องค์กรและทิศทางการพัฒนา การตลาด กิจกรรม บน ทางอุตสาหกรรม รัฐวิสาหกิจ Kabar

... การตลาด กิจกรรม บน ทางอุตสาหกรรม รัฐวิสาหกิจ 1.1. สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการตลาด บน องค์กร 9 1.2.โครงสร้างและทิศทาง กิจกรรม การตลาดบริการ บน องค์กร 30 1.3. รากฐานระเบียบวิธี การตลาด ...

ลักษณะเฉพาะ การตลาด กิจกรรม บนรัสเซีย องค์กร

... "ลักษณะเฉพาะ การตลาด กิจกรรม บนรัสเซีย องค์กร". ธีมนี้ บนวันนี้เพื่อ รัฐวิสาหกิจและ... เอาต์พุตของระบบ รัฐวิสาหกิจความร่วมมือผู้บริโภคผลิตสินค้า บนเป็นเจ้าของ ทางอุตสาหกรรม รัฐวิสาหกิจ,สถานีแปรรูป...

การปรับปรุงเชิงพาณิชย์ กิจกรรม บน ทางอุตสาหกรรม องค์กร

ทางการค้า กิจกรรม รัฐวิสาหกิจ 33 II การปรับปรุงเชิงพาณิชย์ กิจกรรม บน ทางอุตสาหกรรม องค์กร 36 2. ลักษณะเฉพาะ รัฐวิสาหกิจ, ทิศทางและตัวละคร กิจกรรม 36 2.1 เชิงพาณิชย์ กิจกรรม บน ...

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพแรงงาน กิจกรรม บน ทางอุตสาหกรรม องค์กรและเงินสำรองเพิ่มขึ้น ( บนตัวอย่าง OJSC "Kazan Fat Plant" ...

... กิจกรรม บน ทางอุตสาหกรรม องค์กร 1.1 แนวคิด สาระสำคัญ และประเภทของแรงงาน กิจกรรม บน ทางอุตสาหกรรม องค์กร 1.2 วิธีการวิเคราะห์ประสิทธิผลของแรงงาน กิจกรรม บน องค์กร... วันนี้เป็นวันที่ การตลาด กิจกรรม. ความสนใจเป็นพิเศษ...

การนำแนวคิดการตลาดไปใช้ในองค์กรของอุตสาหกรรมการพิมพ์จำเป็นต้องมีการสร้างบริการทางการตลาดที่เหมาะสม ปัจจุบันหากไม่มีบริการดังกล่าวซึ่งจัดให้มีการวิจัยการตลาดเพื่อศึกษาแนวโน้มความต้องการ ความต้องการของผู้บริโภคในการตีพิมพ์และคุณสมบัติของมัน แนวโน้มของข้อกำหนดเหล่านี้ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ จึงเป็นเรื่องยากสำหรับผู้ผลิตที่จะอยู่รอดในการแข่งขัน . เป้าหมายสูงสุดของการทำงานของบริการทางการตลาดคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของเศรษฐกิจทั้งหมดและ กิจกรรมเชิงพาณิชย์กฎหมายวิสาหกิจของการดำรงอยู่และการพัฒนาของตลาด ทั้งผู้ผลิตและผู้บริโภคผลิตภัณฑ์สิ่งพิมพ์ต่างให้ความสนใจในเรื่องนี้

บริการด้านการตลาดในองค์กรต่างๆ ได้ผ่านขั้นตอนต่างๆ ในการพัฒนาแล้ว ตั้งแต่แผนกขายทั่วไปไปจนถึงแผนกการตลาดพิเศษ

แต่ไม่ใช่ทั้งหมดที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดสำหรับ องค์กรที่ทันสมัยบริการการตลาด ประการแรก ขึ้นอยู่กับบทบาทที่ได้รับมอบหมายให้ทำการตลาดในองค์กร สำหรับการนำการตลาดไปใช้จริงในองค์กร การสร้างบริการที่เหมาะสมไม่เพียงพอ สิ่งสำคัญคือสถานะของบริการนี้คืออะไรบทบาทที่ได้รับมอบหมาย P. Drucker ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการชาวอเมริกันที่มีชื่อเสียงกล่าวว่า “จำเป็นต้องวางผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดไว้ที่จุดเริ่มต้น ไม่ใช่จุดสิ้นสุดของวงจรการผลิตและรวมการตลาดเข้ากับทุกขั้นตอนของธุรกิจ ... การตลาดควรมี ผลกระทบต่อการออกแบบ การวางแผนการเปิดตัว การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์รวมถึงการจัดจำหน่าย การตลาด และการส่งมอบผลิตภัณฑ์” ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่าองค์กรได้บรรลุถึงระดับการตลาดที่ทันสมัยแล้วก็ต่อเมื่อการตลาดกลายเป็นพื้นฐานของกิจกรรมของตนเท่านั้น ในรูป ไดอะแกรมของบทบาทที่เปลี่ยนไปของการตลาดในองค์กรถูกนำเสนอ ซึ่งแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าการตลาดซึ่งเป็นหนึ่งในหน้าที่ที่ดำเนินการโดยองค์กรค่อยๆ กลายเป็นแกนหลักได้อย่างไร

ปัญหาทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับผู้บริโภคของสินค้าที่นำเสนออยู่ในมุมมองของบริการการตลาด ดังนั้นจึงเป็นเรื่องปกติที่จะรับรู้ถึงหน้าที่ของการประสานงาน (บูรณาการ) กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสำหรับฝ่ายการตลาด เพื่อที่จะสร้างเสียงสำหรับการผลิต จำเป็นต้องทำให้สถานะของมันสูงที่สุดในบรรดาหน่วยงานอื่นๆ นี่คือกุญแจสำคัญในการวางแนวทางการตลาดที่แท้จริงขององค์กร

หากฝ่ายการตลาดจะมีสถานะเหมือนกับแผนกอื่นๆ ขององค์กร ความขัดแย้งย่อมหลีกเลี่ยงไม่ได้ ความขัดแย้งดังกล่าวอาจเกิดขึ้น: เมื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ (ผู้พัฒนาสนใจในรุ่นที่ง่ายและประหยัดที่สุดซึ่งอาจไม่เป็นที่นิยมในตลาด) ในการผลิตสิ่งพิมพ์ (ผู้จัดการฝ่ายผลิตสนใจที่จะลดต้นทุนการผลิตของสิ่งพิมพ์ซึ่งอาจทำให้คุณภาพและคุณสมบัติของผู้บริโภคแย่ลง) ในการประเมินผลลัพธ์ทางการเงิน (พนักงานของแผนกการเงินพยายามทำกำไรจากการดำเนินการแต่ละครั้ง ในขณะที่องค์กรบางครั้งถูกบังคับให้ลงทุนอย่างหนักเพื่อพิชิตตลาด) เกี่ยวกับสินเชื่อผู้บริโภค (ผู้จัดการสินเชื่อผู้บริโภคพยายามหลีกเลี่ยงหนี้เงินกู้จำนวนมาก กำหนดเงื่อนไขการให้สินเชื่อที่เข้มงวดยิ่งขึ้น ในขณะที่ผู้จัดการฝ่ายการตลาดทุ่มเทความพยายามอย่างมากในการขยายจำนวนผู้ซื้อ) เป็นต้น

ด้วยเหตุผลเหล่านี้ หน่วยงานอื่นๆ มักจะปฏิเสธแนวคิดของการตลาดโดยอ้างว่าเป็นการเพิ่มต้นทุน ปัญหาทางการเงินที่ซับซ้อน เป็นต้น แม้ว่าจะทราบดีอยู่แล้วว่าเหตุผลมาตรฐานสำหรับความอ่อนแอทางการเงินขององค์กรก็คือการขาดประสิทธิภาพ การตลาด

สามารถตรวจสอบสถานะสูงสุดของฝ่ายการตลาดในองค์กรได้ วิธีทางที่แตกต่าง. ตัวอย่างเช่น เป็นไปได้ที่จะเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาฝ่ายการตลาดโดยตรงกับผู้อำนวยการขององค์กรหรือรองผู้อำนวยการคนแรกของเขา - ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด ฝ่ายหลังควรเป็นนักเศรษฐศาสตร์ที่มุ่งเน้นการตลาดที่ดี (นั่นคือ มีกรอบความคิดทางการตลาด) ผู้ริเริ่ม มีมุมมองที่กว้างไกลและแนวทางที่ไม่ได้มาตรฐานในการแก้ปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่

ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร ลักษณะ ผลิตภัณฑ์ ตลาดการขาย สามารถใช้รูปแบบอื่นใดที่สามารถให้บริการด้านการตลาดที่มีสถานะสูงสุดได้

ประสิทธิผลของการนำแนวคิดทางการตลาดไปใช้นั้นขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กรของบริการทางการตลาดเป็นส่วนใหญ่ สามารถมีตัวเลือกการก่อสร้างมากมาย ไม่มีรูปแบบสากลที่นี่ ฝ่ายการตลาดสามารถสร้างได้จากฐานที่แตกต่างกัน พวกเขามักจะเป็นส่วนหนึ่งของ ทรงกลมเชิงพาณิชย์กิจกรรมขององค์กร อย่างไรก็ตาม ในบริษัทที่ผลิต สินค้าเฉพาะองค์ประกอบเหล่านี้บางครั้งกลายเป็นองค์ประกอบของขอบเขตทางเทคนิค อุตสาหกรรมการพิมพ์ต้องสร้างแผนกการตลาดที่มีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายทางการตลาดได้ดีที่สุด (การระบุความต้องการของลูกค้าที่ไม่พอใจ การขยายทางภูมิศาสตร์ของตลาด การหาส่วนตลาดใหม่ การเพิ่มผลกำไร ฯลฯ)

ในเวลาเดียวกัน โครงสร้างการตลาดส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับขนาดของทรัพยากรขององค์กร ลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และตลาดที่ขาย และโครงสร้างที่มีอยู่ของการจัดการองค์กร ตัวเลือกหลักสำหรับโครงสร้างองค์กรของฝ่ายการตลาดในองค์กรสามารถ:

การทำงาน;

สินค้าโภคภัณฑ์;

ตลาด;

ผสม (ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์)

องค์กรที่ทำหน้าที่ของบริการด้านการตลาดถือว่าความรับผิดชอบในการดำเนินการตามหน้าที่แต่ละงานอยู่กับ รายบุคคลหรือกลุ่มคน

องค์กรที่ใช้งานได้เหมาะสำหรับองค์กรที่มีสิ่งพิมพ์และตลาดจำนวนน้อย ในกรณีนี้ ตลาดและสิ่งพิมพ์ที่ผลิตจะถือเป็นเนื้อเดียวกัน ซึ่งสร้างแผนกเฉพาะทางขึ้น นอกจากนี้ คุณสามารถสร้างแผนกอื่นๆ ได้: การวางแผนการตลาด การจัดการการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ สิ่งพิมพ์ใหม่ ฯลฯ องค์กรเชิงหน้าที่ของการตลาดขึ้นอยู่กับการแบ่งงานตามหน้าที่ที่จัดตั้งขึ้นและที่เกิดขึ้นใหม่โดยอาศัยความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของพนักงาน กับสินค้ากลุ่มเล็กๆ องค์กรการทำงานการตลาดมีความคล่องแคล่วสูงเนื่องจากความสะดวกในการจัดการ อย่างไรก็ตาม ด้วยการขยายช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น ความยืดหยุ่นในการผลิตจะลดลง เนื่องจากระยะเวลาของปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาวะภายนอกเพิ่มขึ้น โครงสร้างการทำงานของการตลาดมีลักษณะเฉพาะด้วยความยืดหยุ่นที่อ่อนแอของกลยุทธ์ เนื่องจากเน้นที่การบรรลุผลในปัจจุบัน ไม่ใช่การนำเสนอนวัตกรรม โครงสร้างของกิจกรรมทางการตลาดดังกล่าวไม่ได้ส่งผลต่อไดนามิกและนวัตกรรม โดยทั่วไป โครงสร้างดังกล่าวเป็นรูปแบบองค์กรที่มีประสิทธิภาพเฉพาะกับการผลิตสิ่งพิมพ์ที่ยั่งยืนในจำนวนจำกัดเท่านั้น ผู้ใช้สามารถเป็นธุรกิจขนาดเล็กได้ จำนวนจำกัดชื่อสิ่งพิมพ์ที่จำหน่ายในตลาดจำนวนจำกัด โครงสร้างดังกล่าวยังสามารถนำมาใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่ที่ผลิตสิ่งพิมพ์ที่มีลักษณะเฉพาะในตัวของพวกเขา ข้อกำหนดทางเทคนิค. โครงสร้างการตลาดเชิงหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับรูปแบบอื่น ๆ ขององค์กรบริการการตลาด

สำหรับองค์กรที่ผลิตสิ่งพิมพ์ต่าง ๆ จำนวนมากที่ต้องการเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการผลิตและการตลาด องค์กรด้านสินค้าโภคภัณฑ์ของบริการการตลาดนั้นเหมาะสม
ในเวลาเดียวกัน สิ่งพิมพ์แต่ละประเภทมีผู้จัดการของตนเองโดยมีแผนกย่อยของพนักงานที่ปฏิบัติงานด้านการตลาดทั้งหมด

การตลาดของผลิตภัณฑ์เฉพาะมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อเร็วๆ นี้ เนื่องจากในประเทศที่มีตลาดที่พัฒนาแล้ว ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ได้กลายเป็นปัจจัยหลักประการหนึ่งของการแข่งขัน ทั้งนี้ กิจกรรมของผู้จัดการฝ่ายการตลาดผลิตภัณฑ์มีความสำคัญ ขอบเขตหน้าที่ในองค์กรต่างๆ ไม่เหมือนกัน ลองพิจารณาหน้าที่หลักของสิ่งพิมพ์การจัดการการตลาดที่องค์กรในอุตสาหกรรมการพิมพ์:

จัดทำแผนและงบประมาณสำหรับการตลาดสิ่งพิมพ์ของคุณ

การคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในตลาดสิ่งพิมพ์

รวบรวมข้อมูลและศึกษากิจกรรมของคู่แข่ง

การประสานงานของกิจกรรมของทุกแผนกขององค์กรที่ส่งผลต่อการตลาดของสิ่งพิมพ์เฉพาะ

การควบคุมราคาและการใช้เงินทุนที่จัดทำโดยงบประมาณการตลาด

การแนะนำฉบับใหม่และการลบฉบับเก่า

องค์กรสินค้าโภคภัณฑ์ของบริการด้านการตลาดมีราคาแพงกว่าองค์กรที่ใช้งานได้จริง เนื่องจากต้นทุนแรงงานที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้น ดังนั้นจึงเป็นเรื่องปกติในองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น ซึ่งปริมาณการขายของแต่ละผลิตภัณฑ์เพียงพอที่จะพิสูจน์ให้เห็นถึงความซ้ำซ้อนของงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โครงสร้างการตลาดที่คล้ายคลึงกันในประเทศที่พัฒนาแล้วนั้นมีอยู่ในบริษัทกระจายอำนาจขนาดใหญ่ ซึ่งแต่ละสาขามีความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะ

สำหรับองค์กรในอุตสาหกรรมการพิมพ์ที่ขายสิ่งพิมพ์ในตลาดต่าง ๆ ที่มีความพึงพอใจของผู้บริโภคไม่เท่ากัน องค์กรการตลาดของบริการการตลาดนั้นเหมาะสม

การแนะนำตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายการตลาดทำให้ความต้องการของผู้ซื้ออยู่ในความสนใจ ตลาดหลักถูกกำหนดให้กับผู้จัดการตลาดโดยร่วมมือกับผู้เชี่ยวชาญ หน่วยงานที่ทำหน้าที่เมื่อพัฒนาแผนงานด้านต่าง ๆ ของกิจกรรมการทำงาน แต่ละตลาดต้องมีกลยุทธ์ทางการตลาดของตัวเอง

เพื่อกำหนดข้อจำกัดของสินค้าโภคภัณฑ์และองค์กรการตลาด องค์กรขนาดใหญ่สามารถใช้องค์กรการตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ของบริการการตลาด มันเกี่ยวข้องกับการรวมกันของแนวทางผลิตภัณฑ์และการตลาดโดยใช้หลักการของเมทริกซ์: ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการวางแผนการขายและผลกำไรสำหรับสิ่งพิมพ์ของพวกเขา และผู้จัดการตลาดมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนา ตลาดที่ทำกำไรได้สำหรับสิ่งพิมพ์ที่มีอยู่และที่มีศักยภาพ
โครงสร้างองค์กรดังกล่าวมีความเหมาะสมสำหรับสิ่งพิมพ์ที่หลากหลายและตลาดจำนวนมากที่บริษัทดำเนินการอยู่

โปรดทราบว่าไม่มีโครงสร้างองค์กรในอุดมคติของบริการการตลาดที่เหมาะสมกับเงื่อนไขใดๆ รูปแบบการจัดบริการทางการตลาดแต่ละรูปแบบข้างต้นมีทั้งข้อดีและข้อเสีย (ตารางที่ 9.1)

ตาราง 9.1

จุดแข็งและจุดอ่อนของโครงสร้างองค์กรของบริการทางการตลาด

ตัวเลือกที่พิจารณาแล้วสำหรับโครงสร้างองค์กรสำหรับการสร้างบริการทางการตลาดนั้นค่อนข้างง่าย โดยไม่คำนึงถึงความเป็นไปได้ในการสร้างโครงสร้างแบบผสมจำนวนมาก โดยทั่วไป การเลือกโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งคืองานที่ต้องใช้ทักษะ ความอดทน และการคิดอย่างมีสติ เมื่อเลือกพวกมัน เราต้องคำนึงถึงความจริงที่ว่าโครงร่างที่ดูสวยงามบนกระดาษไม่ได้รับประกันประสิทธิภาพในทางปฏิบัติ

เมื่อจัดโครงสร้างการตลาดขององค์กร จำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานต่อไปนี้สำหรับการก่อสร้าง

หลักการ 1. ความเรียบง่ายของโครงสร้างการตลาด โครงสร้างที่ง่ายกว่า, ceteris paribus, the การจัดการมือถือและมีโอกาสสำเร็จสูงขึ้น

หลักการ 2. ระบบที่มีประสิทธิภาพการเชื่อมต่อระหว่างแผนกต่างๆ สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่ามีการสื่อสารข้อมูลและข้อเสนอแนะที่ชัดเจน

หลักการ 3. โครงสร้างการตลาดแบบลิงค์ต่ำ ยิ่งโครงสร้างมีการเชื่อมโยงน้อยลงเท่าใด การถ่ายโอนข้อมูลก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นทั้งจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน

หลักการ 4. ความยืดหยุ่นและการปรับตัว ได้รับอิทธิพลจากอุปสงค์ของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว อัตราสูง ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีการเติบโตของขนาดและความซับซ้อนของการผลิต ตลอดจนปัจจัยอื่นๆ ธรรมชาติและทิศทางของเป้าหมายขององค์กร วิธีการบรรลุผลสำเร็จกำลังเปลี่ยนแปลงไป

ด้วยเหตุนี้ โครงสร้างการตลาดจึงถือว่ายืดหยุ่นได้ก็ต่อเมื่อสามารถเปลี่ยนรูปแบบองค์กรได้เมื่อกลยุทธ์ของบริษัทเปลี่ยนไป การปรับโครงสร้างองค์กรสามารถทำได้อย่างรวดเร็วและไม่ลดประสิทธิภาพขององค์กร หากความสามารถในการเปลี่ยนแปลงนั้นมีอยู่ในโครงสร้างนั้นเอง เพื่อให้โครงสร้างการตลาดมีความยืดหยุ่น องค์กรต้องมีข้อมูลที่เป็นปัจจุบันเกี่ยวกับสถานะภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งแสดงโดยปัจจัยด้านประชากร เศรษฐกิจ ธรรมชาติ เทคนิค การเมืองและวัฒนธรรม

สิ่งสำคัญไม่น้อยสำหรับการบรรลุเป้าหมายทางการตลาดคือการสร้างหน่วยขององค์กรภายในในบริการการตลาดขององค์กร ตามกฎแล้วจะมีการจัดระเบียบหน่วยโครงสร้างต่อไปนี้:

• การบำรุงรักษา (บริการ);

  การวางแผนการตลาดและการพยากรณ์

อาจมีการสร้างส่วนย่อยที่เล็กกว่าภายในส่วนย่อยที่ระบุ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะ ดังนั้น ฝ่ายวิจัยตลาดอาจรวมถึง: กลุ่มวิจัยข้อมูล (สำนัก) กลุ่ม (สำนัก) เพื่อการวิจัยความต้องการ กลุ่ม (สำนัก) สำหรับ ซ่อมบำรุงการวิจัยตลาด ฯลฯ บ่อยครั้งที่แผนกโฆษณา (สำนัก) ได้รับการจัดสรรให้เป็นหน่วยงานอิสระในโครงสร้างของบริการด้านการตลาด และหน่วยบริการจะถูกสร้างขึ้นเฉพาะในองค์กรที่ผลิตสินค้าทางเทคนิค เครื่องจักรและอุปกรณ์ที่ซับซ้อนเท่านั้น

ทางเลือกที่ถูกต้องของโครงสร้างองค์กรของบริการทางการตลาดเป็นเพียงข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับ งานที่มีประสิทธิภาพ. จำเป็นต้องให้บริการนี้กับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงแจกจ่ายหน้าที่ระหว่างพวกเขาอย่างถูกต้องให้สิทธิ์ที่เหมาะสมสร้าง เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยสำหรับการทำงาน.

ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำด้านบริการการตลาดต้องพึงพอใจ ข้อกำหนดทั่วไปนำเสนอต่อผู้บริหาร (ความสามารถ ความสามารถในการจัดการตนเอง ทักษะการแก้ปัญหา ความสามารถในการฝึกอบรมผู้ใต้บังคับบัญชา ความสามารถในการสร้างและพัฒนา กลุ่มแรงงานและอื่น ๆ.). นอกจากนี้ต้องเป็นไปตามข้อกำหนดเฉพาะที่กำหนดโดยลักษณะของงานในด้านการตลาด ข้อกำหนดเหล่านี้รวมถึง:

ความรู้อย่างเป็นระบบ ความรู้และทัศนะที่ดี

ทักษะการวิเคราะห์สูง

ความสามารถในการทำนายสถานการณ์และการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ

เข้ากับคนง่าย;

การทูตความสามารถในการดับความขัดแย้ง

ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าสามในสี่ของปัญหาการตลาดอยู่ในสาขาจิตวิทยา ดังนั้นในแง่ส่วนตัวผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดควรมี ลักษณะนิสัยเช่น ความตรงต่อเวลา ความกว้างของจิตใจ วัฒนธรรมชั้นสูง

กิจกรรมขององค์กรใด ๆ มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมาย เป้าหมายเหล่านี้เป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาแผนการตลาดและโปรแกรมต่างๆ กระบวนการดำเนินการควรทำให้มั่นใจได้ถึงความคืบหน้าอย่างแม่นยำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งใจไว้ การประเมินระดับการบรรลุเป้าหมายและโปรแกรมที่ตั้งใจไว้นั้นจัดทำขึ้นโดยใช้ระบบควบคุมการตลาด

การควบคุมการตลาด - การตรวจสอบและประเมินสถานการณ์และกระบวนการในด้านการตลาดอย่างต่อเนื่อง เป็นระบบ และเป็นกลาง โดยพื้นฐานแล้วมันหมายถึงการเปรียบเทียบบรรทัดฐานกับสถานการณ์จริง กระบวนการควบคุมมักจะดำเนินการในสี่ขั้นตอน:

การกำหนดเป้าหมายและมาตรฐาน (เป้าหมายและบรรทัดฐาน);

คำชี้แจง คุณค่าที่แท้จริงตัวชี้วัด;

การเปรียบเทียบ;

การวิเคราะห์ผลการเปรียบเทียบ

ขั้นตอนของกระบวนการควบคุมการตลาดมุ่งเป้าไปที่การระบุปัญหาทั้งหมดและการเบี่ยงเบนจากความคืบหน้าตามปกติไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างทันท่วงทีตลอดจนการปรับกิจกรรมขององค์กรอย่างเหมาะสมเพื่อไม่ให้ปัญหาที่มีอยู่กลายเป็นวิกฤต งานและเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงอาจเป็น:

การกำหนดระดับของความสำเร็จของเป้าหมาย (การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน);

ระบุโอกาสในการปรับปรุง (ข้อเสนอแนะ);

การตรวจสอบว่าการปรับตัวขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมนั้นสอดคล้องกับความต้องการอย่างไร

ระบบควบคุมการตลาด
เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ บางชนิดการควบคุมที่ออกแบบมาเพื่อติดตามและประเมินประสิทธิภาพขององค์กร ระบุข้อบกพร่องทั้งหมดและใช้มาตรการที่เหมาะสม

การควบคุมผลลัพธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความบังเอิญหรือความคลาดเคลื่อนระหว่างตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้หลักและผลลัพธ์ที่บรรลุตามจริงตามเกณฑ์ทางเศรษฐกิจ (การขาย ส่วนแบ่งตลาด) และเกณฑ์ที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ (ทัศนคติของผู้บริโภค) การควบคุมสามารถมุ่งไปที่ส่วนประสมทางการตลาดโดยรวมและองค์ประกอบแต่ละรายการ

พลวัตของตลาด การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางเศรษฐกิจ แนวทางสังคมใหม่ เช่น การปรับปรุงคุณภาพชีวิต มาตรฐานทางสังคมและจริยธรรมสำหรับการผลิตและการบริโภคสินค้า ด้านสิ่งแวดล้อม - ทั้งหมดนี้และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมายที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อ องค์กรสามารถนำ (และในชีวิตจริงนำไปสู่ ​​) ไปสู่การละทิ้งเป้าหมายที่ตั้งไว้ก่อนหน้านี้ การเปลี่ยนแปลงในรูปแบบการพัฒนา การปรับแผน กลยุทธ์ และโปรแกรมที่นำมาใช้ก่อนหน้านี้อย่างมีนัยสำคัญ แต่ละองค์กรควรประเมินแนวทางในกิจกรรมทางการตลาดเป็นระยะและการปฏิบัติตามเงื่อนไขด้านสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป F. Kotler เรียกการตรวจสอบการตลาดแบบควบคุมประเภทนี้ว่า “การตรวจสอบการตลาดเป็นการศึกษาสภาพแวดล้อมทางการตลาดของบริษัท (หรือหน่วยขององค์กร) ที่ครอบคลุม เป็นระบบ เป็นกลาง และสม่ำเสมอ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และกิจกรรมเชิงพาณิชย์และการดำเนินงาน ระบุปัญหาและโอกาสในการพัฒนาคำแนะนำในการปรับปรุงกิจกรรมทางการตลาดของบริษัท วัตถุประสงค์ของการตรวจสอบการตลาดจึงควรเป็นการระบุปัญหาที่มีอยู่ในการจัดกิจกรรมทางการตลาดและพัฒนามาตรการที่เหมาะสมเพื่อเอาชนะปัญหาเหล่านั้น

เป็นส่วนหนึ่งของการตรวจสอบการตลาด การวิเคราะห์โดยละเอียดของฐานข้อมูลการวางแผน การควบคุมเป้าหมายและกลยุทธ์ กิจกรรมทางการตลาด กระบวนการและโครงสร้างขององค์กร

องค์กรสามารถดำเนินการตรวจสอบการตลาดได้ด้วยตนเอง (การตรวจสอบภายใน) และโดยการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญอิสระสำหรับงานนี้ (การตรวจสอบภายนอก) ทั้งสองวิธีมีข้อดีและข้อเสีย

เมื่อดำเนินการตรวจสอบด้วยตนเอง องค์กรสามารถแก้ไขปัญหาทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับงานนี้ได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ การตรวจสอบการตลาดภายในยังถูกกว่าการตรวจสอบภายนอกมาก สำหรับผู้ตรวจสอบบัญชี - พนักงานขององค์กร สามารถเข้าถึงข้อมูลทางการทั้งหมดรวมถึงข้อมูลที่เป็นความลับได้โดยไม่มีข้อจำกัด ผู้ตรวจสอบภายในไม่จำเป็นต้องเจาะลึกถึงประเด็นเฉพาะของการจัดการการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ของบริษัท - พวกเขาตระหนักดีถึงปัญหาเหล่านี้อย่างมืออาชีพ

ข้อเสียของการตรวจสอบภายในคือไม่สามารถประเมินสถานะกิจการในองค์กรได้อย่างเป็นกลางและเป็นกลางในทุกกรณี พนักงานปรับตัวเข้ากับ สภาพแวดล้อมภายในและอาจไม่ใส่ใจกับข้อบกพร่องในกิจกรรมทางการตลาดของแต่ละบุคคล แม้แต่ที่สำคัญ (ผลของสิ่งที่เรียกว่า "โรงงานตาบอด")

การมีส่วนร่วมขององค์กรภายนอกหรือที่ปรึกษามืออาชีพในการตรวจสอบช่วยให้สามารถเอาชนะการขาดการตรวจสอบภายในและนอกจากนี้ยังช่วยให้องค์กรมีการศึกษาปัญหาอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นการเข้าถึงผลการสำรวจกิจกรรมการตลาดและการพัฒนาที่เป็นกลางและเป็นกลาง คำแนะนำที่มีประสิทธิภาพสำหรับการปรับปรุง บริการของผู้ตรวจสอบการตลาดภายนอกอาจทำให้องค์กรเสียค่าใช้จ่ายมากกว่าการตรวจสอบภายใน แต่ให้โอกาสมากขึ้นในการปรับปรุงกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมเชิงพาณิชย์ทั้งหมด ลดความเสี่ยงของสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ต่างๆ ในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของ องค์กร. ตามกฎแล้ว การตรวจสอบการตลาดภายนอกมีความโดดเด่นด้วยวิธีการแบบบูรณาการของนักวิเคราะห์ผู้เชี่ยวชาญเพื่อพัฒนากลยุทธ์การตลาดที่สมบูรณ์แบบและทันสมัยยิ่งขึ้น ไปจนถึงการสร้างเงื่อนไขเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทในตลาด

การตัดสินใจดำเนินการตรวจสอบการตลาดด้วยตนเองหรือด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกในแต่ละกรณีขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร คุณสมบัติพนักงาน ความซับซ้อนของงานควบคุม และปัจจัยอื่นๆ

องค์กรการตลาดรวมถึง: - คำจำกัดความของโครงสร้างการจัดการการตลาด; - การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากรตามโครงสร้างการจัดการที่เลือก - กำหนดสิทธิและภาระผูกพันของพนักงานบริการจัดการการตลาด - การสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานปกติของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหา งานการตลาด;

การสร้างปฏิสัมพันธ์ที่จำเป็นระหว่างแผนกบริการจัดการการตลาดและแผนกอื่น ๆ ของฝ่ายบริหารของบริษัท

การแนะนำการตลาดในโครงสร้างองค์กรขององค์กรเกิดขึ้นในสองทิศทางหลัก:

1. โดยการสร้างบริการเฉพาะทางหรือฝ่ายการตลาด

2. โดยการปรับปรุงบริการหลักอื่น ๆ ให้ทันสมัยเพื่อปรับให้เข้ากับความต้องการของตลาดและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างยืดหยุ่นมากขึ้น

โครงสร้างองค์กรของกิจกรรมทางการตลาด P หมายถึงโครงสร้างขององค์กรบนพื้นฐานของการจัดการการตลาด กล่าวคือ เป็นชุดของบริการ แผนก แผนก ซึ่งรวมถึงพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางการตลาดโดยเฉพาะ บริการด้านการตลาดที่แพร่หลายมากที่สุด ได้แก่ :

1. บริการปฐมนิเทศตามหน้าที่ 2. บริการปฐมนิเทศสินค้า

3. บริการปฐมนิเทศตลาด 4. บริการปฐมนิเทศภูมิภาค

การจัดระเบียบตามหน้าที่ −หมายความว่าทั้งตลาดต่างประเทศและสินค้าที่ผลิตได้รับการพิจารณาในรูปแบบของความเป็นเนื้อเดียวกันซึ่งเพียงพอแล้วที่จะมีแผนกเฉพาะ: การศึกษาการพยากรณ์ตลาด การจัดการการขาย การจัดตามสินค้า -เมื่อองค์กรมีสินค้าหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์จำนวนมากที่ต้องการเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการผลิต การตลาด และการบริการ ที่ กรณีนี้ในแผนก จัดสรรพนักงาน (หรือกลุ่มแบบฟอร์ม) ที่จัดการกับผลิตภัณฑ์ "ของพวกเขา" เท่านั้น องค์กร "ตามตลาด"หมายความว่าคำว่า "ตลาด" หมายถึงอุตสาหกรรมหรือบางส่วนของผู้ซื้อ

องค์กร "ตามภูมิภาค"ถือว่าทำกำไรได้เมื่อในแต่ละภูมิภาคที่เลือกช่วงของสินค้ามีไม่มาก และความแตกต่างระหว่างผู้บริโภคของพวกเขานั้นไม่มีนัยสำคัญ

ตามกฎแล้ว โครงสร้างการตลาดที่ระบุไว้ข้างต้นไม่พบในทางปฏิบัติในรูปแบบที่บริสุทธิ์ โดยพื้นฐานแล้ว องค์กรต่างๆ มีรูปแบบที่หลากหลาย เช่น องค์กรที่อยู่บนพื้นฐานตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ การทำงาน - สินค้าโภคภัณฑ์ ฯลฯ

ตัวแปรจะเกิดขึ้นได้เมื่อหลายองค์กรที่มีโปรไฟล์การผลิตเสริมสร้างองค์กรการตลาดร่วม ซึ่งได้รับการสนับสนุนด้วยฟังก์ชันการตลาด ประโยชน์สำหรับผู้เข้าร่วมในกรณีนี้ชัดเจน: ความสามารถของผู้ผลิตในการมุ่งเน้นไปที่ปัญหาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และอนุพันธ์ และรับผลเสริมฤทธิ์กันจากการตลาดของผลิตภัณฑ์เสริมในตลาด บริการด้านการตลาดคือ “สายพานขับเคลื่อน” ที่กำหนดจังหวะการทำงานของทั้งองค์กรที่ตลาดต้องการ ให้มีความยืดหยุ่นและปรับตัวตามสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป โดยเลือก โครงสร้างการจัดการการตลาดอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างอื่นก็ควรเลือก และวางบุคลากร ตามข้อตกลงนี้ จำเป็นต้องกำหนดสิทธิ์และภาระผูกพันของพนักงานแต่ละคนของบริการจัดการการตลาด ในของเขา ฝึกงานพนักงานของบริการนี้ควรมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานในแผนกและบริการของฝ่ายบริหารของบริษัท เพื่อให้มั่นใจว่ามีการนำการตัดสินใจด้านการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อจัดกิจกรรมทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพขององค์กรมาใช้

การควบคุมการตลาด- นี่คือการเปรียบเทียบอย่างเป็นระบบของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงและที่วางแผนไว้ขององค์กรเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมของผู้ประกอบการมีประสิทธิผล เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์กิจกรรมการผลิตและการค้าและการตลาดขององค์กร

การควบคุมการตลาดอาจรวมถึงการเปรียบเทียบผลงานจริงและที่วางแผนไว้ในด้านต่างๆ ขององค์กร อย่างไรก็ตาม วัตถุควบคุมส่วนใหญ่ได้แก่ ปริมาณการขาย จำนวนกำไรขาดทุน ผลลัพธ์ส่วนบุคคลของกิจกรรมการผลิตและการค้าอื่นๆ ปฏิกิริยาของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์ใหม่ การดำเนินการทางการตลาด

โดยคำนึงถึงวัตถุที่เลือก ประเภทของการควบคุมต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1. การควบคุมตามแผนประจำปี (การวิเคราะห์ปริมาณการขาย การวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขัน การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนและปริมาณการขาย การวิเคราะห์ทางการเงิน

2. การควบคุมกำไร (การกำหนดแหล่งที่มาของกำไรขาดทุน);

3. การควบคุมประสิทธิภาพ (การประเมินประสิทธิผลของต้นทุนทางการตลาด)

4.การควบคุมเชิงกลยุทธ์ (การดำเนินการตรวจสอบการตลาด: การวิเคราะห์ความสามารถภายในและภายนอกขององค์กร)

ความเป็นไปได้ของการดำเนินการควบคุมที่รวมเป็นหนึ่งเดียวและการวิเคราะห์สถานการณ์อย่างครอบคลุมที่เหมาะสมจะไม่ถูกตัดออก

การควบคุมการตลาดจะต้องมีวัตถุประสงค์และดำเนินการในลำดับที่แน่นอน จำเป็นต้องสังเกตความถี่ที่เหมาะสมในการถือครองเพื่อให้แน่ใจว่ามีการศึกษาปัญหาที่อยู่ระหว่างการพิจารณาอย่างครอบคลุม

กระบวนการควบคุมประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การติดตั้งตัวชี้วัดเชิงปริมาณและคุณภาพการควบคุม

2. ดำเนินการวัดตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่ประสบความสำเร็จ

3.เปรียบเทียบผลลัพธ์จริงและตามแผน

4. การแก้ไขการกระทำ (ในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนที่สำคัญให้ทำการวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้น)

ผลลัพธ์สุดท้ายของการควบคุมคือการพัฒนาการดำเนินการแก้ไขและข้อเสนอแนะสำหรับการปรับกิจกรรมขององค์กรให้เข้ากับปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้

เป็นส่วนหนึ่งของการตรวจสอบการตลาด การวิเคราะห์ความสามารถภายในและภายนอกขององค์กรจะดำเนินการ โดยเกี่ยวข้องกับการศึกษาตลาด ผู้บริโภค คู่แข่ง ตลอดจนสภาพแวดล้อมทางการตลาดภายนอกโดยรวม

การควบคุมการตลาดนั้นลึกซึ้ง งานวิเคราะห์อันเป็นผลมาจากการบริหารงานขององค์กรละทิ้งวิธีการจัดการการตลาดที่ไม่มีประสิทธิภาพและแสวงหาวิธีการและเครื่องมือใหม่ ๆ ที่ตรงตามเงื่อนไขเพื่อความอยู่รอดขององค์กรเพื่อมีอิทธิพลต่อปัจจัยควบคุมสิ่งแวดล้อม

การจัดและควบคุมกิจกรรมการตลาด

9.1 การจัดระบบการตลาด ที่องค์กร

เห็นได้ชัดว่าการตลาดเช่นเดียวกับกิจกรรมอื่น ๆ จะต้องมีการจัดระเบียบในลักษณะเฉพาะที่องค์กร จำเป็นต้องบรรลุความสม่ำเสมอสม่ำเสมอประสิทธิภาพทั้งจากมุมมองขององค์กร "บริสุทธิ์" ของกิจกรรมการตลาด ( การตลาดที่เหมาะสม) และจากมุมมองของ "ตำแหน่ง" ที่เป็นธรรมชาติ ใน ระบบทั่วไป การจัดการองค์กร

ในการจัดการ แนวคิดเช่น "หน้าที่ขององค์กร" และ "หน้าที่การจัดการ" มีความโดดเด่น หากหน้าที่ขององค์กรสะท้อนถึงความหมายของกิจกรรมของตนหน้าที่การจัดการจะสะท้อนถึงความหมายของการจัดการกิจกรรมนี้ คือ หน้าที่ทางการตลาด การจัดการหน้าที่ขององค์กรนี้เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานด้านการจัดการเช่น: การวิเคราะห์; การวางแผน; การนำไปใช้.

การจัดกิจกรรมทางการตลาดในบริษัทลดลงเหลือทางเลือกที่แน่นอน โครงสร้างองค์กรของการจัดการการตลาด. สะท้อนถึงทั้งการกระจายหน้าที่ทางการตลาดในระดับหน่วยงาน และขอบเขตของความสามารถและความรับผิดชอบของพนักงานที่เกี่ยวข้อง

แต่ละองค์กรสร้างโครงสร้างการจัดการการตลาดในแบบของตัวเอง

หลายองค์กรสร้าง บริการการตลาดพิเศษตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้เป็นองค์กรขนาดใหญ่หรือขนาดกลาง ในองค์กรขนาดเล็ก เราจะพบว่าเป็นการยากที่จะหาบริการทางการตลาดที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษ ในเวลาเดียวกัน องค์กรใด ๆ ก็ใช้ฟังก์ชันการตลาด หน้าที่ทางการตลาดมีการกระจายในลักษณะเฉพาะในหมู่ผู้บริหารขององค์กร

จากประสบการณ์มีหลายอย่าง รุ่นทั่วไป องค์กรบริการการตลาดในองค์กร:

- การทำงาน;

- ร้านขายของชำ (สินค้าโภคภัณฑ์);

- ภูมิภาค;

- ส่วน;

- เมทริกซ์.

โครงสร้างการทำงาน บริการด้านการตลาด - จัดให้มีการกระจายภาระผูกพันระหว่างแผนก (พนักงาน) ของบริการด้านการตลาดบนพื้นฐานของการกำหนดหน้าที่ทางการตลาดบางอย่างให้กับพวกเขา ผู้เชี่ยวชาญสังเกตว่าโครงสร้างนี้ค่อนข้างเรียบง่าย และเหมาะที่สุดสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีผลิตภัณฑ์แคบๆ ซึ่งมีความหลากหลายไม่ดี

โครงสร้างสินค้า (สินค้า) บริการด้านการตลาด - หมายถึงการมีผู้จัดการฝ่ายการตลาดหลายคนที่รับผิดชอบผลิตภัณฑ์เฉพาะ (กลุ่มผลิตภัณฑ์) ในองค์กรและรายงานไปยังผู้จัดการระดับสูงขององค์กร

โครงสร้างผลิตภัณฑ์เป็นเรื่องปกติในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีการผลิตที่หลากหลาย ผู้จัดการสายผลิตภัณฑ์ - คนที่มีความรับผิดชอบบริษัทที่รับผิดชอบผลการตลาดของกลุ่มผลิตภัณฑ์อย่างเต็มที่ แผนกต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วใน บรรยากาศการแข่งขันเกี่ยวกับการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่เกี่ยวกับแนวโน้มพฤติกรรมของผู้ซื้อในตลาด

โครงสร้างภูมิภาค บริการด้านการตลาด - หมายถึงการมีอยู่ของแผนกต่างๆ ที่แยกจากกัน ซึ่งมีกิจกรรมที่เน้นไปที่ตลาดระดับภูมิภาคบางแห่ง

โครงสร้างนี้มักจะเพียงพอกับเงื่อนไขของกิจกรรมขององค์กรที่ส่งเสริมผลิตภัณฑ์ของตนในตลาดระดับภูมิภาคที่ค่อนข้างชัดเจน

ข้าว. 9.1. การจัดบริการด้านการตลาดตามหน้าที่

รูปที่ 10.2 การจัดบริการทางการตลาดบนพื้นฐานผลิตภัณฑ์ (สินค้าโภคภัณฑ์)

ข้าว. 9.3. การจัดบริการด้านการตลาดในระดับภูมิภาค

โครงสร้างส่วนบริการทางการตลาดเกี่ยวข้องกับการจัดสรรส่วนงานตลาดเป็นเป้าหมายของการจัดการและการสร้างโครงสร้างการจัดการการตลาดที่เหมาะสมสำหรับส่วนเหล่านี้ เหล่านั้น. ที่นี่ผู้บริหารการตลาดต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญในการทำงานกับบางกลุ่ม นอกจากนี้ยังเป็นความเชี่ยวชาญพิเศษด้านการจัดการซึ่งได้รับการออกแบบมาเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้าว. 9.4. การจัดบริการทางการตลาดตามส่วนงาน

โครงสร้างองค์กรเมทริกซ์. โครงสร้างนี้มีรูปแบบของเมทริกซ์ ดังนั้นชื่อของโครงสร้างคือเมทริกซ์ แต่ละองค์ประกอบของเมทริกซ์สะท้อนถึงการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง: แนวตั้ง - การทำงาน แนวนอน - สินค้า (ผลิตภัณฑ์) - เฉพาะทาง

เป็นที่เชื่อกันว่าโครงสร้างเมทริกซ์สามารถมีประสิทธิภาพกับผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ตลาดจำนวนมาก รวมทั้งเมื่อแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาด

โดยทั่วไป ควรสังเกตว่าโครงสร้างของบริการทางการตลาดที่นำเสนอในที่นี้เป็นเรื่องปกติ

9.2 การควบคุมกิจกรรมทางการตลาด

การควบคุมการจัดการจะดำเนินการในรูปแบบต่อไปนี้หรือในลำดับต่อไปนี้:

คำจำกัดความของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ในนั้น - ภาพสะท้อนของเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับองค์กร, แผนกต่างๆ ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของตัวชี้วัดเหล่านี้ว่ากิจกรรมที่เกี่ยวข้องจะได้รับการประเมิน

การวัดผลจริงที่ได้รับ นี่คือคำจำกัดความของสิ่งที่ได้รับจริงในบางกิจกรรมและในระดับหนึ่ง

การเปรียบเทียบผลลัพธ์ตามแผนและผลลัพธ์จริง ดำเนินการวิเคราะห์ที่เหมาะสม

การควบคุมกิจกรรมทางการตลาดขึ้นอยู่กับหลักการของการควบคุมการจัดการทั่วไป มีสอง ประเภทของการควบคุมการตลาด- การดำเนินงานและกลยุทธ์

การควบคุมการปฏิบัติงาน, หลัก วัตถุเป็น:

ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์

ต้นทุนของกิจกรรมทางการตลาดโดยทั่วไป

การทำกำไรของกิจกรรมตามกลุ่มผลิตภัณฑ์ ภูมิภาค ฯลฯ

ประสิทธิผลของขอบเขตหน้าที่ของกิจกรรมทางการตลาด

ควบคุม ขายสินค้าเกี่ยวข้องกับองค์กรการบัญชีสำหรับปริมาณการขายจริงเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถนำเสนอในแง่ของกลุ่มผลิตภัณฑ์ ฝ่ายขายขององค์กร ภูมิภาค กลุ่ม ช่องทางการจัดจำหน่าย ฯลฯ ที่นี่ - โอกาสที่หลากหลายสำหรับการวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัทในด้านการขาย

ตัวบ่งชี้ทางอ้อมที่บ่งบอกถึงสถานะการขายของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ได้ ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทการเปลี่ยนแปลงในส่วนแบ่งการตลาดเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของความสามารถในการแข่งขันทางการตลาดของบริษัท ในเวลาเดียวกัน ตัวบ่งชี้ส่วนแบ่งการตลาดสามารถเปลี่ยนแปลงได้ไม่เพียงแต่ภายใต้อิทธิพลของความสำเร็จหรือความล้มเหลวในนโยบายการดำเนินการของบริษัทเท่านั้น ความสามารถของตลาดอาจเปลี่ยนแปลง อาจมีการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมของคู่แข่ง ฯลฯ

ควบคุม ค่าการตลาดในทางเทคนิคจะดำเนินการบนพื้นฐานของงบการเงินของ บริษัท เช่นเดียวกับผลลัพธ์ภายใน การบัญชีบริหาร. ต้นทุนควรสะท้อนถึงเงินทุนที่ใช้ในการวิจัยการตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การสื่อสารและการส่งเสริมการขาย และกิจกรรมอื่นๆ

ควบคุม การทำกำไรเกี่ยวข้องกับการประเมิน ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจกิจกรรมสำหรับออบเจกต์ทางการตลาดบางอย่าง - ผลิตภัณฑ์ เซ็กเมนต์ ภูมิภาค ช่องทางการจัดจำหน่าย ฯลฯ

ควบคุม ประสิทธิภาพของพื้นที่ทำงานแต่ละส่วนกิจกรรมทางการตลาดเกี่ยวข้องกับการประเมินการทำงานของหน่วยงาน (พนักงาน) ของ บริษัท ที่รับผิดชอบด้านประสิทธิภาพของการดำเนินการตามองค์ประกอบของการจัดการการตลาด

การควบคุมเชิงกลยุทธ์ทางการตลาด. เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการทำให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าหมายทางการตลาดระยะยาวของบริษัท การควบคุมเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่การควบคุมแบบ "เศรษฐกิจ" มากนัก ซึ่งการตรวจสอบการปฏิบัติงานถือได้ว่าเป็นการควบคุมเชิงวิเคราะห์ โดย ความคุ้มครองการควบคุมเชิงกลยุทธ์สามารถ:

- แนวนอนซึ่งเกี่ยวข้องกับการประเมินกิจกรรมทางการตลาดขององค์กรโดยรวม - องค์กรระดับการประสานงานและประสิทธิภาพ

- แนวตั้ง,ซึ่งเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตัดการควบคุมสำหรับแต่ละหน้าที่ของการจัดการการตลาด

ในแบบของฉัน ต้นทางการควบคุมเชิงกลยุทธ์อาจเป็นภายนอกหรือภายในก็ได้

ตรวจสอบภายในดำเนินการโดยพนักงานของ บริษัท เอง - เป้าหมายของการควบคุม เห็นได้ชัดว่าจะไม่แพงสำหรับ บริษัท มันสามารถจัดระเบียบได้ง่ายและรวดเร็วตามทฤษฎีแล้วผู้ตรวจสอบควรทราบวัตถุประสงค์ของการตรวจสอบเป็นอย่างดี ("จากภายใน") ในเวลาเดียวกัน ประสิทธิผลของการตรวจสอบ ค่าสูงสุดของการตรวจสอบจะถูกกำหนดโดยคุณภาพของการตรวจสอบและความสามารถของผู้ตรวจสอบในการระบุวิธีการที่สำคัญในการปรับปรุงสถานการณ์อย่างน้อย - ไม่เสมอไป พนักงานภายในสามารถตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้

การตรวจสอบการตลาดอาจมี ตัวละครภายนอก. การตรวจสอบภายนอกดำเนินการโดยนักวิเคราะห์และที่ปรึกษาเฉพาะทาง สิ่งนี้มีราคาแพงกว่ามากสำหรับบริษัทที่ต้องการการตรวจสอบ แต่ในขณะเดียวกันก็เพิ่มโอกาสในการเป็นกลางและความเป็นมืออาชีพมากขึ้น ความเสี่ยงของการตรวจสอบภายนอกคือ "ความเป็นมืออาชีพ" ของผู้ตรวจสอบในการรวบรวมรายงาน การค้นพบโดยผู้ตรวจสอบของการพัฒนาที่น่าสนใจในด้านกิจกรรมการตลาดและการใช้งานฟรีเพิ่มเติมหรือการขายตลอดจนผู้อื่น

โดยทั่วไป การควบคุมการตลาดจะสร้างหนึ่งในข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาระบบการจัดการการตลาดในองค์กร เพื่อค้นหาวิธีการและวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพ และส่งผลให้ความสามารถในการแข่งขันทางการตลาดขององค์กรแข็งแกร่งขึ้น

Ural Institute of Management เศรษฐศาสตร์และกฎหมาย

หลักสูตรการทำงาน

ในหัวข้อ: การควบคุมกิจกรรมทางการตลาดที่องค์กร

บทนำ

1. กิจกรรมทางการตลาดขององค์กร

1.1 สาระสำคัญของกิจกรรมทางการตลาดขององค์กร

1.2 ความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผน องค์กรการตลาด และระบบการควบคุม

2. แนวคิดของการควบคุมการตลาดในองค์กร

2.1 แนวคิด ขั้นตอน เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการควบคุมการตลาด

2.2 ประเภทของการควบคุมการตลาด

2.3 การวิเคราะห์และการตรวจสอบการตลาด

บทสรุป

รายการแหล่งที่ใช้

บทนำ

ท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือด ตลาดสมัยใหม่การตลาดมีบทบาทสำคัญในกิจกรรมของบริษัทใดๆ เนื่องจากช่วยให้คุณสร้างความสัมพันธ์ที่เหมาะสมที่สุดระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมที่มีส่วนร่วม

กิจกรรมทางการตลาดขององค์กรควรมุ่งเป้าไปที่การดำรงอยู่ในระยะยาวของบริษัท ความมั่นคง ความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นและยาวนานกับผู้บริโภคหรือผู้มีส่วนร่วมในตลาดอื่นๆ และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริการและสินค้าที่นำเสนอ

เป้าหมายสูงสุดของการทำงานของบริการทางการตลาดคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการค้าทั้งหมดขององค์กรตามกฎหมายของการดำรงอยู่และการพัฒนาของตลาด กิจกรรมขององค์กรใด ๆ มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมาย เป้าหมายเหล่านี้เป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาแผนการตลาดและโปรแกรมต่างๆ กระบวนการดำเนินการควรทำให้มั่นใจได้ถึงความคืบหน้าอย่างแม่นยำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งใจไว้ การประเมินระดับการบรรลุเป้าหมายและโปรแกรมที่ตั้งใจไว้นั้นจัดทำขึ้นโดยใช้ระบบควบคุมการตลาด

เมื่อจัดทำแผนการตลาด เป็นการยากที่จะคาดการณ์ถึงสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันทั้งหมดที่อาจเกิดขึ้นระหว่างการทำงาน ดังนั้นการควบคุมการดำเนินการตามแผนกิจกรรมการตลาดที่วางแผนไว้จึงควรเป็นลักษณะบังคับของงานของบริษัท

การควบคุมกิจกรรมทางการตลาดคือการประเมินผลการดำเนินงาน แผนการตลาดและดำเนินการตามขั้นตอนที่จำเป็นในการแก้ไข เพราะหากคุณพลาดช่วงเวลาที่สามารถชี้แจงและเปลี่ยนแปลงแผนสำหรับบริษัทได้โดยไม่ลำบาก ผลที่ตามมาอาจคาดเดาไม่ได้ ขั้นตอนของกระบวนการควบคุมการตลาดมุ่งเป้าไปที่การระบุปัญหาทั้งหมดและการเบี่ยงเบนจากความคืบหน้าตามปกติไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างทันท่วงทีตลอดจนการปรับกิจกรรมขององค์กรอย่างเหมาะสมเพื่อไม่ให้ปัญหาที่มีอยู่กลายเป็นวิกฤต

อย่างไรก็ตาม ขั้นตอนการควบคุมที่มีอยู่ในหลายๆ บริษัท นั้นไม่สมบูรณ์อย่างชัดเจน บางบริษัทไม่ได้ตั้งเป้าหมายและกำหนดระบบการวัดผลการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน หลายคนไม่มีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับความสามารถในการทำกำไรของธุรกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ ไม่วิเคราะห์ต้นทุนสำหรับสินค้าในคลังสินค้าและการรักษาช่องทางการจัดจำหน่าย ทั้งหมดนี้บ่งชี้ถึงความจำเป็นในการศึกษาปัญหาเช่นการควบคุมกิจกรรมทางการตลาดในองค์กร

ในปัจจุบัน โลกกำลังมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในกลยุทธ์และวิธีการ ดังนั้นปัญหาของการศึกษานี้จึงยังคงมีความเกี่ยวข้องและมีความสนใจในเชิงวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติ

ที่ สภาพที่ทันสมัยการมีการควบคุมกิจกรรมทางการตลาดในองค์กรเป็นข้อกำหนดเบื้องต้น ไม่เพียงแต่สำหรับการดำเนินงานและการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการอยู่รอดของบริษัทอีกด้วย

ความสำคัญทางวิทยาศาสตร์ของงานนี้อยู่ที่การเพิ่มประสิทธิภาพและทำให้เพรียวลมของพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีที่มีอยู่ในประเด็นที่กำลังศึกษา

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการศึกษานี้เป็นผลงานของนักเขียนในประเทศและต่างประเทศดังต่อไปนี้: M. Afanasyev, G. Bagiev, P. Zavyalov, E. Golubkov, G. Goldstein, T. Gregor, A. Zharov, A. Kovalev , V. Kevorkov, B Clark, F. Kotler, E. Popov, V. Tomilov เป็นต้น นอกจากนี้ยังมีการใช้เว็บไซต์เฉพาะในการทำงานอีกด้วย

เมื่อทำการศึกษาในหัวข้อ "การควบคุมกิจกรรมทางการตลาดในองค์กร" ใช้วิธีการวิจัยต่อไปนี้:

· วิเคราะห์แหล่งที่มาที่มีอยู่ตามประเด็นที่กำลังพิจารณา (วิธีการวิเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์)

· ลักษณะทั่วไปและการสังเคราะห์มุมมองที่นำเสนอในฐานแหล่งที่มา (วิธีการสังเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์และลักษณะทั่วไป)

· การสร้างแบบจำลองตามข้อมูลที่ได้รับจากวิสัยทัศน์ของผู้เขียนในการเปิดเผยปัญหา (วิธีการสร้างแบบจำลอง)

วัตถุประสงค์ของการศึกษา- ศึกษาการจัดองค์กรควบคุมกิจกรรมทางการตลาดในองค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษา- กระบวนการตรวจสอบกิจกรรมทางการตลาดในองค์กร

วิชาที่เรียน- ประเภทของการควบคุมการตลาดในองค์กร

เป้าหมายที่ตั้งไว้ วัตถุประสงค์ของการวิจัย:

1. ขยายแนวคิดของ "กิจกรรมทางการตลาด" "การควบคุมกิจกรรมทางการตลาด"

2. ขยายกระบวนการจัดการการตลาด เผยความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผน องค์กรการตลาด และระบบควบคุม

3. ระบุขั้นตอน เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการควบคุมการตลาด

4. อธิบายประเภทของการควบคุมกิจกรรมทางการตลาด

ประกอบด้วย บทนำ ส่วนหลัก บทสรุป บรรณานุกรม และภาคผนวก

1. กิจกรรมทางการตลาดขององค์กร

1.1 สาระสำคัญของกิจกรรมทางการตลาดขององค์กร

การตลาดเป็นระบบสำหรับจัดระเบียบและจัดการกิจกรรมการผลิตและการตลาดขององค์กรศึกษาตลาดเพื่อสร้างและตอบสนองความต้องการสินค้าและบริการและสร้างผลกำไร

ในฐานะที่เป็นหน้าที่การจัดการ การตลาดมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่ากิจกรรมใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเงิน การผลิต การวิจัย การขนส่ง ฯลฯ

ตามแนวคิดการจัดการ การตลาดกำหนดให้บริษัทมองว่าการบริโภคเป็นกระบวนการ "ประชาธิปไตย" ซึ่งผู้บริโภคมีสิทธิ์ "ลงคะแนน" สำหรับผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาต้องการด้วยเงินของพวกเขา สิ่งนี้เป็นตัวกำหนดความสำเร็จของบริษัทและช่วยให้คุณตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างเหมาะสมที่สุด

การตลาดเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน มีหลายแง่มุม และมีพลวัต สิ่งนี้อธิบายความเป็นไปไม่ได้ในคำจำกัดความสากลหนึ่งคำเพื่อให้คำอธิบายการตลาดแก่สาระสำคัญ หลักการและหน้าที่ที่สมบูรณ์และเพียงพอ

หลักการพื้นฐานมาจากสาระสำคัญของการตลาด อย่างไรก็ตาม ในวรรณคดีในประเทศและต่างประเทศภายใต้ "หลักการตลาด" เป็นสิ่งที่เข้าใจกันค่อนข้างมาก เมื่อพิจารณาตำแหน่งของผู้เขียนหลายคนแล้ว เปรียบเทียบพวกเขา เราแยกแยะหลักการพื้นฐานดังต่อไปนี้:

1. พิจารณาอย่างรอบคอบถึงความต้องการ สถานะ และพลวัตของอุปสงค์และสภาวะตลาดเมื่อทำการตัดสินใจทางเศรษฐกิจ

2. การสร้างเงื่อนไขสำหรับการปรับตัวสูงสุดของการผลิตให้เข้ากับความต้องการของตลาด กับโครงสร้างของอุปสงค์ (และไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลประโยชน์ชั่วขณะ แต่ในระยะยาว)

3. ผลกระทบต่อตลาดต่อผู้ซื้อโดยใช้วิธีการที่มีอยู่ทั้งหมด ส่วนใหญ่เป็นการโฆษณา

การเกิดขึ้นของการตลาดเป็นระบบการจัดการเฉพาะ วิธีการในการแก้ปัญหาการผลิตและการตลาดคือ “ไม่มีอะไรนอกจากการตอบสนองของหน่วยเศรษฐกิจต่อกระบวนการต่างๆ เช่น ความซับซ้อนของปัญหาการผลิตและการขายสินค้าเนื่องจากการขยายตัวอย่างรวดเร็วของ ช่วง, การต่ออายุอย่างรวดเร็ว, โอกาสการผลิตที่เพิ่มขึ้นอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน, การเปลี่ยนแปลงลักษณะและโครงสร้างบ่อยครั้ง ความต้องการของตลาดความผันผวนของตลาดทำให้รุนแรงขึ้นของการแข่งขันในตลาด

การตลาดเป็นที่เข้าใจกันว่าประเภทของกิจกรรมทางการตลาดที่ผู้ผลิตใช้วิธีการที่เป็นระบบและวิธีการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมสำหรับการแก้ปัญหาทางเศรษฐกิจและตลาดข้อกำหนดและลักษณะของการดำเนินการเป็นเกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพ

แนวคิดหลักในคำจำกัดความคือการวางแนวผู้บริโภค ในขณะเดียวกัน งานทางการตลาดไม่เพียงแต่เพิ่มอุปสงค์เท่านั้น แต่ยังต้องพยายามโน้มน้าวให้ตรงกับอุปทานด้วย

กิจกรรมทางการตลาดของ บริษัท มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างค่อนข้างสมเหตุสมผลตามความต้องการของตลาดเป้าหมายเฉพาะในปัจจุบันและระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) ที่เฉพาะเจาะจงวิธีการบรรลุผลและแหล่งทรัพยากรที่แท้จริงสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจ กำหนดช่วงและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ลำดับความสำคัญ โครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดผลผลิตและกำไรที่ต้องการ กล่าวอีกนัยหนึ่งผู้ผลิตถูกเรียกร้องให้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่จะหาตลาดและทำกำไร และด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องศึกษาความต้องการทางสังคมและส่วนบุคคล ความต้องการของตลาดเป็น เงื่อนไขที่จำเป็นและภูมิหลังการผลิต ดังนั้นความเข้าใจว่าการผลิตไม่ได้เริ่มต้นจากการแลกเปลี่ยน แต่ด้วยการบริโภคจึงลึกซึ้งยิ่งขึ้น แนวคิดนี้ได้ค้นพบศูนย์รวมของมันในด้านการตลาด

กิจกรรมทางการตลาดเป็นชุดของกิจกรรมที่เน้นการศึกษาประเด็นต่างๆ เช่น

· การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร) ซึ่งรวมถึงตลาด แหล่งที่มาของอุปทาน และอื่นๆ อีกมากมาย การวิเคราะห์ช่วยให้คุณระบุปัจจัยที่ส่งผลต่อ ความสำเร็จในเชิงพาณิชย์หรือขัดขวางมัน อันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์ ธนาคารข้อมูลถูกสร้างขึ้นสำหรับการตัดสินใจทางการตลาดอย่างมีข้อมูล

วิเคราะห์ผู้บริโภคทั้งที่เกิดขึ้นจริง (การแสดง การซื้อสินค้าของบริษัท) และศักยภาพ (ซึ่งยังต้องโน้มน้าวให้มีความเกี่ยวข้อง) บทวิเคราะห์นี้คือการศึกษาลักษณะทางประชากร เศรษฐกิจ ภูมิศาสตร์ และลักษณะอื่นๆ ของผู้มีสิทธิตัดสินใจซื้อ ตลอดจนความต้องการในความหมายกว้างๆ ของแนวคิดนี้และกระบวนการได้มาของทั้งผลิตภัณฑ์ของเราและของคู่แข่ง

· การศึกษาที่มีอยู่และการวางแผนผลิตภัณฑ์ในอนาคต กล่าวคือ การพัฒนาแนวคิดสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เก่าให้ทันสมัย ​​รวมถึงช่วงและชุดพารามิเตอร์ บรรจุภัณฑ์ ฯลฯ สินค้าล้าสมัยที่ไม่ได้ให้ผลกำไรจะถูกลบออกจากการผลิตและการส่งออก

- การวางแผนการกระจายสินค้าและการขาย รวมถึงการสร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่เหมาะสมกับคลังสินค้าและร้านค้า (หากจำเป็น) ตลอดจนเครือข่ายตัวแทน

ให้การสร้างอุปสงค์และการส่งเสริมการขาย (fosstis) ผ่านการโฆษณา การขายส่วนบุคคล กิจกรรมที่ไม่แสวงหาผลกำไรอันทรงเกียรติ ("การประชาสัมพันธ์") และสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจต่างๆ ที่มุ่งเป้าไปที่ผู้ซื้อ ตัวแทน และผู้ขายตรง

· การประกันนโยบายการกำหนดราคา ซึ่งประกอบด้วยระบบการวางแผนและระดับราคาสำหรับสินค้าส่งออก การกำหนด "เทคโนโลยี" สำหรับการใช้ราคา เงื่อนไขเครดิต ส่วนลด ฯลฯ

ความพึงพอใจทางเทคนิคและ บรรทัดฐานสังคมประเทศที่นำเข้าสินค้าขององค์กรซึ่งหมายถึงภาระผูกพันเพื่อให้แน่ใจว่ามีระดับความปลอดภัยในการใช้สินค้าและการคุ้มครองสิ่งแวดล้อมที่เหมาะสม การปฏิบัติตามกฎศีลธรรมและจริยธรรม ระดับที่เหมาะสมของคุณสมบัติผู้บริโภคของสินค้า

การจัดการกิจกรรมทางการตลาด (การตลาด) เป็นระบบ เช่น การวางแผน การดำเนินการ และการควบคุมโปรแกรมการตลาดและความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในการทำงานขององค์กร การประเมินความเสี่ยงและผลกำไร ประสิทธิผลของการตัดสินใจทางการตลาด

ในการดำเนินกิจกรรมข้างต้น จำเป็นต้องคำนึงถึงบทบาทที่สำคัญของผู้ที่ประสิทธิภาพของกลยุทธ์การตลาดขึ้นอยู่กับสาระสำคัญคือหัวข้อของการตลาดซึ่งรวมถึงผู้ผลิตและองค์กรบริการผู้ค้าส่งและผู้ค้าปลีก องค์กรการค้า, นักการตลาดและผู้บริโภคต่างๆ เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบว่าแม้ว่าความรับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ทางการตลาดสามารถมอบหมายและแจกจ่ายได้หลายวิธี แต่ในกรณีส่วนใหญ่ไม่สามารถละเลยได้อย่างสมบูรณ์ แต่ก็ต้องทำโดยใครบางคน

กระบวนการทางการตลาดเริ่มต้นด้วยการศึกษาผู้ซื้อและการระบุความต้องการของเขา และจบลงด้วยการซื้อผลิตภัณฑ์โดยผู้ซื้อและความพึงพอใจของความต้องการที่ระบุของเขา

ตลาดที่หน่วยงานทางการตลาดดำเนินการสามารถแบ่งออกเป็น "ตลาดของผู้ขาย" ซึ่งบริษัทขายผลิตภัณฑ์ของตนเอง และ "ตลาดของผู้ซื้อ" ซึ่งซื้อส่วนประกอบการผลิตที่จำเป็น ดังนั้นการตลาดจึงเป็นประโยชน์ต่อทั้งผู้ขายและผู้ซื้อสินค้าเป็นหลัก

การสื่อสารและ บทสนทนาทางธุรกิจกับพันธมิตรที่แท้จริงและที่มีศักยภาพเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของการตลาด

เห็นได้ชัดว่าประเภทของการตลาดกำหนดวิธีการจัดการ การจัดการการตลาดตามที่กำหนดโดย F. Kotler คือการวิเคราะห์ การวางแผน การนำไปใช้และการควบคุมกิจกรรมที่ออกแบบมาเพื่อสร้าง เสริมความแข็งแกร่ง และรักษาการแลกเปลี่ยนที่ทำกำไรกับลูกค้าเป้าหมาย เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรบางอย่าง เช่น การทำกำไร การเพิ่มยอดขาย , ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น ฯลฯ .

การใช้งานฟังก์ชั่นการตลาดในทางปฏิบัตินั้นสัมพันธ์กับกระบวนการจัดการการตลาด ซึ่งรวมถึง:

การวิเคราะห์โอกาสทางการตลาดขององค์กร

การเลือกตลาดเป้าหมาย

การพัฒนาชุดมาตรการเพื่อเข้าสู่ตลาด

การเจาะลึกเข้าไปในตลาดดั้งเดิมด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ (เช่น โดยการเพิ่มปริมาณของสินค้า);

เข้าสู่ตลาดดั้งเดิมด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่

เข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่

เข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่

การวิจัยการตลาดเกี่ยวข้องโดยตรงกับ:

ศักยภาพการผลิตขององค์กร

ความยืดหยุ่นและโครงสร้างของกำลังการผลิต

ทรัพยากรทางการเงิน

ภายใต้เงื่อนไขของกลไกแบบรวมศูนย์สำหรับการจัดการเศรษฐกิจ ส่วนหลักของการคาดการณ์และการวิจัยการตลาดจะดำเนินการโดยหน่วยงานของรัฐ

สถานประกอบการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรขนาดใหญ่ที่เข้าร่วมในการศึกษาเหล่านี้ ระบุข้อมูลที่ได้รับ โดยพิจารณาว่าเป็นข้อมูลเสริม

1.2 ความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผน องค์กรการตลาด และระบบการควบคุม

กระบวนการจัดการการตลาดเป็นกระบวนการสองทาง พื้นฐานคือความสัมพันธ์ระหว่างเรื่องและวัตถุประสงค์ของตลาดแรงงาน ในระหว่างกระบวนการจัดการ หน่วยงานจัดการจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของวัตถุที่มีการจัดการ ข้อมูลนี้รับรู้โดยหน่วยงานกำกับดูแลและบนพื้นฐานของการตัดสินใจด้านการจัดการได้รับการพัฒนา ตามหลัง การดำเนินการควบคุมจะดำเนินการกับวัตถุควบคุมเพื่อถ่ายโอนไปยังสถานะที่ต้องการ

คุณสมบัติที่สำคัญของการจัดการ โดยที่พฤติกรรมที่มีจุดประสงค์ของระบบเป็นไปไม่ได้ คือการหมุนเวียนข้อมูลอย่างต่อเนื่องระหว่างระบบโดยรวม ระบบย่อย และสภาพแวดล้อมภายนอก ระบบย่อยและหน่วยงานกำกับดูแลสร้างระบบปิดที่หมุนเวียน ข้อมูลสามสตรีม: การวิเคราะห์ข้อมูล คำสั่งข้อมูล คำสั่งวิเคราะห์. การทำงานของกระแสเหล่านี้ถูกออกแบบมาเพื่อลดต้นทุนและความสูญเสียของกิจกรรมทางการตลาดในตลาดแรงงาน

ช่องทางการสื่อสารข้อมูลและการวิเคราะห์เป็นช่องทางในการรวบรวมข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับความต้องการแรงงานในปัจจุบันและอนาคต เกี่ยวกับความต้องการแรงงานในปัจจุบันและอนาคตของพลเมืองที่มีความสามารถของสังคม เกี่ยวกับสถานะของประสิทธิภาพและแนวโน้มการพัฒนาของผู้บริหาร วัตถุ การสะสมของข้อมูลนี้และประมวลผลให้อยู่ในรูปแบบที่สะดวกต่อการใช้โดยผู้มีอำนาจตัดสินใจ

ช่องทางการสื่อสารคำสั่งข้อมูลเป็นช่องทางการสื่อสาร ตัดสินใจแล้วตลอดจนข้อมูลทุติยภูมิประเภทอื่นๆ ที่ได้รับจากการประมวลผลข้อมูลหลักในระบบย่อยการวิเคราะห์ข้อมูล ไปยังผู้ดำเนินการ

ช่องทางการสื่อสารเชิงวิเคราะห์-คำสั่ง เป็นช่องทางในการรวบรวมข้อมูล แก้ไข โปรแกรมเป้าหมายการจัดการหาทางออกที่เหมาะสมที่สุด

ความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผน องค์กรการตลาด และระบบควบคุม

2. แนวคิดของการควบคุมการตลาดในองค์กร

2.1 แนวคิด ขั้นตอน เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการควบคุมการตลาด

กิจกรรมขององค์กรใด ๆ มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมาย เป้าหมายเหล่านี้เป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาแผนการตลาดและโปรแกรมต่างๆ กระบวนการดำเนินการควรทำให้มั่นใจได้ถึงความคืบหน้าอย่างแม่นยำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งใจไว้ การประเมินระดับการบรรลุเป้าหมายและโปรแกรมที่ตั้งใจไว้นั้นจัดทำขึ้นโดยใช้ระบบควบคุมการตลาด

การควบคุมการตลาด- กระบวนการวัดและประเมินผลการดำเนินการตามแผนการตลาดการดำเนินการแก้ไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาด การควบคุมสรุปวงจรการจัดการการตลาดและในขณะเดียวกันก็ก่อให้เกิดวงจรใหม่ของการวางแผนกิจกรรมทางการตลาด นี่คือการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของกิจกรรมทางการตลาด การวิเคราะห์ระดับของการดำเนินการตามแผนการตลาดเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการเลือกเป้าหมายและกลยุทธ์ที่ถูกต้องสำหรับกิจกรรมการตลาดสำหรับช่วงเวลาการวางแผนครั้งต่อไป

พื้นที่ของการควบคุมการตลาดแสดงในรูปที่ 3

พื้นที่ (วัตถุ) ของการควบคุมการตลาดและประเภทของมัน

โครงสร้างการควบคุมการตลาด

บริษัทจัดสรร: ขึ้นอยู่กับชุดงาน

1. ควบคุมการใช้กลยุทธ์การตลาดระยะยาว

2. การควบคุมแผนการตลาดระยะสั้น (รายปี) ทางยุทธวิธี

3. ควบคุมการปฏิบัติงานตามแผนการตลาด

หากการควบคุมประเภทแรกเป็นไปได้สำหรับทั้งองค์กรโดยรวม การควบคุมประเภทที่สองและสามจะเป็นสำหรับหน่วยโครงสร้างและแผนก

กระบวนการควบคุมมักจะดำเนินการในสี่ขั้นตอน:

1. กำหนดเป้าหมายและมาตรฐาน (เป้าหมายและบรรทัดฐาน);

2. การชี้แจงค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้

3. การเปรียบเทียบ

4. การวิเคราะห์ผลการเปรียบเทียบ

มีตัวชี้วัดการควบคุมด้วยวาจา เชิงปริมาณ คุณภาพ สากล และเฉพาะ

ตัวบ่งชี้ทางวาจา (พรรณนา)ตามกฎแล้วในการอธิบายเป้าหมายระยะยาวขององค์กรหรือปรากฏการณ์ การแสดงออกเชิงปริมาณซึ่งยากต่อการนำไปใช้ (เช่น การสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับสินค้าในหมู่ผู้บริโภค)

ตัวชี้วัดเชิงปริมาณถูกใช้บ่อยที่สุดและแบ่งออกเป็นแบบสัมบูรณ์ แบบสัมพัทธ์ และดัชนี

ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพใช้เมื่อไม่ได้ใช้คุณลักษณะเชิงปริมาณเลย (เช่น เมื่อกำหนดลักษณะของผู้บริโภค นิสัย ความชอบ)

ตัวชี้วัดสากลไม่เพียงแต่ใช้เพื่อควบคุมการตลาดเท่านั้น แต่ยังใช้สำหรับการวิเคราะห์ทั่วไปขององค์กรด้วย ซึ่งรวมถึงตัวชี้วัดปริมาณการผลิต ยอดขาย กำไร ต้นทุน รายได้ การสูญเสีย ผลผลิต ฯลฯ

ตัวชี้วัดเฉพาะใช้เพื่อกำหนดคุณลักษณะเฉพาะของกิจกรรมทางการตลาด (เช่น ต้นทุนของแคมเปญการตลาดหรือต้นทุนของแบบสอบถามเดียวในแบบสำรวจผู้บริโภค)

วัตถุประสงค์หลักของการควบคุมการตลาดคือ :

1. คำจำกัดความที่ชัดเจนของจำนวนและประเภทของตัวบ่งชี้ขึ้นอยู่กับระดับการใช้งาน

2. การแสดงออกเชิงปริมาณของตัวชี้วัด

3. รับตัวบ่งชี้ทางวาจาและเชิงปริมาณที่ง่ายที่สุดสร้างวิธีการกำหนดระดับของการดำเนินการ

4. ใช้ฐานวิธีการเดียวในการคำนวณตัวชี้วัดตามแผนและตามจริง

5. ใช้ชุดตัวบ่งชี้เพื่อประเมินการดำเนินการตามแผนการตลาดและประสิทธิผล

เมื่อใช้งานฟังก์ชั่นการควบคุม ควรใช้บรรทัดฐานและมาตรฐานบางอย่างที่สะท้อนถึงระดับที่คาดหวังของคุณลักษณะที่ได้รับการประเมิน เช่น จำนวนข้อร้องเรียนของผู้บริโภคต่อปีลดลง 20% จำนวนลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้น 10% ในช่วงเวลาเดียวกันไม่เกินจำนวนต้นทุนการตลาด งบประมาณการตลาด

ตามผลลัพธ์ของการควบคุม การปรับปรุงจะทำกับกิจกรรมทางการตลาด ตัวอย่างเช่น หากปริมาณการขายต่ำกว่าที่คาดไว้ จำเป็นต้องพิจารณาว่าอะไรเป็นสาเหตุ และสิ่งที่ควรทำเพื่อแก้ไขสถานการณ์ หากปริมาณการขายสูงกว่าที่คาดไว้ คุณควรพิจารณาว่าเกิดจากอะไร อาจจำเป็นต้องขึ้นราคาสินค้า สิ่งนี้จะนำไปสู่การลดยอดขายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่อาจมีผลกำไรสูงขึ้น

การควบคุมการตลาดหมายถึงการเปรียบเทียบบรรทัดฐานกับความเป็นจริง

ขั้นตอนของกระบวนการควบคุมการตลาดมุ่งเป้าไปที่การระบุปัญหาทั้งหมดและการเบี่ยงเบนจากความคืบหน้าตามปกติไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างทันท่วงทีตลอดจนการปรับกิจกรรมขององค์กรอย่างเหมาะสมเพื่อไม่ให้ปัญหาที่มีอยู่กลายเป็นวิกฤต

2.2 ประเภทของการควบคุมการตลาด

การควบคุมการตลาดของกิจกรรมทางการตลาดมีสี่ประเภทตาม Philip Kotler:

ตารางที่ 1 - ประเภทของการควบคุมการตลาด

ระบบควบคุมการตลาดเกี่ยวข้องกับการใช้การควบคุมบางประเภทที่ออกแบบมาเพื่อติดตามและประเมินประสิทธิภาพขององค์กร ระบุข้อบกพร่องทั้งหมดและใช้มาตรการที่เหมาะสม

บ่อยที่สุดใน การตลาดสมัยใหม่การควบคุมมี 3 ประเภท:

1. ควบคุมการดำเนินการตามแผนประจำปีและการวิเคราะห์โอกาสในการขาย

2. การควบคุมความสามารถในการทำกำไรและการวิเคราะห์ต้นทุนทางการตลาด

3. การควบคุมเชิงกลยุทธ์และการแก้ไขการตลาด

ขึ้นอยู่กับระบบการจัดการภายในบริษัท ขนาดของบริษัทและศักยภาพทางการเงิน การควบคุมอาจรวมถึงประเภทหนึ่ง สอง หรือทั้งสามประเภท ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับระบบของการจัดการภายในบริษัท แน่นอน, ประสิทธิภาพสูงสุดให้การใช้งานพร้อมกันของการควบคุมสามประเภทอย่างแม่นยำ

การควบคุมแผนประจำปี- การประเมินและปรับระดับการบรรลุเป้าหมายประจำปีในแง่ของยอดขาย กำไร และตัวชี้วัดอื่นๆ ในบริบทของแต่ละตลาดและผลิตภัณฑ์ เนื่องจากอยู่ในแผนการตลาดประจำปีในส่วนเหล่านี้ซึ่งตามกฎแล้วแต่ละส่วนและตัวบ่งชี้ของกิจกรรมการตลาดได้รับการพิจารณาอย่างละเอียด ข้อมูลเกี่ยวกับระดับของการดำเนินการจึงเป็นที่สนใจอย่างมากสำหรับผู้บริหารขององค์กร กิจกรรมทางการตลาดเกี่ยวข้องกับต้นทุนที่สำคัญ การประเมินความสมเหตุสมผลและประสิทธิผลยังดำเนินการในการควบคุมแผนการตลาดประจำปี นอกจากนี้ ด้วยการควบคุมประเภทนี้ การวิเคราะห์จะทำจากความถูกต้องของสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทางการตลาดภายนอกที่รวมอยู่ในแผนการตลาดประจำปี

วัตถุประสงค์ของการติดตามการดำเนินการตามแผนประจำปีคือเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทได้บรรลุตัวชี้วัดรายได้รวม ความสามารถในการทำกำไร และพารามิเตอร์เป้าหมายอื่น ๆ ที่วางแผนไว้สำหรับปีนั้น ๆ การควบคุมประเภทนี้ประกอบด้วยสี่ขั้นตอน

ประการแรก ฝ่ายบริหารควรสร้างเกณฑ์เปรียบเทียบรายเดือนและ/หรือรายไตรมาสลงในแผนประจำปี ประการที่สอง จำเป็นต้องจัดระบบการวัดตัวชี้วัดกิจกรรมทางการตลาดของบริษัท ในการดำเนินการนี้ ให้ใช้เครื่องมือการรายงานทางการเงิน การบัญชี และการจัดการของบริษัท ประการที่สาม จำเป็นต้องระบุสาเหตุของความคลาดเคลื่อนระหว่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามแผนและตามจริง ประการที่สี่ ฝ่ายบริหารของบริษัทควรใช้มาตรการเพื่อปรับกิจกรรมของบริษัทและขจัดช่องว่างระหว่างเป้าหมายที่ตั้งไว้และผลลัพธ์ที่สำเร็จ

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับเทคนิคและวิธีการติดตามการปฏิบัติตามแผน

การวิเคราะห์การขายประกอบด้วยการวัดและประเมินปริมาณการขายที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์ต่างๆ ในตลาดการขายต่างๆ ที่สัมพันธ์กับเป้าหมายที่ตั้งไว้ในพื้นที่นี้ แหล่งที่มาของข้อมูลอาจเป็นรายงานการตลาดของฝ่ายขายหรือข้อมูล งบการเงิน.

การวิเคราะห์ส่วนแบ่งการตลาดมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดตำแหน่งในตลาดที่สัมพันธ์กับคู่แข่ง ปริมาณการขายของบริษัทไม่ได้เป็นเครื่องบ่งชี้ว่าบริษัททำงานได้ดีเพียงใดเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง เพื่อตรวจสอบประสิทธิภาพของกิจกรรม จำเป็นต้องตรวจสอบสถานะของส่วนแบ่งการตลาดที่บริษัทมี หากเพิ่มขึ้น บริษัทก็จะนำหน้าคู่แข่ง หากลดลง บริษัทก็จะทำได้แย่กว่าคู่แข่ง อย่างไรก็ตาม เมื่อทำการสรุปผลดังกล่าว ควรคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

สมมติฐานที่ว่าสภาพแวดล้อมภายนอกส่งผลกระทบต่อทุกบริษัทในลักษณะเดียวกันนั้นมักจะผิด วิกฤตปีที่แล้วทำให้เกิดภาวะเศรษฐกิจถดถอย แต่ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมของบริษัทต่างๆ ในรูปแบบต่างๆ บางบริษัทรับมือกับผลที่ตามมาของวิกฤตได้อย่างรวดเร็วและดำเนินการต่อไปอย่างประสบความสำเร็จในตลาด ในขณะที่บริษัทอื่นๆ ยังไม่สามารถเข้าถึงระดับก่อนเกิดวิกฤตได้

สมมติฐานที่ว่าผลการดำเนินงานของบริษัทควรเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงานโดยเฉลี่ยของบริษัทอื่นก็อาจผิดได้เช่นกัน ควรเปรียบเทียบกิจกรรมของบริษัทกับกิจกรรมของคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดเท่านั้น

บางครั้งส่วนแบ่งการตลาดที่ลดลงเกิดขึ้นโดยเจตนาเพื่อเพิ่มผลกำไร ตัวอย่างเช่น ฝ่ายบริหารอาจปฏิเสธที่จะขายผลิตภัณฑ์ที่ไม่ทำกำไรหรือร่วมมือกับกลุ่มผู้บริโภคบางกลุ่ม ซึ่งจะทำให้รายได้ของบริษัทเพิ่มขึ้น

ส่วนแบ่งการตลาดสามารถเปลี่ยนแปลงได้ด้วยเหตุผลอื่นๆ มากมาย และการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาดบางอย่างอาจไม่มีมูลค่าทางการตลาด

จำเป็นต้องระบุสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาดอย่างชัดเจน สาเหตุที่เป็นไปได้สำหรับการเปลี่ยนแปลงนี้ ได้แก่ บริษัทสูญเสียลูกค้าบางส่วน (เจาะตลาดน้อยลง); ลูกค้าของ บริษัท เริ่มซื้อสินค้าน้อยลง (ลดความภักดีของลูกค้า) ราคาของบริษัทสูงกว่าราคาของคู่แข่ง (เพิ่มความชัดเจนของลูกค้าในด้านราคา) เป็นต้น .

แหล่งที่มาของข้อมูลนี้สามารถเป็นข้อมูลของรัฐ การรายงานทางสถิติ, ข้อมูลการวิจัยการตลาดและแหล่งข้อมูลทางการค้าอื่นๆ

การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนการตลาดและปริมาณการขายช่วยให้องค์กรประเมินประสิทธิผลของต้นทุนทางการตลาดและกำหนดมูลค่าที่เหมาะสมที่สุด โดยปกติ การวิเคราะห์ดังกล่าวจะดำเนินการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนทางการตลาดแต่ละส่วน กล่าวคือ ขนาดและไดนามิกของอัตราส่วนเช่น: ต้นทุนการโฆษณาต่อปริมาณการขาย ต้นทุนการวิจัยการตลาดต่อปริมาณการขาย ต้นทุนการส่งเสริมการขายต่อปริมาณการขาย ต้นทุนการตลาดต่อปริมาณการขาย

เครื่องมือของการควบคุมประเภทนี้คือการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนทางการตลาดและการขาย นอกจากนี้ยังควรได้รับข้อมูลที่คล้ายคลึงกันจากคู่แข่งหลัก แหล่งข้อมูลภายในหลักคือรายงานการตลาด และแหล่งข้อมูลภายนอกคือข้อมูลจากข่าวกรองเชิงพาณิชย์และการตรวจสอบการใช้จ่ายด้านโฆษณาและการตลาดของคู่แข่ง

ผลของการวิเคราะห์นี้ควรได้รับการประเมินในแง่ของ กิจกรรมทางการเงินองค์กรโดยรวม นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้เข้าใจว่าองค์กรได้รับเงินอย่างไรและที่ไหน บทวิเคราะห์ทางการเงินดำเนินการระบุปัจจัยที่กำหนดผลตอบแทนจากการลงทุน การเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้นี้มักจะดำเนินการในสองทิศทาง:

1. โดยการเพิ่มผลกำไรจากยอดขายที่เพิ่มขึ้นและ/หรือต้นทุนที่ลดลง

2. โดยการเพิ่มการหมุนเวียนของทุนซึ่งทำได้โดยการเพิ่มยอดขายหรือการลดสินทรัพย์ (สินค้าคงเหลือ สินทรัพย์ถาวร จำนวนใบแจ้งหนี้คงค้าง ฯลฯ)

ดังนั้นจึงมีการเปิดเผยบทบาทของปัจจัยทางการตลาดในการสร้างความมั่นใจในความผาสุกทางการเงินขององค์กร

ภาพที่ดีที่ได้รับจากสามขั้นตอนก่อนหน้านี้สามารถแก้ไขได้อย่างมีนัยสำคัญจากการสังเกตทัศนคติของลูกค้า เครื่องมือหลักที่ใช้ในขั้นตอนการควบคุมนี้คือการวิจัยการตลาด ระบบการร้องเรียนและข้อเสนอแนะของลูกค้า แผงผู้บริโภค และการสำรวจลูกค้า

วิธีการควบคุมที่อธิบายข้างต้นส่วนใหญ่เป็นลักษณะทางการเงิน อย่างไรก็ตาม ระบบการประเมินของบริษัทจำนวนมากมีคุณภาพมากกว่าเชิงปริมาณ ระบบดังกล่าวหนึ่งระบบที่สะท้อนถึง "สุขภาพ" ของบริษัทและช่วยให้คุณเตือนถึงอันตรายที่จะเกิดขึ้นได้คือ การวิเคราะห์ความคิดเห็นของผู้บริโภคและผู้เข้าร่วมตลาดรายอื่น ๆ ซึ่งอิงจากการสังเกตทัศนคติที่เปลี่ยนแปลงไปต่อองค์กรของลูกค้า ตัวแทนจำหน่าย และผู้เข้าร่วมอื่น ๆ ในกระบวนการทางการตลาด ในการทำเช่นนี้ การสำรวจ การสนทนาจะดำเนินการ การลงทะเบียนและวิเคราะห์ข้อร้องเรียนด้วยวาจาและลายลักษณ์อักษร การวิเคราะห์นี้ช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรสามารถใช้มาตรการที่จำเป็นล่วงหน้าได้

การประเมินโดยผู้ซื้อเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: จำนวนผู้ซื้อใหม่ จำนวนลูกค้าที่ไม่พอใจ จำนวนลูกค้าที่สูญหาย การรับรู้ตลาดเป้าหมาย ความต้องการของตลาดเป้าหมาย ฯลฯ

สำหรับแต่ละตัวบ่งชี้เหล่านี้ ต้องกำหนดบรรทัดฐานบางอย่าง และเมื่อค่าปัจจุบันเกินบรรทัดฐานเหล่านี้ ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องใช้มาตรการตอบโต้

การดำเนินการแก้ไขในกระบวนการควบคุมการตลาดมักมีลักษณะเป็นยุทธวิธี อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่าการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์หลายๆ ครั้งในตอนแรกดูเหมือนกำลังดำเนินอยู่หรือชั่วคราว ก่อนดำเนินการแก้ไขใด ๆ ควรพยายามวางแผนผลลัพธ์ของกิจกรรมที่วางแผนไว้ ด้วยเหตุนี้จึงใช้วิธีการบัญชีทางสถิติและแบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์

การควบคุมกำไรและการวิเคราะห์ต้นทุน เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรมการตลาดของบริษัทโดยรวม และที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เฉพาะ กลุ่มสินค้า ตลาดเป้าหมายและส่วน ช่องทางการจัดจำหน่าย สื่อโฆษณา พนักงานเชิงพาณิชย์ ฯลฯ

การวิเคราะห์อัตราส่วนของ "ต้นทุนทางการตลาด - ปริมาณการขาย" ช่วยให้คุณสามารถป้องกันค่าใช้จ่ายที่มากเกินไปในการบรรลุเป้าหมายทางการตลาด

การระบุต้นทุนทางการตลาดโดยแบ่งตามองค์ประกอบและหน้าที่ไม่ใช่เรื่องง่าย และมักจะดำเนินการในสามขั้นตอน:

1) การศึกษางบการเงิน การเปรียบเทียบรายได้จากการขายและกำไรขั้นต้นกับรายการค่าใช้จ่ายปัจจุบัน

2) การคำนวณค่าใช้จ่ายสำหรับฟังก์ชั่นการตลาดใหม่: ค่าใช้จ่ายในการวิจัยการตลาด, การวางแผนการตลาด, การจัดการและการควบคุม, การโฆษณา, การขายส่วนตัว, การจัดเก็บ, การขนส่ง ฯลฯ ในตารางการคำนวณที่กำลังรวบรวม ตัวเศษระบุรายการต้นทุนปัจจุบัน และตัวส่วน - แยกตามรายการต้นทุนสำหรับการตลาด มูลค่าของการวิเคราะห์ประเภทนี้คือความสามารถในการเชื่อมโยงต้นทุนปัจจุบันกับกิจกรรมทางการตลาดบางประเภท

3) การแบ่งค่าใช้จ่ายทางการตลาดตามหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์แต่ละอย่าง วิธีการและรูปแบบการขาย ตลาด (ส่วน) ช่องทางการจัดจำหน่าย ฯลฯ ในตัวเศษของตารางที่รวบรวมรายการฟังก์ชั่นของค่าใช้จ่ายเพื่อวัตถุประสงค์ทางการตลาดจะถูกระบุและในตัวหาร - สินค้าแต่ละรายการ, ตลาด, กลุ่มผู้ซื้อเฉพาะ ฯลฯ

ในการประเมินประสิทธิภาพและการวิเคราะห์ต้นทุนทางการตลาด บางครั้งบริษัทใช้ตัวบ่งชี้อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (มักหมายถึงเงินทุนหมุนเวียน):

ตัวบ่งชี้ "ปริมาณการขาย" มีอยู่ในสูตรเพื่อให้เข้าใจแหล่งที่มาของกำไรได้ดีขึ้น

วัตถุประสงค์ของการคำนวณเหล่านี้คือการพิจารณาว่าบริษัทใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด จากสูตรข้างต้น สามารถสันนิษฐานได้ว่ามีหลายวิธีในการเพิ่มอัตราผลตอบแทน:

1. ปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้น

2. การเพิ่มขึ้นของรายได้สุทธิ (เช่น เป็นผลมาจากการละทิ้งกิจกรรมที่ไม่แสวงหากำไร การขึ้นราคา หรือการลดต้นทุน)

3. เงินลงทุนลดลง (เนื่องจากสต๊อกสินค้าโภคภัณฑ์ลดลง)

นอกจากนี้, ตัวชี้วัดทางการเงินและการคำนวณดังกล่าวช่วยในการประเมินสถานะกิจการในบริษัทและวางแผนกิจกรรมต่อไป

หากบริษัทดำเนินการในหลายภูมิภาคของประเทศ จำเป็นต้องมีแนวคิดที่ถูกต้องเกี่ยวกับรายได้และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมในแต่ละแห่ง ตัวบ่งชี้กำไรขั้นต้นหรือปริมาณการขายที่เป็นตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรในกรณีนี้ไม่น่าเชื่อถือมาก เนื่องจากต้นทุนของบริษัทในภูมิภาคอาจแตกต่างกัน จากการตรวจสอบอย่างใกล้ชิด บางครั้งปรากฏว่า ค่าใช้จ่ายสูงชดเชยยอดขายและอัตรากำไรขั้นต้นที่สูง ขอแนะนำให้จัดทำรายงานและวิเคราะห์กำไรขาดทุนของแต่ละส่วน วัตถุทางการตลาด(ลูกค้ากลุ่มต่างๆ ช่องทางการเคลื่อนย้ายสินค้า เป็นต้น)

ข้อมูลที่ได้รับทำให้เราสามารถสรุปเกี่ยวกับความเหมาะสมของงานของบริษัทในพื้นที่หนึ่งๆ กับกลุ่มลูกค้าเฉพาะ โดยใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายเฉพาะ แต่ถึงแม้ผลการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรจะน่าผิดหวัง คุณไม่ควรปฏิเสธที่จะใช้ทันที เช่น ช่องทางการจัดจำหน่ายใดๆ บางทีสาเหตุของการไม่ทำกำไรทางการเงินอาจมาจากการขาดความสนใจในส่วนของบริษัทและการขาดงานอย่างเป็นระบบในทิศทางนี้ ก่อนดำเนินการตามขั้นตอนที่เหมาะสม ควรตอบคำถามจำนวนหนึ่ง:

ลูกค้าจะเปลี่ยนไปใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายอื่นหรือไม่หากต้องละทิ้งบางช่องทาง

อะไรเป็นตัวกำหนดความสำคัญของช่องทางการจัดจำหน่ายจากมุมมองของลูกค้า?

กลยุทธ์ทางการตลาดที่พัฒนาขึ้นสำหรับแต่ละช่องทางการจัดจำหน่ายนั้นเหมาะสมหรือไม่?

จากคำตอบที่ได้รับ ฝ่ายบริหารการตลาดสามารถเริ่มประเมินตัวเลือกสำหรับวิธีดำเนินการได้ เช่น

หากค่าจัดส่งสูงพอ คุณสามารถกำหนดราคาพิเศษ (เพิ่มขึ้น) สำหรับคำสั่งซื้อขนาดเล็กได้

จัดอบรมหลักสูตรผู้จัดการฝ่ายส่งเสริมการขาย

หลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายบางอย่าง (เช่น ลดจำนวนการโทร หยุดมองหาลูกค้าใหม่และมุ่งเน้นไปที่พันธมิตรที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว)

ไม่ปฏิเสธช่องทางดังกล่าว (เช่น ตัวแทนจำหน่ายหรือ ตัวแทนขาย) แต่จากปัญหาคอขวดมากที่สุดเท่านั้น เป็นต้น

ข้อมูลดังกล่าวทำให้คุณสามารถตัดสินใจได้ว่าจะขยาย ลด หรือจำกัดการขายผลิตภัณฑ์บางอย่างโดยสิ้นเชิง การดำเนินกิจกรรมทางการตลาดเฉพาะ

ดังนั้น การควบคุมผลลัพธ์จึงมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความบังเอิญหรือความคลาดเคลื่อนระหว่างตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้หลักและผลลัพธ์ที่บรรลุจริงในแง่ของเกณฑ์ทางเศรษฐกิจ (การขาย ส่วนแบ่งตลาด) และเกณฑ์ที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ (ทัศนคติของผู้บริโภค) การควบคุมสามารถมุ่งไปที่ส่วนประสมทางการตลาดโดยรวมและองค์ประกอบแต่ละรายการ

โดยปกติการควบคุมประสิทธิภาพทางการตลาดจะดำเนินการในบริบทของ องค์ประกอบส่วนบุคคลคอมเพล็กซ์การตลาด

1. การประเมินประสิทธิผลของพนักงานขาย

ผู้จัดการฝ่ายขายควรประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการ โดยยึดตามตัวอย่างเช่น ตัวชี้วัดเฉลี่ยดังกล่าว:

จำนวนการโทร (เสนอข้อตกลง) ต่อพนักงานหนึ่งคน

เวลาของการติดต่อทางโทรศัพท์หนึ่งครั้ง

รายได้ต่อครั้ง;

ต้นทุนต่อการโทร

ค่าใช้จ่ายในการรับแขก

จำนวนลูกค้าใหม่ในช่วงเวลาหนึ่ง

จำนวนลูกค้าที่สูญหายในช่วงเวลาเดียวกัน

ต้นทุนพนักงานขาย (เป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย) เป็นต้น

ตัวอย่างเช่น หากปรากฏว่าผู้จัดการใช้เวลามากเกินไปในการสั่งซื้อ ขอแนะนำให้กำหนดฟังก์ชันนี้ให้กับโอเปอเรเตอร์ที่มีคุณสมบัติน้อยกว่า หากจำนวนลูกค้าที่สูญหายมีมากกว่าจำนวนลูกค้าใหม่ จำเป็นต้องปรับทิศทางพนักงานเพื่อทำงานร่วมกับลูกค้าที่เชื่อถือได้

หลายคนคิดว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะประเมินผลลัพธ์ของค่าโฆษณา อย่างไรก็ตาม ภาพรวมสามารถเกิดขึ้นได้หากเราวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

ค่าใช้จ่ายในการเข้าซื้อกิจการนับพัน ผู้บริโภคเป้าหมายโดยใช้ เครื่องมือนี้การโฆษณา (ตัวบ่งชี้ GRP);

เปอร์เซ็นต์ของผู้ชมที่สังเกต ดู หรืออ่านโฆษณาส่วนใหญ่

ความคิดเห็นของลูกค้าเกี่ยวกับเนื้อหาและประสิทธิภาพของการโฆษณา

3. การประเมินประสิทธิผลของการส่งเสริมการขาย

ในการประเมินประสิทธิภาพของมาตรการส่งเสริมการขาย คุณต้องแก้ไขต้นทุนของแต่ละเหตุการณ์ดังกล่าวและประเมินผลกระทบต่อยอดขาย เมตริกต่อไปนี้ต้องได้รับการตรวจสอบ:

เปอร์เซ็นต์ของยอดขายที่กระทำโดยเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมส่งเสริมการขาย

จำนวนต้นทุนการส่งเสริมการขายสำหรับแต่ละรูเบิล (ดอลลาร์) จากการขาย ฯลฯ

ก. การตลาดทางตรง: แสดงจำนวนลูกค้าที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมการตลาดแบบตรง

ข. รายชื่อผู้ติดต่อ: แสดงจำนวนที่ตรวจพบ การติดต่อที่มีประสิทธิภาพจากลูกค้าที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการทางการตลาดแบบตรง

ค. ประชุมและ/หรือเยี่ยมเยียน: ระบุจำนวนการประชุมและ/หรือการเยี่ยมชมนับตั้งแต่มีการติดต่อ

ง. การเจรจาต่อรอง: ระบุว่ามีการเจรจากี่ครั้งตามการประชุมและ/หรือการเยี่ยมชม

อี ข้อเสนอ: แสดงจำนวนข้อเสนอที่เสนอในระหว่างการเจรจา

เอฟ ผลลัพธ์: ระบุผลลัพธ์ (ทั้งบวกและลบ) ในข้อเสนอที่เสนอ

ก. ข้อสรุป: พิจารณาการกระทำเหล่านั้นในแผนกต้อนรับและบริการลูกค้าในธนาคารที่นำไปสู่การซื้อผลิตภัณฑ์

ประสิทธิภาพการติดต่อ = B/A (เป็น%)

ประสิทธิภาพการมีส่วนร่วม = C/B (เป็น%)

ประสิทธิภาพการสนทนา = D/C (เป็น%)

ประสิทธิภาพการเจรจา = E/D (เป็น%)

ประสิทธิภาพการดำเนินการโดยรวม = G/A (เป็น%)

4. การประเมินประสิทธิภาพการกระจายสินค้า

บริษัทควรพยายามลดต้นทุนในการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์อยู่เสมอ ปัญหาหลักประการหนึ่งคือหากปริมาณการขายของบริษัทเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ประสิทธิภาพการจัดจำหน่ายสินค้าจะลดลงอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างเช่น บริษัทอาจไม่สามารถดำเนินการตามวันส่งมอบที่กำหนดไว้ได้ แน่นอนว่าสิ่งนี้ส่งผลเสียต่อชื่อเสียง และในที่สุด ยอดขายก็ลดลง เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ ฝ่ายบริหารของบริษัทจำเป็นต้องระบุปัญหาคอขวดอย่างทันท่วงทีและลงทุนในมาตรการที่เพียงพอเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการกระจายสินค้า (คิดถึงการปรับปรุงที่ตั้งของคลังสินค้า วิธีการขนส่ง ฯลฯ)

- เป็นการตรวจสอบกิจกรรมการตลาดของบริษัทเป็นระยะๆ เป็นระยะๆ หรือเป็นตอนๆ ซึ่งตามคำจำกัดความของ F. Kotler เป็นที่เข้าใจว่า "... การศึกษาสภาพแวดล้อมทางการตลาดที่ครอบคลุม เป็นระบบ เป็นกลาง และสม่ำเสมอของ บริษัท (หรือหน่วยขององค์กร) วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และ กิจกรรมการดำเนินงานเพื่อระบุปัญหาและโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่และให้คำแนะนำเกี่ยวกับแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงกิจกรรมทางการตลาดของบริษัทนี้

ระดับการจัดการและระบบควบคุมทางเลือกเชิงกลยุทธ์ในระดับการใช้งาน SZH (เขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์) และระดับองค์กรจะกำหนดโครงสร้างการจัดการและระบบควบคุมโดยธรรมชาติ

ก. ระดับการทำงาน. ในระดับนี้ ระบบการจัดการมีลักษณะแตกต่างกันตามแนวตั้ง ความแตกต่างในแนวนอนมีความเหมาะสมน้อยกว่าเนื่องจาก เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับการใช้งานฟังก์ชั่นการควบคุมเดียว และสิ่งนี้ให้การควบคุมที่รัดกุม ในขณะเดียวกันก็ใช้การควบคุมระบบราชการและการควบคุมทางออกเพื่อลดต้นทุน มาตรฐานเป็นสิ่งสำคัญมากในการควบคุมปัจจัยการผลิต ผลผลิต ทรัพยากรบุคคล กฎและงบประมาณต้องควบคุมการผลิตและบุคลากร โดยทั่วไป ในการผลิต งานหลักของการควบคุมในระดับการทำงานคือการลดต้นทุน

ใน R&D (งานวิจัยและพัฒนา ) บริษัทมีความสนใจในการสร้างความแตกต่างทางเทคโนโลยีและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นหลัก การควบคุมในพื้นที่นี้ค่อนข้างยาก เนื่องจากเป็นการยากที่จะติดตามว่าผู้คนกำลังทำอะไรอยู่ โดยปกติจะดำเนินการในรูปแบบของการตรวจสอบตนเองหรือโดยกลุ่มเล็ก ๆ ของพนักงานที่ทำงานร่วมกัน

ในด้านการตลาด เช่นเดียวกับใน R&D การใช้โครงสร้างการจัดการแบบเรียบเป็นเรื่องปกติ ซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะติดตามกิจกรรมของพนักงาน อย่างไรก็ตาม การควบคุมทางออกและการควบคุมระบบราชการถูกนำมาใช้ที่นี่

ประเภทของการควบคุมขึ้นอยู่กับฟังก์ชันที่แสดงในตาราง 3.

ตารางที่ 3 - ประเภทของโครงสร้างการจัดการและการควบคุมสำหรับหน้าที่หลักของ บริษัท

การเลือกระบบควบคุมขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ที่ใช้ (ตารางที่ 4) และขั้นตอน วงจรชีวิตอุตสาหกรรม (ตารางที่ 5)

ตารางที่ 4 - การใช้ระบบควบคุมสำหรับกลยุทธ์ต่างๆ

โครงสร้างการควบคุมอย่างง่ายโดยมีความแตกต่างเพียงเล็กน้อยภายใต้ความเป็นผู้นำด้านราคา นำไปสู่รูปแบบที่ค่อนข้างง่ายในการควบคุมต้นทุนของกิจกรรมของบริษัท

ในความแตกต่าง หน้าที่ของระบบควบคุมก็คือการปกป้องข้อได้เปรียบที่โดดเด่น ด้วยเหตุนี้การควบคุมระบบราชการและส่วนรวมจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง ใน บริษัท ที่ใช้กลยุทธ์การมุ่งเน้นการควบคุมจะขึ้นอยู่กับการแลกเปลี่ยนการควบคุมต้นทุนและความได้เปรียบที่โดดเด่น โดยปกติแล้ว บริษัทเหล่านี้จะค่อนข้างเล็ก และการควบคุมโดยทีมมีความสำคัญเป็นพิเศษ

ตารางที่ 5 - ขั้นตอนของวงจรชีวิต SZH และประเภทของการควบคุม

ในขั้นเริ่มต้น โดยคำนึงถึงขนาดที่เล็กและโครงสร้างการจัดการที่เรียบง่าย ก็เพียงพอที่จะควบคุมบุคลากรภายในกลุ่มงานขนาดเล็กได้

ในขั้นตอนการเติบโตด้วยการพัฒนาโครงสร้างการจัดการ บริษัทจำเป็นต้องพัฒนาความสามารถที่มีต้นทุนต่ำหรือแสวงหาข้อได้เปรียบในอนาคตของการสร้างความแตกต่างและการควบคุมจะต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอ (ส่วนใหญ่มาจากด้านข้างของทีม)

ในระยะการชะลอตัวของการเติบโต ผู้นำด้านราคาควรใช้การควบคุมทางออกและการควบคุมระบบราชการ และตัวสร้างความแตกต่างควรให้ความสนใจและควบคุมจากฝ่ายส่วนรวม

ในระยะครบกำหนดผลิตภัณฑ์ควรมีมาตรฐานและควรขยายช่วง สำหรับผู้นำด้านราคา เป้าหมายหลักของการควบคุมคือการลดต้นทุน ตัวสร้างความแตกต่างควรพยายามพัฒนาข้อได้เปรียบที่โดดเด่น ดังนั้นการควบคุมและการควบคุมระบบราชการโดยส่วนรวมจึงมีความสำคัญเป็นพิเศษ

ในระยะการปฏิเสธ การควบคุมต้องติดตามค่าใช้จ่ายในการออกจาก SBA และค่าใช้จ่ายทั้งหมดของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ จำเป็นอย่างยิ่งที่ระบบดังกล่าวควรมีราคาถูก

ระบบควบคุมเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยองค์ประกอบหลักสี่ประการ

1. การจัดทำตัวชี้วัดเหล่านั้นเพื่อดำเนินการประเมินการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยปกติตัวชี้วัดเหล่านี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับกลยุทธ์ที่องค์กรกำลังดำเนินการ เป็นที่เชื่อกันว่ามีกลุ่มตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้อย่างดีหลายกลุ่มซึ่งบันทึกสถานะขององค์กรไว้ ตัวชี้วัดกลุ่มเหล่านี้คือ:

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ;

ตัวชี้วัดการใช้ทรัพยากรบุคคล

ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอก

ตัวบ่งชี้ที่อธิบายลักษณะกระบวนการภายในองค์กร

การเลือกตัวบ่งชี้สำหรับการควบคุมเชิงกลยุทธ์นั้นเป็นงานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากการประเมินความสำเร็จของกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ เมื่อเลือกตัวบ่งชี้สำหรับการควบคุมเชิงกลยุทธ์ ฝ่ายบริหารต้องจัดลำดับความสำคัญเพื่อให้สามารถสรุปได้อย่างชัดเจนหากตัวบ่งชี้บางตัวระบุว่ามีปัญหาในการใช้กลยุทธ์ที่เลือก ในขณะที่บางตัวบอกว่าทุกอย่างเป็นไปด้วยดี

นอกจากนี้ เมื่อกำหนดตัวบ่งชี้ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ ฝ่ายบริหารต้องสร้างการอยู่ใต้บังคับบัญชาของการตั้งค่าเวลา สายการบังคับบัญชาควรสะท้อนทัศนคติเชิงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพในระยะยาวและระยะสั้น

นอกจากนี้ เมื่อกำหนดตัวบ่งชี้ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ สิ่งสำคัญคือต้องสะท้อนโครงสร้างความสนใจของกลุ่มอิทธิพลแต่ละกลุ่มในโครงสร้างของตัวชี้วัดเหล่านี้

2. องค์ประกอบที่สองของระบบควบคุมเชิงกลยุทธ์คือการสร้างระบบสำหรับการวัดและติดตามสถานะของพารามิเตอร์ควบคุมนี่เป็นงานที่ยากมาก เนื่องจากในหลายกรณี การวัดค่าเหล่านี้ไม่ง่ายนัก ตัวอย่างเช่น ปัญหาร้ายแรงเกิดขึ้นเมื่อวัดผลเชิงปริพันธ์และเสริมฤทธิ์กัน มักเกิดขึ้นที่ผลลัพธ์ของกิจกรรมแต่ละอย่างสามารถวัดได้ค่อนข้างง่าย แต่ผลรวมของผลลัพธ์เหล่านี้ไม่สามารถวัดได้อีกต่อไป

มีสี่แนวทางที่เป็นไปได้ในการสร้างระบบการวัดและติดตาม ระบบแรกเป็นระบบควบคุมตามผลการดำเนินงานทางการตลาดของบริษัท ราคาของผลิตภัณฑ์ของบริษัท ราคาหุ้นของบริษัท และผลตอบแทนจากการลงทุนสามารถวัดได้ที่นี่ การวัดจะดำเนินการในการเปรียบเทียบสถานะของพารามิเตอร์เหล่านี้ในตลาด แนวทางที่สองคือการวัดและติดตามสถานะผลงานของแผนกต่างๆในองค์กร ในกรณีนี้ มีการกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละแผนก (หน่วยโครงสร้าง) ขององค์กร จากนั้นจึงประเมินขอบเขตที่พวกเขาปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย แนวทางที่สามคือสิ่งที่เรียกว่าแนวทางของข้าราชการในการควบคุม ในกรณีของแนวทางนี้ จะอธิบายรายละเอียดวิธีการทำงาน การดำเนินการที่จะดำเนินการ ฯลฯ กล่าวคือมีการกำหนดขั้นตอนและกฎเกณฑ์การปฏิบัติและการดำเนินการโดยละเอียด ด้วยวิธีการนี้ การติดตามและควบคุมไม่ใช่สิ่งที่ได้รับ แต่จะปฏิบัติตามขั้นตอนและกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้ได้ดีเพียงใด พื้นฐานของแนวทางระบบราชการคือการสร้างมาตรฐาน แนวทางที่สี่ในการวัดและติดตามสถานะของพารามิเตอร์ขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับการสร้างความสัมพันธ์เชิงบรรทัดฐานของระบบค่านิยมในองค์กร ในกรณีนี้ การควบคุมกลายเป็นการควบคุมตนเอง เมื่อผู้เข้าร่วมกิจกรรมในกระบวนการดำเนินการควบคุมงานและผลลัพธ์จากจุดยืนของผลประโยชน์ขององค์กร

3. องค์ประกอบที่สามของระบบควบคุมคือการเปรียบเทียบสถานะจริงของพารามิเตอร์ควบคุมกับสถานะที่ต้องการเมื่อทำการเปรียบเทียบนี้ ผู้จัดการอาจพบสามสถานการณ์: สถานะจริงสูงกว่า (ดีกว่า) กว่าที่ต้องการ สถานะจริงสอดคล้องกับที่ต้องการ และสุดท้าย สถานะจริงแย่กว่าที่ต้องการ

4. องค์ประกอบสุดท้ายคือการประเมินผลการเปรียบเทียบและการตัดสินใจแก้ไขถ้าสภาพจริงตรงกับที่ต้องการ ก็มักจะตัดสินใจว่าไม่มีอะไรต้องเปลี่ยนแปลง ในกรณีที่สถานะจริงของพารามิเตอร์ควบคุมดีกว่าค่าที่ต้องการ คุณสามารถเพิ่มค่าพารามิเตอร์ควบคุมที่ต้องการได้ แต่ต้องอยู่ภายใต้เงื่อนไขที่ไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายขององค์กรเท่านั้น เมื่อสถานะจริงของพารามิเตอร์ควบคุมต่ำกว่าสถานะที่ต้องการ จำเป็นต้องระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนนี้ และหากจำเป็น ให้ทำการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมขององค์กร การปรับเปลี่ยนนี้อาจเกี่ยวข้องกับทั้งวิธีการบรรลุเป้าหมายและเป้าหมายด้วยตัวมันเอง

การปรับจะดำเนินการตามรูปแบบต่อไปนี้ ประการแรก พารามิเตอร์การควบคุมกำลังได้รับการแก้ไข ในการทำเช่นนี้จะมีการชี้แจงว่าพารามิเตอร์การควบคุมที่เลือกและสถานะที่ต้องการกำหนดสำหรับพวกเขานั้นสอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ขององค์กรและกลยุทธ์ที่เลือกอย่างไร หากพบข้อขัดแย้ง พารามิเตอร์จะถูกปรับ หากพารามิเตอร์ควบคุมไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายและกลยุทธ์ การแก้ไขเป้าหมายจะเริ่มต้นขึ้น ในการทำเช่นนี้ ฝ่ายบริหารจะเปรียบเทียบเป้าหมายที่เลือกกับสถานะปัจจุบันของสภาพแวดล้อมที่องค์กรต้องดำเนินการ อาจเกิดขึ้นได้ว่าเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไปทำให้ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้ ในกรณีนี้จะต้องปรับ แต่ถ้าสภาพแวดล้อมเอื้ออำนวยให้องค์กรก้าวไปสู่เป้าหมายต่อไปได้ ก็ควรย้ายกระบวนการปรับปรุงไปสู่ระดับของกลยุทธ์ของบริษัท

การแก้ไขกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการทำความเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทำให้การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกยากขึ้นในอนาคตหรือไม่ หรือกลยุทธ์ดังกล่าวไม่สามารถนำองค์กรไปสู่เป้าหมายได้อีกต่อไป หากเป็นกรณีนี้ ควรทบทวนกลยุทธ์ ถ้าไม่เช่นนั้นจะต้องค้นหาสาเหตุของงานที่ไม่น่าพอใจขององค์กรในโครงสร้างหรือในระบบสนับสนุนข้อมูลหรือในระบบการทำงานเพื่อสนับสนุนกิจกรรมขององค์กร อาจกลายเป็นว่าทุกอย่างเรียบร้อยดีในพื้นที่เหล่านี้ จากนั้นจะต้องค้นหาสาเหตุของการทำงานที่ไม่ประสบความสำเร็จขององค์กรในระดับการดำเนินงานและกระบวนการของแต่ละบุคคล ในกรณีนี้ การปรับเปลี่ยนควรเกี่ยวข้องกับวิธีปฏิบัติงานของพนักงานและมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงระบบแรงจูงใจ พัฒนาทักษะของพนักงาน ปรับปรุงองค์กรในการทำงาน เป็นต้น .

การดำเนินการควบคุมเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญมากสำหรับองค์กร นอกจากนี้ งานควบคุมที่มีการจัดระเบียบอย่างไม่เหมาะสม ยังสร้างปัญหาให้กับงานขององค์กรและแม้กระทั่งทำอันตรายต่อองค์กร อาการเชิงลบที่เป็นไปได้ของการทำงานของระบบควบคุม ได้แก่ :

การแทนที่เป้าหมายขององค์กรด้วยพารามิเตอร์การควบคุมอันเป็นผลมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานเริ่มให้ความสำคัญกับกิจกรรมของพวกเขากับตัวบ่งชี้เหล่านั้นโดยที่พวกเขาถูกควบคุม

ควบคุมกิจกรรมของแผนกและพนักงานมากเกินไป

โอเวอร์โหลดผู้จัดการด้วยข้อมูลที่มาจากระบบควบคุม

ฝ่ายบริหารขององค์กรต้องมีตำแหน่งที่ชัดเจนเกี่ยวกับบทบาทและสถานที่ของระบบควบคุม เพื่อให้สามารถรับมือกับการแก้ปัญหาเฉพาะงานที่สอดคล้องกับงานทั่วไปของการจัดการเชิงกลยุทธ์เท่านั้น

1. การเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของบริษัท การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ภัยคุกคามที่เพิ่มขึ้นและโอกาสในการทำธุรกิจ โลกาภิวัตน์และความเป็นสากลของกระบวนการทางเศรษฐกิจ และปัจจัยอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงไปสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์ดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร เกี่ยวข้องกับการสร้างปฏิสัมพันธ์แบบไดนามิกขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อค้นหาและใช้โอกาสที่ช่วยให้องค์กรสามารถอยู่รอดได้ในระยะยาวในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง

2. วิธีการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์คือกลยุทธ์ของพฤติกรรมของบริษัท กลยุทธ์ถูกสร้างขึ้นตามภารกิจและเป้าหมายขององค์กร บนพื้นฐานของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ศักยภาพของบริษัท พลวัตของชีวิตของผลิตภัณฑ์ และปัจจัยอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง การกำหนดและการเลือกกลยุทธ์เป็นกระบวนการหลายขั้นตอนที่ซับซ้อนซึ่งใช้การวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์เป็นเครื่องมือหลักอย่างหนึ่ง การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการสร้างเงื่อนไขสำหรับการนำไปปฏิบัติ

3. เพื่อนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้ องค์กรต้องทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น สองประเด็นหลักของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กรคือการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กรของบริษัทและวัฒนธรรมองค์กร

4. การเฝ้าติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการกำหนดว่ากลยุทธ์ที่เลือกจะนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ และพัฒนาคำแนะนำสำหรับการปรับกลยุทธ์ตามเงื่อนไขที่มีอยู่

พลวัตของตลาด การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางเศรษฐกิจ แนวทางสังคมใหม่ เช่น การปรับปรุงคุณภาพชีวิต มาตรฐานทางสังคมและจริยธรรมสำหรับการผลิตและการบริโภคสินค้า ด้านสิ่งแวดล้อม - ทั้งหมดนี้และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมายที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อ องค์กรสามารถนำ (และในชีวิตจริงนำไปสู่ ​​) ไปสู่การละทิ้งเป้าหมายที่ตั้งไว้ก่อนหน้านี้ การเปลี่ยนแปลงในรูปแบบการพัฒนา การปรับแผน กลยุทธ์ และโปรแกรมที่นำมาใช้ก่อนหน้านี้อย่างมีนัยสำคัญ แต่ละองค์กรควรประเมินแนวทางในกิจกรรมทางการตลาดเป็นระยะและการปฏิบัติตามเงื่อนไขด้านสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป F. Kotler เรียกการตรวจสอบการตลาดแบบควบคุมประเภทนี้ว่า “การตรวจสอบการตลาดเป็นการศึกษาสภาพแวดล้อมทางการตลาดของบริษัท (หรือหน่วยขององค์กร) ที่ครอบคลุม เป็นระบบ เป็นกลาง และสม่ำเสมอ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และกิจกรรมเชิงพาณิชย์และการดำเนินงาน ระบุปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่และโอกาสในการพัฒนาข้อเสนอแนะในการปรับปรุงกิจกรรมทางการตลาดของบริษัท วัตถุประสงค์ของการตรวจสอบการตลาดจึงควรเป็นการระบุปัญหาที่มีอยู่ในการจัดกิจกรรมทางการตลาดและพัฒนามาตรการที่เหมาะสมเพื่อเอาชนะปัญหาเหล่านั้น

เป็นส่วนหนึ่งของการตรวจสอบการตลาด การวิเคราะห์โดยละเอียดของฐานข้อมูลการวางแผน การควบคุมเป้าหมายและกลยุทธ์ กิจกรรมทางการตลาด กระบวนการและโครงสร้างขององค์กร

การตรวจสอบการตลาดมีลักษณะเฉพาะสี่ประการ:

ความกว้างของตัวชี้วัดการตลาด (ไม่ควรพิจารณาเฉพาะจุดปวด แต่ยังรวมถึงประเด็นหลักทั้งหมดของการตลาดของ บริษัท เช่นการศึกษาที่กว้างขวางตามกฎแล้วจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นในแง่ของการค้นพบ แหล่งที่มาที่แท้จริงปัญหา);

ความสม่ำเสมอ (การตรวจสอบแสดงถึงการศึกษาอย่างเป็นระบบของสภาพแวดล้อมระดับมหภาคและไมโครมาร์เก็ตติ้ง เป้าหมายและกลยุทธ์ เหตุการณ์แต่ละรายการ)

ความเป็นอิสระ (การตรวจสอบที่ดีที่สุดมักจะดำเนินการโดยที่ปรึกษามืออาชีพอิสระ)

ช่วงเวลา (โดยปกติ การตรวจสอบการตลาดจะใช้หลังจากยอดขายลดลงหรือปัญหาอื่นๆ เท่านั้น อย่างไรก็ตาม บริษัทต่างๆ ตกอยู่ใน สถานการณ์วิกฤตส่วนหนึ่งเป็นเพราะพวกเขาไม่ได้ตรวจสอบสถานะของการตลาดทันเวลา)

การตรวจสอบการตลาดเริ่มต้นด้วยการประชุมของหัวหน้าบริษัทกับผู้สอบบัญชีและการพัฒนาข้อตกลงเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการศึกษา ขอบเขต ความลึก แหล่งข้อมูล แบบฟอร์มการรายงานและระยะเวลา เรียบเรียง แผนรายละเอียด: จะสัมภาษณ์ใคร จะถามคำถามอะไร ไปพบที่ไหน เมื่อไร ฯลฯ กฎพื้นฐานของการตรวจสอบการตลาดคือ คุณไม่สามารถพึ่งพาข้อมูลและความคิดเห็นของผู้จัดการบริษัทเพียงอย่างเดียวได้ ควรสัมภาษณ์ทั้งลูกค้าและซัพพลายเออร์

องค์กรสามารถดำเนินการตรวจสอบการตลาดได้ด้วยตนเอง (การตรวจสอบภายใน) และโดยการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญอิสระสำหรับงานนี้ (การตรวจสอบภายนอก) ทั้งสองวิธีมีข้อดีและข้อเสีย

เมื่อดำเนินการตรวจสอบด้วยตนเอง องค์กรสามารถแก้ไขปัญหาทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับงานนี้ได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ การตรวจสอบการตลาดภายในยังถูกกว่าการตรวจสอบภายนอกมาก สำหรับผู้ตรวจสอบบัญชี - พนักงานขององค์กร สามารถเข้าถึงข้อมูลทางการทั้งหมดรวมถึงข้อมูลที่เป็นความลับได้โดยไม่มีข้อจำกัด ผู้ตรวจสอบภายในไม่จำเป็นต้องเจาะลึกถึงประเด็นเฉพาะของการจัดการการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ของบริษัท - พวกเขาตระหนักดีถึงปัญหาเหล่านี้อย่างมืออาชีพ

ข้อเสียของการตรวจสอบภายในคือไม่สามารถประเมินสถานะกิจการในองค์กรได้อย่างเป็นกลางและเป็นกลางในทุกกรณี พนักงานถูกปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายในและอาจไม่สนใจข้อบกพร่องในกิจกรรมทางการตลาดของแต่ละบุคคล แม้กระทั่งที่มีนัยสำคัญ

องค์กรบุคคลที่สามที่เกี่ยวข้องหรือที่ปรึกษามืออาชีพในการตรวจสอบช่วยให้คุณสามารถเอาชนะการขาดการตรวจสอบภายในและนอกจากนี้ยังช่วยให้องค์กรมีการศึกษาปัญหาในเชิงลึกเข้าถึงผลการสำรวจกิจกรรมการตลาดและการพัฒนาที่เป็นกลางและเป็นกลาง ของคำแนะนำที่มีประสิทธิภาพสำหรับการปรับปรุง

บริการของผู้ตรวจสอบการตลาดภายนอกอาจทำให้องค์กรเสียค่าใช้จ่ายมากกว่าการตรวจสอบภายใน แต่บริการเหล่านี้ให้โอกาสมากขึ้นในการปรับปรุงการผลิตและกิจกรรมเชิงพาณิชย์ทั้งหมด ลดความเสี่ยงของสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ต่างๆ ในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

ตามกฎแล้ว การตรวจสอบการตลาดภายนอกมีความโดดเด่นด้วยวิธีการแบบบูรณาการของนักวิเคราะห์ผู้เชี่ยวชาญเพื่อพัฒนากลยุทธ์การตลาดที่สมบูรณ์แบบและทันสมัยยิ่งขึ้น ไปจนถึงการสร้างเงื่อนไขเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทในตลาด

การตัดสินใจดำเนินการตรวจสอบการตลาดด้วยตนเองหรือด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกในแต่ละกรณีขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร คุณสมบัติพนักงาน ความซับซ้อนของงานควบคุม และปัจจัยอื่นๆ กระบวนการตรวจสอบการตลาดแสดงในรูปที่ 6. . .

รูปที่ 6 - กระบวนการตรวจสอบการตลาด

การดำเนินการควบคุมเชิงกลยุทธ์และผลการแก้ไข (แก้ไข) ของกลยุทธ์การตลาดซึ่งแตกต่างจากการควบคุมการตลาดสองประเภทอื่น ๆ เป็นมาตรการพิเศษและมักเป็นมาตรการฉุกเฉินซึ่งส่วนใหญ่ใช้ในกรณีที่:

1) กลยุทธ์ (กลยุทธ์) ที่นำมาใช้ก่อนหน้านี้และงานที่กำหนดไว้นั้นล้าสมัยและไม่สอดคล้องกับเงื่อนไขใหม่ของสภาพแวดล้อมภายนอก

2) อย่างมีนัยสำคัญและในเวลาอันสั้นตำแหน่งทางการตลาดของคู่แข่งหลักของ บริษัท เพิ่มขึ้นความก้าวร้าวของพวกเขาเพิ่มขึ้นประสิทธิภาพของรูปแบบและวิธีการทำงานเพิ่มขึ้น

3) บริษัท ประสบความพ่ายแพ้อย่างมีนัยสำคัญในตลาด: ยอดขายลดลงอย่างรวดเร็วบางตลาดสูญเสียการเลือกสรรประกอบด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีความต้องการต่ำที่ไม่มีประสิทธิภาพผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ดั้งเดิมจำนวนมากปฏิเสธที่จะซื้อพวกเขามากขึ้น ในกรณีนี้ จำเป็นต้องมีการตรวจสอบทั่วไปของกิจกรรมทั้งหมดของบริษัท การแก้ไข นโยบายการตลาดและแนวปฏิบัติ การปรับโครงสร้างโครงสร้างองค์กร การรวมกลุ่มของกำลังและวิธีการที่ลดลง ตลอดจนการแก้ปัญหาร้ายแรงอื่นๆ จำนวนหนึ่ง อย่างไรก็ตาม การตรวจสอบดังกล่าวจำเป็นต้องนำหน้าด้วยการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมและระบุเหตุผลเฉพาะที่ทำให้เกิดความพ่ายแพ้ของบริษัทในตลาด

4) ศักยภาพทางเทคนิค การผลิต การตลาดของบริษัทเพิ่มขึ้นอย่างมาก ใหม่ ความได้เปรียบในการแข่งขัน. ทั้งหมดนี้จะต้องมีการแก้ไขกลยุทธ์ของบริษัท ปฏิรูปโครงสร้างองค์กรและการจัดการ กำหนดงานและเป้าหมายใหม่ที่ยากขึ้นและสะท้อนถึงศักยภาพที่เพิ่มขึ้นของบริษัท

สำหรับการตรวจสอบจะมีการพัฒนาแบบสอบถามและแบบฟอร์มการตรวจสอบ โครงสร้างการตรวจสอบอาจแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น แผนตัวอย่างต่อไปนี้:

I. การแก้ไขสภาพแวดล้อมทางการตลาด:

· การปรับปรุงสภาพแวดล้อมมหภาค (ปัจจัยด้านประชากร เศรษฐกิจ ธรรมชาติ วิทยาศาสตร์และเทคนิค การเมือง กฎหมาย และปัจจัยของการพัฒนาวัฒนธรรม)

การปรับปรุงสภาพแวดล้อมจุลภาค (ผู้ซื้อ คู่แข่ง ตัวกลางการขาย ซัพพลายเออร์ การโฆษณาและ องค์กรการตลาด,ติดต่อผู้ฟัง)

ครั้งที่สอง ทบทวนกลยุทธ์ทางการตลาด (โปรแกรมของบริษัท งานและเป้าหมายของการตลาด ทิศทางกลยุทธ์ของบริษัท)

สาม. การตรวจสอบองค์กรของบริการการตลาด (โครงสร้างที่เป็นทางการ, ประสิทธิภาพการทำงาน, ประสิทธิผลของการโต้ตอบ)

IV. การปรับปรุงระบบการตลาด (ระบบข้อมูลการตลาด การวางแผนการตลาด การควบคุมการตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่)

V. การตรวจสอบประสิทธิภาพการตลาด (ความสามารถในการทำกำไรและความคุ้มค่า)

หก. การแก้ไของค์ประกอบเชิงหน้าที่ของการตลาด - ส่วนประสมทางการตลาด (สินค้าโภคภัณฑ์ ราคา นโยบายการขาย การโฆษณาและการส่งเสริมการขาย นโยบายด้านบุคลากร)

นักการตลาด Köhler เสนอระบบการตรวจสอบการตลาดที่ได้รับการปรับปรุง - การตรวจสอบ ซึ่งไม่ได้เน้นที่เชิงปริมาณมากนัก ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพงานของบริษัทและรวมถึงการควบคุมคุณภาพของข้อมูลที่เข้ามา การควบคุมคุณภาพของทิศทางและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ตลอดจนการควบคุมประสิทธิภาพของคันโยกที่มีอิทธิพลทางการตลาดในตลาด

แนวคิดที่พัฒนาโดยนักเศรษฐศาสตร์ชาวเยอรมัน Nischlag, Dichtel และ Hersten ยังกำหนดสองด้านของการควบคุมการตลาด: การควบคุมการตลาดที่เน้นผลลัพธ์และการตรวจสอบการตลาด ซึ่งเกี่ยวข้องกับการตรวจสอบและวิเคราะห์ด้านคุณภาพของกิจกรรมของบริษัทอย่างต่อเนื่อง

ระบบนี้รวมถึงการควบคุม:

สมมติฐานหลักและการคาดการณ์เกี่ยวกับรูปแบบและโครงสร้างของการพัฒนามาโครการตลาดและสิ่งแวดล้อมจุลภาค

เป้าหมายและทิศทางเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมของบริษัท ความเพียงพอต่อความต้องการของตลาดและความสามารถของบริษัทเอง

ประสิทธิผลของกิจกรรมทางการตลาดของบริษัท ส่วนประสมทางการตลาด และงบประมาณทางการตลาด

องค์กร (โครงสร้างองค์กรของ บริษัท และกฎสำหรับการก่อสร้าง) รวมถึงระบบและประสิทธิภาพของวิธีการรับข้อมูลการตลาด

2.3 การวิเคราะห์การตลาดและการตรวจสอบ

การวิเคราะห์และการตรวจสอบเชิงกลยุทธ์ครอบคลุมการรวบรวมข้อมูลที่สำคัญเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท ข้อมูลนี้รวมถึงข้อมูลที่ใช้ในการพัฒนาเป้าหมายเฉพาะและกลยุทธ์ทางธุรกิจ การตรวจสอบประกอบด้วยสองส่วนหลัก: การตรวจสอบภายในและภายนอก

การตรวจสอบภายนอกหรือการตรวจสอบสภาพแวดล้อมทางการตลาดจะตรวจสอบสภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมของงานของบริษัท การตรวจสอบภายในจะตรวจสอบทุกด้านของกิจกรรมของบริษัท รวมถึงกิจกรรมหลักทั้งหมดที่เกิดขึ้นในการเคลื่อนย้ายสินค้าและบริการผ่านองค์กร: การจัดซื้อ การผลิต การขนส่ง การขาย การตลาด และบริการหลังการขาย นอกเหนือจากกระบวนการที่ระบุไว้แล้ว การตรวจสอบยังครอบคลุมถึงกิจกรรมสนับสนุนที่เรียกว่าของบริษัท ซึ่งกิจกรรมหลักของบริษัทขึ้นอยู่กับ: ข้อสรุปของสัญญาการจัดซื้อ การพัฒนาเทคโนโลยี การบริหารงานบุคคล และโครงสร้างพื้นฐานขององค์กร . ทั้งหมดนี้อยู่นอกขอบเขตของกิจกรรมการตลาดแบบดั้งเดิม แต่ กลยุทธ์การตลาดขึ้นอยู่กับทั้งหมดข้างต้น

การศึกษางบการเงินเป็นประเด็นหลักในการทำความเข้าใจตำแหน่งปัจจุบันของบริษัทและคุณลักษณะของการพัฒนา งบกำไรขาดทุนและงบดุลขององค์กรเป็นเอกสารทางการเงินหลักสองฉบับของบริษัท งบดุลแสดงสินทรัพย์และหนี้สินของบริษัท ส่วนของผู้ถือหุ้น ณ วันที่กำหนด งบกำไรขาดทุน (บางครั้งเรียกว่างบกำไรขาดทุนหรืองบกำไรขาดทุน) มีความสำคัญมากกว่าในแง่ของข้อมูลการตลาด แสดงระดับการขาย ต้นทุนการผลิต และการขายสินค้าในช่วงระยะเวลาหนึ่ง การเปรียบเทียบรายงานเหล่านี้เป็นครั้งคราวในช่วงเวลาต่างๆ บริษัทสามารถสังเกตเห็นแนวโน้มเชิงบวกและเชิงลบ และใช้มาตรการที่เหมาะสม

การวิเคราะห์ SWOT เป็นเครื่องมือวิธีการที่มีประสิทธิภาพที่ช่วยให้คุณดำเนินการตรวจสอบการตลาดและกิจกรรมอื่นๆ ของบริษัทได้อย่างสมบูรณ์ ช่วยให้คุณสามารถระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร โอกาสและภัยคุกคาม (จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและภัยคุกคาม) เมื่อดำเนินการตรวจสอบเชิงกลยุทธ์ หลังจากการตรวจสอบ จะมีการรวบรวมข้อมูลจำนวนมากที่มีระดับความสำคัญและความน่าเชื่อถือที่แตกต่างกันออกไป การวิเคราะห์ SWOT จะล้างข้อมูลนี้และเน้นผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุดของการตรวจสอบภายในและภายนอก จุดแข็งจำนวนเล็กน้อยทำให้บริษัทสามารถมุ่งความสนใจไปที่จุดแข็งเหล่านั้นได้

การวิเคราะห์ SWOT โครงสร้างประกอบด้วย 4 ส่วนต่อไปนี้: โอกาส; ภัยคุกคาม; จุดแข็งของบริษัท จุดอ่อนของบริษัท

เมื่อรวบรวมส่วน "โอกาสและภัยคุกคาม" ผู้จัดการฝ่ายการตลาดต้องระบุภัยคุกคามหลักและโอกาสที่รอบริษัทในอนาคต จุดประสงค์ของส่วนนี้คือเพื่อพยายามคาดการณ์เหตุการณ์ที่อาจมีผลกระทบต่อการดำเนินงานของบริษัท ผู้จัดการควรระบุภัยคุกคามและโอกาสทั้งหมดที่เขาสามารถจินตนาการได้ เมื่อพิจารณาถึงแหล่งที่มาของโอกาสและภัยคุกคาม ควรคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดของสภาพแวดล้อมมหภาคของบริษัท ได้แก่ สภาพแวดล้อมทางการเมืองและกฎหมาย สภาพแวดล้อมทางประชากรศาสตร์ สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมทางสังคมและวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยีและธรรมชาติ

ไม่ใช่ว่าทุกภัยคุกคามจะต้องได้รับความสนใจหรือความกังวลเหมือนกัน ผู้จัดการบริษัทควรประเมินความเป็นไปได้ของภัยคุกคามแต่ละรายการและอันตรายที่อาจเกิดขึ้น ดังนั้น ผู้นำจึงต้องให้ความสำคัญกับภัยคุกคามที่น่าจะเป็นไปได้และอันตรายที่สุด และเตรียมแผนการที่จะต่อต้านพวกมันล่วงหน้า

โอกาสเกิดขึ้นเมื่อแนวโน้มด้านสิ่งแวดล้อมมีส่วนต่อการใช้จุดแข็งขององค์กร ผู้จัดการบริษัทควรประเมินแต่ละโอกาสสำหรับความน่าดึงดูดใจที่อาจเกิดขึ้นและโอกาสในการประสบความสำเร็จ ไม่ค่อยมีการนำเสนอบริษัท โอกาสที่เหมาะสมที่ตรงกับเป้าหมายและทรัพยากรของพวกเขา การตระหนักถึงโอกาสมาพร้อมกับความเสี่ยง เมื่อประเมินโอกาส ผู้จัดการต้องตัดสินใจว่าผลประโยชน์ที่คาดหวังนั้นเหมาะสมกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นหรือไม่ ขึ้นอยู่กับจุดแข็งของบริษัท แนวโน้มการพัฒนาเดียวกันอาจเป็นทั้งภัยคุกคามและโอกาสสำหรับบริษัท

จุดแข็งและจุดอ่อนในการวิเคราะห์ SWOT ไม่ได้หมายความถึงรายการคุณสมบัติทั้งหมดของบริษัท แต่เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญเท่านั้น รายการที่ยาวเกินไปนำไปสู่ความคลุมเครือและคลุมเครือและเบี่ยงเบนความสนใจจากสิ่งที่สำคัญจริงๆ จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทเป็นคำจำกัดความที่สัมพันธ์กัน ไม่ใช่คำจำกัดความที่สัมบูรณ์ แข็งแกร่งในสิ่งใดสิ่งหนึ่งก็ดี แต่ถ้าการแข่งขันแข็งแกร่งขึ้น ก็จะกลายเป็นจุดอ่อนของบริษัท

เมื่อกำหนดภารกิจของบริษัทที่ต้องเผชิญหน้าแล้ว ฝ่ายบริหารต้องวางแผนพอร์ตธุรกิจของตน ซึ่งเป็นชุดของกิจกรรมและผลิตภัณฑ์ที่บริษัทจะจัดการด้วย พอร์ตธุรกิจที่ดีคือพอร์ตที่เหมาะสมกับจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทต่อสิ่งแวดล้อมมากที่สุด ประการแรก บริษัทควรวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอธุรกิจที่มีอยู่และตัดสินใจว่าจะดำเนินกิจกรรมด้านใดมากขึ้นหรือ ลงทุนน้อย(หรือไม่เลย) และประการที่สอง พัฒนากลยุทธ์การเติบโตเพื่อรวมผลิตภัณฑ์หรือกิจกรรมใหม่ๆ ไว้ในพอร์ตโฟลิโอ

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอธุรกิจของบริษัทควรช่วยผู้จัดการในการประเมินด้านกิจกรรมของบริษัท บริษัทควรมุ่งมั่นที่จะลงทุนในด้านที่ทำกำไรได้มากขึ้นของกิจกรรม และลดกิจกรรมที่ไม่ได้ผลกำไรลง ขั้นตอนแรกของการจัดการในการวิเคราะห์พอร์ตธุรกิจคือการระบุพื้นที่สำคัญของกิจกรรมที่กำหนดภารกิจของบริษัท พวกเขาสามารถเรียกได้ว่าเป็นองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ

องค์ประกอบทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SEB) คือสายงานกิจกรรมของบริษัทที่มีภารกิจและภารกิจของตนเอง ซึ่งสามารถวางแผนกิจกรรมได้โดยอิสระจากส่วนอื่นๆ SEB สามารถเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท กลุ่มผลิตภัณฑ์ หรือแม้แต่ แยกสินค้าหรือเครื่องหมายการค้า

บน ขั้นตอนต่อไปหลังจากตรวจสอบพอร์ตโฟลิโอธุรกิจแล้ว ฝ่ายบริหารจะต้องประเมินความน่าดึงดูดใจของ SEB ต่างๆ และตัดสินใจว่าควรได้รับการสนับสนุนมากเพียงใด ในบางบริษัท เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการระหว่างการทำงาน ฝ่ายบริหารจะตรวจสอบกิจกรรมและผลิตภัณฑ์ของบริษัททั้งหมด และตัดสินด้วยสามัญสำนึกในการตัดสินใจว่า SEB แต่ละรายการควรนำมาและรับเท่าใด บริษัทอื่นใช้วิธีการที่เป็นทางการในการวางแผนพอร์ตโฟลิโอ

วิธีการที่เป็นทางการสามารถเรียกได้ว่าแม่นยำและทั่วถึงมากขึ้น ในบรรดาวิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอธุรกิจที่เป็นที่รู้จักและประสบความสำเร็จมากที่สุดโดยใช้วิธีการที่เป็นทางการมีดังนี้:

วิธีการของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน (BCG);

· วิธีการเจเนอรัลอิเล็กทริก (GE)

วิธี BCG ขึ้นอยู่กับหลักการวิเคราะห์เมทริกซ์การเติบโต/ส่วนแบ่งการตลาด นี่เป็นวิธีการวางแผนพอร์ตโฟลิโอที่ประเมิน SEB ของบริษัทในแง่ของอัตราการเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาดที่เกี่ยวข้องของรายการเหล่านั้น

General Electric ได้เสนอวิธีการที่ครอบคลุมสำหรับการวางแผนพอร์ตธุรกิจที่เรียกว่า matrix การวางแผนเชิงกลยุทธ์ธุรกิจ. ในวิธีการของ GE ปัจจัยอื่นๆ นอกเหนือจากการเติบโตของตลาดจะถูกนำมาพิจารณาเป็นปัจจัยที่น่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม คอมเพล็กซ์พิเศษของความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมได้รับการพัฒนา ซึ่งพิจารณาจากขนาดของตลาด อัตราการเติบโตของตลาด อัตราส่วนความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม ระดับของการแข่งขัน ฤดูกาลและวัฏจักรของอุปสงค์ และโครงสร้างต้นทุนในอุตสาหกรรม ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ นำมาคำนวณเป็นดัชนีความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม

วิธีการของ GE ยังใช้ดัชนีพิเศษเพื่อประเมินความยั่งยืนของธุรกิจ ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจสะท้อนถึงปัจจัยต่างๆ เช่น ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท ความสามารถในการแข่งขันด้านราคา คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด ประสิทธิภาพการขาย และความได้เปรียบของสถานที่ ปัจจัยเหล่านี้ได้รับการวัดปริมาณและรวมกันเป็นดัชนีความยืดหยุ่นของธุรกิจ ซึ่งจัดอันดับความยืดหยุ่นสูง ปานกลาง หรือต่ำ

BCG, GE และวิธีการเมทริกซ์อื่น ๆ เปลี่ยนแปลงกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างสิ้นเชิง อย่างไรก็ตาม วิธีการเหล่านี้มีข้อจำกัดที่สำคัญ การสมัครของพวกเขาต้องใช้ความพยายาม เวลา และเงินเป็นจำนวนมาก ผู้บริหารอาจกำหนดขอบเขตของ SEB และหาส่วนแบ่งการตลาดและอัตราการเติบโตได้ยาก นอกจากนี้ วิธีการเหล่านี้ยังเน้นที่การจำแนกกิจกรรมปัจจุบัน แต่ทำเพียงเล็กน้อยเพื่อช่วยวางแผนกิจกรรมในอนาคต วิธีการวางแผนและวิเคราะห์ที่เป็นทางการยังสามารถนำบริษัทไปสู่การเติบโตโดยการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดหรือโดยการเข้าสู่ตลาดใหม่ที่น่าดึงดูดยิ่งขึ้น ในการทำเช่นนั้น หลายบริษัทถูกดึงเข้าสู่สายธุรกิจใหม่ที่เติบโตอย่างรวดเร็วซึ่งพวกเขาไม่รู้ว่าจะจัดการอย่างไร บริษัทหลายแห่งละทิ้งวิธีการที่เป็นทางการไปแทนที่จะใช้วิธีอื่นที่ยืดหยุ่นกว่า แต่บริษัทส่วนใหญ่ยังคงสนับสนุนการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างแข็งขัน

การจัดการฟังก์ชันทางการตลาดนั้นยากพอสมควร แม้ว่านักการตลาดจะต้องจัดการกับตัวแปรควบคุมของส่วนประสมการตลาดเท่านั้น ความเป็นจริงนั้นซับซ้อนกว่ามาก บริษัทดำเนินงานในสภาพแวดล้อมทางการตลาดที่ซับซ้อน ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้ซึ่งบริษัทต้องเผชิญ ด้านหนึ่งสิ่งแวดล้อมให้โอกาสและในทางกลับกันก็เต็มไปด้วยภัยคุกคาม บริษัทต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมนี้อย่างระมัดระวังและต่อเนื่องเพื่อหลีกเลี่ยงภัยคุกคามในเวลาและตระหนักถึงโอกาส ภาคผนวก A แสดงรายการปัญหาการตรวจสอบการตลาดทั้งหมดที่ควรอยู่ในประเด็นที่ฝ่ายการตลาดของบริษัทให้ความสนใจอย่างต่อเนื่อง

การตรวจสอบการตลาดไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการต่อเนื่องและต่อเนื่องที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะขององค์ประกอบทั้งหมดของระบบการตลาดในองค์กรและเกี่ยวกับตลาด

บทสรุป

หลังจากศึกษาและวิเคราะห์วรรณกรรมเกี่ยวกับปัญหาการวิจัย เราได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้:

1. การตลาดเป็นระบบการจัดและจัดการกิจกรรมการผลิตและการตลาดขององค์กรศึกษาตลาดเพื่อสร้างและตอบสนองความต้องการสินค้าและบริการและสร้างผลกำไร

2. กิจกรรมทางการตลาดของ บริษัท มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างค่อนข้างสมเหตุสมผลขึ้นอยู่กับความต้องการของตลาดเป้าหมายเฉพาะในปัจจุบันและระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) ที่เฉพาะเจาะจงวิธีการบรรลุผลและแหล่งทรัพยากรที่แท้จริงสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจ กำหนดช่วงและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ลำดับความสำคัญ โครงสร้างการผลิตที่เหมาะสมที่สุด และผลกำไรที่ต้องการ

3. การควบคุมกิจกรรมทางการตลาดเป็นการประเมินผลลัพธ์ของการดำเนินการตามแผนการตลาดและใช้มาตรการที่จำเป็นในการแก้ไข เพราะหากพลาดเวลาที่จะชี้แจงและเปลี่ยนแปลงแผนสำหรับบริษัทอย่างไม่ลำบาก ผลที่ตามมาไม่สามารถคาดเดาได้ วัตถุประสงค์หลักของการควบคุมการตลาดคือ: คำจำกัดความที่ชัดเจนของจำนวนและประเภทของตัวบ่งชี้ขึ้นอยู่กับระดับการใช้งาน การแสดงออกเชิงปริมาณของตัวชี้วัด การได้รับตัวบ่งชี้ทางวาจาและเชิงปริมาณที่ง่ายที่สุดสร้างวิธีการกำหนดระดับของการดำเนินการ การใช้ฐานวิธีการเดียวในการคำนวณตัวชี้วัดตามแผนและตามจริง โดยใช้ชุดตัวบ่งชี้เพื่อประเมินการดำเนินการตามแผนการตลาดและประสิทธิผล

4. การควบคุมมี 4 ประเภท คือ การควบคุมแผนประจำปี การควบคุมการทำกำไร การควบคุมประสิทธิภาพ การควบคุมเชิงกลยุทธ์ การควบคุมแผนงานประจำปี - การประเมินและการปรับระดับการบรรลุเป้าหมายประจำปีในแง่ของยอดขาย กำไร และตัวชี้วัดอื่น ๆ ในบริบทของแต่ละตลาดและผลิตภัณฑ์ การควบคุมการทำกำไร - การประเมินและการดำเนินการแก้ไขเพื่อให้มั่นใจ ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ต่างๆ อาณาเขต กลุ่มผู้บริโภค ช่องทางการจำหน่าย กิจกรรมในตลาดต่างๆ การตรวจสอบประสิทธิภาพช่วยให้คุณสามารถประเมินและปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้จ่ายเงินและการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายทางการตลาดในด้านต่อไปนี้: พนักงานขาย การโฆษณา การส่งเสริมการขาย การจัดจำหน่าย การควบคุมเชิงกลยุทธ์และการตรวจสอบการตลาด- เป็นการศึกษาสภาพแวดล้อมทางการตลาดของบริษัท (องค์กร) ที่ครอบคลุม เป็นระบบ เป็นกลาง และสม่ำเสมอ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และกิจกรรมการดำเนินงาน เพื่อระบุปัญหาและโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่และออกคำแนะนำเกี่ยวกับแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงกิจกรรมทางการตลาด ของบริษัทนี้ การวิเคราะห์และการตรวจสอบเชิงกลยุทธ์ครอบคลุมการรวบรวมข้อมูลที่สำคัญเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท ข้อมูลนี้รวมถึงข้อมูลที่ใช้ในการพัฒนาเป้าหมายเฉพาะและกลยุทธ์ทางธุรกิจ การตรวจสอบประกอบด้วยสองส่วนหลัก: การตรวจสอบภายในและภายนอก การตรวจสอบการตลาดไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการต่อเนื่องและต่อเนื่องที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะขององค์ประกอบทั้งหมดของระบบการตลาดในองค์กรและเกี่ยวกับตลาด

การศึกษาและแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมกิจกรรมการตลาดเป็นหนึ่งในงานที่สำคัญที่สุดในกิจกรรมการตลาดขององค์กร เนื่องจากการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของกิจกรรมทางการตลาด การวิเคราะห์ระดับของการดำเนินการตามแผนการตลาดจึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการเลือกเป้าหมายและกลยุทธ์ที่ถูกต้องสำหรับกิจกรรมการตลาดสำหรับช่วงเวลาการวางแผนครั้งต่อไป เมื่อจัดทำแผนการตลาด เป็นการยากที่จะคาดการณ์ถึงสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันทั้งหมดที่อาจเกิดขึ้นระหว่างการทำงาน ดังนั้นการควบคุมการดำเนินการตามแผนกิจกรรมการตลาดที่วางแผนไว้ควรกลายเป็นลักษณะบังคับของงานขององค์กร

รายการแหล่งที่ใช้

1. Akulich I.A. , Demchenko E.V. พื้นฐานของการตลาด - มินสค์: โรงเรียนมัธยม, 1998.

2. อัสเซล เฮนรี่ การตลาด: หลักการและกลยุทธ์: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - ม.: INFRA-M, 2004 - 804s.

3. Afanasiev M.P. การตลาด: กลยุทธ์และแนวปฏิบัติของบริษัท - ม.: Finstatinform, 1995.

4. Bagiev G.L. พื้นฐานของการจัดกิจกรรมการตลาดที่องค์กร - L.: ภูมิภาค กฎ VNTOE, 2547.

5. Bronnikova T.S. , Chernyavsky A.G. การตลาด: กวดวิชา/ Taganrog: TRTU, 1999.

6. Gerchikova I.N. การตลาด: องค์กร เทคโนโลยี - ม.: Infra-M, 1995.

7. Golubkov E.P. องค์กรและการควบคุมการตลาด - การตลาดในรัสเซียและต่างประเทศ ครั้งที่ 6 / 2002

8. Golubkov E.P. การตลาด: กลยุทธ์ แผน โครงสร้าง - ม., 1995.

9. Golubkov E.P. พื้นฐานของการตลาด: หนังสือเรียน - M.: สำนักพิมพ์ "Finpress", 2004 - 656s

10. โกลด์สไตน์ G.Ya. พื้นฐานของการจัดการ ตากันรอก: TRTU, 1995.

11. Goldstein G.Ya. การจัดการเชิงกลยุทธ์: บันทึกบรรยาย Taganrog: Publishing House of TRTU, 1995. - 93 p.

12. Goldstein G.Ya. , Kataev A.V. การตลาด: ตำราเรียนระดับปริญญาตรี Taganrog: TRTU, 1999

13. Gruzinov V.P. รูปแบบของกิจกรรมทางการตลาด - M.: "Infra - M", 2004 - 305s

14. Dichtl E. , Hörschgen H. การตลาดเชิงปฏิบัติ / Per. กับเขา. - ม.: ม.ปลาย, 2538.

15. Durovich A.P. การตลาดในกิจกรรมทางธุรกิจ - มินสค์: การเงิน การบัญชี การตรวจสอบ ปี 1997

16. Zharov A.I. , Izosimova N.N. กลยุทธการตลาดและกลยุทธ. - ม.: Business School, Intel-synthesis, 1995.

17. Zavyalov P.S. , Demidov V.E. สูตรสู่ความสำเร็จ: การตลาด - ม.: นานาชาติ

18. Kovalev A.I. , Voilenko V.V. การวิเคราะห์การตลาด - ม.: ศูนย์เศรษฐศาสตร์และการตลาด, 2540.

19. Kotler F. การจัดการการตลาด - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter Kom, 1998.-896.: Ill.

20. Kotler F. Marketing จาก A ถึง Z. - M. การเงินและสถิติ 2549

21. Kotler F. , Armstrong G. , Saunders D. , Wong V. พื้นฐานของการตลาด: TRANS จากอังกฤษ. - ครั้งที่ 2 ของยุโรป เอ็ด - ถึง.; ม.; เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: วิลเลียมส์ 1998 - 105p

22. Kretov I.I. การตลาดองค์กร - ม.: Finstat-inform, 1994.

23. Krylova G.D. , Sokolova M.I. แนวปฏิบัติทางการตลาด - ม.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน UNITI, 1995.

24. Kudenko N.V. การตลาดเชิงกลยุทธ์ - K.: มุมมองของ KNEU, 2000.

25. Lyukshin A.N. การจัดการเชิงกลยุทธ์. - ม.: UNITI, 2005

26. การตลาด : หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / น.ด. Eriashvili, K. Howard, ยูเอ Tsypkin และอื่น ๆ ; เอ็ด. น.ด. เอรีอาชวิลี. - ม.: UNITI-DANA, 2546 - 631 น.

27. Moiseeva N.K. , Konysheva M.V. การจัดการการตลาด: ทฤษฎี, การปฏิบัติ, เทคโนโลยีสารสนเทศ: ตำราเรียน. เบี้ยเลี้ยง. / เอ็ด. เอ็น.เค. มอยเซวา - ม.: การเงินและสถิติ, 2545 - 304 น.

28. Popov I.V. , Kosova L.N. การตลาด: ทฤษฎีและการปฏิบัติ - ม.: MGUP, 1998.

29. Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์ แหล่งข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์: http://polbu.ru/vihansky_smanagement/

30. Zavyalov P. S. การตลาดในไดอะแกรม, ตัวเลข, ตาราง สำนักพิมพ์ "INFRA-M", 2550 แหล่งข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์: http://www.marketing.spb.ru

31. Kidon V. ควบคุมกิจกรรมทางการตลาด แหล่งข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์: www.bma.ru

32. การจัดและควบคุมกิจกรรมทางการตลาด แหล่งข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์: http://www.hi-edu.ru/e-books/

33. Tomilov V.V. , L.N. เซเมอร์คอฟ. การตลาด กำลังแรงงาน. แหล่งข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์: http://www.marketing.spb.ru