Hotellitööstuse ettevõtete uuendustegevuse strateegia. Hotelli arendusstrateegia väljatöötamine

Turundustegevus ei saa piirduda kvaliteetse turismi- või hotellitoote loomise ja sellele mõistliku hinna määramisega. Samuti on vaja toode tarbijani viia. Hotellitoodete ja -teenuste tõhusa rakendamise tagamiseks peab hotelliettevõte läbi viima tegevuste kompleksi, mis kajastub turunduse müügistrateegia kujundamises. Majutusettevõtte edu mõõdetakse müügiga hotelli täituvuse, keskmise toahinna ja teenitud tulu järgi. Maksimaalse taseme saavutamine suur jõudlus sõltub õigest segmenteerimisest hotelliturg ja sobiva müügi(müügi)strateegia väljatöötamine, mis vastab täielikult valitud segmentide vajadustele. Turu segmenteerimine ja hotellitoodetele suunatud turundusstrateegia väljatöötamine on turunduse planeerimise võtmepunktid.

Õige turundusstrateegia aitab luua hotellist positiivset kuvandit, seista vastu konkurentide rünnakutele ja kõikvõimalikele välismõjudele.

Hotell saab oma turunduseesmärkide saavutamiseks kasutada kolme lähenemisviisi.

1. Diferentseerimata turundusstrateegia. Rõhk on teguritel, mis hotellikülastajaid kokku viivad, mitte sellel, mille poolest nad erinevad. Plaanis on luua toode, mis on keskendunud enamuse klientide rahulolule. Seda lähenemist kasutades säästab hotell personali täiendavalt koolituselt, reklaamidelt, turuuuring. Kuid lisaks plussile on vormis kokkuhoidlikkuses suur miinus kõrge konkurents teistest hotellidest. Sellise strateegia alusel loodud hotell kaotab igas eraldi segmendis nende hotellide toodetele, kes neid ainult selles segmendis pakuvad.

Rakendada tuleks diferentseerimata turundusstrateegiat:

• 1) hotelliettevõtte toodetud sama tüüpi tootega;
• 2) kui hotelliteenuste tarbijad on oma vajadustelt sarnased;
• 3) projekti uudsuse korral. Seda kasutatakse toote turule toomise etapis. Kuid järgmistel etappidel peate kasutama diferentseeritud turundusstrateegiat.
• 2. Diferentseeritud turundusstrateegia. Hotell keskendub oma jõupingutused mitmele turusegmendile. AT sel juhul hotell töötab välja oma toote- ja turundusstrateegia iga segmendi jaoks individuaalselt.

Sellise strateegia vaieldamatu eelis on see, et see võimaldab hotellil müüa oma toodet suurele hulgale tarbijatele, suurendades seeläbi müüki ja sellest tulenevalt ka sissetulekuid.

Puuduseks on ka see, et hotell on sunnitud välja töötama mitmeid turundusstrateegiaid, tegema uuringuid mitmel turul ning see nõuab erinevalt diferentseerimata lähenemisest täiendavaid rahalisi kulutusi. Sellise lähenemisega on hotell sunnitud taluma ägedat konkurentsi, kuna tal on igal valitud turul väike mõjuvõim. Ja selleks, et sellises konkurentsivõitluses vee peal püsida, peab hotellil olema piisavalt igasuguseid ressursse.

3. Kontsentreeritud turundusstrateegia. Sel juhul valib hotelli juhtkond ühe, kuid enda arvates kõige lootustandvama turusegmendi ja suunab kõik jõupingutused selle arendamisele, püüdes katta võimalikult suure turuosa läbi selle konkreetse segmendi vajaduste põhjaliku uurimise. .

Kui a turunduspoliitika osutub tõeks ja valitud segment on piisavalt suur ja paljulubav, siis võib hotell teenida suurt kasumit. Piiratud ressursside korral on soovitatav kasutada kontsentreeritud strateegiat, kuna sel juhul kulutatakse ressursse ainult ühe tarbijarühma vajaduste rahuldamiseks ja neid ei hajutata kogu turule.

Seda strateegiat kasutavad tavaliselt väikesed või keskmise suurusega hotellid (kolm-neli tärni). Neid iseloomustavad piiratud ressursid ja toimimine tiheda konkurentsiga keskkonnas.

Tänu ühe grupi teenuse kvaliteedi sihipärasele parandamisele korraliku turundusega saab hotell tõsiselt konkureerida isegi oma suuremate konkurentidega. Selle strateegia oluline puudus on hotelli sõltuvus turudünaamikast.

Sellega seoses on hotelliettevõtete kõige olulisem ülesanne tuvastada turusegmendid, mis on kõige valmis hotelliteenuste broneerimiseks, st tuvastada potentsiaalsed kliendid, kes moodustavad hotelliettevõtte klientuuri selgroo.

Enam-vähem stabiilse potentsiaalsete klientide rühma loomiseks peate:

• - hotelli selge positsioneerimine turul, tuues välja selle erinevused ja eelised teiste hotelliettevõtete ees;
• - laiaulatuslik deklaratsioon eeliste kohta, mida potentsiaalsed kliendid nende teenuste ostmisel saavad;
• - erinevate müügimeetodite ja -meetodite rakendamine;
• - lai soodusprogrammid hotelliettevõtted.

Turundusstrateegia väljatöötamine ja rakendamine lahendab kaks peamist probleemi:

• - hotelliteenuste turustuskanalite valik;
• - hotelliteenuste jaotuskanali vahendajate valik ja nendega vastuvõtutöö määratlemine.

Hotelliettevõtte turundusstrateegia on hotelli turunduse kompleksi lahutamatu osa ning seda ei saa rakendada teistest turundusprogrammidest eraldiseisvana. Turundusstrateegia peaks olema tihedalt seotud hotelli üldiste eesmärkide ja eesmärkidega, kooskõlas sisemiste standarditega ning olema suunatud hotelli klientuuri vajaduste maksimaalsele rahuldamisele.

Hotelliettevõtte turundusstrateegia töötatakse välja üldisest lähtuvalt turundusstrateegia ja sisaldab järgmisi samme:

• 1) müügikorraldust mõjutavate tegurite hulga kindlaksmääramine;
• 2) turundusstrateegia eesmärkide seadmine;
• 3) hotellitoodete ja -teenuste turustuskanalite valik;
• 4) müügi analüüsimine ja kontroll.

Müügikorraldust mõjutavate tegurite hulga kindlaksmääramine hõlmab tarbijate üksikasjalikku uurimist. Tänapäeva hotellindustööstus ei keskendu mitte grupi vajadustele, vaid individuaalsetele vajadustele. Külalisel on õigus kohandada hotelli pakkumist selliselt, et saada oma isiklikele vajadustele vastav toode. Selline olukord seab teenusepakkujatele suuremad nõudmised. See nõuab tihedat kontakti klientidega.

Klientide omaduste ja teenustega rahulolu taseme uurimiseks on palju meetodeid. Nende hulgas on esikohal (41%) endiselt külaliste poolt täidetud ankeedid; Interaktiivseid arvutitehnoloogiaid pole kahjuks veel massiliselt levitatud, praegu kasutab neid maailmas 7% hotelliettevõtetest. Tänapäeval ei piisa enam ainult hea teenuse osutamisest, peame keskenduma säilitamispoliitikale püsikliendid. Külaliste teabe ja arvamuste analüüs võimaldab hotelli juhtkonnal ette kujutada ja õigesti hinnata nn "külaliskogemust" – hotelli üldmuljet. Sellise töö käigus kogutakse suur hulk teavet, mis on hotelli kliendibaasi aluseks. Hotellide juhtimissüsteemidest saadav põhiline statistiline teave annab ülevaate kliendigruppidest, näiteks:

• - vastavalt reisi eesmärgile: puhkus, ärikliendid, ravi, kultuuri- ja haridusturism, religioossed ringreisid, eraeesmärgid jne;
• - maksefunktsioonide järgi: sotsiaaltoetust kasutavad rühmad, pereturistid, ärikliendid, ametnikud jne;
• -demograafiliste tunnuste järgi: noored, pensionärid jne;
• - müügimahu järgi: rühmad, üksikisikud;
• - vastavalt broneerimistingimustele: eelbroneerimistähtajaga, ilma eelbroneeringuta (kliendid "letist").

Koguge iga kliendi kohta üksikasjalikke andmeid, jälgige tema ajalugu, saatke teavet hotelli eriürituste ja lojaalsusprogrammide, allahindluste ja uute pakkumiste kohta, määrake potentsiaalsete klientidega kohtumise kuupäev ja kellaaeg - kõik need tegevused tuleb planeerida ja teostada õigeaegselt viisil ning nende tulemused tuleb koguda ja salvestada hotelli "klientide andmebaasi". Selleks peab turundus- ja müügiosakondadel olema võimas ja läbimõeldud tarkvararakendus. Tarkvararakendused teabe kogumiseks ja töötlemiseks suurte gruppidega hotellide ja ärikliendid nimetatakse müügi- ja ürituste korraldamise süsteemideks – S&C (Sales & Catering Systems).

Hotelli klientuuri uurimine peaks olema süsteemne ja piisavalt sügav. Broneerimissüsteemide laialdane kasutuselevõtt kaasaegses hotelliäris on toonud kaasa uute nähtuste esilekerkimise müügiprotsessis ja vastavalt sellele ka spetsiifiliste klientuuritüüpide esilekerkimiseni, mille kohta tuleb andmeid süstematiseerida ja üldistada. Seda tüüpi klientide hulka kuuluvad:

"go-show" - kliendid, kes ostavad toa ilma eelneva broneerimiseta, ilma allahindlusteta;

"no-show" - mitteilmunud kliendid, kliendid, "kes ei tühistanud broneeringut või tegid seda liiga hilja;

"letist" - kliendid, kes ostavad tube "letist" ja maksavad tavaliselt täishinna.

"Viimase hetke broneeringud" on üldiselt kõrge sissetulekuga kliendid, kellel on aeg-ajalt tungiv vajadus majutuse järele. Tavaliselt on selle põhjuseks plaanivälised ärireisid.

Müügistrateegia eesmärkide seadmine on tavaliselt seotud üldiste eesmärkidega. turundustegevused hotellid. Hotelli turundusstrateegia põhieesmärk on maksimeerida mittesäilitatavate hotellitoodete müüki reaalajas; maksimaalne müügimaht annab omakorda optimaalse majandusliku efekti.

Hotelliettevõtte turundusstrateegia väljatöötamise järgmine etapp on hotellitoodete turustuskanalite valik, see viiakse läbi turunduspoliitika eesmärkidest ja eesmärkidest lähtuvalt. Olulisemad kriteeriumid kanalite valikul on juhitavus, paindlikkus, kuluefektiivsus.

Müügiturunduse strateegia viimane etapp on müügi analüüs ja kontroll.

Ukraina kaasaegse majandusarengu suundumusi iseloomustab suur dünaamilisus, struktuurimuutuste aktiveerimine teenindussektori kasuks, suurenenud konkurents. Omandada väliskeskkonnas toimuvate protsesside keerukuse, vastastikuse ja vastastikuse põhjuslikkuse märke. Need nähtused tingivad vajaduse otsida uusi strateegilise juhtimise mehhanisme ja meetodeid, mille tuumaks on ettevõtte arengustrateegia.

Konkreetse ettevõtte strateegiate süsteemi iseloomustavad teatud tunnused, kuna selle määrab objektiivselt mõju ainulaadsus väliskeskkond ettevõtte tegevusest ja oma ressursipotentsiaalist, majandusüksuste turusignaalidele reageerimise eripärast.

Olenevalt tingimustest ja oludest otsustavad stabiilse kasumlikkuse ja konkurentsivõime tagamise ning efektiivse tegevuse pikas perspektiivis küsimused ettevõtted individuaalselt, kuid lähtuvalt - vaevarikas töö konkurentsieelise loomiseks. Majutusettevõtted tegutsevad olenevalt liigist ja kategooriast teatud turul, pakkudes põhi- ja maksuteenuseid teatud kuludega, mis sõltuvad ressursipotentsiaalist.

Ettevõtete tegevuse iseloom peab vastama turutingimustele, mille tagab kogu tootmise ja tootmise kvaliteetne ja õigeaegne teostamine. juhtimisfunktsioonid(prognoosimine, korralduse planeerimine, motiveerimine, koordineerimine ja kontroll), samuti ressursipotentsiaali komponentide vastav tase (materiaal-tehnilise baasi vähkide kvalifikatsioonid jne).

Kodumaiste hotellindusettevõtete juhtimise hetkeseisu iseloomustavad ebastabiilsed arengusuundumused, mis on peamiselt tingitud nõudluse hooajalisest kõikumisest ja konkreetse toote - hotelliteenuste - laovarude loomise võimatusest, teenuste hinnatõusust ja teenuse ebapiisava kvaliteedi tasemest. madal hinnanõudlus, juhtimisprotsessi organisatsiooniline konservatiivsus . Viimastel aastatel ei ületanud Ukraina hotelliettevõtete koormus 25% võimsusest; erikaal kahjumlikud ettevõtted hotellirajatiste koguarvust moodustasid umbes 30%, peaaegu 80% vajavad moderniseerimist, automatiseerimist, arvutistamist. Olukorra teeb keeruliseks ka väliskeskkonna stabiilsus, ettevõtetes toimuvate protsesside ebaühtlus, ebapiisavad turunõuded majandustegevuse juhtimiseks. Hotellihaldusettevõtete efektiivse toimimise tagamiseks on vaja nende arengustrateegiaid põhjendada, võttes arvesse maailma parimat kogemust ja kodumaiste juhtivate ettevõtete edukat praktikat.

Hotelliäri ettevõtete juhtimise strateegia on integreeritud süsteem juhtimisotsused Perspektiivsed ettevõtete arengusuunad, nende tegevusvormid ja -meetodid tänapäeva tingimustes keskkond ja kuidas ressursse eesmärkide saavutamiseks jaotatakse.

Iga majutusettevõtte tegevuse oluline tunnusjoon turutingimustes on see, et see ei põhine plaani täitmisel iga hinna eest, nagu oli haldusjuhtimissüsteemis, vaid rangemal ellujäämise põhimõttel. kõigi majandusüksuste väga tõhusale tegevusele. Välismajanduslik plaaniline sund asendub turuomavalitsuse automatismiga: kui ettevõtte tulu on vähem kulusid, pankrot on vältimatu.

Hotelli ärijuhtimise strateegia on ettevõtete ellujäämise kontseptsioon tingimustes turusuhted, sõltub see igale ettevõttele omastest eeldustest, eelkõige:

Planeerimine, mida ettevõte soovib tulevikus saavutada;

Peamine probleemide allikas on väljaspool ettevõtet;

Ettevõtted peaksid suutma õigel ajal näha tekkida võivaid probleeme ja pakkuma mehhanismi nende lahendamiseks;

Ettevõtete potentsiaali tuleks häälestada reaalsetele võimalustele ja strateegilistele eesmärkidele, et tagada vajalik positsioon teenuseturul, lähtudes eesmärkide väljatöötamisest ja nende õigeaegsest kohandamisest;

Praegune juhtimine on jätk strateegilise juhtimise konkretiseerimisele ja seda tuleks teostada kehtiva strateegia raames.

Ettevõtte arendusstrateegia kujundamise protsessi peetakse järjepidevaks ratsionaliseerimiseks üldiseks äristrateegiaks ja funktsionaalsete alamstrateegiate portfelliks. Sel juhul on oluline olustikutegurite teooria kasutamine. Dünaamiliselt arenevas ettevõttes peab hotellitööstus suutma kohaneda oma vähese mõjuga. Arengustrateegia koostamise protsessis peaks domineerivaks elemendiks olema strateegiline mõtlemine, mis suunab ettevõtte pidevale loomingulisele otsingule, uute ideede kehastamisele kõigis tegevuse aspektides. Turismiettevõtte arengustrateegia kujundamise seisukohalt määratletakse süsteemne protsess, (mille domineerivaks loogikaks lähtudes strateegilisest mõtlemisest)

Analüüsida tööstuse tegutsemistingimuste olemust;

Määrata kindlaks ettevõtte missioon, eesmärgid ja eesmärgid;

Töötada välja peamised suunad ja meetmed oma arengu tasakaalustamiseks väliskeskkonna dünaamiliste muutuste tingimustes, kasutades maksimaalselt ära kõiki ettevõtte olemasolevaid ressursse.

Ettevõtete arengusse on oluliselt kaasatud makro-, meso- ja mikrokeskkonna tegurite kombinatsioon. Mis tahes hotellitööstusega seoses mängivad nad ebavõrdset rolli ja võivad mõjutada selle tegevust positiivselt, negatiivselt või jääda neutraalseks. Tegurite koosseis, nende variatsioonid, tähtsus ja mõju intensiivsus sõltuvad ettevõtte eesmärkidest, organisatsioonilisest struktuurist, töö- ja kaubandussuhetest.

Hotelliettevõtete turukeskkonnas juhtimise strateegia väljatöötamisel on oluline katta nende konkurentsivõime küsimused, kuna turukeskkonnas on võtmeküsimuseks ettevõtete võimekus edukalt konkureerida. Hotellitööstuse ettevõtete konkurentsivõimet määratletakse kui Ukraina hotelli- ja turismiteenuste turul tegutsevate konkureerivate ettevõtete suhtelisi eeliseid.

Tulenevalt asjaolust, et strateegiline kontseptsioon arendamiseks hotell

ettevõtted tuleks moodustada, võttes arvesse peamisi suundumusi konkurentsipositsioonide tugevdamisel hotelliteenuste turul, ettevõtetes domineerivate määramismärkide määramise aluseks majandustegevuse vormide järgi on ettevõtete tururuumi positsioneerimise kord. Positsioneerimise võtmenäitaja on turuosa, mille maht on aktiivse näitaja ettevõtlustegevus külalislahkuse ettevõtted. Kasutades turuosade jaotust hotelliettevõtete kogu vahel, on võimalik välja selgitada juhtivate ettevõtete ja autsaiderite grupp hotelliteenuste turul.

Hotelliettevõtete positsioneerimise tururuumis määrab nende turuosa mahu kõikumine, mida iseloomustavad järgmised muutuvad näitajad:

Tulu alates lisateenused;

Infotehnoloogiate kasutusaste;

Teenuse kvaliteet;

Organisatsioonikultuuri tase;

Vertikaalse integratsiooni aste.

Ettevõtete varasemast tegevusest tulenev turuosa kasv on:

Hotelliettevõtete toimimise iseärasuste kajastamisel ettevõtetes, võttes arvesse situatsioonilist lähenemist;

Asjaolu, et turgu valitseva seisundi astet iseloomustava muutuja turuosa kvantitatiivne väärtus x üksikud fondid turule laskmine;

Võimaluses kasutada mudeleid prognostilistel eesmärkidel, et põhjendada ettevõtete arengustrateegiat vastastikuse kokkuleppe etapis "äristrateegia - ettevõtte taktika".

Hotelliettevõtete arendamise strateegia aluseks on järgmised tegevused, mille järjekord on järgmine:

Rakendamine strateegiline analüüs arengutegurite mõju kompleksdiagnostika kontekstis;

Ettevõtte majandustegevuse vormi kindlaksmääramine

Strateegilise arengu viiside põhjendamine;

Üld- ja äristrateegiate kujundamine või kohandamine;

Funktsionaalsete alamstrateegiate ülesannete määratlemine.

Ettevõtluse arendamise hoogustamiseks esmatähtis

hotellitööstusel on strateegia, mis vastab selle ümberkujundamisele rahvamajandus, ühtlustab sise- ja väliskeskkonna tegurite mõju ja omavahelisi seoseid.

Hotellitööstuse ettevõtete juhtimise strateegia väljatöötamise tunnused on seotud järgmiste sätetega:

Kodumaiste ja rahvusvaheliste tarbijate rahulolu kvaliteetsete põhi- ja lisateenustega;

Teatud ressursside kättesaadavus ja nende muutmine põhi- ja maksueelseteks teenusteks;

Tootmiskulude ning põhi- ja lisateenuste kasutamise võrdlus tulemuslikkuse tulemustega;

Sisekeskkonna keerukus (suur hulk kaubaelemente, suhete olemasolu jne)

Rikkalikud juhtimisülesannete kriteeriumid;

Paljude juhtimisülesannete vormistamise võimatus;

Arengukriteeriumide kohustuslik väljatöötamine ja varieeruvus.

Üks hotelliettevõtete arendamise mehhanisme on rekonstrueerimisstrateegia väljatöötamine ja rakendamine. Rekonstrueerimisstrateegiaid rakendatakse ettevõtte tasandil, sõltumata majandustegevuse liigist, mahust, omandivormidest ning juhtimiskorralduslikest ja õiguslikest vormidest. Sisemiste ümberkorralduste muudatuste sihtsuund põhineb arenguprogrammil, mille kujunemisprotsess on loogiliselt üles ehitatud. Ümberstruktureerimis- ja tõstmismeetmete vastuvõtmisel tehtavate juhtimisotsuste tõhusus tagatakse struktuurse ja loogilise skeemi kasutuselevõtuga, mille sihtparameetriteks on hotelliettevõtte sisemiste ressursside hindamise tulemuste põhjal avastatud reservid.

Tõhusate juhtimisotsuste otsimine taandub kavandatud tulemuse saavutamisele miinimumiga vajalikud kulud, võttes arvesse aja- ja ressursipiiranguid. Programmi moodustamise alternatiivsete võimaluste määramiseks on vaja arvestada:

Majutussektori ettevõtete põhivara, eelkõige tubade arvu ratsionaalne kasutamine;

Töötajate arvu optimeerimine;

Hotelliteenuste kvaliteedi tõstmine;

Vertikaalse integratsiooni võimalused.

Rekonstrueerimisstrateegia elluviimine aitab kaasa järjekindlale kohanemisele sise- ja väliskeskkonna muutustega, turuosa suurenemisele hotelliteenuste turul, hõlmab tõhusate ettevõtte arendusprogrammide jagamist ja aitab kaasa majandusliku efekti saavutamisele.

Riis. 3.3. Hotellindusettevõtte sisemiste ümberstruktureerimismeetmete põhjendus

Üks sisemiste ümberstruktureerimismeetmete suundi on hotelliettevõtte pakkumise mitmekesistamine, mis on globaalse hotellitööstuse ümberstruktureerimise protsessi tõhus katalüsaator. Hotellitoote mitmekesistamine põhineb materiaal-tehnilise baasi ülalpidamiseks tehtavate brutokulude ümberkorraldamisel, hotelliettevõtete pindade (elu- ja mitteeluruumid) ratsionaalsel kasutamisel.

Hotelliettevõtete edasise arengu suunad tuleks määrata läbi nende võime kohaneda väliskeskkonna nõuetega. Seetõttu on hotelliettevõtete arendamise strateegia kujundamise põhisisu perspektiivsete majandustegevusvaldkondade väljaselgitamine pideva monitooringu alusel. ärikeskkond, orgaanilised teadmised strateegilisest mõtlemisest ja juhtimismeetoditest on tuleviku jaoks kalkuleeritud.

Tänapäeval on innovatsioon teenuste osutamise protsessis juba olemas nõutav tingimus ettevõtte areng ja püsimajäämine tiheda konkurentsiga keskkonnas. Uuendused hotelliäris on majanduslikult tasuvad ja tõhusad eeldusel, et need toovad hotellile lisatulu, pakkudes samal ajal konkurentsieelist turul, suurendavad turuosa, vähendavad kulusid ja parandavad teenindusprotsessi, suurendavad iga hotelliettevõtte efektiivsust.

Strateegia väljatöötamise olulisus, mis võimaldaks ettevõttel konkurentsis ellu jääda, on äärmiselt suur. Karmi konkurentsi ja kiiresti muutuva turuolukorra tingimustes on väga oluline mitte ainult keskenduda ettevõtte sisemisele olukorrale, vaid ka välja töötada pikaajaline strateegia selle pikaajaliseks arenguks.

Eraldagem nelja tüüpi hotelliäris toimuvaid uuendusi. Need on toode, turundus, ressurss ja organisatsiooniline (vt joonis 2.7.).

Joon.2.7.

„Tooteuuendused on suunatud uute teenuste loomisele ja uute teenindustehnoloogiate juurutamisele:

• - Kaasaegsete puhastustehnoloogiate rakendamine (annustamine pesuvahendid, madala temperatuuriga kodukeemia);
• - Energiasäästlike tehnoloogiate rajamine (automaatsed kütte-, ventilatsiooni- ja veevarustussüsteemid);
• - Ökoloogiliste materjalide kasutamine (antibakteriaalsete ja bakteritsiidsete omadustega voodipesu).

"Turundus uuendused on seotud turustustehnoloogiate esilekerkimisega elektroonilistes broneerimissüsteemides, mis võimaldavad broneerimisprotsessi on-line hallata.

Ressurss uuendus hõlmab rakendust elektrooniline süsteem hotellihaldus ja ettevõtte ressursside planeerimise süsteemid.

Organisatsiooniline uuendused on seotud hotelliettevõtte arendamisega juhtimissüsteemis ja -struktuuris: uusimad personalikoolituse meetodid, hotellifrantsiisi ostmine, oma hotelliketi loomine” .

Varem suutsid paljud hotellindusettevõtted edukalt tegutseda, tehes igapäevaseid otsuseid. sisemised probleemid aastal seotud ressursside kasutamise tõhustamisega praegused tegevused. Praegusel ajal on äärmiselt oluline strateegia, mis tagab ettevõtte kohanemise kiiresti muutuva keskkonnaga.

Äriarenduse strateegia valiku teeb otse hotelliettevõtte juhtkond, tuginedes selle seisukorda ja teenuseportfelli struktuuri kajastavate võtmetegurite analüüsile. Võtmeteguritest vaadeldakse eelkõige valdkonna tugevusi ja ettevõtte tugevusi, mis on strateegia valikul enamasti määravad. Tuleb püüda olemasolevaid võimalusi maksimaalselt ära kasutada. Samal ajal on oluline otsida võimalusi äritegevuse parandamiseks uutes majandusharudes, millel on potentsiaalne kasvukalduvus.

Strateegia valikut mõjutavad oluliselt ka ettevõtte rahalised võimalused. Uutele turgudele sisenemine, uue toote (teenuse) arendamine või uude tööstusharusse liikumine nõuavad olulisi rahalisi kulutusi. Seetõttu on suuremate finantsressurssidega ettevõtetel palju parem positsioon strateegiavalikute valimisel.

Ettevõtte strateegia valikul mängib olulist rolli nii töötajate kvalifikatsioon kui ka rahalised vahendid. Töötajate kvalifikatsioonipotentsiaali süvendamine ja laiendamine on olulisim tingimus, mis tagab ülemineku võimaluse uutele tööstusharudele või olemasolevate kvaliteetse tehnoloogilise uuendamise. Suur mõju ettevõtte strateegia valikule muudab sõltuvuse määra väliskeskkonnast.

"Tugev välissõltuvus võib olla tingitud ka?? õiguslik regulatsioon näiteks hotelliettevõtte käitumine monopolidevastased seadused, sotsiaalsed piirangud, keskkonna mõju, poliitilised tegurid. Teine võtmetegur on ettevõtte juhtkonna huvid. Näiteks juhtkonnale meeldib riskida või vastupidi, ta püüab riske kõigi vahenditega vältida. See võib olla strateegia valikul otsustav tegur. Vastasel juhul võib juhtkond läbida teise ettevõtte omandamise kursuse, tuginedes ainult sellele, et ta otsustas vähendada isiklikud kontod või tõestada midagi teatud inimestele.

Strateegia elluviimise planeerimisel on oluline arvestada ajafaktoriga. Kõikidel võimalustel, ohtudel ettevõttele, kavandatavatel muudatustel on alati teatud ajapiirangud. Samas on oluline arvestada nii kalendriaega kui ka konkreetsete tegevuste elluviimise intervallide kestust strateegia elluviimiseks. Enamasti saavutab edu ettevõte, kes juhib edukalt protsesse aja jooksul.

Strateegia valimise viimane samm on selle hindamine. Kogu protseduur taandub lõpuks ühele asjale: kas valitud strateegia viib eesmärkide saavutamiseni. Seejärel hinnatakse strateegiat järgmistes valdkondades.

Need valdkonnad hõlmavad järgmist:

• 1. valitud strateegia vastavus ümbritsevate subjektide seisundile ja nõuetele. Kontrollitakse, mil määral vastab strateegia põhiainete, toote elutsükli nõuetele, kas strateegia elluviimine toob kaasa uute tekkimist. konkurentsieelis;
• 2. valitud strateegia vastavus ettevõtte potentsiaalile ja võimalustele. Sel juhul hinnatakse, mil määral vastab valitud strateegia personali võimalustele, finantsressursid ettevõte, võimaldab ettevõtte olemasoleval struktuuril strateegiat või kontrollitud rakendusprogrammi õigeaegselt edukalt ellu viia;
• 3. strateegiasse sisseehitatud riski vastuvõetavus. Riski põhjendatuse hindamist kontrollitakse kolmes suunas: strateegia valiku aluseks olevate eelduste realistlikkus; negatiivsed tagajärjed ettevõttele, mis võivad viia strateegia läbikukkumiseni; strateegia elluviimise ebaõnnestumisest tuleneva kahju riski põhjendamine võimaliku positiivse tulemusega;
• 4. „Strateegia tulemuslikkust hinnatakse järgmiste näitajatega:
  • - Ökonoomne efekt- strateegia mõju massile ja tootlusele, puhaskasumile, investeeringute tasuvusajale, müügimahule kodu- ja välisturgudel;
  • - Sotsiaalne mõju - mõju töötingimustele ja atraktiivsusele, kultuuri ja hariduse arengule, elukvaliteedile ";
• 5. keskkonnamõju - mõju keskkonna saastatuse astmele, loodusvarade kasutamise keerukusele;
• 6. tehniline efekt - toodete (teenuste) uudsuse, kvaliteedi, konkurentsivõime taseme muutus;
• 7. süsteemne toime - lisatulu täiendavate ja seotud toodete, masinasüsteemide müügist ja käitamisest.

Võimalike variantide analüüsi ja hindamise põhjal tehakse lõplik otsus sobivaima strateegia valikul.

Majanduskirjanduses eristatakse kuut tüüpi uuenduslikke ettevõttestrateegiaid: ründav, kaitsev, imiteeriv, sõltuv, traditsiooniline, nišistrateegia.

solvav strateegiat seostatakse ettevõtte sooviga saavutada tehniline ja turuliider uute toodete ja teenuste loomise ja juurutamise kaudu. Selline strateegia eeldab ettevõtte pidevat orienteerumist teaduse ja tehnoloogia maailma saavutustele, kohalolekule teaduse arenguid rahastab ja rakendab ettevõte ise, kiire reageerimine ja kohanemine uute tehnoloogiliste võimalustega.

Kaitsev strateegia on suunatud ettevõtte konkurentsipositsiooni säilitamisele olemasolevatele turgudele. Seda strateegiat järgib enamik ettevõtteid, kes väldivad liigset riski. Nad kalduvad astuma sammu võrra "uuendajatest" maha ja juurutavad uuendusi alles siis, kui on oma väljavaadetes eelnevalt veendunud.

Imitatsioon strateegiat kasutavad ettevõtted, kes ei ole teatud uuenduste turule toomisel pioneerid, vaid on liitunud oma tootmisega pioneerettevõttelt litsentsi omandades. Mõnikord võib jäljendamine toimuda ilma juhtivate ettevõtete loata, see tähendab piraatlikul viisil.

sõltuv Strateegia erineb selle poolest, et uuenduslike muutuste olemus ettevõttes sõltub teiste ettevõtete poliitikast, mis toimivad tehnoloogilistes koostöösidemetes peamistena. "Sõltuvad" ettevõtted ei püüa iseseisvalt oma tooteid muuta, kuna need on tihedalt seotud sellele esitatavate nõuetega. juhtiv ettevõte.

Nišistrateegia on juhtkonna reaktsioon turu või institutsionaalse keskkonna välistele signaalidele. Uuenduslik tegevus seisneb siin teabe otsimises võimaluste kohta leida olemasolevatel turgudel erilisi nišše kaupade ja teenuste jaoks, mille tarbijal on ebatüüpilised, kuid olulised vajadused.

Traditsiooniline strateegia hõlmab olemasolevate toodete teenindusvormide täiustamist, seega on sellel ka uuendusliku käitumise tunnuseid. Kauba tootmine muutub traditsiooniliseks teatud määramise tulemusena uuenduslikud vormid tema pikaks ajaks eluring". Seega, kui ettevõte, mis põhineb põhjalikul analüüsil turu olukord ja konkurentide olukord on üsna kindel turu stabiilsuses ja tarbijate eelistustes oma toodete suhtes, suudab ta teadlikult järgida traditsioonilist strateegiat.

Enamasti valib enamik hotellijuhte traditsioonilise innovatsioonistrateegia püüdes pidevalt parandada teenuse kvaliteeti.

Lõike järeldus.

Hotell "Tavria" tegutseb Simferopoli hotelliteenuste turul ja on üks suurimaid ettevõtteid hotelliteenus. Praegu on hotellis 109 erineva kategooria tuba. Kokku kohti on 136. Hotell pakub erineva hinnakategooria majutusteenuseid. Samuti pakutakse Simferopoli linna külalistele nende vajadustele vastavaid lisateenuseid. Paljud hotelliettevõtted valivad oma tegevuse suurendamiseks ja täiustamiseks ühe või teise arengustrateegia. Selle või selle uuendusliku strateegia valimisel on oluline meeles pidada, et see peab olema lahutamatult seotud hotelliettevõtte üldise arengustrateegiaga.

• 1. Teenindusettevõtete tegevuse strateegiline analüüs. AT strateegiline juhtimine ja turunduses on välja töötatud mitmeid analüütilisi lähenemisviise, mis võimaldavad lahendada teatud tüüpi tegevuste hetkeseisu hindamise ja nende arenguperspektiivide planeerimise probleeme. Olulisemad neist on organisatsiooni majandus- ja tooteportfellide analüüs ning olukorra analüüs.
• 2. Organisatsiooni majandus- ja tooteportfellide analüüs. Erinevate tuvastatud atraktiivsuse hindamine strateegilised äriüksused(edaspidi SHE) korraldamine toimub tavaliselt kahes suunas: turu või valdkonna, kuhu SHE kuulub, atraktiivsus ja selle SHE positsiooni tugevus sellel turul või selles valdkonnas. Esimene, kõige laialdasemalt kasutatav SCE-de analüüsimeetod põhineb maatriksi "turu kasvumäär – turuosa" (Boston Consulting Groupi maatriks – BCG) rakendamisel. Maatriks "turu kasvumäär – turuosa" on mõeldud organisatsiooni CXE klassifitseerimiseks, kasutades kahte parameetrit: suhteline turuosa, mis iseloomustab CXE positsiooni tugevust turul, ja turu kasvumäär, mis iseloomustab selle atraktiivsust (joonis 5.5). ).

Riis. 5.5.

See maatriks põhineb järgmistel eeldustel: mida suurem on kasvutempo, seda suuremad on arenguvõimalused; mida suurem on turuosa, seda tugevam on organisatsiooni positsioon konkurentsis.

Nende kahe koordinaadi ristumiskoht moodustab neli kvadranti. Kui tooteid iseloomustavad mõlema näitaja kõrged väärtused, nimetatakse neid " tähed– neid tuleks toetada ja tugevdada. Tõsi, "staaridel" on üks puudus: kuna turg areneb kiires tempos, nõuavad "staarid" märkimisväärseid investeeringuid, "söödes ära" teenitud raha. Kui tooteid iseloomustatakse kõrge väärtus indikaator X ja madal- ja siis neid kutsutakse "lüpsilehmad" ja on generaatorid Raha korraldus, kuna sel juhul ei ole vaja investeerida toote ja turu arendamisse (turg ei kasva või kasvab veidi), kuid nende taga pole tulevikku. Indikaatori madala väärtusega X ja kõrge- Y tooteid nimetatakse "rasked lapsed": neid tuleb spetsiaalselt uurida, et teha kindlaks, kas nad ei saa teatud investeeringutega "staarideks" muutuda. Millal indikaatorina x, nii ka näitaja Y on madalad väärtused, siis nimetatakse tooteid " kaotajad"("koerad"), tuues või väike kasum, või väikesed kahjud; need tuleks võimalusel utiliseerida, kui nende säilitamiseks puuduvad mõjuvad põhjused (nõudluse võimalik taastumine, need on sotsiaalselt olulised tooted jne).

Tavaliselt kasutamisel BCG maatriksid kasutatakse kolmandat indikaatorit, mille väärtus on võrdeline korrutise asukohta maatriksis iseloomustava punkti ümber tõmmatud ringi raadiusega. Enamasti kasutatakse sellise näitajana müügimahtu või kasumit.

Edukad tooted algavad turul "raskete lastena", muutuvad seejärel "staarideks", muutuvad nõudluse täitumisel "rahalehmadeks" ja lõpetavad oma turuelu "kaotajatena".

Selle maatriksi abil saavad juhid määrata eelistatud investeeringute valdkonnad, et saavutada suurem turuosa või võib-olla mõni toode või teenus järk-järgult loobuda.

Lisaks selgusele ja näilisele kasutuslihtsusele on BCG maatriksil teatud puudused. BCG maatriksi põhiliste puuduste hulgas on esiteks järgmine: see ei võta arvesse üksikute äriliikide vastastikust sõltuvust (sünergilist efekti) - kui selline sõltuvus on olemas, annab see maatriks moonutatud tulemusi. Lisaks tuleb märkida, et turu atraktiivsuse hindamine müügimahu muutumise kiiruse ja äripositsiooni tugevuse turuosa järgi on oluline lihtsustus.

3. olukorra analüüs. Olukorra analüüs ehk "SWOT-analüüs" (jõudu- tugevused, nõrkus- nõrgad küljed, võimalusi- võimalused ja ähvardused- ohud, ohud), saab teostada nii organisatsiooni kui terviku kui ka teatud tüüpi äritegevuse jaoks. Tulemusi kasutatakse hiljem arenduses strateegilised plaanid ja turundusplaanid.

Tugevate ja nõrkade külgede analüüs iseloomustab organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna uurimist. Sisekeskkond sisaldab mitut komponenti ja igaüks neist sisaldab komplekti võtmeprotsessid ja organisatsiooni elemendid (äriliigid), mille seisund kokku määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused turunduse, finants-, tootmis- ning personali- ja organisatsiooniliste komponentide vallas, millel on omakorda oma struktuur. Lisaks on sisekeskkond justkui täielikult läbi imbunud organisatsiooni kultuurist, mida, nagu ka selle üksikuid komponente, tuleks organisatsiooni sisekeskkonna analüüsimise käigus kõige tõsisemalt uurida. Kuna organisatsiooni kultuuril puudub selge ilming, on selle formaalne analüüs väga keeruline. (Kuigi loomulikult võib püüda asjatundlikult hinnata selliseid tegureid nagu töötajate tegevust ühendava missiooni olemasolu; teatud ühiste väärtuste olemasolu; uhkus oma organisatsiooni üle; motivatsioonisüsteem, mis on selgelt seotud töötulemustega. töötajate töö; psühholoogiline kliima meeskonnas jne) Organisatsiooni kultuur võib kaasa aidata sellele, et organisatsioon toimib tugeva, stabiilse ja konkurentsivõitluses ellujääva struktuurina. Kuid võib ka juhtuda, et organisatsioonikultuur nõrgestab organisatsiooni, takistades selle edukat arengut isegi siis, kui sellel on kõrge tehniline, tehnoloogiline ja rahaline potentsiaal. Organisatsiooni kultuuri analüüsimise tähtsus strateegiline planeerimine on see, et see mitte ainult ei määra inimestevahelisi suhteid organisatsioonis, vaid mõjutab tugevalt ka seda, kuidas organisatsioon loob oma suhtlust väliskeskkonnaga, kuidas ta kohtleb oma kliente ja milliseid meetodeid ta valib konkureerimiseks.

SWOT-analüüsi meetodi rakendamise põhietapid:

• ? tuvastatakse kõik ettevõtet mõjutavad tegurid;
• ? tuvastatud teguritest eristatakse väliskeskkonna teguritega seonduvaid ja sisekeskkonna teguritega seonduvaid;
• ? keskkonnateguritest määratakse need, mis on seotud teguritega, mis avavad ettevõttele uusi võimalusi, ja need, mis ohustavad ettevõtluse arengut;
• ? sisekeskkonna teguritest need, mida saab seostada ettevõtte tugevustega (kvalifitseeritud personal, konkurentsieeliste olemasolu jne) ja need, mis on ettevõtte nõrkused (spetsialistide puudus, kitsas turusegment). jne) määratakse;
• ? koostatakse SWOT-maatriks ja täidetakse vastavad väljad (väli SIV, SIS, SLV, SLU) (joonis 5.6).

Sektsioonide ristumiskohas moodustatakse neli välja: "SIV" (tugevus ja võimalused); "SIS" (vägi ja ähvardused); "SLV" (nõrkus ja võimalus); "SLU" (nõrkus ja ohud). Kõigis neis valdkondades peab uurija arvestama kõigi võimalike paarikombinatsioonidega ja tooma esile need, mida organisatsiooni käitumisstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Nende paaride jaoks, mis on valitud nullist "SIV", tuleks välja töötada strateegia, mida kasutada tugevused organisatsioonidele, et ära kasutada väliskeskkonnas tekkinud võimalusi. Nende paaride jaoks, kes sattusid “SLV” iole, tuleks strateegia üles ehitada nii, et tekkinud võimaluste tõttu püütakse ületada organisatsiooni nõrkused. Kui paar on SIS-i valdkonnas, peaks strateegia hõlmama organisatsiooni tugevuse kasutamist ohtude kõrvaldamiseks. Lõpetuseks, SLU valdkonnas tegutsevate paaride jaoks peab organisatsioon välja töötama strateegia, mis võimaldaks nii nõrkustest vabaneda kui ka püüda ennetada selle peale kerkivaid ohte.

Riis. 5.6.

SWOT-analüüsi metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi avastada, vaid ka püüda neid hinnata, kuivõrd oluline on organisatsiooni jaoks iga tuvastatud ohuga arvestada. ja võimalusi oma käitumisstrateegias.

Baltschug Kempinski hotelli SWOT-analüüsi näide (fragment)

SWOT analüüsi tulemuste põhjal tuvastati järgmised hotelli seisukorda ja arenguväljavaateid mõjutavad keskkonnategurid (näitena on välja toodud 2-3 tegurit):

• ? võimeid (võimalusi) - välisturistide suurenenud huvi Moskva vastu, rahuldamata nõudlus sobiva taseme hotelliteenuste järele; Ehitus ostukeskus Balschug Plaza hotelli vahetus läheduses;
• ? ähvardused(ohud) - uute konkurentide esilekerkimine ja olemasolevate konkurentide aktiivne reklaamitegevus, hotelliklientide eelistuste muutumine, Venemaa poliitilise ja majandusliku olukorra suhtelisest ebastabiilsusest tulenevad poliitilistest ja majanduslikest riskidest tulenevad ohud äritegevusele.

Sisekeskkonna tegurite hulgas võib eristada järgmist:

• ? tugevus (tugevus) - kuulumine tuntud ülemaailmsesse hotelliketti, lai valik põhi- ja lisateenuseid, tõhus süsteem töötajate motivatsioon Edasimüük);
• ? nõrkus (nõrkus) - suhteliselt vananenud tubade arv (viimane kapitaalremont oli 10 aastat tagasi), suur kaadrivoolavus.

Analüüsi tulemuste põhjal on võimalik koostada SWOT-analüüsi maatriks (antud on maatriksi fragment - SIS-väli) (joonis 5.7).

Riis. 5.7.

Kell strateegilise plaani väljatöötamine, vahetulemuste määramine ja nende esitamise vormid, vastutus, motivatsioonisüsteemid saate kasutada erinevaid tööriistu, näiteks Gantti diagrammi (joonis 5.8).

Praegu on erinevaid arvamusi selle kohta, mis peaks määrama juhtimise peamise eesmärgi, milliste kriteeriumide alusel on vaja selle efektiivsust arvutada. Arvatakse, et otsehaldusaparaadi tegevuse lõpptooteks on üks või teine ​​otsus. Samas on juhtimissüsteemi toimimise peamiseks eesmärgiks seatud lisakasumi, toote vms saamine. Kõik see viib lõppkokkuvõttes katseteni juhtimissüsteemi efektiivsust määrata otse põhitegevuse valdkonnas saadud tulemuste kaudu. Lisaks aitab tõhus juhtimissüsteem paljastada ja aktiveerida kõiki organisatsioonis olemasolevaid allikaid ja reserve, mis põhineb omavahel seotud majanduslike, sotsiaalsete ja organisatsiooniliste tegurite integreeritud kasutamisel.

Juhtimise efektiivsuse tõstmise ülesanne on võtmeülesanne erinevate omandivormidega ettevõtetele ja suurel määral ka nende poolt juhitavatele ettevõtetele. välised ettevõtted mis on külalislahkuses üsna tavaline. Sellega seoses on eriti oluline haldusaparaadi struktuuri parandamine, osakondade töö dubleerimise vähendamine.

Juhtimise parandamise probleemide lahendamine tingib objektiivse vajaduse töötada välja tõhusad kriteeriumid juhtimise tulemuslikkuse hindamiseks. Seetõttu on sellise kriteeriumi valiku probleem üks olulisemaid nii juhtimisteoorias kui ka juhtimisprotsessi enda rakendamisel konkreetsetes organisatsioonides. Efektiivsuse hindamise kriteeriumi määramise vajadust hotelliettevõtte näitel saab läbi viia erinevates juhtimisvaldkondades: organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamisel, konkreetsete juhtimist parandavate meetmete põhjendamisel, hindamisel. juhtimistegevusedüksikud töötajad, osakonnad Juhtimine hotellindustööstuses. G.A. Papirian M., 2009, lk. 87.

Hotelliettevõtete toimimine aastal kaasaegsed tingimused eeldab oma tegevuse selget planeerimist, samuti juhtkonnalt arusaamist nende ettevõtete eduka toimimise tagamiseks lahendatavate ülesannete olemusest. Sellega seoses tundub esmalt asjakohane viia läbi nende toimimise erinevate aspektide strateegiline analüüs, sealhulgas uute konkurentsistrateegiate väljatöötamine, võttes arvesse nende rakendamise iseärasusi hotelliettevõtete tegevuse eripäradele, parendusprogrammi koostamine organisatsiooniline struktuur ettevõtetele, selged võrdlusalused meie poolt kaalutava ettevõtte arengu planeerimise valdkonnas, eelkõige investeerimispoliitikas.

Strateegilise analüüsi läbiviimine on omakorda strateegilise juhtimise tööriist, mis hõlmab ettevõtte potentsiaali täiendamist, kavandades oma strateegiat lähtuvalt keskkonnaseisundi prognoosimisest. See juhtimiskontseptsioon nõuab juhtimispersonal valmisolek radikaalseteks muutusteks, risk, orienteeritus uute võimaluste loovale arendamisele. Ettevõtte eesmärkide saavutamine sõltub seega kolme peamise teguri tulemuslikkusest: valitud strateegia, organisatsiooni struktuur ja integreeritud planeerimine ettevõtlik tegevus.

Süsteemse lähenemise raames nähakse planeerimist kui pidevalt arenevat protsessi. See viitab sellele, et külalislahkuse ja selle komponentide tulevane olukord on ebakindel ning seda ei saa ennustada praeguste või mineviku tingimuste põhjal (ressursside lähenemisviis).

Antud juhul on rõhk pigem alternatiivsete tulevikustsenaariumite loomisel, mis põhinevad tänasel tegevusel, mitte lihtsalt kohanemisel sellega, mida tulevik toob. Samal ajal peaks planeerimine põhinema mitmetel metodoloogilistel põhimõtetel: järjepidevus, keerukus, optimaalsus, kohanemisvõime, piiratus Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine: Õpik - M .: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2005. - 225 lk ..

Planeeritud tegevuste loogilise arengu tulemuseks on strateegiline planeerimine.

Planeerimise strateegilist vormi iseloomustavad mitmed omadused:

Esiteks põhineb strateegiline planeerimine süstemaatilisel lähenemisel ja käsitleb hotellindussektorit kui keerukat ja dünaamilist süsteemi.

Teiseks on selline planeerimine loogiline ideearendus pikaajaline planeerimine ja selgelt keskendunud pikaajalisele perspektiivile.

Kolmandaks näeb see planeerimisvorm ette hotellitööstuse mis tahes elemendi arendamise põhisuundade määratlemise ja kajastab teatud nišše. majanduslik tegevus, mis tuleb hiljem täita operatiivplaneerimine. Neljandaks peaks strateegilise planeerimise põhieesmärk olema hotellitööstuse mis tahes elemendi edasise arengu potentsiaali soodustamine.

Planeerimisfunktsioon, nagu teate, toimib juhtimisprotsessi etapina, mille raames määratakse kindlaks tegevuse eesmärgid, selleks vajalikud vahendid, aga ka meetodid, mis on hotelliettevõtete konkreetsetes toimimistingimustes kõige tõhusamad. , on kindlaks määratud. Seetõttu on strateegilise analüüsi protsessi uurimise raames otstarbekas peatuda tegevuste planeerimise süsteemi probleemidel. Tuleb märkida, et hotelliäri ettevõtete puhul muutub see teema veelgi aktuaalsemaks, kuna nende ettevõtete arengukavade koostamisele eelmistel perioodidel ei pööratud tähelepanu. See asjaolu on oluliselt vähendanud ja vähendab jätkuvalt selliste ettevõtete toimimise tõhusust.

Seega on samaaegselt ettevõtte saneerimisprotsessi algusega ja sõltumata valitud arengusuunast vajalik läbi viia ka planeerimissüsteemi reformimise protsess. Just sel põhjusel on juhtimissüsteemi parendamise ettepanekute tegemisel ettevõttes toimuvate protsesside optimeerimise huvides soovitav traditsiooniliste planeerimisfunktsioonide säilimise kõrval võtta kasutusele ka lisafunktsioonid: kontroll, strateegiline planeerimine ja turundus Ansoff I. Strateegiline juhtimine. - M.: Majandus, 2004. - 519 lk.

Arenenud hotelliettevõtte täisväärtusliku plaani koostamine on võimalik ainult selle tegevuse kõigi tegurite analüüsi põhjal, samas kui kasutada saab nii statistilist kui ka regulatiivset teavet. Siiski tuleb märkida, et analüütiliste komponentide arvu suurenemisega ja nende paratamatu kasvuga suureneb teabe kogumise, süstematiseerimise ja töötlemise keerukus märkimisväärselt. Seega planeerimisprotsessi olulise keerukusega tõhusus juhtimisprotsess suureneb oluliselt, eelkõige tänu otsustusvaldkondade selgele määratlemisele, mis võimaldab minimaalset või maksimaalset riski saavutada nii tegevus- kui ka pikaajalisi eesmärke. Sel juhul kasutatakse kolme tüüpi plaane: strateegilised, keskmise tähtajaga ja operatiivsed (lühiajalised).

Hotelliäris tuleb planeerimissüsteem loomulikult integreerida ühine süsteem ettevõtte juhtimine, võttes arvesse selle tegevuse erinevaid aspekte nii praeguses etapis kui ka võimalikke edasise arengu suundi. Seega tuleb märkida, et strateegilise planeerimise süsteem on üks peamisi vahendeid ettevõttes läbiviidavate reformide tõhustamiseks.

Hotelliettevõtte strateegia on integreeritud tegevusmudel, mis on suunatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Sõltuvalt ettevõtte otsuste tegemise tasemest, erinevat tüüpi strateegiad: ettevõtte strateegia (üldine kogu ettevõttele), äristrateegia, funktsionaalsed strateegiad (näiteks turundus-, finants-, tootmis-, personalijuhtimine) jne.

Seoses hotellitööstusega on soovitatav kaaluda järgmist samm-sammult strateegilise juhtimissüsteemi moodustamise protsessi:

1. Vormimine üldine strateegia(sellel tasemel analüüsitakse hetkeseisu, selgitatakse välja ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, prognoosimine, strateegiliste alternatiivide väljatöötamine, hindamine ja strateegia valik kogu ettevõttele tervikuna).

2. Strateegiliste plaanide väljatöötamine erinevate äriüksuste (või ettevõtte põhiüksuste) ja nende funktsionaalsete valdkondade jaoks.

3. Strateegia elluviimine (sel tasandil võetakse strateegia elluviimiseks operatiivmeetmeid, moodustatakse andmebaas, koordineeritakse erinevate osakondade tegevust).

4. Strateegiline kontroll (ettevõtte hetkeseisu analüüs, kavandatud strateegia raames arendusest tulenevate kavandatud tulemuste vastavus tegelikele, otsuste tegemine muudatuste kohta ühel või teisel tasandil) Turundus ja müük hotellis äri. S.S. Skobkin, M, JURIST, 2010, lk. 123.

Sel juhul on esimene samm hotelliettevõtte peamiste strateegiliste eesmärkide ja globaalse eesmärgi kujundamine, mis on lahutamatult seotud ettevõtte väliskeskkonna analüüsiga. Seejärel täpsustatakse töö tulemused portfellistrateegia kujul ja seejärel üksikasjalikumana konkurentsistrateegia. Sõltuvalt neis määratletud eesmärkidest ja eesmärkidest töötatakse välja tootmis-, turundus-, personali- ja finantsstrateegiad. Lõppkokkuvõttes moodustavad kõik seda tüüpi strateegiad ettevõtte arengustrateegia, mis seega võtab arvesse ettevõtte kõigi osakondade toimimise iseärasusi. Esitatud protsessi viimane etapp on ettevõtte toimimise üle strateegilise kontrolli rakendamine, mis reeglina viiakse läbi mitmes osas: kavandatud näitajate järgimiseks, kontrolliks. rahavood, kontrollib ettevõtte erinevate osakondade volituste selget piiritlemist.

Seega realiseeritakse strateegilise kontrolli rakendamisel keskkonnakontrolli ja prognoosimise ülesanded ning selle tagajärjeks on võimalik strateegiliste alternatiivide väljatöötamine.

Klassifitseerimistunnuste hulgas, mis iseloomustavad hotelliettevõtte konkreetse strateegia valikut, võib eristada järgmist:

Otsuste tase;

Konkurentsieeliste saavutamise põhikontseptsioon;

Tööstuse kui terviku ja konkreetse ettevõtte elutsükli etapp;

ettevõtte positsiooni suhteline tugevus tööstusharus;

Organisatsiooni käitumise "agressiivsuse" määr võistlustel.

Kõik ettevõttes rakendatavad strateegiad peavad olema kooskõlastatud nii omavahel kui ka ettevõtte globaalse eesmärgi, väliskeskkonna tulevase olukorra ja hotelliettevõtte konkurentsiseisundiga.