mis töötajaid ühel või teisel määral puudutavad. Mis siis enamusele motivatsioonivaldkonna töötajatest ei sobi?

Rahalise tasu suurus.

Madal töötasu võrreldes keskmise turu ja seotud ettevõtetega.

Palgasüsteemi ebaõiglus ja irratsionaalsus.

Ülem-, kesk- ja alamtöötajate palgataseme ebamõistlik lõhe; "eriti lähedaste" töötajate palkade tõstmine.

Palkade võrdsustamine erinevatel töötajate tulemuslikkuse tasemetel.

Puudub seos palgasüsteemi ja ettevõtte töötulemuste ning saadava kasumi vahel.

Maksetingimuste ja soodustuste ühepoolne ülevaatamine.

Kriteeriumide puudumine töötajate töötulemuste hindamiseks, subjektiivne lähenemine töötasustamisel.

Kutseoskuste ja teadmiste ignoreerimine, tehtava töö keerukus.

Teadlikkuse puudumine, selgete ja üldtuntud rahaliste preemiate reeglite puudumine.

Motivatsioonisüsteemi primitiivsus.

Sotsiaaltoetuste (toetuste) puudumine, isegi seadusega tagatud.

Tähelepanematus koolituse ja täiendõppe protsesside suhtes.

Demotiveeriv juhtimine (alluvate alandamine, ebaviisakus, kiituse ja moraalse julgustuse puudumine, jäigalt autoritaarne juhtimisstiil).

Sellest võib järeldada, et need probleemid tekivad siis, kui mõlemad pooled rikuvad "psühholoogilise lepingu" tingimusi - töötaja ei täida nõutavat tootmiskäitumist (ettevõtte eesmärkide saavutamiseks), tööandja omakorda ei taga vajalik tasu (nii materiaalne kui psühholoogiline) . Lihtsamalt öeldes – "te teesklete, et maksate meile, meie teeskleme, et töötame."

1.3 Motivatsioonisüsteemi põhiülesanded

Nimetagem peamised ülesanded, mis personalijuhi ees seisavad tõhusa tootmiskäitumise motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemi väljatöötamisel ja täiustamisel:

Personali meelitamine organisatsiooni. Organisatsioonid konkureerivad omavahel tööturul, et meelitada ligi strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikke inimressursse. Selles mõttes peaks motivatsioonisüsteem olema konkurentsivõimeline selle töötajate kategooria suhtes, mida organisatsioon vajab.

Töötajate hoidmine organisatsioonis ja nende lojaalsuse tagamine. Kui organisatsiooni hüved ei vasta turu pakutavale, võivad töötajad hakata organisatsioonist lahkuma. Et vältida töötajate kaotust, kelle erialaseks koolituseks ja arendamiseks on organisatsioon kulutanud teatud rahalisi vahendeid ning mis on väärtuslik ressurss, peavad juhid tagama motivatsioonisüsteemi konkurentsivõime.

Tootliku käitumise stimuleerimine. Tasustamine peaks suunama töötajaid nendele tegevustele, mis on organisatsiooni jaoks vajalikud. Motivatsioonisüsteemi kaudu tuleks soodustada produktiivsust, loovust, kogemusi, organisatsiooni filosoofiale pühendumist.

Tööjõukulude kontrollimine. Läbimõeldud motivatsioonisüsteem võimaldab organisatsioonil kontrollida ja tõhusalt juhtida tööjõukulusid, tagades samas vajalike töötajate olemasolu.

Haldamise tõhusus ja lihtsus. Motivatsioonisüsteem peaks olema igale töötajale hästi arusaadav ja lihtsalt hallatav, st see ei nõua märkimisväärset materjali ja tööjõuressursse et tagada selle tõrgeteta töö.

1.4 Ettevõtte motivatsioonisüsteemi põhielemendid

Hüvitispakett. Organisatsioonis kasutatav hüvitiste pakett või materiaalsete hüvede süsteem koosneb rahalisest preemiast või töötasusüsteemist ja sotsiaaltoetustest (hüvitistest) - organisatsiooni poolt nii seadusandlikult kui ka vabatahtlikult ja tavaliselt mitterahalistest lisahüvedest. vaata joonist 1.2.)

Riis. 1.2. Organisatsiooni kompensatsioonipaketi struktuur

Põhipalk on garanteeritud hüvitis töötajale tema töö eest organisatsioonis või tööülesannete täitmise eest sellel ametikohal, sellel töökohal. Põhipalk (rahalise töötasu püsiv osa) koosneb põhipalgast (tasu töötundide eest) ja hüvitistest (lisatasud).

Töötaja ametlik palk määratakse tavaliselt ametikoha järgu, ettevõttesisese väärtuse ja töötaja individuaalsete iseärasuste arvessevõtmiseks lisatasud (lisatasud). Põhipalk jääb püsivaks teatud piisavalt pikaks ajaks ega sõltu otseselt töötaja hetketulemustest. Tegelikult on see hüvitis töötajale tema pideva tööülesannete täitmise eest.

Boonused või ergutusmaksed on tavaliselt seotud töötaja töötulemuste eest makstava lisatasuga. Nende hulka kuuluvad komisjonitasud, tulemuspreemiad, kasumi jagamine jne. Kõik, mis moodustab töö rahalise töötasu muutuva osa ja mida kasutatakse töötajate tulemuslikkuse fikseerimiseks, sidudes rahalise tasu taseme ettevõtte, allüksuse või töötaja enda üldtulemusega.

Rahalise töötasu püsi- ja muutuvosa suhe võib olla erinev ja selle määrab saadud tulemuse sõltuvus töötaja enda tööjõupingutusest. Näiteks müügijuhtidel võib muutuv (boonus) osa rahalisest töötasust olla 60, 70 ja 80 protsenti kogu rahalisest töötasust ning sekretäril ei tohiks muutuv osa olla suurem kui 10-15 protsenti. .

Hüvitisi või sotsiaaltoetusi käsitletakse kui töötasu, mis ei ole seotud töö kvantiteedi ja kvaliteediga, tasu, mida töötajad saavad antud organisatsioonis või ettevõttes töötamise eest. Hüvitiste hulka kuuluvad tervisekindlustus, puhkusetasud, tasuta toitlustus, reisikulud ja muud seaduses määratletud või sellele organisatsioonile ainulaadsed sotsiaaltoetused.

Mitterahalise motivatsiooni süsteem on moraalne ja psühholoogiline tasu, mis suurendab töötajate rahulolu ja lojaalsust konkreetse organisatsiooni suhtes, mõjutades ja kujundades ettevõtte teatud organisatsioonikultuuri.

Personalijuhtimise spetsialisti jaoks võimaldab motivatsiooniskeemide ja mudelite väljatöötamine ja kasutamine lahendada töötajate vajaliku tootmiskäitumise tagamise probleeme kompensatsioonipaketi, sotsiaaltoetuste ja moraalsete stiimulite konstrueerimise kaudu. Paljud motivatsioonimeetodid nõuavad tingimata organisatsioonikultuuri muutmist, mis on keeruline ja pikaajaline protsess, mis ei taga kiiret edu, kuid on sageli väga tõhus. Näiteks võime tuua põhimõtted, millel põhineb IBM Corporationi poolt vastu võetud ettevõtte tasustamis- ja motivatsioonisüsteem:

“Preemiasüsteem loob inimestes kindlustunde ja turvatunde. IBM soovib, et tema inimesed keskenduksid kliendiga suhtlemisel ja tema nimel tegutsedes asjade tegemisele. Neid ei tohiks häirida pakilised rahaprobleemid: kuidas peret toita ja riietada, tagada talle katus pea kohal. Kõik see peab tagama oma palga, muidugi eeldusel, et nad lahendavad oma probleemid arukalt ...

Töötasusüsteem ei tohiks tekitada inimeses ainult kindlustunnet ja turvatunnet, vaid see peaks sisaldama ka tõhusaid stimuleerimis- ja motivatsioonivahendeid. IBM… eelistab neid töötajaid, kes soovivad midagi enamat kui fikseeritud palk… ja kes soovivad võimaluse korral oma sissetulekuid suurendada… IBM on alati valmis omal tingimustel edu ja tipptaset premeerima.

Lisaks palkadele ja vahendustasudele püüab IBM oma enimteeninud töötajate elu "maiustada" auhindade ja preemiatega... Need võivad olla rahasumma, väärtusliku kingituse või reisipaketi kujul. Need on tõendid ettevõtte poolt töötaja eriti kvaliteetse töö tunnustamisest või eriti oluliste tulemuste saavutamisest. Olgu see etteplaneeritud või spontaanne, preemia või preemia määramine jääb oma olemuselt alati kahetiseks – objektiivseks ja subjektiivseks korraga.

Personalispetsialist ei peaks motivatsioonipoliitikat välja töötades lähtuma müüdist odava tööjõu tasuvusest. Niinimetatud odav tööjõud on kulukas nii ettevõttele kui ühiskonnale. See on ebaproduktiivne, taastoodab vähearenenud töötajat, immuunne võimalusele teenida rohkem tööviljakuse tõstmisega, tapab initsiatiivi, säilitab madala organiseerituse ja töötingimused. Odav töötaja on teistele ohtlik. Odav tööjõud, mis põhjustab madalat elatustaset, viib töötaja vastutuse kaotamiseni mitte ainult ettevõtte, ühiskonna, vaid ka tema enda ees. Sellisel inimesel pole midagi kaotada.

...

Sarnased dokumendid

Töötegevuse motiveerimine kui personalijuhtimise element ja funktsioon. Personali madala motivatsiooniga seotud probleemid. Töömotivatsiooni ja juhtide sotsiaal-professionaalse kohanemise vahelise seose uuringute korraldamine ja läbiviimine.

lõputöö, lisatud 03.01.2012


Motivatsioon töösuhted. Kaasaegsed motivatsiooniteooriad. Ettevõtte personalijuhtimise strateegia. Motivatsiooni meetodid. töötajate passiivsus. Motiveerivad tegurid, inimeste motivatsiooni mõjutamise põhimõtted. Meetodid jõudlusparameetrite parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 25.11.2008


Motivatsioon kui personalijuhtimise funktsioon organisatsioonides, personali motivatsiooni ja stimuleerimise mõiste. Töömotivatsiooni diagnoosimise meetodid juhtimisnõustamises. Juhtide tööalase aktiivsuse motivatsiooni tõstmine.

lõputöö, lisatud 11.01.2012


Motivatsiooni mõiste, olemus ja funktsioonid. Organisatsiooni personali motiveerimise vormid. Motivatsiooniteooriad personalijuhtimissüsteemis. Sisemiste ja väliste hüvede kontseptsioon. Töötaja töötegevuse mudelid. Töömotivatsiooni parandamise viisid.

abstraktne, lisatud 13.01.2011


Motivatsiooni mõiste, selle roll töötegevuses. Töömotivatsiooni juhtimise spetsiifika, personalijuhtimisteenuste ülesanded selles valdkonnas, alluvate käitumise kujunemine. Nende kategooriate arendamine isiklikul, grupi ja organisatsiooni tasandil.

kursusetöö, lisatud 17.06.2015


Teoreetiliste käsitluste väljatöötamine personali töö motivatsioonisüsteemi väljatöötamiseks. Motivatsioonijuhtimise süsteemi tunnuste väljaselgitamine organisatsiooni strateegia raames. Personalijuhtimise analüüs ettevõttes "BaselCement-Pikalevo".

lõputöö, lisatud 29.10.2014


Kaasaegsed lähenemised probleemide lahendamisele personalijuhtimise valdkonnas. Personalijuhtimise tunnused Venemaal. Motivatsiooniprobleemi uurimine OOO-s "Parmalat MK". Lahendused motivatsioonisüsteemi parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 02.11.2014


Personalijuhtimise suhtlemine motivatsiooniga, selle olemus, rakendamise viisid ja meetodid ettevõttes kaasaegsetes turumajanduse tingimustes. FKU OIU OUHD-4 asutuse personali töömotivatsiooni analüüs, selle hinnang ja suunad efektiivsuse tõstmiseks.

lõputöö, lisatud 11.04.2014


Motivatsiooni protseduuriliste teooriate olemus ja kontseptsioon, J. Adams, V. Vroom. Töösuhete motiveerimine kui stiimulite kogum, mis julgustab töötajaid aktiivselt töötama. Motivatsiooni protsessiteooriad. Personalijuhtimise probleemid.

kursusetöö, lisatud 01.07.2014


Personali töömotiveerimise meetodid. Uljanovski filiaali ettevõtte töötajate töömotivatsiooni juhtimise analüüs - struktuuriüksus Kuibõševi raudtee - Venemaa Raudtee haru. Materiaalsed ja mittemateriaalsed motivatsioonimeetodid.

Kõige olulisem tegur professionaalne areng personal on mitmesugused tööjõu stiimuli vormid, selle tingimused, sisu ja töötasu. Töötaja on huvitatud oma professionaalsest arengust, pidevast professionaalsest arengust vaid siis, kui ta näeb, et see töö vastab tema huvidele, saab tema pingutustele adekvaatset tasu ja aitab rahuldada maksimaalselt tema vajadusi.

Kaasaegses majanduspraktikas kasutatavad soodustuste süsteemid on üsna mitmekesised ja sõltuvad paljudest tingimustest, nii objektiivse iseloomuga (riigi majanduslik olukord, töötuse määr, hinnad, sotsiaalkindlustuse olukord jne) kui ka muust. konkreetsed asjaolud (töötajate kvalifikatsioonitase, nende puhtalt inimlikud omadused, vanus, psühholoogiline kliima jne).

Samal ajal ei seisa elu paigal ja "...tegur, mis täna konkreetset inimest intensiivsele tööle motiveerib, võib homme kaasa aidata sama inimese" ühenduse katkemisele. Keegi ei tea täpselt, kuidas motivatsioonimehhanism töötab, mis tugevus on motiveeriv tegur peaks olema ja millal see töötab, rääkimata sellest, miks see töötab." Seetõttu uuritakse personalijuhtimises pidevalt erinevaid tööjõu stiimuleid, töötatakse välja uusi meetodeid ja süsteeme stiimulite korraldamiseks.

Tänapäeva ajakirjanduskirjanduses on palju arenguid, mis käsitlevad üksikasjalikult stimuleerimise objekte, protsesse ja meetodeid.

Nii on näiteks Verkhoglazenko V. artiklis toodud tööjõu positsioneerimise variant, mis on autorite arvates optimaalne alus töötaja suhtes motiveerivate ja stimuleerivate tingimuste kujundamiseks.

Selle metoodika võtmepunkt on tagada töötaja positiivne suhtumine oma tööülesannete ulatusse ja pakutud "mängureeglitesse", mille saavutamiseks on vaja kasvatada ja soodustada töötaja õiget enesemääramist. Enesemääramine ei tähenda mitte ainult adekvaatset mõistmist, vaid ka töötaja teadlikku aktsepteerimist oma töö ja elu normatiivsetest tingimustest organisatsioonis.

Erilist tähelepanu tuleks tänapäevastes tingimustes ekspertide sõnul pöörata töötajate käitumise sellisele tegurile nagu sisemine motivatsioon, kuigi just tema jääb täna sageli kõrvale. Selline tähelepanematus toob kaasa negatiivseid tagajärgi, takistades tõhus töö töötajad.

Puuduvad universaalsed personali stiimulite mudelid, ettevõtte töötajate motivatsioonimehhanismide täiuslikkus saavutatakse kõigi osalejate huvide kooskõlastamisega. organisatsiooniline süsteem klassi andmeid subjektide tegevust reguleerivate piirangute, moraali- ja eetikanormide ning muude kohaliku tähtsusega tegurite tingimustes.

Ergutusmeetodit (stiimulisüsteemi) saab määratleda kui protseduuri (reeglit), mille alusel tehakse juhtorgani poolt otsuseid kontrollitavate üksuste motiveerimise kohta vajalike toimingute tegemiseks. Stimuleerimise kirjeldus sisaldab: käitumise uurimist motivatsiooni puudumisel, võimalike reaktsioonide analüüsi teatud mõjudele, vastuvõetavate mõjude otsimist, mis tagavad nõutavate toimingute sooritamise, mis vastab juhtimisele, mida mõistetakse kui mõju inimesele. kontrollitud süsteem, et tagada selle soovitud käitumine – antud juhul enesearengufond.

Formaalseid (matemaatilisi, täpsemalt mänguteoreetilisi) ergutusmudeleid uuritakse sotsiaalmajanduslike süsteemide juhtimise selliste osade raames nagu: aktiivsete süsteemide teooria, hierarhiliste mängude teooria, lepingute teooria jne. mudelite kasutamine on tingitud keerukusest ja sageli ka täieliku eksperimendi sotsiaalselt majanduslike süsteemide läbiviimise võimatusest. Rakendus matemaatilised mudelid mõnel juhul võimaldab see hinnata erinevate juhtimismehhanismide tõhusust, läbi viia mängu- ja/või simulatsiooniuuringut, koolitada juhtpersonali jne.

Enim uuritud formaalseteks mudeliteks tuleks pidada põhiliste (elementaar)stiimulisüsteemide mudeleid, millest saab põhimõtteliselt ehitada keerulisemaid struktuure. Nende jaoks loodi vastavused praktikas kasutatavate reaalsete tasustamisvormide ja -süsteemidega ning a võrdlev analüüs tõhusust. Saadud üldistused võimaldavad saada vastuvõetavaid ja isegi optimaalseid lokaalset laadi lahendusi, mis ei suuda rahuldada keskuse soovi saada olulisi sisemisi finantsreserve, mis suudaksid tagada kogu majandussüsteemi enesearengu.

Stimuleerimise makroprobleemide lahendamine, mis hõlmab sotsiaal-majanduslikke süsteeme tervikuna, tuleks siduda liitmise põhimõtetega, multimodelleerimisel põhineva süstemaatilise lähenemise ja struktuurilise stabiilsuse metoodikaga, kui mõju huvidele ja juhitavate üksuste eelistused juhtorganite poolt, st nende eelistuste muutmine (ergutamise ja/või karistuste abil) selliselt, et agentidel oleks tulus valida toiminguid ja saavutada keskusele nõutud tulemusi koos mõjuga. agentide lubatud toimingute ja ressursside kogumi kohta, see tähendab neid piiranguid määravate piirangute ja ressursside haldamisega.

Sõltuvalt ettevõtete toimimise iseärasustest tuleks lahenduste leidmine läbi viia teatud mänguteoreetiliste mudelite raames: dünaamiline (organisatsioonisüsteemis osalejate poolt mitmekordne otsustusvõime), mitmetasandiline hierarhiline, maatriksstruktuur või hajutatud kontroll. (kui agente haldavad keskused on mitu), osalejate koalitsioonilise suhtlusega jne.

Motivatsiooniprobleemi uurisid algselt ja eelkõige juhtkonnaga seoses eksperdid. Esiteks on juhtide tööd peaaegu võimatu ratsioneerida. Teiseks on märkimisväärne autonoomia, mis tähendab tippjuhtide vabadust tööjõu kasutamisel. Kolmandaks eeldatakse, et tippjuhtide motivatsiooni efektiivsus sõltub täielikult nende tulemuslikkusest. Kui me räägime tavalistest esinejatest, siis nende tööd reguleerivad reeglina erinevad määrused, alustades töötaja tootmisnormist ja lõpetades töö kirjeldus spetsialistide jaoks. Seetõttu on suhteliselt vähem oluline, kui motiveeritud või mittemotiveeritud on töötaja. Administratsioonil on kindel ettekujutus sellest, kui palju seda tuleb maksta, see tähendab, et töötab klassikaline skeem "töönormi jaoks - maksenorm". Ja seda tööjõumäära on üsna lihtne arvutada. Juhtide jaoks, eriti kõrgel tasemel, on tööjõu ratsioneerimine võimatu, mistõttu saab neid juhtida peamiselt motivatsiooni ja stimuleerimise kaudu.

Paljud Venemaa ettevõtted tegelevad erinevate töötajate motivatsioonisüsteemide väljatöötamise ja rakendamisega. Ja sellegipoolest seisneb probleemi keerukus selles, et pole täiesti selge, kuidas inimesi tööjõu ärakasutamisele stimuleerida.

Personali motivatsiooni probleemi lahendamisele on vaja mõelda, kui:

töötajad hindavad oma tööd ettevõtte jaoks ebaoluliseks,

töötajatel on väljendunud rahulolematus karjääri kasvuga ja palk,

räägitakse iseseisvuse puudumisest töös;

Ettevõtte või divisjoni juhtkonna nõuded on ebamäärased;

· teiste töötajate töös on alakoormus ja sellest tulenevalt suur osa mitteametlikke vestlusi, teeõhtuid, suitsupause jms.

Materiaalne motivatsioon on esmapilgul kõige lihtsam töötajate motivatsioonimudel. Osavates kätes võib see mudel anda hea efekti. Materiaalse motivatsiooni mudeli kasutamise viisid:

1) Palgatõus. Kui töötaja on ettevõttes töötanud piisavalt kaua (vähemalt 1 aasta), siis on tal õigus arvestada palgatõusuga. Lisaks on ta kindel, et tema teeneid ja lojaalsust ettevõttele ja juhtkonnale tuleks premeerida.

2) Kuue kuu rahalise töötasu ühekordsed väljamaksed. Kui töötaja töötas 6 kuud hästi, siis tuleb teda kiita. Ta peaks seda võtma kui hüvitist oma õiglase töö eest. Noored töötajad, kes pole veel selliseid hüvesid teeninud, sirutavad abi vanameeste poole, soovides kiitust.

3) Sularahamaksed aasta lõpus. See on päris tark viis. Esiteks motiveerib juht töötajaid aasta läbi hästi ja viljakalt töötama ning teiseks suureneb tõenäosus, et töötaja jääb ettevõttesse aasta läbi (isegi kui ta pole kõigega rahul).

4) kindlustusmaksete summa suurendamine sõltuvalt lõppnäitajatest. See meetod motiveerib töötajat saavutama võimalikult suurepäraseid tulemusi, mis aitab kaasa ettevõtte õitsengule.

5) Töötaja pensionifondi sissemaksete kasv. Vähendab soovi kõrvalt vaadata. Põhjustab pühendumust ja lojaalsust.

Professionaalset ja tööalast kasvu motivatsioonimudelis rakendatakse järgmiselt:

Moraalseid stiimuleid motivatsioonimudelites pakuvad:

1) Autasustamine diplomiga või kõrgetasemelise diplomiga professionaalne tipptase(vastupidavus, julgus, isikuomadused).

2) Sümboolikaga auhinnad: Parim juht, Parim turundaja jne.

3) Ettekanne välislähetuse reiside kohta.

Lisaks ülaltoodud motivatsioonimudelite komponentidele tuleks mainida ka sotsiaalseid-looduslikke motivaatoreid:

1) Eraldis töötajatele ettevõtte toodetud kaupade töötasu eest,

2) Laia nõudlusega toodete ostmine töötajatele teistelt ettevõtetelt.

3) Ehitamine ja töötajatele kasutusse eraldamine tasuta või osalise tasuga suvilatele, garaažidele jne.

4) Eelnimetatud kaupade, sh toidu soodusost.

5) Sooduslaenude eraldamine.

6) Teatud perioodi edasilükatud maksete esitamine.

Sotsiaalsed motivaatorid hõlmavad järgmist:

1) Koolieelsete lasteasutuste tasuta kasutamine.

2) Tasuta toitlustus tööl.

3) Tasuta arstiabi.

4) Laenamine haridusele.

5) Transpordikulude tasumine.

6) Spordirajatiste tasuta kasutamine.

7) Ennetähtaegne pensionile jäämine ettevõtte kulul.

8) Professionaalne areng ettevõtte kulul.

9) Materiaalsed tagatised töötuse korral.

10) Tööliste eluaseme ostmine.

11) Halvast tervisest tingitud tootmismahtude langus.

12) Allahindlus kauba ostmisel.

13) Intressita laenude eraldamine.

Seega võime kõige eelneva põhjal järeldada, et suure hulga motivatsiooniteooriate olemasolu, mis ei välista, vaid täiendavad üksteist, viitab inimese keerulisele motivatsioonilisele olemusele, mida pole veel täielikult uuritud. .

Olles vaaginud esimese peatüki teoreetilisi motivatsioonimudeleid, võib näha, et vaatamata kõigi mõistete põhimõttelistele erinevustele on nende tuumas siiski midagi ühist, mis peegeldab teatud ühisosa inimese tegutsemismotivatsioonis. Motivatsiooni sisuteooriad keskenduvad sellele, kuidas erinevad vajaduste rühmad mõjutavad inimese käitumist. Protsessiteooriad räägivad töötajate jõupingutuste jaotusest ja teatud tüüpi käitumise valikust konkreetsete eesmärkide saavutamiseks.

Kokkuvõtteks võib veel kord rõhutada, et motivatsioon mõjutab otseselt töötulemusi. Kuid olenemata motivatsiooniteguritest on oluline, et nende kombinatsioon oleks õige. Ja see, mis inimest täna motiveerib, ei tõmba enam homme ligi, sest see muutub harjumuspäraseks.

Väliskogemus professionaalse arengu stimuleerimisel pakub süsteemi töötaja karjääri toetamiseks alates töölevõtmisest kuni vallandamiseni. Selline lähenemine võimaldab töötajal näha tööväljavaateid, mis omakorda annab enesekindlust ja soovi oma professionaalset taset tõsta.

Kõige olulisem, esmane ülesanne on praegu leida need tegurid, mis on töötajate jaoks tõeliselt olulised. Tuleb välja töötada täpselt määratletud eesmärgid, eesmärgid, tuvastada väärtused, selgitada välja, kes tahab mida teha ja mida mitte.

Mõelge mõnele mitterahalise motiveerimise meetoditele, neid kasutati meie riigis väga hiljuti ja on kõigile hästi teada: see on erinevate tunnistuste väljaandmine, mis tahes tiitlite määramine (näiteks "Šokitööline"). ), tootmisjuhtide portreede paigutamine aulehtedele, mälestusmeenete, väärtuslike kingituste ja muu esitlemine.

Lihtsaim ja ilmselt paljudele tuttavam mitterahalise motiveerimise viis on koostada töötajatele nn kompensatsioonipakett, mis, sõltuvalt ettevõtte võimalikest võimalustest, sisaldab enamasti: kaarti avalikus kohas reisimiseks. transport, tasuta toitlustus, kindlustus, regulaarsed jõusaali külastused, basseinid jms. Ühe või mitme töötaja staatuse tõstmine võib olla väga tõhus viis.

Ettevõtte efektiivsuse tõstmisel mängib olulist rolli ka asutuse "läbipaistvuse" tegur. Mida põhjalikumalt on töötajad selle asjade seisuga kursis, seda paremini tunnevad nad oma ettevõtte strateegiat, seda pühendunult, nagu praktika näitab, nad oma tööülesandeid täidavad. Personali mitterahaliseks stimuleerimiseks on palju rohkem erinevaid ja väljakujunenud viise. Need võivad olla näiteks:

Lihtsad tänusõnad.

Õnnitleme töötajaid sünnipäeva ja kingituste puhul.

Erinevate haridusprotsesside korraldamine.

Spordivõistluste korraldamine.

Ettevõtte pühade korraldamine töötajate soove arvestades.

Ametlikud õnnitlused töötajale staaži pikenemise puhul järjekordseks aastaks.

Korralikult korraldatud uute töötajate professionaalne kohandamine.

Sotsiaaltoetuste ja -maksete osa töötajate kogutulu osana on viimastel aastatel märgatavalt suurenenud. Eksperdid märgivad, et hüvitised ja maksed on lakanud olemast ajutised, täiendavad. Need on muutunud eluliseks vajaduseks mitte ainult töötajatele endile, vaid ka nende peredele. Töötajatele pakutavate soodustuste valik on üsna lai:

Tasulised riigipühad;

tasustatud puhkused;

Tasustatud ajutise puude päevad;

Tasuline puhkepaus;

Tasuline aeg lõunasöögiks;

ravikindlustus ettevõttes;

Täiendav pensionikindlustus ettevõttes;

Õnnetusjuhtumikindlustus;

Pikaajaline töövõimetuskindlustus;

Autodele tasuta parkimise pakkumine;

Turistide õnnetusjuhtumikindlustus;

Abi hariduse, kutseõppe ja ümberõppe parandamisel;

Kasumi jaotamises osalemine;

Aktsiate ostmine töötajate poolt;

Puhke- ja meelelahutusasutuste töötajate kasutusvõimalused;

Abi pakkumine uude töökohta kolimisel.

Sotsiaaltoetuste ja -maksete süsteemi areng on toonud kaasa uut tüüpi sotsiaaltoetuste ja -maksete tekkimise, mida nimetatakse paindlikeks toetusteks (või paindlikeks toetuste ja maksete plaanideks). Nende olemus seisneb selles, et laiem soodustuste ja maksete valik võimaldab töötajatel igal hetkel valida nende hulgast need, mis neile kõige paremini sobivad, kohandades seeläbi hüvitisi vastavalt töötajate hetkevajadustele.

Suuremahuliseks peaksid muutuma nn puhkusepangad, mis kombineerivad tasustatud puhkusepäevi, haiguspäevi jne. Kui töötajal on vaja oma vajadusteks võtta lisapäev (või mitu päeva), saab ta kasutada puhkusepanga päevade reservi, osa neist tulevase puhkusetasu eest välja osta või võtta vastutasuks muude hüvede eest. .

Hüvitised ja maksed sotsiaalplaan ei ilmu otseselt palgale, kuid mõjutavad oluliselt töötajate sissetulekute taset. Need ei paku mitte ainult töötajate sotsiaalset kaitset, vaid võimaldavad ettevõtetel meelitada ligi ja hoida tööl kvalifitseeritud töötajaid ning aitavad kaasa lojaalsuse arendamisele ettevõtte vastu.

Tuleks välja töötada kompensatsioonipaketid. See hõlmab tasuta või soodushinnaga lõunaid töötajatele, jõusaali, basseini või sauna renti ning töötajate tervisekindlustust. Selliseid asju nagu tasuline puhkus (Ameerika tava) ei pakuta. Haridus asutuse kulul. Küsitluste (organisatsioonidiagnostika) tulemuste põhjal võib teha kindla järelduse loetletud meetmete vähese tähtsuse kohta motiveerituse seisukohalt.

Seega, olles uurinud personali motivatsiooni teoreetilisi aspekte, võime jõuda järgmistele järeldustele. Motivatsioon on personalijuhtimise üks olulisemaid elemente – motivatsioon organisatsioonis töötavate inimeste efektiivseks tegevuseks oma eesmärkide saavutamiseks. Motivatsioonitegevused hõlmavad majanduslikku ja moraalset stimuleerimist, tingimuste loomist töötajate loomingulise potentsiaali avaldumiseks ja enesearenguks. Üldiselt hõlmab motiveerimise protsess: töötajate rahuldamata vajaduste väljaselgitamist, vajaduste rahuldamisele suunatud eesmärkide sõnastamist.

Töö efektiivsuse ettevõttes määrab suuresti personali töö kvaliteet. Selleks, et töötajad saaksid kvaliteetselt tööd teha, on vaja luua selleks soodsad tingimused. Selleks tuleb neid ergutada ja motiveerida.

Head lugejad! Artiklis räägitakse tüüpilistest juriidiliste probleemide lahendamise viisidest, kuid iga juhtum on individuaalne. Kui soovite teada, kuidas lahendada täpselt oma probleem- võtke ühendust konsultandiga:

AVALDUSID JA KÕNED VÕETAKSE 24/7 ja 7 päeva nädalas.

See on kiire ja ON VABA!

Mõisted, eesmärgid ja eesmärgid

Stiimul on üleskutse tegevusele.

Personali stimuleerimine on teatud tingimuste loomine, mille tõttu teatud tulemusi andev töötegevus muutub vajalikuks ja piisavaks tingimuseks töötaja vajaduste rahuldamiseks.

motiiv Just see motiveerib teid tegutsema.

Töömotivatsioon on töötaja soov rahuldada oma vajadusi töötegevuse kaudu.

Personali stiimulite eesmärk- innustada töötajat paremale, tulemuslikumale ja loomingulisele tööle.

Ülesanded:

• töö kvaliteedi ja tootlikkuse parandamine ettevõttes;
• edendamine loominguline töö töötajatelt;
• töötajate tööhuvi suurendamine;
• töötajate ja juhi vaheliste suhete parandamine;
• ettevõtte kasumi kasv ja konkurentsivõime tõus.

Personali motiveerimise meetodite klassifikatsioon

Majanduslik või materiaalne

Majanduslikud meetodid jagunevad kahte suurde rühma:

• Karistussüsteem toob kaasa rahatrahvi töö ebakvaliteetse täitmise eest, mis omakorda motiveerib töötajat oma tööaktiivsust parandama.
• Preemiasüsteem on vastupidine meetod. See tähendab, et töötajale makstakse lisatasusid või lisatasusid kvaliteetse töö eest. Siin toimub motivatsioon järgmiselt - iga töötaja püüab teha tööd paremini, et saada lisatasu.

Lisaks rahalistele stiimulitele hõlmavad majanduslikud stiimulid:

• transpordikulude tasumine;
• tasuta toitlustamine;
• tasuta haridus;
• eluasemeprogrammid;
• toetusi laste kasvatamiseks ja hariduseks;
• tasuta kindlustus.

Mitterahaline

Mitterahalist motivatsiooni on mitut tüüpi:

• Saab oma ülemuselt kiitust. Seda meetodit peetakse kõige tõhusamaks. Ülemuse kiitus, olgu see siis privaatne või avalik, teeb töötaja alati paremaks. Sageli on organisatsioonil spetsiaalsed aulauad, kus parimad töötajad ettevõtted.
• Võimalust karjääri kasvuks. Iga töötaja teab, et kvaliteetse tööga saab teda edutada, mis omakorda mõjutab tema sotsiaalset staatust ja professionaalsuse edasist arengut.
• Ettevõtte poolt tasuta koolitus. See võib olla tasuta täienduskursus.
• Hea meeskond ja sõbralik õhkkond. Arvatakse, et soojas ja meeldivas õhkkonnas sooritavad töötajad oma tegevust paremini. Äreva ja stressirohke keskkonna korral väheneb oluliselt tööviljakus.
• Ettevõtte kuvand. Paljud soovivad töötada tuntud ettevõttes. Tänu sellele, et ettevõte on tuntud, paraneb oluliselt töö kvaliteet.
• Osalemine erinevatel üritustel. See võib olla kollektiivne väljasõit loodusesse, teatris või kontserdil käimine, ühine sportimine. Alles pärast head puhkust saavad töötajad suurepäraselt töötada.

Iga ülemus otsustab iseseisvalt, milliseid personali stimuleerimise meetodeid oma ettevõttes kasutada.

Ebastandardne või ebatraditsiooniline

Seal on mõned kõige populaarsemad mittestandardsed meetodid.

Need on üsna lihtsad, neid saab kasutada igas ettevõttes:

• Planeerimiskoosolekute läbiviimine mitte ainult juhtide, vaid ka töötajate jaoks. Kui inimesed teavad, mida ettevõte teeb ja saavad selles osaleda, on nad protsessi rohkem kaasatud.
• Tähtsate tähtpäevade ja sündmuste tähistamine. See võib olla ühine sünnipäevade ja tähtpäevade tähistamine. Täiendavad põhjused võivad olla tohutud.
• Valiku pakkumine. Siin saate kasutada kõige lihtsamaid asju, näiteks valida ettevõtte peo koht.
• Tagasiside andmine. Töötajatel peaks olema õigus teha tööprotsessis muudatusi. Selleks paigaldavad paljud ettevõtted kasti, kuhu saab soovidega märkmeid visata.
• Puhketsoon. Igas ruumis peaks olema koht, kus töötajad saaksid veidi lõõgastuda ja teed juua või näksida.
• Töötajate teavitamine. Igaüks peaks teadma, kes kuidas tööd ettevõttes mõjutab. Töötajate teeneid saab avaldada auplaadil. Juhatuse asemel saate välja anda ettevõtte spetsiaalse ajalehe, kus on kogu vajalik teave.
• Võistlused boonustega. Töötajatevaheline konkurents on parim motivatsioon tööks.

Sotsiaalpsühholoogiline

Need meetodid on suunatud töötaja tööle organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, samuti võimalusele professionaalselt areneda.

Siin on peamised tööriistad:

• Ühiskonnaõpetus. See on probleemide uurimine sotsiaalne iseloom ettevõtte juures. Nende abiga saate töötajaid vahetult mõjutada.
• Erinevad võistlused meeskonna liidri väljaselgitamiseks.
• Tööjõu humaniseerimine. See on värvid ja muusika klassiruumides, loovuse olemasolu töös jne.

Moraalne

Moraalsed stiimulid on järgmised:

• Töötaja saavutuste tunnustamine avalikult;
• Töötaja isiklik tunnustamine juhi poolt. See võib olla lihtne aitäh või kiri, mis saadetakse teile koju.

Hindamine

on üks kaasaegseid personali motiveerimise meetodeid.

Kasutades seda meetodit töötajaid on võimalik üles ehitada äriväärtuste hierarhia järgi ja selle tulemusena välja töötada iga töötaja tasustamissüsteem.

Kõiki töötajaid hinnatakse teatud kriteeriumide järgi: vastutuse tase, kvalifikatsiooninõuded jne.

Administratiivne

Need meetodid on keskendunud kontrolli subjekti otsesele mõjule objektile. Need on suunatud kindlatele käitumismeetoditele: kohusetunne, töövajaduse teadvustamine, töökultuur.

Kõik haldussoodustusmeetodid on jagatud kolme rühma.

Põhimõtteliselt kasutatakse haldusmeetodeid nendes organisatsioonides, kus inimesed ei taha töötada ning juhi hinnangul on vaja kasutada “porgand ja pulk” tehnoloogiat. Kuid teisest küljest tuleb neid meetodeid kasutada igas ettevõttes.

uuenduslik

Kriisi ajal ei suuda paljud ettevõtted töötajaid rahaliselt stimuleerida, seetõttu on välja töötatud uuenduslikud motivatsioonimeetodid. Nende hulka kuulub selline meetod nagu "Ehitus".

Seda meetodit seostatakse inimese psühholoogiliste omadustega, mis põhinevad alateadlikul jäljendamisel. Teisisõnu saab ülemus olla oma töötajatele käitumise eeskujuks, motiveerides seeläbi neid aktiivselt töötama.

Need on kõik peamised meetodid personali stimuleerimiseks.

Ühe meetodi näitena esitame sarnase olukorra:

"Aleksey on Moskva suurettevõtte korporatiivarenduse juht. Alates 2012. aasta jaanuarist on meie ettevõte välja töötanud töötajatele mõeldud mänguprogrammi, mis sai tuntuks kui "olümpiaad". Seda kasutati töötajate motiveerimiseks. Tulemuseks oli töö 83% tasemel, mis on 20% rohkem kui varasemad näitajad.

Kõige tõhusamad stiimulivormid

Kõigist nendest meetoditest ei saa ühte nimetada parimaks. Neid kasutatakse kõige tõhusamalt koos.

Kuid ettevõttes pole vaja kasutada ainult sularahamaksetega seotud motivatsiooni.

On palju tõhusaid viise, mis ei too kaasa suuri kulusid - neid peetakse kõige tõhusamateks:

• Karistus halbade töötajate nalja näol. Trahvisüsteemi ei ole vaja kohe rakendada. Võite näiteks välja mõelda mingi koomilise pealkirja või pealkirja – pealkirja "Kuu kilpkonn".
• Meelelahutus. Paljudes välismaistes ettevõtetes on bürool mänguruumid kus töötajad saavad töörutiinist puhata. Pärast seda hakkavad nad palju tõhusamalt töötama ja kontori õhkkond on palju soodsam.
• Ootamatud kingitused. Iga spontaanne kingitus töötajale motiveerib teda edasi töötama.
• P Toetus töötajate pereliikmetele. Näiteks võib ettevõte teha lastele uusaastakingitusi või pakkuda puhkusekohtadele vautšereid.
• Mitte alati ei saa ettevõte endale lubada parimale töötajale lisatasu andmist. Asendusena saad anda töötajale lisapuhkepäeva.
• Kui a suur ettevõte on raha, saate pakkuda parimad töölisedõigus valida kingitusi, näiteks jõusaali liikmelisust või kinos käimist.