งานบริหาร. รายวิชา: การจัดการในองค์กรของฉัน คุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการ

ตัวเลือก 14

1. ระบุหลักการบริหารองค์กร เปิดเผยเนื้อหา และระบุบทบาทในการบริหาร

2. ตั้งชื่อปัจจัยทางตรงและทางอ้อม สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรแสดงผลกระทบต่อสถานะขององค์กร

3. งาน

	คุณสมบัติที่จำเป็น		ข้อห้าม
	หลัก	ที่ต้องการ
1. ลักษณะทางกายภาพ
2. การศึกษา
3. ประสบการณ์
4. ความสามารถพิเศษ
6. สถานภาพสมรส
7. สภาพสังคม

4. ทดสอบ ตามทฤษฎีการจัดการ การจัดสรรฟังก์ชันการจัดการเป็นผลมาจาก:

1. ระบุหลักการบริหารองค์กร เปิดเผยเนื้อหา และระบุบทบาทในการบริหาร

A. Fayol (Classical School of Management 1920-1950) กำหนดหลักการจัดการดังต่อไปนี้:

1. กองแรงงาน.

เพิ่มปริมาณและคุณภาพของการผลิตด้วยต้นทุนในเงื่อนไขเดียวกัน ทำได้โดยการลดจำนวนเป้าหมาย ผลที่ได้คือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของหน้าที่และการแบ่งอำนาจ

2. อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ

การมอบอำนาจให้กับผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน และในกรณีที่มีอำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบจะเกิดขึ้น

3.วินัย.

วินัยเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามเงื่อนไขของข้อตกลงระหว่างคนงานและผู้บริหาร การใช้มาตรการลงโทษกับผู้ฝ่าฝืนวินัย

4. สั่งซื้อ

สถานที่ทำงานสำหรับคนงานทุกคนและคนงานทุกคนในที่ของเขา

5. ความสามัคคีในการบังคับบัญชา

รวมการกระทำที่มีเป้าหมายเดียวกันเป็นกลุ่มและทำงานตามแผนเดียว ผู้ดูแลทันทีคนหนึ่ง

6. ค่าตอบแทนบุคลากร

พนักงานได้รับค่าตอบแทนที่เป็นธรรมในการทำงาน

7. การรวมศูนย์

ความสมดุลระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจเพื่อให้บรรลุ ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด. หากตัดสินใจในระดับสูงสุด นี่คือการรวมศูนย์ หากอยู่ที่ระดับกลางหรือล่าง นี่คือการกระจายอำนาจ

8. ความมั่นคงของพนักงาน

การลาออกของพนักงานที่สูงเป็นทั้งสาเหตุและผลที่ตามมาของสภาพที่ย่ำแย่ ผู้นำระดับปานกลางที่ทะนุถนอมตำแหน่งของเขาย่อมดีกว่าผู้จัดการที่มีความสามารถโดดเด่นและโดดเด่นที่ลาออกอย่างรวดเร็วและไม่ยึดตำแหน่งของเขา

9. จิตวิญญาณขององค์กร

ความสามัคคี ความสามัคคีของพนักงาน เป็นจุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ในองค์กร

หลักการบริหารจัดทำขึ้นโดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างผลงานของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล หากคุณปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้ พวกเขาจะนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ

2. ระบุปัจจัยทางตรงและทางอ้อมของสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร แสดงอิทธิพลที่มีต่อสถานะขององค์กร

เนื่องจากปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมีจุดแข็งที่แตกต่างกันในองค์กร จึงแบ่งออกเป็นปัจจัยทางตรงและทางอ้อม และสภาพแวดล้อมภายนอกทั้งหมดเป็นสภาพแวดล้อมของการกระทำโดยตรงและโดยอ้อม

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่มีผลกระทบโดยตรง:

ซัพพลายเออร์

ความหลากหลายและคุณภาพของวัตถุดิบที่จัดหาให้ส่งผลต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตตามลำดับ ราคาของวัตถุดิบที่ซื้อจะส่งผลต่อต้นทุนของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย

กฎหมายและหน่วยงานของรัฐ

กฎหมายแรงงาน กฎหมายอื่น ๆ และหน่วยงานของรัฐจำนวนมากส่งผลกระทบต่อองค์กร แต่ละองค์กรมีความเฉพาะเจาะจง สถานะทางกฎหมายการเป็นเจ้าของ แต่เพียงผู้เดียว บริษัท บริษัท หรือองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรและนี่คือสิ่งที่กำหนดว่าองค์กรสามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างไรและต้องจ่ายภาษีเท่าใด

ผู้บริโภค.

ลูกค้าโดยการตัดสินใจเลือกสินค้าและบริการที่ต้องการและราคาเท่าไร จะเป็นตัวกำหนดเกือบทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ของกิจกรรมสำหรับองค์กร ผลกระทบของผู้บริโภคต่อตัวแปรภายในของโครงสร้างอาจมีนัยสำคัญทีเดียว

คู่แข่ง

นี่เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดซึ่งไม่สามารถโต้แย้งอิทธิพลได้ ฝ่ายบริหารของแต่ละองค์กรทราบดีว่าหากความต้องการของผู้บริโภคไม่สามารถตอบสนองได้อย่างมีประสิทธิภาพเท่ากับคู่แข่ง องค์กรก็จะอยู่ได้ไม่นาน ในหลายกรณี คู่แข่งไม่ใช่ผู้บริโภค เป็นผู้กำหนดว่าสามารถขายประสิทธิภาพประเภทใดและถามราคาได้เท่าใด

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมของผลกระทบทางอ้อม:

เทคโนโลยี.

นวัตกรรมทางเทคโนโลยีส่งผลต่อประสิทธิภาพในการผลิตและขายผลิตภัณฑ์ อัตราที่ผลิตภัณฑ์ล้าสมัย วิธีการเก็บรวบรวม จัดเก็บ และแจกจ่ายข้อมูล ตลอดจนบริการและผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ลูกค้าคาดหวังจากองค์กร

สภาพเศรษฐกิจ.

ฝ่ายบริหารจะต้องสามารถประเมินว่าการเปลี่ยนแปลงทั่วไปในสภาวะเศรษฐกิจจะส่งผลต่อการดำเนินงานขององค์กรอย่างไร ภาวะเศรษฐกิจโลกส่งผลกระทบต่อต้นทุนของปัจจัยการผลิตทั้งหมดและความสามารถของผู้บริโภคในการซื้อสินค้าและบริการบางอย่าง สถานะของเศรษฐกิจสามารถส่งผลกระทบอย่างมากต่อความสามารถขององค์กรในการได้มาซึ่งเงินทุน เนื่องจากเมื่อสถานการณ์ทางเศรษฐกิจเลวร้ายลง ธนาคารต่างๆ จะกระชับเงื่อนไขในการรับเงินกู้และเพิ่มอัตราดอกเบี้ย นอกจากนี้ การลดหย่อนภาษียังช่วยเพิ่มจำนวนเงินที่ผู้คนสามารถใช้จ่ายเพื่อวัตถุประสงค์ที่ไม่จำเป็น และด้วยเหตุนี้เองจึงมีส่วนช่วยในการพัฒนาธุรกิจ

ปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรม

ทุกองค์กรดำเนินงานในสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมอย่างน้อยหนึ่งแห่ง ดังนั้น ปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรม และเหนือสิ่งอื่นใด ค่านิยมชีวิต ประเพณี ทัศนคติ ส่งผลต่อองค์กร ปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กร ตัวอย่างเช่น, ความคิดเห็นของประชาชนสามารถสร้างแรงกดดันให้กับบริษัทที่มีความผูกพันกับองค์กร กลุ่ม และประเทศที่อาจไม่ได้รับการอนุมัติทางสังคม จากการรับรู้ของผู้บริโภค บริการที่มีคุณภาพขึ้นอยู่กับการปฏิบัติของร้านค้าในแต่ละวัน ขายปลีกและร้านอาหาร ผลลัพธ์ของผลกระทบทางสังคมวัฒนธรรมที่มีต่อองค์กรได้ให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบต่อสังคมมากขึ้น

ปัจจัยทางการเมือง

บางแง่มุมของสภาพแวดล้อมทางการเมืองมีความสำคัญเป็นพิเศษต่อผู้นำ หนึ่งในนั้นคือตำแหน่งของฝ่ายบริหาร ฝ่ายนิติบัญญัติ และศาลที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ ตำแหน่งนี้มีอิทธิพลต่อการดำเนินการของรัฐบาล เช่น การเก็บภาษีจากรายได้ การจัดตั้งเครดิตภาษี หรืออากรการค้าพิเศษ ข้อกำหนดสำหรับการจ้างงาน กำลังแรงงาน, กฎหมายคุ้มครองผู้บริโภค , มาตรฐานความปลอดภัย , ความสะอาด สิ่งแวดล้อม, การควบคุมราคาและ ค่าจ้างเป็นต้น

ความสัมพันธ์กับประชากร

สำหรับองค์กรใด ๆ ในฐานะที่เป็นปัจจัยในสภาพแวดล้อมของผลกระทบทางอ้อม ความสำคัญสูงสุดคือทัศนคติของประชากรในท้องถิ่น สภาพแวดล้อมทางสังคมที่องค์กรดำเนินการอยู่ องค์กรต้องร่วมมือกันรักษา ความสัมพันธ์ที่ดีกับชุมชนท้องถิ่น ความพยายามเหล่านี้สามารถอยู่ในรูปแบบของเงินทุนของโรงเรียนและ องค์กรสาธารณะ, กิจกรรมการกุศล, การสนับสนุนเยาวชนที่มีความสามารถ ฯลฯ

ปัจจัยระหว่างประเทศ

สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรที่ดำเนินงานในระดับสากลนั้นมีความซับซ้อนเพิ่มขึ้น ทั้งนี้เนื่องมาจากปัจจัยต่างๆ ที่มีลักษณะเฉพาะของแต่ละประเทศ เศรษฐกิจ วัฒนธรรม ปริมาณและคุณภาพของแรงงานและ ทรัพยากรวัสดุ, กฎหมาย , สถาบันของรัฐ , เสถียรภาพทางการเมือง , ระดับ การพัฒนาเทคโนโลยีแตกต่างกันใน ประเทศต่างๆ. ในการปฏิบัติหน้าที่ในการวางแผน จัดระเบียบ กระตุ้น และควบคุม ต้องคำนึงถึงความแตกต่างเหล่านี้ด้วย

3. ความท้าทาย

1) คุณสมบัติที่จำเป็นหลักนั่นคือคุณสมบัติที่ไม่สามารถปฏิบัติงานได้ในระดับที่น่าพอใจ

2) คุณสมบัติที่พึงประสงค์: ควรให้ความชอบกับผู้สมัครที่มีคุณลักษณะเหล่านี้โดยมีคุณสมบัติหลักอื่น ๆ

3) ข้อห้าม: คุณสมบัติที่ไม่รวมผู้สมัครที่เหมาะสมกับพารามิเตอร์อื่น ๆ โดยอัตโนมัติ

ใช้ตารางสร้างข้อกำหนดส่วนบุคคลสำหรับผู้ปฏิบัติงานคนหนึ่งในบริการ

ฝ่ายการเงิน. ลูกจ้างตำแหน่งรองหัวหน้า นักบัญชี.

รายการข้อกำหนดของงาน	คุณสมบัติที่จำเป็น		ข้อห้าม
	หลัก	ที่ต้องการ
1. ลักษณะทางกายภาพ	ความแม่นยำ	ความแม่นยำ	ความเกียจคร้าน
2. การศึกษา	เศรษฐกิจ	ปริญญาเศรษฐศาสตร์	หลักสูตรการบัญชี
3. ประสบการณ์	ตั้งแต่ 3 ปีในตำแหน่งรองหัวหน้า นักบัญชีหรือนักบัญชี	5 ปีในตำแหน่งรองหัวหน้า นักบัญชีหรือนักบัญชี	ประสบการณ์การทำงานน้อยกว่า 3 ปี
4. ความสามารถพิเศษ	ความรู้เรื่อง "1C: Enterprise" ความสามารถในการตัดสินใจ รับรู้ข้อมูล และวิเคราะห์อย่างเพียงพอ	ความรู้เกี่ยวกับ 1C: องค์กร ความสามารถในการตัดสินใจ รับรู้ข้อมูลและวิเคราะห์อย่างเพียงพอ ความสามารถในการแก้ไขข้อพิพาท	ไม่สามารถทำงานกับคอมพิวเตอร์ได้
5. ลักษณะของตัวละคร (อารมณ์)		สงบ รอบคอบ มีประสิทธิภาพ	ขัดแย้ง
6. สถานภาพสมรส			เด็กอายุต่ำกว่าสามปี
7. สภาพสังคม		ที่พักในพื้นที่ที่สำนักงานตั้งอยู่หรือบริเวณใกล้เคียง	บุคคลทั่วไป

4. ทดสอบ

ตามทฤษฎีการจัดการ การจัดสรรฟังก์ชันการจัดการเป็นผลมาจาก:

ก) ความซับซ้อนของเทคโนโลยีในการผลิตสินค้า

ข) การแบ่งงานบริหารในแนวนอนและแนวตั้ง

c) การทำให้โครงสร้างการจัดการองค์กรง่ายขึ้น

ง) การขยายขอบเขตการทำธุรกิจ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. การจัดการ: ตำรา / ed. มม. มักซิมโซวา, A.V. อิกนาติวา — ม. : UNITI-DANA, 2010.

ถ้า ทดสอบในความเห็นของคุณ มีคุณภาพต่ำ หรือคุณเคยเห็นงานนี้แล้ว โปรดแจ้งให้เราทราบ

ผู้จัดการในมุมมองสมัยใหม่คือผู้ดำรงตำแหน่งถาวรซึ่งมีอำนาจและความรับผิดชอบในสาขาเฉพาะประเภทกิจกรรมขององค์กรที่ดำเนินงานในสภาวะตลาด

คำว่า "ผู้จัดการ" ค่อนข้างแพร่หลายและเกี่ยวข้องกับ:

• ผู้จัดงานเฉพาะประเภทภายในหน่วยงานหรือกลุ่มเป้าหมาย
• หัว () ทั้งหมดหรือส่วนย่อยของเขา;
• ผู้นำที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชา
• ผู้บริหารระดับใดก็ตามที่จัดการงานตามแนวทางของ วิธีการที่ทันสมัย.

ลักษณะเฉพาะของแรงงานผู้จัดการคือผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของเขา - การตัดสินใจองค์กรของการดำเนินการซึ่งเป็นเนื้อหาของงานของผู้จัดการ

วิธีการแก้- ข้อสรุปอย่างมีสติเกี่ยวกับการดำเนินการ (หรือการไม่ดำเนินการ) ของการกระทำบางอย่าง ความจำเป็นในการตัดสินใจถูกกำหนดโดยการมีอยู่ของงานที่รู้จักกันก่อนหน้านี้ เช่นเดียวกับการเกิดขึ้นของงานใหม่หรือการเกิดขึ้นของปัญหาที่จำเป็นต้องมีการควบคุม

ผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมผู้จัดการในประเทศต่างๆ ได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการต่างกัน (ตารางที่ 4.1)

ตารางที่ 4.1 คุณลักษณะของผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของกิจกรรมในการจัดการ

งานหลักของผู้จัดการในองค์กรลดลงเป็นการจัดการวัตถุเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร (การพัฒนา โครงสร้างองค์กรการจัดการวัตถุตามเป้าหมาย):

• รับรองการทำงานของระบบย่อยอุปทาน
• รับรองการทำงานของระบบการผลิต
• รับรองการทำงานของระบบย่อยการขายผลิตภัณฑ์
• ของระบบย่อยทางการเงิน
• ของระบบย่อยนวัตกรรม
• ของระบบย่อยทางสังคม

ประเภทของผู้จัดการ

การแบ่งงานในแนวดิ่งในการจัดการเกี่ยวข้องกับการจัดสรรระดับการจัดการสามระดับที่กำหนดเนื้อหาของงานของผู้จัดการ (รูปที่ 4.2)

ข้าว. 4.2. ระดับการจัดการ

ผู้จัดการระดับกลางประสานงานการทำงานของผู้จัดการระดับล่างและทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมระหว่างพวกเขากับผู้บริหารระดับสูง พวกเขาตัดสินใจตามเนื้อหาของงาน สภาพแวดล้อมภายในองค์กร (องค์กร)

ผู้จัดการระดับรากหญ้าจัดระเบียบการทำงานของคนงานหรือพนักงานอื่น ๆ ที่อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรง พวกเขาทำการตัดสินใจด้านการปฏิบัติงานตามงานเฉพาะของสถานที่ที่กำลังมุ่งหน้าไป

การแบ่งงานในแนวราบในการจัดการทำให้สามารถแยกผู้จัดการสายงานและผู้จัดการสายงานได้

ผู้จัดการสายงาน- เหล่านี้เป็นผู้จัดการที่ประสานงานกิจกรรมของแผนกตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของระดับลำดับชั้น

ระดับผู้จัดการสายงานถูกกำหนดโดยตำแหน่งของหน่วยงานที่นำโดยเขาในโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กร (องค์กร)

หัวหน้างาน- เหล่านี้เป็นผู้จัดการที่หัวหน้าแผนกและบริการในโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กร (องค์กร) ให้ความเป็นไปได้ในการตัดสินใจโดยผู้จัดการสายงานในระดับลำดับชั้นที่เกี่ยวข้อง

ระดับผู้จัดการสายงานถูกกำหนดโดยระดับลำดับชั้นของการจัดการสายงาน ซึ่งเป็นงานของหน่วยงานที่ให้บริการ

ให้คุณเลือกตัวเลขในสภาพแวดล้อมผู้จัดการ:

• ผู้ประกอบการ;
• นักธุรกิจ
• นักธุรกิจ

ผู้ประกอบการ- ตัวละครหลัก ความสัมพันธ์ทางการตลาดซึ่งเป็นกิจกรรมเชิงนวัตกรรมที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงด้านวัตถุอย่างต่อเนื่องเมื่อจัดตั้งองค์กรใหม่หรือพัฒนาแนวคิดใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือบริการรูปแบบใหม่ที่นำเสนอต่อสังคมในสภาวะที่ไม่แน่นอนของตลาด

นักธุรกิจ- เรื่องของความสัมพันธ์ทางการตลาด กิจกรรมทางธุรกิจซึ่งเกี่ยวข้องกับการมีอยู่ของเงินทุน (ไม่ใช่เฉพาะเงินสด) และมุ่งแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานเพื่อแลกเปลี่ยนสินค้าและบริการระหว่างที่มีอยู่ โครงสร้างตลาดเมื่อใช้รูปแบบและวิธีการฟรี กิจกรรมทางเศรษฐกิจ.

นักธุรกิจ- เรื่องเศรษฐกิจอิสระของความสัมพันธ์ทางการตลาด เชี่ยวชาญในประเภทของกิจกรรมตัวกลางที่มีอยู่ในตลาด ตอบสนองความต้องการของสังคมและบุคคลเฉพาะ

คุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการ

คุณสมบัติที่สำคัญที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการ:

• ตำแหน่งทางอุดมการณ์:
  • ความพร้อมใช้งานของแนวคิดการจัดการที่พัฒนาแล้ว
  • ความปรารถนาที่จะรับรองความสำเร็จของเป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร
  • ความสามารถในการโน้มน้าวใจผู้คน การให้ความรู้โดยตัวอย่างส่วนตัว
• ความสามารถทางธุรกิจ:
  • มี ความรู้ทางวิชาชีพในพื้นที่ เศรษฐกิจตลาด;
  • มีประสบการณ์ในด้านกิจกรรมทางเศรษฐกิจ
  • มีวิธีการจัดการที่ทันสมัย
• ความสามารถด้านการบริหาร:
  • เป็นผู้ประกอบการในการขยายขอบเขตของกิจกรรม
  • มีประสบการณ์การบริหาร
  • มีวัฒนธรรมการสื่อสารอย่างมืออาชีพในระดับสูง
  • สามารถให้การสนับสนุนองค์กร
• คุณสมบัติส่วนบุคคล:
  • จูงใจทางพันธุกรรมไป;
  • มีความรู้สึกเป็นอิสระภายในและพร้อมรับความเสี่ยง
  • ประเมินความสำเร็จของพวกเขาอย่างมีวิจารณญาณ
  • สามารถประสาน;

ตำแหน่งโลกทัศน์- นี่คือคุณภาพทางสังคมของบุคคลที่มีลักษณะเจตคติทางศีลธรรมของกิจกรรมบางประเภท

ความสามารถทางธุรกิจ- นี่คือคุณภาพของบุคคลที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาด

ความสามารถพิเศษในการบริหาร — นี่คือคุณภาพของบุคคลที่มีทักษะการจัดองค์กรที่ให้โอกาสที่แท้จริงในการนำงานเริ่มต้นไปสู่จุดสิ้นสุด

คุณสมบัติส่วนบุคคล- เป็นลักษณะบุคลิกภาพที่ให้การสนับสนุนทางธุรกิจและจิตใจสำหรับสภาพแวดล้อมทางสังคมในกระบวนการของกิจกรรมภาคปฏิบัติ.

ข้อกำหนดสำหรับผู้จัดการ

ตามระดับเหล่านี้ ผู้จัดการมีข้อกำหนดที่แตกต่างกัน ข้อกำหนดเหล่านี้สูงสำหรับผู้จัดการทุกระดับ โดยทั่วไป ผู้จัดการสายงานที่อยู่ตรงกลางจะเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหา ผู้จัดการระดับล่างจะเกี่ยวข้องกับการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมาย และผู้จัดการระดับสูงเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายโดยรวม ดังนั้น ถึงแม้ว่าดูเหมือนว่าความรับผิดชอบจะกระจายอย่างเท่าเทียมกัน แต่ส่วนใหญ่ก็อยู่กับผู้นำระดับสูงที่สุด เป็นที่ยอมรับว่าหากองค์กรบางแห่งล้มเหลวผู้นำจะถูกตำหนิสำหรับทุกสิ่งและหาก บริษัท ประสบความสำเร็จความสำเร็จนี้เป็นของพนักงานขององค์กรนี้เท่านั้น

อย่างไรก็ตาม เราสามารถระบุได้ ข้อกำหนดทั่วไปใช้ได้กับผู้จัดการทุกระดับ ดังนั้นข้อกำหนดสามารถแบ่งออกเป็น 6 กลุ่มหลัก:

1. ความรู้ความสามารถพิเศษ:

• - ความรู้ด้านเทคโนโลยี กระบวนการผลิตและการทำงานของมัน
• - ความรู้เกี่ยวกับทฤษฎีการจัดการ กฎหมายและเทคนิคพื้นฐาน
• - ความรู้เกี่ยวกับทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ทั่วไป
• - ความรู้เกี่ยวกับทฤษฎีการตลาด
• - เช่นเดียวกับความรู้ทั่วไปในสาขาเฉพาะ;
• - ความรู้ด้านวิทยาศาสตร์จิตวิทยา (สำคัญมากเมื่อทำงานกับผู้คน)

2. คุณสมบัติส่วนบุคคล:

• - ความสามารถในการมีรูปร่าง
• - ความอดทนในสภาวะที่ไม่แน่นอนและความเครียด
• - ความอดทนในสถานการณ์ความขัดแย้งใด ๆ
• - การสื่อสาร;
• - ความสามารถในการฟัง;
• - สัญชาตญาณ;
• - การปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์
• - อ่อนไหวต่อการวิพากษ์วิจารณ์วิจารณ์ตนเอง
• - ความมั่นใจในตนเอง;
• - อำนาจ;
• - มุ่งมั่นสู่ความสำเร็จและความเต็มใจที่จะทำงานให้สำเร็จ
• - อายุและข้อมูลภายนอก
• - ความแข็งแกร่งของเจตจำนง;

3. ความสามารถส่วนบุคคล:

• - ความสามารถในการโน้มน้าวใจทำลายความคิดของคุณ (ความสามารถพิเศษ);
• - ความสามารถในการกระจายความรับผิดชอบและให้คำแนะนำที่ชัดเจน
• - ความสามารถในการกระตุ้นและจูงใจพนักงาน
• - ความง่ายในการสื่อสาร ไหวพริบ และการทูต

4. ความสามารถทางปัญญา:

• - จิตใจและความรอบคอบ
• - ศักยภาพในการสร้างสรรค์
• - ความสามารถในการตัดสินใจที่ถูกต้อง
• - การคิดเชิงตรรกะ โครงสร้าง ระบบ
• - สัญชาตญาณ;

5. วิธีการทำงาน:

• - ความมีเหตุผลและความสม่ำเสมอในการทำงาน
• - ความสามารถในการมีสมาธิมากที่สุด
• - ความสามารถในการตัดสินใจและแก้ปัญหา
• - การจัดการตนเอง
• - ความสามารถในการแสดงความคิดเห็นในการเจรจา

6. ความสามารถทางกายภาพ:

• - กิจกรรมและความคล่องตัว
• - ความแข็งแรง;
• - ความแข็งแรงและสุขภาพ

มหาวิทยาลัย: Tomsk มหาวิทยาลัยของรัฐระบบควบคุมและอิเล็กทรอนิกส์วิทยุ

ปีและเมือง: Zyryanovsk 2013

บทนำ 3

1. ลักษณะทั่วไปขององค์กร Megasport LLP 5

2. องค์กรการจัดการที่องค์กร Megasport LLP 7

2.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร 7

2.2 การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของการจัดการ Megasport LLP 11

3. ข้อเสนอในการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการของ Megasport LLP 19

บทสรุป27

อ้างอิง 29

บทนำ

การจัดการ - ระบบที่ทันสมัยการจัดการองค์กร การดำเนินงานในระบบเศรษฐกิจตลาด คำว่า "การจัดการ" โดยพื้นฐานแล้วเป็นความคล้ายคลึงของคำว่า "การจัดการ" ซึ่งเป็นคำพ้องความหมาย อย่างไรก็ตามมีความแตกต่าง การจัดการหมายถึงทรงกลมที่มีชีวิตและไม่มีชีวิต เช่น การจัดการเทคโนโลยี กระบวนการทางชีววิทยา, สถานะ. เหล่านั้น. การจัดการเป็นแนวคิดที่กว้างขึ้น การจัดการใช้เฉพาะในการจัดการระบบเศรษฐกิจและสังคมเท่านั้น การจัดการเป็นกิจกรรมที่ดำเนินการอย่างมืออาชีพโดยอิสระเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ผ่านการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผล

สำหรับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพองค์กร มีความจำเป็นที่โครงสร้างจะสอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรและปรับให้เข้ากับพวกเขา โครงสร้างองค์กรสร้างชนิดของกรอบงานซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของหน้าที่การบริหารส่วนบุคคล โครงสร้างระบุและสร้างความสัมพันธ์ของพนักงานภายในองค์กร

โครงสร้างองค์กรมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับองค์กรที่มีการดำเนินการกิจกรรมร่วมกันอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างอื่นที่ต้องการกระบวนการขององค์กร: การแบ่งงาน การจัดหาทรัพยากร การประสานงานของปริมาณ เงื่อนไขและลำดับของงาน

องค์กรเป็นสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน มันเชื่อมโยงและอยู่ร่วมกับผลประโยชน์ของแต่ละบุคคลและกลุ่ม สิ่งจูงใจและข้อจำกัด เทคโนโลยีและนวัตกรรมที่เข้มงวด ระเบียบวินัยแบบไม่มีเงื่อนไขและความคิดสร้างสรรค์ที่เสรี ข้อกำหนดด้านกฎระเบียบ และการริเริ่มที่ไม่เป็นทางการ องค์กรมีภาพลักษณ์ วัฒนธรรม ประเพณี และชื่อเสียงของตนเอง พวกเขาพัฒนาอย่างมั่นใจเมื่อมีกลยุทธ์ที่ดีและใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ หากปราศจากความเข้าใจแก่นแท้ขององค์กรและรูปแบบการพัฒนาแล้ว เราไม่สามารถจัดการ หรือใช้ศักยภาพขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล และไม่พัฒนา เทคโนโลยีสมัยใหม่กิจกรรมของพวกเขา

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อ ที่ สภาพที่ทันสมัยการพัฒนาแนวโน้มตลาดในสาธารณรัฐคาซัคสถานเนื่องจากระบบความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและกลไกการแข่งขันเชิงคุณภาพใหม่งานเร่งด่วนประการหนึ่งของการปรับตัวทางเศรษฐกิจให้เข้ากับเงื่อนไขของความไม่แน่นอนคือการปรับปรุงกลยุทธ์และโครงสร้างขององค์กร การจัดการการผลิต

ในเงื่อนไขใหม่ แนวโน้มหลักและแนวคิดของการจัดการได้เกิดขึ้น นำเสนอข้อกำหนดใหม่สำหรับองค์กรของการจัดการองค์กร ซึ่งประกอบด้วยส่วนใหญ่ในการปรับปรุงระบบการจัดการโดยทั่วไปและโดยเฉพาะอย่างยิ่งโครงสร้างองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด

ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของวิสาหกิจในประเทศส่วนใหญ่ การปรับปรุงและพัฒนาระบบการจัดการ การเปลี่ยนมาตรฐานการจัดการใหม่ การขาดผู้จัดการที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะกำหนดความสำคัญและความเกี่ยวข้องสำหรับองค์กรภายในประเทศของปัญหาในการเลือกโครงสร้างองค์กรของ การจัดการองค์กรที่มีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผลสูงสุด

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อตรวจสอบการทำงานของผู้บริหาร กล่าวคือ โครงสร้างการจัดการขององค์กรใน Megasport LLP และพัฒนาข้อเสนอสำหรับการปรับปรุง

ตามเป้าหมาย งานต่อไปนี้ได้รับการตั้งค่าและแก้ไขในงาน:

ให้ ลักษณะทั่วไปเมก้าสปอร์ต แอลแอลพี;

ดำเนินการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

เสนอแนวทางในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของผู้บริหาร Megasport LLP

ลักษณะทั่วไปขององค์กร Megasport LLP

Megasport LLP ก่อตั้งขึ้นในปี 2002 ใน Ust-Kamenogorsk, st. คฤหาสน์ 16/1.

ห้างหุ้นส่วนก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานของกฎหมายของสาธารณรัฐคาซัคสถาน "ในหุ้นส่วน" ห้างหุ้นส่วนคือ นิติบุคคล. กิจกรรมแรงงานบน สร้างองค์กรดำเนินการทั้งโดยเจ้าของเองและโดยประชาชนบนพื้นฐานของ สัญญาจ้าง. ในเวลาเดียวกัน พวกเขาได้รับค่าตอบแทนและสภาพการทำงาน รวมถึงการค้ำประกันทางเศรษฐกิจและสังคมอื่น ๆ ที่กำหนดโดยกฎหมายปัจจุบัน

ห้างหุ้นส่วนมีตราประทับกลมพร้อมสัญลักษณ์ (ชื่อ) ตราประทับมุม หัวจดหมายและเครื่องหมายบริการ สามารถทำสัญญาในนามของตนเอง ได้มาซึ่งทรัพย์สินและสิทธิส่วนบุคคลที่ไม่ใช่ทรัพย์สิน แบกรับภาระผูกพัน เป็นโจทก์และจำเลยใน สนาม. Megasport LLP ดำเนินกิจกรรมในด้านต่าง ๆ ดังต่อไปนี้:

Megasport LLP - เครือข่าย ร้านกีฬาสำหรับทั้งครอบครัวด้วยผลิตภัณฑ์คุณภาพมากมายสำหรับกีฬาและกิจกรรมกลางแจ้ง

ร้านค้าในเครือ Megasport LLP นำเสนอเสื้อผ้า รองเท้า อุปกรณ์กีฬา และสินค้าคงคลังจากผู้ผลิตที่มีชื่อเสียงระดับโลก: Columbia, Nike, Reebok, Adidas, Merrell, CAT, Kettler, Roces และแบรนด์ "ราคาประหยัด" อื่นๆ: Outventure, Demix, Torneo , เดนตัน เป็นต้น

เป้าหมายหลักของการเป็นหุ้นส่วนคือความพึงพอใจที่ครอบคลุมต่อความต้องการของลูกค้าในผลิตภัณฑ์ สินค้าและบริการ การดำเนินการตามผลประโยชน์ทางสังคมและเศรษฐกิจของผู้ก่อตั้งห้างหุ้นส่วน เพื่อสร้างความมั่นใจในผลกำไร วัตถุประสงค์หลักของการเป็นหุ้นส่วนคือการสร้างรายได้

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ หุ้นส่วนดำเนินกิจกรรมหลักต่อไปนี้ซึ่งกฎหมายไม่ได้ห้ามไว้: การไกล่เกลี่ย; กิจกรรมเชิงพาณิชย์; กิจกรรมประเภทอื่นที่ไม่ได้ห้ามโดยกฎหมายปัจจุบันของสาธารณรัฐคาซัคสถาน

ทุนจดทะเบียนของห้างหุ้นส่วนสามารถเติมเต็มจากรายได้จากกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการค้า และหากจำเป็น จากการบริจาคเพิ่มเติมจากผู้ก่อตั้ง ทรัพย์สินของห้างหุ้นส่วนเกิดจากการมีส่วนร่วมเริ่มต้นของผู้ก่อตั้งในทุนจดทะเบียน เงินสมทบเพิ่มเติม รายได้จากกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการค้าตลอดจนจากเงินที่ยืมมาและทรัพย์สินอื่น ๆ ที่ห้างหุ้นส่วนได้รับหรือได้รับในลักษณะที่กำหนด

ตามนโยบายการบัญชีของ Megasport LLP การบำรุงรักษา การบัญชีที่องค์กรดำเนินการโดยหัวหน้าฝ่ายบัญชี การบัญชีของบริษัทยึดตามหลักคงค้าง - รายได้และค่าใช้จ่ายรับรู้ในการบัญชีและแสดงในงบการเงินเมื่อได้รับและเกิดขึ้น ขั้นตอนการให้ยืม การประมวลผลสินเชื่อและการชำระคืนนั้นถูกควบคุมโดยกฎเกณฑ์ของธนาคารและสัญญาเงินกู้

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สัญญาเงินกู้กำหนดไว้สำหรับ: วัตถุประสงค์ของการให้กู้ยืมและระยะเวลาของเงินกู้ เงื่อนไขและขั้นตอนในการออกและชำระคืน รูปแบบของการรักษาความปลอดภัยภาระผูกพัน อัตราดอกเบี้ย, ขั้นตอนการชำระเงิน, ภาระผูกพัน, สิทธิและความรับผิดชอบของฝ่ายในการออกและชำระคืนเงินกู้, รายการเอกสารและความถี่ของการจัดหาให้ธนาคาร, เงื่อนไขอื่น ๆ

2. องค์กรการจัดการที่องค์กร Megasport LLP

2.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

ควรใช้การวิเคราะห์สถานการณ์เพื่อประเมินสภาพแวดล้อม ในกรณีส่วนใหญ่ของการประเมินสิ่งแวดล้อม จะใช้ “SWOT (swot)-analysis” (อักษรตัวแรกของคำภาษาอังกฤษ จุดเด่นคือจุดแข็ง จุดอ่อนคือจุดอ่อน โอกาสคือโอกาส และภัยคุกคามคือ

อันตราย ภัยคุกคาม)

การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนเป็นลักษณะการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร สภาพแวดล้อมภายในมีองค์ประกอบหลายอย่าง แต่ละองค์ประกอบประกอบด้วยชุด กระบวนการที่สำคัญและองค์ประกอบขององค์กร ซึ่งสถานะร่วมกันกำหนดศักยภาพและโอกาสที่องค์กรมี

เพื่อให้สามารถอยู่รอดได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว องค์กรต้องสามารถคาดการณ์ความยากลำบากที่อาจเผชิญในอนาคต และโอกาสที่อาจต้องการ ดังนั้นการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกจึงเน้นที่การค้นหาภัยคุกคามและโอกาสที่สภาพแวดล้อมภายนอกเต็มไปด้วย

วิธีการวิเคราะห์ SWOT เกี่ยวข้องกับการระบุจุดแข็งจากจุดอ่อน ตลอดจนภัยคุกคามและโอกาสก่อน จากนั้นจึงสร้างห่วงโซ่ระหว่างจุดแข็ง ซึ่งสามารถนำมาใช้เพื่อสร้างกลยุทธ์ขององค์กรได้ในภายหลัง

ประการแรก ให้คำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะที่องค์กรตั้งอยู่ รายการจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กร ตลอดจนรายการภัยคุกคามและโอกาสต่างๆ

การตัดสินใจเลือกกลยุทธ์เป็นรายบุคคลสำหรับแต่ละบริษัท การพัฒนาและการดำเนินการต้องใช้วินัยที่เข้มงวดที่สุด ความคิดสร้างสรรค์และความพยายามอย่างไม่ลดละเพื่อเอาชีวิตรอดในการต่อสู้ทางการแข่งขันที่แผ่ซ่านไปทั่วการตัดสินใจของบริษัทในการพัฒนากลยุทธ์ และในสถานการณ์เดียวกันนี้ บ่อยครั้งมากที่บังคับให้บริษัทต่างๆ พัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดเชิงรุกที่มุ่งพิชิตตลาดใหม่ ความต้องการของผู้บริโภคกลุ่มใหม่

กลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วจะระบุไว้เพิ่มเติมในเงื่อนไขเชิงปริมาณเสมอ ในขณะเดียวกัน ตัวบ่งชี้ที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่งมีความสำคัญอย่างยิ่ง

จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน การวิเคราะห์ SWOT กำลังได้รับการพัฒนาสำหรับ Megasport LLP มาอธิบายลักษณะหนึ่งในเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากสำหรับการกระจายเวลาของความพยายามที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร สำหรับ Megasport LLP ทางเลือกของกลยุทธ์การพัฒนาจะเกิดขึ้นหลังจากทำการวิเคราะห์ SWOT ของสภาพแวดล้อมในตลาดเป้าหมาย

จากข้อมูลในตารางจึงได้เลือกกลยุทธ์และเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งที่มีอยู่ของบริษัทในตลาดที่พัฒนาแล้วด้วยการขยายกิจการในภายหลัง อย่างหลัง น่าจะเกิดขึ้นได้จากการพิชิตใจผู้บริโภคจาก เครื่องหมายการค้า Limpopo LLP ซึ่งมีตำแหน่งการแข่งขันใกล้เคียงกับเครื่องหมายการค้า Megasport LLP ในตลาดของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน

ขั้นตอนแรกในการบรรลุกลยุทธ์คือการปิดช่องว่างในการโปรโมตที่ต่ำกว่า ฝ่ายบริหารของ Megasport LLP จำเป็นต้องพัฒนาและใช้มาตรการเพื่อ แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพฝ่ายขาย. ด้วยการกระทำเหล่านี้ Megasport LLP จะเพิ่มตำแหน่งในฐานะซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์และขยายเครือข่ายการขาย

ขั้นตอนที่สองคือการจัดงานเพื่อสร้างนโยบายการกำหนดราคาใหม่ เนื่องจากเกณฑ์หลักสำหรับการซื้อสินค้าในปัจจุบันคือราคา การลดราคาสามารถทำได้โดยการลดต้นทุนการจัดจำหน่ายของบริษัท และลดอัตรากำไรอย่างมีเหตุผล

ในขั้นตอนที่สาม ควรบรรลุผลของการทำงานร่วมกันกับผู้ผลิตต่างประเทศ จำเป็นต้องขยายขอบเขตที่ผลิตโดยเครื่องหมายการค้า Adidas ตามความต้องการของผู้บริโภคปลายทาง

ตารางที่ 1 การวิเคราะห์ SWOT ของสิ่งแวดล้อม LLP "Megasport"

รัฐวิสาหกิจ	จุดแข็ง	ด้านที่อ่อนแอ
Megasport LLP	1.พนักงานที่มีคุณวุฒิสูง 2. ตำแหน่งที่มั่นคง 3. คุณภาพสูง 4. การรับรู้ถึงแบรนด์ 5. ระบบการขายที่มั่นคง 6. อุปสงค์ที่มั่นคง 7. ซัพพลายเออร์ที่เชื่อถือได้	1. ค่าใช้จ่ายสูง อุทธรณ์ 2. ราคาสูง
LLP ลิมโปโป	1. ภาพลักษณ์ของแบรนด์ 2. คุณภาพสูง	1. ส่วนแบ่งการตลาดสูง 2. ขึ้นอยู่กับกฎหมายศุลกากร 3. ไม่เป็นระเบียบ ขั้นตอนการซื้อขาย 4. การหยุดชะงักของอุปทาน
LLP Adidas	1. ช่วงกว้าง 2. ส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่ 3. ราคาต่ำ	1. คุณภาพไม่ดี 2. การหยุดชะงักของอุปทาน 3. คุณสมบัติน้อยกว่า- พนักงาน
Sportland LLP	1 ผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย 2 การให้บริการ - การส่งมอบ 3 ราคาที่ยอมรับได้	1. คุณภาพต่ำ 2. การหยุดชะงักของการผลิต
ความสามารถ 1. อุปสงค์คงที่สำหรับสินค้า 2. เสถียร สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ 3. การขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์		1. ระดับสูง การแข่งขัน 2. การพัฒนาภายในประเทศ ผู้ผลิต 3. เปลี่ยน การตั้งค่า ผู้บริโภค

การขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์สามารถทำได้โดยการเพิ่มช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตภายใต้เครื่องหมายการค้าที่มีชื่อเสียง ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญในการบรรลุเป้าหมายของบริษัท

ขั้นตอนสุดท้ายของการดำเนินการควรเป็นแคมเปญการแข่งขันเชิงรุกเพื่อขยายตลาด ด้วยเหตุนี้ ส่วนแบ่งของ Megasport LLP ในตลาดผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันควรมีเพิ่มขึ้น ควบคู่ไปกับการนำไปปฏิบัติ ควรปรับใช้ แคมเปญโฆษณา,เผยประโยชน์ของสินค้า บริษัท การค้า LLP "Megasport" ก่อนคู่แข่ง

ตารางที่ 2 การวิเคราะห์ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรที่ลดสถานะการแข่งขันขององค์กร Megasport LLP

มวลรวม	ตัวชี้วัดโดยละเอียด	ปัจจัยที่เพิ่มสถานะการแข่งขัน	ปัจจัยที่ลดสถานะการแข่งขัน
1. ทรัพยากรเชิงพื้นที่	1.1 พื้นที่การค้า.		พื้นที่เชิงพาณิชย์ให้เช่า
2. ทรัพยากรบุคคล		ฝ่ายบริหารของบริษัทมีตลาด การคิดเชิงกลยุทธ์ สามารถรับรู้เทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมใหม่ๆ	ใช้วิธีการทางเทคโนโลยีเพื่อการจัดการ
	2.2 ผู้เชี่ยวชาญ	มีประสบการณ์การทำงาน
	2.3 คนงาน	การหมุนเวียนพนักงานต่ำในงานปกสีน้ำเงิน	ความรู้คอมพิวเตอร์ในระดับต่ำ
3. แหล่งข้อมูล		บริษัทมีเว็บไซต์เป็นของตัวเองซึ่งมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
4.การเงิน.		บริษัทมีเพียงพอ ทุนของตัวเองเพื่อดำเนินกิจกรรม
5.ระบบบริหารจัดการ		มีลำดับชั้นที่ชัดเจน การไหลของเอกสารที่เป็นทางการ คำแนะนำสำหรับคนงาน นอกจากนี้ยังมีระบบแผนงานและตัวชี้วัดที่ชัดเจน

ตารางที่ 3 การตรวจสอบโดยผู้เชี่ยวชาญสภาพแวดล้อมภายใน Megasport LLP

มวลรวม	ตัวชี้วัดโดยละเอียด	การตรวจสอบโดยผู้เชี่ยวชาญ	เปลี่ยนเวกเตอร์
1. ทรัพยากรเชิงพื้นที่	1.1 ที่ดิน.
	1.2 ความสอดคล้องของอาคารอุตสาหกรรมหลัก
2. ทรัพยากรบุคคล	2.1 ภาวะผู้นำขององค์กร
	2.2 ผู้เชี่ยวชาญ
	2.3 คนงาน
3. แหล่งข้อมูล
4.การเงิน
5.ระบบบริหารจัดการ

โดยทั่วไปโปรไฟล์สำหรับกิจกรรมของ Megasport LLP นั้นเป็นไปในเชิงบวก ฉันคิดว่าผู้จัดการควรให้ความสนใจกับความรู้คอมพิวเตอร์ของพนักงานในระดับต่ำ

2.2 การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของการจัดการของ Megasport LLP

โครงสร้างองค์กรควรแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงบริการและหน่วยงานทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับ การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ. นอกจากนี้ควรมีการแสดงการอยู่ใต้บังคับบัญชาของระดับต่าง ๆ ของการตัดสินใจและการดำเนินการอย่างชัดเจน การเชื่อมโยงระหว่างการจัดการขององค์กรและภาคส่วนควรกำหนดไว้อย่างชัดเจน

โครงสร้างองค์กรเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการเอกสารในองค์กร

ผู้อำนวยการฝ่ายการค้า: Megasport LLP นำโดยผู้อำนวยการฝ่ายการค้าที่ได้รับการแต่งตั้งจากที่ประชุมผู้ก่อตั้งเป็นระยะเวลา 5 ปี ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าคือ คณะผู้บริหารห้างหุ้นส่วน

ฝ่ายบริหารจะแก้ไขปัญหาทั้งหมดของกิจกรรมการเป็นหุ้นส่วน ยกเว้นประเด็นที่อยู่ในอำนาจของการประชุมสามัญผู้ก่อตั้ง

ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์:

การกระทำในนามของ LLP โดยไม่มีหนังสือมอบอำนาจแสดงถึงผลประโยชน์ใน

องค์กรและองค์กรทั้งหมด

ออกหนังสือมอบอำนาจสำหรับสิทธิในการเป็นตัวแทนในนามของ LLP รวมถึงหนังสือมอบอำนาจที่มีสิทธิในการทดแทน

อาจมอบอำนาจส่วนหนึ่งให้กับพนักงานของ LLP ในระหว่างที่เขาไม่อยู่เนื่องจากการเจ็บป่วย เนื่องจากการเดินทางเพื่อธุรกิจหรือในสถานการณ์อื่นที่คล้ายคลึงกัน

ออกคำสั่งแต่งตั้งพนักงานของ LLP ยกเว้นหัวหน้าฝ่ายบัญชีในการโอนและเลิกจ้าง ใช้มาตรการจูงใจและกำหนดบทลงโทษทางวินัย

สรุปสัญญา จัดการทรัพย์สินของ LLP;

อนุมัติรัฐ รายละเอียดงานและเอกสารอื่นๆ

กำหนดรายการข้อมูลที่ประกอบเป็นความลับทางการค้า

ใช้อำนาจอื่นที่กฎบัตรไม่ได้อ้างถึงความสามารถ ประชุมใหญ่สมาชิกของ LLP

บล็อกไดอะแกรมของ Megasport LLP แสดงในรูปที่ 1

รองฝ่ายเศรษฐกิจ:

งานหลักของผู้จัดการฝ่ายจัดหาคือการซ่อมแซมที่ทันเวลาและมีคุณภาพสูงตลอดจนงานป้องกันเพื่อรักษาสภาพการทำงานของอุปกรณ์สำนักงาน, สินค้าคงคลัง, เฟอร์นิเจอร์, เดินสายไฟฟ้า, ติดตั้งไฟ, ระบบประปา, ระบบทำความร้อน, ท่อน้ำทิ้ง;

การซ่อมแซม การติดตั้ง การปรับ การทดสอบอุปกรณ์สำนักงานและสินค้าคงคลังของบริษัทที่ทันเวลาและมีคุณภาพสูง

รูปที่ 1 โครงสร้างองค์กรการจัดการ Megasport LLP

เก็บบันทึกการซ่อมและอะไหล่ที่ใช้แล้วโดยกรอกแบบฟอร์มมาตรฐาน

ร่างการดำเนินการเมื่อตรวจพบการเสียของอุปกรณ์เนื่องจากความผิดพลาดของพนักงานที่ใช้อุปกรณ์, อุปกรณ์

ดำเนินการซ่อมแซมเล็กน้อยเพื่อรักษาชีวิตช่วยชีวิตของสำนักงานของ บริษัท และแผนกอื่น ๆ

การปฏิบัติตามงานบริการแบบครั้งเดียว คำแนะนำ คำแนะนำของผู้อำนวยการฝ่ายการค้า

นักบัญชี:

หน้าที่ต่อไปนี้ถูกกำหนดให้กับหัวหน้าฝ่ายบัญชีขององค์กร:

การดำเนินการบัญชีและการรายงานที่องค์กร

การจัดทำนโยบายการบัญชีพร้อมการพัฒนามาตรการเพื่อนำไปปฏิบัติ

ให้ความช่วยเหลือตามระเบียบวิธีแก่พนักงานในหน่วยงานขององค์กรด้านการบัญชี การควบคุม การรายงาน และการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์

จัดให้มีการจัดทำประมาณการต้นทุนการรายงานที่เหมาะสมทางเศรษฐกิจสำหรับผลิตภัณฑ์ การคำนวณเงินเดือน ค่าธรรมเนียมและการโอนภาษีและค่าธรรมเนียมไปยังงบประมาณระดับต่างๆ การชำระเงินให้กับสถาบันการธนาคาร

ควบคุมการดำเนินการเอกสารทางบัญชีในเวลาที่เหมาะสมและถูกต้อง

การสะสมและการโอนภาษีและค่าธรรมเนียมไปยังงบประมาณระดับต่างๆ เบี้ยประกันเพื่อระบุกองทุนทางสังคมที่มีงบประมาณพิเศษ การชำระเงินให้กับสถาบันการธนาคาร

การคำนวณการชำระเงินทุกประเภทให้กับพนักงานขององค์กร

การเพิ่มประสิทธิภาพการบัญชี

หัวหน้าฝ่ายขาย:

ดำเนินการตามแผนการขาย

วิเคราะห์และจัดระบบฐานลูกค้า

เข้าร่วมในการจัดและจัดนิทรรศการ

ควบคุม รูปร่าง, สถานะของงานและวินัย;

กำหนดและควบคุมราคาขาย พัฒนานโยบายการกำหนดราคา

ดำเนินการคัดเลือกพนักงานของแผนก

จัดระเบียบการทำงานที่มีประสิทธิภาพของพนักงาน

นักการตลาด:

ดำเนินการวิจัยเกี่ยวกับปัจจัยหลักที่กำหนดการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์ อัตราส่วนของอุปสงค์และอุปทานสำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกัน ลักษณะทางเทคนิคและคุณภาพของผู้บริโภคอื่นๆ ของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกัน

การดำเนินการ วิจัยการตลาดที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาการแบ่งส่วนตลาด การวิเคราะห์ราคาและความชอบของผู้บริโภค การพยากรณ์การขายและช่องทางการขาย การเปิดตลาดใหม่ การประเมินประสิทธิผลของการโฆษณา กิจกรรมของคู่แข่ง

วิเคราะห์ความต้องการของลูกค้าและขีดจำกัดราคา

มีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ส่งเสริมการขาย

จัดระเบียบการพัฒนาสื่อสิ่งพิมพ์ส่งเสริมการขายภายในองค์กรหรือโดยบุคคลที่สาม การทดสอบ ให้คำแนะนำสำหรับการออกแบบสื่อส่งเสริมการขายที่พิมพ์ออกมาหรือข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการพัฒนา ควบคุมการเติมวัสดุเหล่านี้ ลูกค้าเป้าหมาย การประเมินเบื้องต้นสื่อส่งเสริมการขายที่พัฒนาโดยบุคคลที่สาม

ตัวแทนฝ่ายขาย:

วางแผนการทำงาน (เยี่ยมชม ประชุม) กับลูกค้าที่มีอยู่ เจรจาธุรกรรมการซื้อและขายกับพวกเขา ทำสัญญาในนามขององค์กร

ให้คำปรึกษาและบริการอื่น ๆ แก่ลูกค้า (ความช่วยเหลือในการจัดทำข้อกำหนดสำหรับสินค้า ความช่วยเหลือในการแสดงสินค้า การให้ข้อมูลตลาดเกี่ยวกับความต้องการสินค้า ฯลฯ )

ทำธุรกรรมซื้อและขายสำหรับองค์กร จัดระเบียบการปฏิบัติตามภาระผูกพันภายใต้สัญญาที่สรุปผล (การจัดส่ง / การส่งมอบสินค้า การชำระบัญชี การขายสินค้าที่ร้านค้าปลีก ระดับที่เหมาะสม รายการสิ่งของ, ฯลฯ );

ตรวจสอบการปฏิบัติตามภาระผูกพันของลูกค้าภายใต้สัญญาการขาย (การชำระเงินตามกำหนดเวลา การรับสินค้า ฯลฯ) ระบุสาเหตุของการละเมิดภาระผูกพันของลูกค้า ใช้มาตรการเพื่อกำจัดและป้องกัน

ทำงานเพื่อระบุและบันทึก ผู้ซื้อที่มีศักยภาพ(ผู้ขาย) ศึกษาความต้องการ ให้คำแนะนำเกี่ยวกับลักษณะทางเทคนิคและผู้บริโภคของสินค้า จัดการนำเสนอผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ซื้อ แคมเปญโฆษณาและข้อมูลอื่นๆ (การประชุม สัมมนา ฯลฯ) ศึกษาความน่าเชื่อถือทางธุรกิจของลูกค้าใหม่

รักษาและรักษาฐานข้อมูลของลูกค้า (ที่อยู่ ปริมาณการซื้อ/การขาย ความน่าเชื่อถือของธุรกิจ ความสามารถทางการเงิน ข้อกำหนดสำหรับสินค้า การเรียกร้องสำหรับการทำสัญญา ฯลฯ );

มีส่วนร่วมในการพัฒนา กลยุทธ์การตลาดและแผนการตลาดขององค์กร (สำหรับภาคการตลาด) เข้าร่วมการประชุม สัมมนา การประชุมที่จัดขึ้นโดยผู้บริหารขององค์กรสำหรับตัวแทนขาย

จัดทำรายงานระดับการจำหน่ายสินค้า ปริมาณการขาย ตัวชี้วัดการขายของลูกค้ารายบุคคลเพื่อใช้ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจในการทำงานกับลูกค้าเหล่านี้ (การมอบส่วนลดพิเศษ ลูกค้าโฆษณา ฯลฯ) คาดการณ์สำหรับการพัฒนาตลาดนี้ต่อไป ภาค;

รับรองความปลอดภัยของเอกสารที่ร่างขึ้นภายใต้สัญญาที่สรุป;

ประสานงานงานของผู้ค้าสินค้า ผู้สนับสนุน (ที่สถานที่ซื้อขายของลูกค้า) พนักงานขับรถ คนส่งของ ฯลฯ

ผู้จัดการร้าน:

ให้เงื่อนไขสำหรับการเก็บรักษารายการสินค้าคงคลัง

ควบคุมการใช้พื้นที่อย่างมีเหตุผล

รักษาเอกสารทางบัญชีที่จำเป็น

แจ้งให้พนักงานร้านค้าทราบเกี่ยวกับคำสั่งซื้อและคำสั่งของหน่วยงานระดับสูง

ดำเนินงานเพื่อพัฒนาทักษะของพนักงานร้านค้าทำหน้าที่ของผู้จัดการ

พนักงานขาย:

ให้บริการลูกค้า เกี่ยวข้องโดยตรงกับการขายผลิตภัณฑ์

ผลิตป้ายราคา

ดำเนินการกับคำสั่งซื้อ (กรอง, ก่อตัว, ส่งไปยังซัพพลายเออร์), ป้อนข้อมูลลงในฐานข้อมูล, สั่งซื้อจากแค็ตตาล็อก, แจ้งลูกค้าทางโทรศัพท์เกี่ยวกับการรับเงินอุปถัมภ์

เช่นเดียวกับโครงสร้างองค์กร โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงมีข้อดีและข้อเสีย

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการของ Megasport LLP ได้แก่ :

การแบ่งงานที่ชัดเจน (ผู้เชี่ยวชาญด้านการขายเครื่องกีฬา)

ลำดับชั้นของการจัดการ

ความพร้อมของมาตรฐานและกฎเกณฑ์ของกิจกรรม

การดำเนินการจัดหางานตามข้อกำหนดคุณสมบัติ

ข้อเสียเปรียบหลักคือ:

การพัฒนาผู้เชี่ยวชาญที่ค่อนข้าง "แคบ" - ผู้ขายมากกว่าผู้จัดการ (ผู้จัดการ) สำหรับ Megasport LLP สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าเกือบทั้งหมด ตำแหน่งผู้นำผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิและมีประสบการณ์ทำงาน แต่ไม่ใช่ทุกคนที่เชี่ยวชาญในความเชี่ยวชาญพิเศษใหม่ๆ สำหรับตัวเอง - ผู้จัดการ (ผู้จัดการมืออาชีพ)

โครงสร้าง "ต่อต้าน" การขยายตัวของกิจกรรมที่หลากหลาย

ผู้จัดการให้ความสำคัญกับงานประจำในปัจจุบัน

จุดแข็งและจุดอ่อนของโครงสร้างองค์กรสามารถสะท้อนให้เห็นในตารางที่ 4

ตารางที่ 4 จุดแข็งและจุดอ่อนของโครงสร้างองค์กรของ Megasport LLP

จุดแข็ง	ด้านที่อ่อนแอ
หน่วยงานที่ทำหน้าที่ช่วยแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างกิจกรรมกับผู้บริหารระดับสูง	แต่ละแผนกสนใจที่จะบรรลุเป้าหมายของตนเองในระดับหนึ่ง ไม่ใช่เป้าหมายโดยรวมขององค์กรทั้งหมด
โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกระบวนการซื้อขาย (ทิศทางกีฬา)	ในทางปฏิบัติ การเชื่อมต่อและการโต้ตอบในระดับแนวนอนไม่ได้ถูกสังเกตเสมอไป
พนักงานแต่ละคนเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการเพียงคนเดียว (สังเกตหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา)	การทำซ้ำของฟังก์ชันโดยหน่วยการทำงานบางหน่วย ความล้มเหลวในการปฏิบัติตามหน้าที่ที่ประกาศไว้

สิทธิและหน้าที่ในการจัดการขององค์กรมีการกระจายอย่างชัดเจนและบันทึกไว้ในรายละเอียดงานและเอกสารอื่น ๆ ที่ควบคุม พื้นที่นี้. ไม่มีวิธีปฏิบัติในการลดต้นทุนการจัดการที่องค์กร ลำดับชั้นช่วยให้คุณสามารถจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพของต่างๆ แผนกโครงสร้างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการพัฒนาขององค์กร

องค์ประกอบของการจัดการของ Megasport LLP นั้นจัดให้มีบุคลากรในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ระดับการศึกษา คุณวุฒิ ประสบการณ์การทำงานของผู้บริหารที่ตรงตามข้อกำหนดขององค์กร ไม่จำเป็นต้องมีแนวโน้มในการแทนที่ผู้บริหารที่มีระดับการศึกษาและคุณสมบัติที่สูงขึ้น

ข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการของ Megasport LLP

ในสภาพสมัยใหม่ กระบวนการปรับโครงสร้างองค์กรกลายเป็นความจำเป็นตามวัตถุประสงค์ เพื่อสร้างความมั่นใจในความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและความอยู่รอดขององค์กร ตลอดทศวรรษที่ผ่านมา แทบไม่มีบริษัทชั้นนำใดในโลกที่สามารถหลีกเลี่ยงขั้นตอนที่เสี่ยงและเจ็บปวดของการปรับโครงสร้างอย่างรุนแรง การผัดวันประกันพรุ่งและความพยายามที่จะทำโดยปราศจากการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่นำไปสู่การหายตัวไปของบริษัทหนึ่งในสี่แห่งจากรายชื่อ 500 บริษัทชั้นนำของโลก

ปัญหาการปรับโครงสร้างสำหรับวิสาหกิจในประเทศนั้นมีความเฉพาะเจาะจงมากกว่าและไม่เพียงเกิดจากความจำเป็นในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเท่านั้นซึ่งเป็นความกังวล รัฐวิสาหกิจต่างประเทศแต่ยังรวมถึงการปรับตัวโดยทั่วไปให้เข้ากับเศรษฐกิจตลาด หัวหน้าองค์กรที่ตระหนักว่าไม่สามารถหลีกเลี่ยงการปรับโครงสร้างใหม่ได้ต้องเผชิญกับงานที่ยากลำบากในการพัฒนาและดำเนินโครงการปรับโครงสร้างใหม่ ซึ่งรวมถึงการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในโครงสร้างขององค์กรที่มีอยู่

แต่ละองค์กรในปัจจุบันกำลังมองหาแนวทางในการปรับโครงสร้างและปรับปรุงโครงสร้างการจัดการของบริษัท

วิธีการหลักในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการมีดังนี้

การวินิจฉัย ระบบปฏิบัติการการจัดการ;

โครงสร้างองค์กรขององค์กร

ระบบการกระจายอำนาจ

การกระจายพื้นที่ของกิจกรรม

การวิเคราะห์สถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจ

การประเมินสภาพแวดล้อมทางสังคมในองค์กร

การวิเคราะห์รูปแบบการจัดการ

การทำงานของบล็อกหลักของระบบควบคุม

แรงบันดาลใจและ กระบวนการสื่อสาร.

การปรับโครงสร้างไม่ได้เป็นเพียงการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรมการจัดการแบบใหม่ จิตสำนึกใหม่ของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้วย เช่น สิ่งที่สามารถรับรองการดำเนินการตามแนวทางและแนวคิดใหม่ ๆ

การวิจัยทางสังคมวิทยาควบคู่ไปกับวิธีการอื่นๆ ทำให้สามารถวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันในองค์กรได้อย่างถูกต้อง ลึกซึ้ง และครอบคลุม บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยา รูปแบบการจัดการทั่วไป ค่านิยมทางศีลธรรมของทีม ระดับของวัฒนธรรมองค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา คุณภาพของกลไกการจูงใจ และอื่นๆ อีกมากมาย ผลลัพธ์ของพวกเขาเป็นเหมือนกระจกเงาที่เราเห็นได้ชัดเจนและ ความคืบหน้าและข้อบกพร่องที่มีอยู่ ยิ่งไปกว่านั้น การศึกษาดังกล่าวสามารถเรียกได้ว่าเป็นหนึ่งในแหล่งข้อมูลสากลสำหรับผู้จัดการและบริการด้านการบริหารงานบุคคล ไม่เพียงแต่จะเปิดเผยปัญหาประเภทต่างๆ เน้นให้เห็นถึงปัญหาเหล่านั้นเท่านั้น การพูดจากภายในยังแสดงให้เห็นวิธีการแก้ไขปัญหาที่มีประสิทธิภาพอีกด้วย

ปัจจัยการบูรณาการและการรวมที่มีประสิทธิภาพในองค์กรคือการพัฒนาปรัชญาการจัดการตลาด ซึ่งรวมถึงภารกิจ เป้าหมายพื้นฐาน (หลักการ) และจรรยาบรรณสำหรับพนักงานขององค์กร ในวรรณคดีเรียกอีกอย่างว่าวัฒนธรรมองค์กร

งานแรกเกี่ยวกับวิธีการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ของการจัดการคือการกำหนดพื้นที่ดังกล่าวของกิจกรรมขององค์กรที่ส่งผลกระทบโดยตรงและอย่างมีนัยสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร หากก่อนหน้านี้พื้นที่นี้รวมเฉพาะการขายแล้วในระบบเศรษฐกิจตลาดก็รวมถึงการตลาดการเงินการผลิตบุคลากร และนี่หมายความว่าโครงสร้างองค์กรทั้งหมดของการจัดการควรสร้างขึ้นรอบตัวพวกเขา

งานที่สองในการสร้างโครงสร้างองค์กรคือการย้ายจากการจัดการองค์กรแบบเดิมไปสู่เชิงกลยุทธ์ เหล่านี้เป็นงานแรกและสำคัญที่สุด ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์. ดังนั้นจึงจำเป็นต้องปลดปล่อยเขาจากงานปัจจุบัน การดำเนินงาน โดยเน้นที่กลยุทธ์ การเงิน และบุคลากร ในขณะเดียวกันก็ควรสังเกตว่าการเปลี่ยนไปใช้ การจัดการเชิงกลยุทธ์เปลี่ยนลักษณะการทำงานของผู้จัดการทุกระดับและแต่ละแผนก ตลอดจนธรรมชาติของกลไกการสร้างแรงบันดาลใจ ซึ่งปัจจุบันมุ่งเป้าไปที่การพัฒนา นวัตกรรม ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

แบบจำลองที่ยอมรับได้สำหรับ LLP "Megasport" ในปัจจุบันอาจเป็นไดอะแกรมของโครงสร้างองค์กรของการจัดการโดยใช้แนวคิดของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (รูปที่ 2) โครงสร้างองค์กรของการจัดการขึ้นอยู่กับรูปแบบขององค์กรที่มีความหลากหลายซึ่งมุ่งเน้นการจัดการเชิงกลยุทธ์ แนวทางนี้จะถือว่าการกระจายอำนาจของการจัดการองค์กร

การใช้โมเดลนี้จะช่วยให้:

1. สร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรสมัยใหม่ที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างเพียงพอและทันท่วงที

2. ใช้ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เอื้อต่อการดำเนินงานขององค์กรอย่างมีประสิทธิผลในระยะยาว

3. ปลดผู้บริหารสมาคมออกจากงานประจำวันที่เกี่ยวข้องกับการบริหารการปฏิบัติงานของศูนย์วิจัยและการผลิต

4. เพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจ

5. มีส่วนร่วมในกิจกรรมทางธุรกิจทุกแผนกของสมาคมที่สามารถขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์และบริการเพิ่มความยืดหยุ่นและความสามารถในการแข่งขัน

รูปที่ 2 แผนผังโครงสร้างองค์กรที่เน้นการจัดการเชิงกลยุทธ์

ระดับสูงสุดของการจัดการในรูปแบบนี้สามารถแสดงด้วยโครงสร้างการจัดการทั่วไปหรือรูปแบบองค์กรและกฎหมายอื่นๆ เมื่อเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการใหม่ หน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงก็เปลี่ยนไปอย่างมาก ค่อยๆ ปลดปล่อยจาก การจัดการการดำเนินงานฝ่ายและเน้นปัญหาการจัดการเชิงกลยุทธ์ของเศรษฐกิจและการเงินของสมาคมโดยรวม

คุณลักษณะของโครงสร้างองค์กรนี้คือการจัดสรรหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ภายในองค์กร และทำให้หน่วยการผลิตและหน่วยปฏิบัติงานแต่ละหน่วยมีสถานะของศูนย์กำไร

ส่วนย่อยเหล่านี้แสดงถึงทิศทางหรือกลุ่มของทิศทางของกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์ อุตสาหกรรม และเศรษฐกิจที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน คู่แข่ง และตลาด

หน่วยอิสระแต่ละหน่วยต้องมีจุดประสงค์ของตนเอง ค่อนข้างเป็นอิสระจากหน่วยงานอื่น หน่วยธุรกิจอิสระอาจเป็นแผนก สาขา กลุ่มแผนก เช่น อยู่ที่ระดับใด ๆ ของโครงสร้างลำดับชั้น

งานหลักของโครงสร้างองค์กรใหม่คือเพื่อให้แน่ใจว่าระบบการจัดการมีความยืดหยุ่นสูง ความสามารถในการติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมภายนอก นี้ต้องมีการสร้างแผนก การวางแผนเชิงกลยุทธ์เช่นเดียวกับการก่อตัว ระบบที่ยืดหยุ่นการกระจายอำนาจ

ฝ่ายวางแผนยุทธศาสตร์รายงานตรงต่อผู้อำนวยการฝ่ายการค้า

งานของเขา:

การรวบรวมและประมวลผลข้อมูลเพื่อการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปใช้

การพัฒนาและดำเนินโครงการนวัตกรรมในด้านต่าง ๆ ขององค์กรโดยการสร้างทีมสร้างสรรค์ชั่วคราว

การวางแผนและประสานงานงานโครงสร้างโครงการชั่วคราว

สิ่งนี้ช่วยให้คุณเพิ่มความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาวะภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้อย่างมาก

การเลือกโครงสร้างการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นพิจารณาจากปัจจัยหลายประการ: ความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กรขององค์กร คุณสมบัติเฉพาะ ประสบการณ์สะสม และประเพณีการวางแผน อย่างไรก็ตาม ในทุกกรณี จำเป็นต้องตัดสินใจว่าหน่วยงานดังกล่าวควรเป็นสายงานหรือสำนักงานใหญ่ คำถามนี้ไม่มีคำตอบที่ชัดเจนเพราะ การแก้ปัญหาในแต่ละองค์กรต้องเข้าหากันเป็นรายบุคคล

ในรูปแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการของเรา หน่วยธุรกิจอิสระเป็นตัวแทนของอำนาจระดับกลางที่มีการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่ระดับล่างของการจัดการจะมีศูนย์กำไรที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของการผลิตและ หน่วยงานที่ทำหน้าที่องค์กรต่างๆ การจัดการการดำเนินงานจะดำเนินการผ่านศูนย์เหล่านี้

วิธีที่เสนอในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและการจัดการจะช่วยให้ Megasport LLP เพิ่มความยืดหยุ่นในการจัดการ ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์และปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมได้อย่างรวดเร็ว เพิ่มความสนใจของพนักงานในกิจกรรมของผู้ประกอบการ และประหยัดงาน

โครงสร้างนี้จะทำให้สามารถค่อย ๆ ย้ายบุคลากรของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจากระดับผู้บริหารระดับสูงไปยังหน่วยปฏิบัติงานและศูนย์กำไรที่เป็นอิสระ นี่เป็นเพราะการถ่ายโอนหน้าที่การจัดการจำนวนมากจากระดับบนลงล่างอย่างต่อเนื่อง และความจำเป็นในการให้พนักงานกับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

การพัฒนาที่สำคัญเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับฝ่ายการเงินและเศรษฐกิจ ในโครงสร้างใหม่นี้ อำนาจของอดีตผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน - หัวหน้าฝ่ายบัญชี - จะขยายเป็น ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินซึ่งจะอยู่ภายใต้การพัฒนาบล็อกของการจัดการทางการเงิน

เนื่องจากขาดระบบการจัดการทางการเงินที่มั่นคง องค์กรจึงสูญเสียรายได้ปีละ 10 ถึง 20% ต่อปี - ขาดความสมบูรณ์และการปฏิบัติงาน ข้อมูลทางการเงินนำไปสู่ความล่าช้า การตัดสินใจของผู้บริหาร, วัตถุมงคลมากมาย การจัดการทางการเงินให้พ้นสายตาผู้นำ

เป็นการพัฒนาและดำเนินการจัดการทางการเงินที่ควรจะเป็นกุญแจสำคัญในการรักษาเสถียรภาพของรัฐวิสาหกิจ นับตั้งแต่มีการจัดระเบียบอย่างมีเหตุมีผล กระแสการเงินอนุญาตให้โครงสร้างทางเศรษฐกิจทำงานได้ในทุกด้านของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ - อุปทาน, การผลิต, การตลาด, แรงงานสัมพันธ์

ตำแหน่งผู้จัดการกลยุทธ์ทางการเงินได้รับการแนะนำในหน่วยผู้อำนวยการด้านการเงินซึ่งจะพัฒนาระบบการจัดการทางการเงินเพื่อจัดระเบียบการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร

พื้นที่สำคัญ - การทำงานกับบุคลากร - จะถูกปรับโครงสร้างในวงกว้าง ปัญหาทั้งหมดเหล่านี้กระจุกตัวอยู่ในกลุ่มของหัวหน้าแผนกบุคคล แต่นี่เป็นเพียงด้านเดียวเท่านั้น

ทุกวันนี้ ลักษณะงานของบริการบริหารงานบุคคล เป้าหมาย หน้าที่ และภารกิจของงานนั้นเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก หากตามธรรมเนียมหน่วยเหล่านี้ทำหน้าที่การบัญชีสำหรับบุคลากร ทุกวันนี้ การวิเคราะห์ที่มีความหมายและ ด้านองค์กรกิจกรรม. แนวคิดใหม่ของการฝึกอบรมบุคลากรขึ้นอยู่กับการก่อตัวและการพัฒนาบุคลิกภาพที่สร้างสรรค์

โครงสร้างองค์กรที่ทันสมัยของการจัดการควรสอดคล้องกับระบบการกระจายอำนาจใหม่ซึ่งควรเติมส่วนต่าง ๆ ขององค์กรด้วยเนื้อหาใหม่ (เป้าหมายและวัตถุประสงค์) ลงทุนในหลักการและวิธีการจัดการใหม่เพื่อให้มั่นใจถึงความยืดหยุ่นของโครงสร้าง , การปรับตัวให้เข้ากับกลยุทธ์ที่เปลี่ยนแปลงไปของบริษัท

สำหรับการสร้าง ประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์โครงสร้างองค์กรในระเบียบว่าด้วยแผนกและลักษณะงาน ควรให้ความสำคัญกับงานด้านการวิเคราะห์และแนวโน้มของงาน

รายงานส่วนย่อยควรสะท้อนถึงงานใหม่ที่มีแนวโน้มเท่านั้น

งานปัจจุบันและการปฏิบัติงานควรมีการควบคุมอย่างเป็นระบบ - ทันทีหลังจากดำเนินการ

การควบคุมดังกล่าวควรดำเนินการโดยผู้บริโภคโดยตรงของงานจากนั้นจะเข้มงวดที่สุดเร็วที่สุดและมีราคาแพงน้อยที่สุด จุดเริ่มสำหรับ ขั้นตอนต่อไปทำงาน

บทสรุป

โดยสรุปผลงานสามารถสรุปได้ว่าสาระสำคัญ กิจกรรมองค์กรคือการสร้างความสัมพันธ์ในการบริหารจัดการที่จะให้การเชื่อมโยงที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดระหว่างองค์ประกอบทั้งหมดของระบบที่ถูกจัดการ

การจัดระเบียบหมายถึงการแบ่งส่วนและมอบหมายการดำเนินการร่วมกัน งานบริหารโดยจัดสรรความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ ตลอดจนสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง หลากหลายชนิดทำงาน

หน้าที่ของการจัดกิจกรรมประกอบด้วย การสร้างโครงสร้าง การกระจายงาน หน้าที่ อำนาจและความรับผิดชอบระหว่างแผนก (ระเบียบแผนก) และผู้ปฏิบัติงาน (รายละเอียดงาน) กิจกรรมนี้ควรมีเป้าหมายที่ชัดเจน เช่น เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นและการปรับตัวของโครงสร้างองค์กร

ดังนั้นเนื้อหาของหน้าที่ขององค์กรในการจัดการคือ:

• การปรับโครงสร้างองค์กรของ บริษัท ให้เข้ากับงานของกิจกรรมที่วางแผนไว้
• การคัดเลือกคนสำหรับงานเฉพาะและการมอบอำนาจสิทธิในการใช้ทรัพยากรขององค์กร

โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรเป็นระบบการกระจายที่เหมาะสมที่สุด หน้าที่การงานสิทธิและความรับผิดชอบ ระเบียบและรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

การวิเคราะห์ ประสบการณ์จริงกิจกรรมองค์กรของ LLP "Megasport" ในกระบวนการความสัมพันธ์ทางการตลาดบ่งชี้ว่าขาดความเข้าใจในสาระสำคัญของเป้าหมายใหม่งานที่ต้องเผชิญกับหน่วยงานทางเศรษฐกิจ ข้อบกพร่องที่สำคัญถูกบันทึกไว้ในการทำงานของฝ่ายบริหารซึ่งต้องการการเพิ่มประสิทธิภาพ

ง่ายและยืดหยุ่นและง่ายต่อการปรับให้เข้ากับสภาวะเศรษฐกิจใหม่

จากการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรปัจจุบันของการจัดการของ Megasport LLP สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้

โครงสร้างองค์กรขององค์กรไม่ทันสมัยอย่างเต็มที่ สภาพตลาดต้องมีการพัฒนาเพิ่มเติม - การพัฒนาบล็อคตลาดและความยืดหยุ่นที่เพิ่มขึ้น

ความต้องการของตลาดซึ่งต้องการโซลูชันการออกแบบใหม่โดยพื้นฐานยังไม่เป็นที่พอใจเพียงพอ

บริษัทไม่ได้ใช้โอกาสทางการตลาดทั้งหมดไม่คำนึงถึง วงจรชีวิตสินค้า.

ระบบการกระจายอำนาจที่มีอยู่มีจุดมุ่งหมายหลักที่ งานปฏิบัติการและไม่อนุญาตให้เปลี่ยนไปใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์

ไม่มีการกำหนดและรับรองวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรอย่างเป็นทางการ

การใช้ระดับกลางและระดับล่างไม่เพียงพอ

บรรณานุกรม

1. Alekseeva M.M. การวางแผนกิจกรรมของบริษัท: สื่อการสอน. - ม.: การเงินและสถิติ, 2549. - 115 น.
2. Bazhenov Yu.K. การจัดการขององค์กร: method.recommendations สำหรับการเตรียมการและการป้องกันงานคุณสมบัติขั้นสุดท้าย / Yu.K. Bazhenov, V.A. Pronko - M: Dashkov i k, 2007. - 168 หน้า
3. Bobykin V.I. การจัดการใหม่ การบริหารจัดการองค์กรในระดับมาตรฐานสูงสุด - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2547. - 366 หน้า.
4. Gerchikova I.N. การจัดการ. - ม.: ธนาคารและตลาดหลักทรัพย์ UNITI, 2007. - 501s.
5. เดมิโดวา เอ.วี. การศึกษาระบบควบคุม: บันทึกการบรรยาย / A. V. Demidova - M: Prior-izdat, 2005. - 96 p. - (เพื่อช่วยเหลือนักเรียน).
6. Dyatlov A.N. การจัดการทั่วไป: แนวคิดและความคิดเห็น: ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / A. N. Dyatlov, M. V. Plotnikov, I. A. Mutovin - M .: Alpina, 2550. - 400 หน้า
7. Kondratiev V.V. 7 หมายเหตุของการจัดการ: คู่มือผู้นำ / Kondratiev V.V. , ed. - ครั้งที่ 6, แก้ไข. และเพิ่มเติม - M: Eksmo, 2550. - 832 น.
8. Kreinina M.N. การจัดการทางการเงิน / กวดวิชา. - M .: สำนักพิมพ์ "Delo i Service", 2550. - 304 หน้า
9. คอสตรอฟ เอ.วี. บทเรียนในการจัดการข้อมูล: การประชุมเชิงปฏิบัติการ: ตำรา / A. V. Kostrov, D. V. Alexandrov - ม.: การเงินและสถิติ, 2548. - 304 น.: ป่วย.
10. การจัดการองค์กร กวดวิชา Rumyantseva Z.P. , Salomatin N.A. และอื่น ๆ - ม.: INFRA-M, 2549. - 415 น.
11. Meskon M.Kh. , Albert M. , Hedouri F. พื้นฐานของการจัดการ - ม.: "เดโล่", 2545 -702 น.
12. โนวิตสกี้ เอ็น.ไอ. การวางแผนเครือข่ายและการจัดการการผลิต: ศึกษา.-ปฏิบัติ. เบี้ยเลี้ยง / N. I. Novitsky - ม.: ความรู้ใหม่, 2551. - 159 น.
13. Nikiforov A.D. การจัดการคุณภาพ: ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / A. D. Nikiforov - พิมพ์ครั้งที่ 2 ลบ - M.: Bustard, 2006. - 719 p.: ill. - (อุดมศึกษา).

ถ้า หลักสูตรการทำงานในความเห็นของคุณ ของคุณภาพต่ำ หรือคุณได้พบงานนี้แล้ว แจ้งเกี่ยวกับเรื่องนี้กับเรา