Brazhenko A.A.

6. kursuse üliõpilane, bakalaureus, ettevõttemajanduse eriala

Rovenskaja V.V.

kandidaat majandusteadused, Kramatorski Donbassi Riikliku Masinaehitusakadeemia tööstusökonoomika osakonna vanemõppejõud

Uuenduslikud tehnoloogiad juhtimine

Hetkel sees teaduskirjandus suurt tähelepanu pööratakse innovatsioonile ja uuenduslikele juhtimistehnoloogiatele. Selle nähtuse kohta esitatakse erinevaid seisukohti. Iga ettevõte püüab parandada oma tegevuse efektiivsust madalaima hinnaga. Kuid täna majanduslik mõte ja teaduse ja tehnika arengutärge seiske paigal ja igal organisatsioonil on tungiv vajadus uute ideede ja tehnoloogiatega sammu pidada, et teha oma tööd suurepäraselt. "Tingimustes turumajandusüks neist aktuaalsed teemad personalijuhtimine on iganenud töötajate motivatsioonisüsteem. Ettevõtte töötajate efektiivsus on paljudele ettevõtetele probleemiks. Sellega seoses viiakse süstemaatiliselt läbi muudatusi personali motiveerimise vallas. Nii riigi- kui ka eraettevõtete juhid hakkavad sellest tasapisi aru saama edukas areng organisatsioonide loomine on võimatu ilma uut otsimata ja kasutamata kaasaegsed tehnoloogiad töömotivatsioon"

"Praegu, ajastute muutumisel, üleminekul traditsioonilisest ühiskonnast infoühiskonnale, suureneb oluliselt innovatsioonide, innovaatiliste sotsiaaltehnoloogiate roll suurte tööstusmeeskondade juhtimises."

"Kui tahad hästi teha - tee seda ise!". Tänapäeval pole see vanasõna enam asjakohane. Sellise nähtuse nagu allhanke ja personali väljatöötamisega tekkis võimalus tellida kolmandatele isikutele kõik tööd alates uusimast tehnoloogiast ja projektijuhtimisest kuni ruumide koristamiseni. Samas osutub välise tööjõuressursi kasutamine organisatsiooni jaoks kõige vähem aega ja kulukaks. Kuid üllataval kombel ei ole mõisted "allhange" ja "tööjõu väljatöötamine" paljudele spetsialistidele tuttavad, hoolimata selle laialdasest rakendatavusest ja levimusest turul.

teoreetiline ja metoodiline alus teosed on selliste välismaiste autorite nagu R. Aalders, E. Anderson, S. Wilson, M. Griever, E. Jordan, E. Sparrow, B. Trinkle, M. Donnelan, S. Clements, D.B. teadustööd allhankeprobleemide kohta. Heywood jt. Allhanke uurimisse ja arendamisse panustasid ka kodumaised autorid: allhanke kasutamise küsimused konkreetsed tööstusharud Venemaa majandus roos A. Zabolotnaja, A. Ivlevi, V. Sinjajevi jt loomingus; teadusuuringute tähtsuse mõistmine ja allhangete kasutamine professionaalne äri Anikin B.A., Kalendzhyan S.O., Mihhailov D.M., Rodinova N.P., Ore I.L., Moiseeva N.K., Maljutina O.N., Moskvina I.A. üksikasjalikud tööd. Juriidiline aspekt kaasatud personaliga Venemaal tegeleb Safarova E.Yu.

Käesoleva artikli eesmärk on läbi viia uuringuid personali motiveerimiseks vajalike uuenduslike tehnoloogiate vallas, analüüsida selliste uuenduste juurutamise efektiivsust. ühine süsteem juhtimine, mis vastab "teadmiste majanduse" ajastule.

Ülesanded, mis püstitati eesmärgi saavutamiseks: traditsiooniliste ja uuenduslike lähenemiste uurimine personali motiveerimisel erinevate tehnoloogiate abil; analüüs igat tüüpi tehnoloogiate rakendamise võimaluse kohta personali motiveerimiseks kaasaegsed tingimused.

Ühegi ettevõtte ressursid ei ole lõputud, varem või hiljem seisab juht silmitsi kulude vähendamise ülesandega. Enamasti on sihiks personal, kuna see on halduskulude kõige kulukam artikkel. Kuid ühel hetkel võivad ettevõtted seda vajada täiendavad spetsialistid keda lihtsalt ei saa riiki vastu võtta, seega tuleb seda probleemi lahendada hoopis teistmoodi. Praegu on nendel meetoditel nimed: töötajate koondamine ja allhange.

Allhange on organisatsiooni traditsiooniliste mittepõhifunktsioonide üleandmine välistele teostajatele - allhankijatele, allhankijatele, kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidele kolmandast osapoolest ettevõttest. Allhanke populaarsuse kasvu läänes ajendas suurenenud konkurents ja vajadus leida tõhusaid pikaajalisi strateegiaid, mis pakuvad jätkusuutlikke organisatsioonilisi eeliseid. 1980. aastate alguses mõistsid lääne ettevõtted ühtäkki, et tarbijad ei ole ainus ärikonkurentsi objekt. Ühe konkurentsitsoonina võitlus kvaliteedi eest tööjõuressursse. Tõeliselt tõhusate spetsialistide piiratud pakkumine, spetsialistide dünaamiliselt muutuvad vajadused uute teadmiste ja oskuste järele on muutnud populaarsuse ideele organisatsioonistruktuuridest, milles keskenduti põhitöötajatele. Need on võtmespetsialistid, kelle kogemuste, teadmiste ja oskuste summa muudab organisatsiooni teistest erinevaks. Nad on elutähtsad, neid on väga raske asendada, organisatsioonist lahkudes võivad nad lihtsalt pankrotti minna.See nähtus on muutunud eriti aktuaalseks meie ajal - kiirete muutuste ajal, kõrgtehnoloogia, enneolematu konkurents, mis nõuab pidevat võitlust juhtpositsiooni nimel konkreetses turusegmendis.

Tänaseks on äripraktika välja töötanud ja kasutab olemasolevate õigusaktide raames edukalt järgmisi allhanketeenuste skeeme:

1) väline allikas (allhange) - antud juhul kliendiettevõte

annab mis tahes oma funktsioonid üle täidesaatvale ettevõttele, st ostab teenust, mitte konkreetsete töötajate tööjõudu. Reeglina on need tegevused (tööd), mis on vajalikud organisatsiooni elujõulisuse säilitamiseks, kuid ei ole selle tuumaks.

2) outstaffing - sellisel juhul ei vali sisseostja töötajaid, vaid registreerib kliendiettevõtte juba olemasoleva personali. Reeglina valitakse see meetod juhul, kui klient peab mingil põhjusel töötajate riigis hoidmist kohatuks.

3) personalirent (personalirent) - skeem, mille käigus töövõtjaettevõte annab oma personali töötajaid kliendiettevõttele suhteliselt pikaks perioodiks - mitmest kuust kuni mitme aastani. Seda kasutatakse peamiselt juhtudel, kui kvalifitseeritud spetsialisti teenused on teatud regulaarsusega nõutud.

„Tänapäeval on allhanke üks aktuaalsemaid teemasid personalivaldkonna allhange, mis võimaldab paindlikult kohandada personali tellijate arvu. meeskonna liikmed muutmata tegelikult töötavate inimeste arvu, vähendada personalikulusid. Mis on HR allhange teenus? Traditsiooniliselt on need järgmised punktid: ettevõtte personalivajaduse ja selle ülalpidamise kulu planeerimine; personalipoliitika optimaalsete põhimõtete väljatöötamine; otsingu ja valiku korraldamine vajalik personal; optimaalsete kanalite valik vabade töökohtade kohta teabe levitamiseks (temaatilised või spetsialiseeritud portaalid, värbamissaidid, trükimeedia jne); kandidaatide valiku protseduuri otsene läbiviimine (intervjuud ja testid); töötaja kohanemise korraldamine (sh mentori töö jälgimine katseajal, uue tulija kaasamine ärikultuuri); rahulolu-uuringud (sh motivatsiooniskeemide väljatöötamine ja rakendamine, individuaalse ja/või ettevõtteülese koolitusplaani täitmise tagamine); hindamis- ja sertifitseerimistegevuse korraldamine; personali vähendamised.

„Ukrainas on allhange minu arvates lapsekingades. Mõned selle tüübid on rohkem arenenud, mõned ootavad endiselt nõudluse tõusu, et nüansse praktikas testida ja tüüpiliste probleemide lahendamiseks tõhusaid skeeme välja töötada. Kõige arenenum teenus on personali koondamine.

Outmened on personali väljatõmbamine ettevõtte koosseisust kulude vähendamise eesmärgil, kuid selle tulemusena jätkavad need spetsialistid siiski ettevõtte hüvanguks töötamist. Esialgu hakkasid seda meetodit kasutama jaapanlased, kus tänapäeval on paljude ettevõtete töötajate hulgas vaid kolmandik nende heaks töötavatest inimestest. Paar aastakümmet tagasi hakati seda tehnikat meie riigis aktiivselt kasutama. Kuid ettevõtte üleminekul tavapäraselt tööskeemilt personali vähendamisele on teatud keerukus. On vaja asjatundlikult ette valmistada mitte ainult dokumente, vaid ka personali: rääkige töötajatele personali vähendamise eelistest, vastake kõigile küsimustele ja vältige töötajate lojaalsuse vähenemist ettevõttele. Teine oht on ilmselt kõrge hind. Lõppude lõpuks, sisse sel juhul ettevõte peab teenuseosutajale teenuste eest tasuma. Samal ajal teenuseosutaja iseseisvalt: - sõlmib töötajatega töölepinguid; - peab personaliarvestust (sh isikutoimikud, tööraamatud); - arvutab, kogub ja maksab töötasu, hüvitisi, makse ja tasusid; - maksab ühekordset sotsiaalmakset; - vormistab ja tasub puhkused, haiguslehed; - Teostab töölähetuste registreerimist ja avansiaruandeid; - haldab kindlustuslepinguid inimestega, kelle töö on seotud kahjulike ja ohtlikud tingimused tööjõud jne.

Seega seisneb personali komplekteerimise efektiivsus ettevõtte otseste kulude ja maksukoormuse vähendamises ning äritegevusele keskendumises, muretsemata nõuetega kaasnevate probleemide pärast, seadusega ette nähtud Ukraina tööjõu kohta (eriti Ukraina tööseadustik). Tööjõu puudumise peamised puudused on järgmised:

• kliendiettevõte muutub täitvast ettevõttest täielikult sõltuvaks;
• Ukraina tööseadustik (eriti Ukraina tööseadustik) sellist "vormi" ette ei näe töösuhted nagu personali puudumine;
• teenusepakkuja vastutab kliendiettevõtte ees ainult kvalifitseeritud töötaja pakkumise eest, mitte teenuse osutamise eest tervikuna (erinevalt allhankest).

Seega on töötajate koondamise peamine eelis võimalus säästa halduskulusid. Mida see tähendab? Esiteks saab ettevõte kasutada lihtsustatud maksustamisskeemi, mis piirab töötajate arvu. Noh, ettevõtte arendamise ajal võib tekkida vajadus lisatööjõudu, seega võib personali puudumine olla suurepärane väljapääs. Lisaks ettevõtted, mis projekti tegevused, saab oluliselt kokku hoida lahkumishüvitise maksmisel, sest kui inimene on pärast vallandamist teatud aja, näiteks poolteist aastat, osariigis tööl, tuleb maksta erinevaid hüvitisi ja lahkumishüvitisi ning personali väljajätmisel saab neid makseid vältida. Töötajate väljapanek päästab ka olukordades, kus piirkondlike kontorite personal on selgelt piiratud ning tellimuste maht kasvab pidevalt.

Mis on siis peamine erinevus allhanke ja personali hankimise vahel? Allhanke puhul ei eemaldata ettevõttest mitte personali, vaid mittepõhiülesandeid ja -funktsioone, näiteks turundus, raamatupidamine jne. Sel juhul peab organisatsioon teenuse ostma ja klient ei tohiks olla huvitatud selle funktsiooni täitmisest, kuna kõik ettevõtte jõud on koondunud põhitegevusele. Tööjõu väljajätmine on teatud töötajate eemaldamine kliendi ettevõtte töötajate hulgast, antud juhul on need töötajad registreeritud teenusepakkuja ettevõtte töötajate hulgas. Seejärel kõik kujundusega seotud küsimused töösuhted, töötasu maksmine, personaliarvestuse pidamine, langevad pakkuja ettevõttele. Nii et tegelikult on personali ja allhanke teenused omavahel seotud.

Nagu juba öeldud, on juhi põhiülesanne muuta äri efektiivseks, s.t. mis toob maksimaalset kasumit optimaalsel kulude tasemel.

Selles uuringus vaadeldi kahte väga tõhusat ja lääneriikides ja Ameerika Ühendriikides populaarset viisi ettevõtte eelarve suurimate kuluartiklite vähendamiseks: palk töötajad ja halduskulud. Need meetodid on töötajate koondamine ja allhange.

Outsourcing ehk organisatsiooni mittepõhifunktsioonide üleandmine allhankefirmale võimaldab vabastada olulisel määral aega ja inimressurssi, et keskenduda oma vahetutele tegevustele ja luua jätkusuutlik konkurentsieeline.

Töötajate koondamine ehk osa töötajate üleviimine organisatsiooni töötajatest personali koondava ettevõtte töötajate hulka võimaldab teil suurendada tehtud tööde, osutatavate teenuste ja toodetud toodete hulka, suurendamata organisatsiooni personali, maksu- ja muid töötajaid. kohustuslikud mahaarvamised eelarvesse ning personaliosakonna ja personaliga töötamise osakonna tööd raskendamata.

Eelnevast nähtub, et need meetodid mitte ainult ei lihtsusta organisatsiooni tegevuse protsessi, vaid on ka kuluefektiivsed, kuna võimaldavad vältida paljusid integratsiooniga kaasnevaid riske.

Ja isegi kui praegusel, mitte veel päris stabiilse majanduse perioodil toimub personali koondamine ja allhange, võime järeldada, et selle edasise arenguga saavad need majandusüksuste finants- ja majandustegevuse lahutamatuks osaks.

Kirjandus

1. Startseva, V.N. Innovaatilised tehnoloogiad personali motivatsiooni juhtimiseks probleemina kaasaegne juhtimine/ V.N. Startseva // Nižni Novgorodi ülikooli bülletään. N. I. Lobatševski. Sari: Humanitaarteadused. - 2008. - nr 1. - Lk 92-97.

2. Golub V. Allhange, personali lisamine, personali rent: juriidilised aspektid. [Tekst] / V. Golub // Personalijuhtimine-Ukraina - Kiiev, kirjastus HRD, 2011. - nr 7 (214) - C.30-33.

3. Yurasov I. A. Uuenduslikud juhtimistehnoloogiad / I. A. Yurasov [Tekst] // Personalijuhtimine. 2006. nr 20. S. 59 - 63.

4. http://nis-spb.ru/autsorsing-autstaffing-lizing.html “Outsourcing, outstaffing ja liising – millised on erinevused? »

5. Konyaeva A. Outsourcing in Ukraina: eile, täna, homme [Elektrooniline ressurss]. – Juurdepääsurežiim: http://www. hrliga. com/ indeks. php?module=profession &op=view&id=247

on tehnoloogiliste, teaduslike, finants- ja äritegevuste kogum, mis on suunatud omandatud teadmiste, oskuste, omandatud seadmete ja tehnoloogiate kommertsialiseerimisele. See parandab pakutavate toodete või teenuste kvaliteeti ja loob uut tüüpi kaupade tootmise.

Ettevõtluse uuendustegevus võib olla suunatud ka erinevate uuenduste väljatöötamisele, arendamisele ja rakendamisele. Nendele küsimustele on pühendatud eraldi juhtimissuund, mida nimetatakse uuenduslikuks.

3) Kauba sortiment laieneb seoses selle ettevõtte jaoks uute, kuid juba turul olevate toodete väljalaskmisega.

Samuti selgitas Rosstat, millised tooted kuuluvad nii tööstuslike kui ka uuenduslike hulka. Sellesse kategooriasse kuuluvad kaubad, mida on viimase kolme aasta jooksul pidevalt tehnoloogiliselt muudetud. Need sisaldavad:

• tooted, mis on läbi teinud olulisi muutusi ja mida toodetakse taas põhimõtteliselt uuel kujul;
• tooted, mida on täiustatud või muudetud;
• muud uuenduslikud tooted.

Žanr: Majandus

Väljaandja:"Ühtsus-Dana"

Vorming: DjVu

Kvaliteet: Skannitud lehed

Lehtede arv: 343

Kirjeldus: Uuenduslikud ettevõtted on projektid uute tehnoloogiate kaubanduslikuks rakendamiseks, mida saab rakendada erinevates vormides.
Uute tehnoloogiate kaubandusliku juurutamise probleemiga seisavad tavaliselt silmitsi ettevõtted, kes on loonud oma uurimis- ja arendustöö mahajäämuse või kelle töötajad on palganud töötajaid, kes on valmis ettevõttele üle andma õigused vastavale oskusteabele või ettevõttele. arenduste autorid, kes soovivad oma tööstuslikust kasutusest kasu saada. Innovatsiooni probleemi saab käsitleda nii arendust rahastava ettevõtte vaatenurgast kui ka tehnoloogia autori huvidest lähtuvalt. Selles artiklis töötame välja lähenemisviisi, mis on mõnevõrra universaalne. Seda saab rakendada nii investorettevõtte kui ka arendajate endi seisukohast, vaatamata sellele, et uute tehnoloogiate autorid tajuvad oma uuenduste edasist edendamist sageli omaette autorieesmärgina, kalduvad tegutsema uuenduste initsiaatorina ning kannavad ka oma riske. Samas vajavad need inimesed, kes ei ole ei elukogemuselt ega mõtteviisilt ärimehed, eelkõige teatud ärikonsultatsiooni ja metoodilist kirjandust.
Raamatu sisu on jagatud kolme ossa. Esimene annab ülevaate uute tehnoloogiate kommertsialiseerimise erinevatest vormidest, teine ​​uurib üksikasjalikult oma innovaatilise äri korraldamise tingimusi väljatöötatud tehnoloogia põhjal ja kolmas analüüsib uute tehnoloogiate müügi ärivõimalusi (võib-olla veel toomata). tööstuse valmisoleku staadium) ja õigused neile.
Töö teine ​​osa on kõige mahukam. See toob esile maailma ja kodumaise praktika korraldada oma uuenduslikku äri, sealhulgas kasutada frantsiisi (frantsiisi), omandada muid ettevõtteid, mis põhinevad riskikapitalil. Üksikasjalikult käsitletakse äriplaneerimise disaini, funktsioone ja algoritme uuenduslikud ettevõtted. Suurt tähelepanu pööratakse planeeritud kasumite ja kahjumite arvutamisele, algsaldodele ning eriti hinna ja tootmismahu ning uute toodete müügimahu kombinatsioonide optimaalsele planeerimisele. Viimane tehti seoses tasuvus- ja maksevõime säilitamise tingimuste analüüsiga uue toote väljatöötamisel ( uus tehnoloogia).
Õpetus "Juhtimine uuenduslik äri"koosneb kümnest peatükist. Käsitletava materjali kinnistamiseks lõpeb iga peatükk osaga, mis sisaldab kordamise küsimusi, kordamiseks valikvastustega teste (koos õigete vastuste selgitustega), kontrollteste (enesekontrolliks ja järgnevaks aruteluks). Nendele peatükkidele, mis sisaldavad materjali arvuliste arvutuste kohta, on lisatud sama tüüpi kordamisülesanded (koos üksikasjalike kommentaaridega lahenduste kohta) ja kontrollülesanded.
Raamatut "Innovatiivne ärijuhtimine" saab kasutada kui õpetus kursiga" Innovatsiooni juhtimine”, mille on ette näinud riik haridusstandardid erialal 06.08.00 "Majandus ja juhtimine ettevõttes", samuti suunal "Juhtimine" ärijuhtimise magistrite ettevalmistamisel (esimene ja teine kõrgharidus), sealhulgas programmide korraldamiseks kaugõpe. Samuti võib seda soovitada üliõpilastele lühiajalistel teadus- ja inseneritöötajate majanduse ümberõppe kursustel - näiteks haridusprogrammid tööhõiveteenused. Õppejuhendi sisu
«Innovaatilise ettevõtluse juhtimine »

Uute tehnoloogiate kaubandusliku rakendamise vormid

1. Rakendatud uute tehnoloogiate tüübid ja "tehnoloogiasiirde" suunad
2. "Horisontaalne" kaubanduslik tehnosiire

1. Frantsiisi ostmine õpitava uuenduse jaoks
2. Tegutseva spetsialiseeritud ettevõtte omandamine uue ettevõtte jaoks
3. Ettevõtlusettevõtte organiseerimine nullist

1. Nõuded uuendusliku ettevõtmise äriplaanile
2. Äriplaani sisu
3. Algoritm äriplaani koostamiseks

1. Tasuvustingimuste analüüs seoses väljakujunenud turuga ("klassikaline" versioon)
2. Maksevõime tingimuste analüüs väljakujunenud turule sisenemisel
3. Tasuvustingimuste analüüs seoses mööduva turuga
4. Maksevõime tingimuste analüüs rahutu turul

1. Projekti riskid
2. Riskianalüüs
3. Projekti riskijuhtimise algoritm
4. Projekti riskide minimeerimise ja kindlustamise meetodid

1. Lepinguriskid ja viisid nende vähendamiseks
2. Lepingute ärilise tõhususe tagamine
3. Planeerimishinna kompromissid töövõtjatega

1. Seaduslikud eeldused leiutiste ja oskusteabe litsentside müügiks
2. Leiutiste ja oskusteabe äriliselt atraktiivsete litsentside sisu
3. Leiutiste ja oskusteabe litsentside hind
4. Uute tehnoloogiate litsentside müügi strateegilised eesmärgid

Praegu pööratakse teaduskirjanduses palju tähelepanu uuendustele ja uuenduslikele juhtimistehnoloogiatele. Selle nähtuse kohta esitatakse erinevaid seisukohti.

Mõiste "innovatsioon" ise ilmus 19. sajandil. kultuuriuuringutes ja seda kasutati Euroopa kommete Aafrika ja Aasia riikidesse imbumise uuringutes.

Praegu, ajastute vahetusel, üleminekul traditsioonilisest ühiskonnast infoühiskonnale, suureneb oluliselt uuenduste, uuenduslike sotsiaalsete tehnoloogiate roll suurte tööstusmeeskondade juhtimises.

Mõistet "innovatsioon" on palju tõlgendusi. J. Schumpeter iseloomustas innovatsiooni osana protsessist "leiutamine - innovatsioon - difusioon". P. Drucker eristas mõisteid "teaduslik avastus", "innovatsioon" ja "innovatsioon". Teadusliku avastuse kaudu mõistis ta teadmiste lisamist loodusnähtuste mõistmisele. P. Druckeri uuendus on uus tehniline võimalus. Innovatsioon on innovatsiooni mõju inimeste elule tulemus. G. Rigs käsitles innovatsiooni kui uute ideede kontseptualiseerimist ja innovatsiooni kui uue idee ärilist arendamist. V. Hippel mõistetakse uuendusena Uus toode või protsess, innovatsiooni all – uue toote või protsessi rakendamine praktikas. W. Kingston uskus, et teaduslik avastus on idee, uuendus on idee kinnitus, uuendus on ideede teisenemine konkreetseks objektiks. S. Mendel, D. Enis mõistsid innovatsiooni kui uut ideed ja innovatsiooni kui uusi unikaalseid tooteid, protsesse ja teenuseid. P.N. Zavlin nägi innovatsiooni kui tulemuste kasutamist teaduslikud uuringud ja arenguid. A.I. Prigogine mõistis innovatsiooni kui mõnda innovatsiooni elementi, innovatsiooni kui kontrollitud arengu, sihipäraste muutuste "rakku".

Olemasoleva innovatsioonialase kirjanduse analüüs võimaldas välja tuua selle mõiste kaks kontseptuaalset tõlgendust: majanduslik ja sotsiaalne. Mõiste "innovatsioon" majanduslik tõlgendus eeldab uue toote, uue tehnoloogia loomist. Uue toote loomine nõuab investeeringut või kogutud omakapitali. Juhtivate majandusteadlaste hinnangul muudavad investeeringud uuendused efektiivsemaks ning tänu investeeringutele on uuendused kiiremad ja edukamad. Uuenduste kombineerimine investeeringutega suurendab toote, teenuse konkurentsivõimet, toob kaasa muutused majandussuhetes. Muutused majandussuhetes mõjutavad juhtimisprotsesse, majanduskommunikatsiooni voogu.

Innovatsioonide sotsioloogilisel uurimisel pööratakse tähelepanu innovatsiooniprotsessile ühiskonnas, organisatsioonis, meeskonnas. Uuenduste sotsioloogilises tõlgendamises on rõhk konfliktide arvestamisel, huvide kooskõlastamisel. Selle arusaama järgi on innovatsioon teadmiste muutmine tootmiseks, majanduslikeks, sotsiaalseteks tehnoloogiateks. Sel juhul on innovatsioon teadmiste kommertsialiseerimine, sellest kasumi ammutamine. Autor pakub välja oma nägemuse probleemist.

Autori seisukoha järgi põhinevad kõik juhtimis(sotsiaal)tehnoloogiad sotsiaalse suhtluse protsessil. See tähendab, et mis tahes juhtimismõju saab taandada suhtlusprotsessile. Teatavasti saab sotsiaalne suhtlus toimuda järgmistes suhtluskanalites:

Inimene on inimene;

Inimene on masin;

Inimene on ühiskond;

Autokommunikatsioon.

Praegu tänu uute väljatöötamisele infotehnoloogiad sotsiaalsete tehnoloogiate ja kommunikatsiooni protsessis ilmnevad täiendavad suhtluskanalite tüübid. Nende ilmumine sai võimalikuks tänu Interneti laialdasele kasutamisele paljudes inimtegevuse valdkondades ja kõigis ühiskonna juhtimisega seotud valdkondades, majandussektorites, töökollektiivid. Nende hulka kuuluvad järgmist tüüpi kanalid:

Inimene – masin – ühiskond;

Inimene - masin - mees.

Uuendusliku all sotsiaalsed tehnoloogiad aru saanud...

1. Uued vormid elektrooniline side Interneti kasutamise põhjal: kõnepost, videosõnumid, IP-telefon jne.

2. Ettevõtte teadmiste juhtimine, mis on protsess, mille käigus üksikisiku individuaalsed teadmised muudetakse ettevõtte teadmisteks. Sel juhul võõranduvad üksikisiku teadmised oma kandjast ja muutuvad ettevõtte immateriaalseks varaks. Uuendusliku teadmusjuhtimise tehnoloogia kavandamisel tuleks arvesse võtta järgmisi tegureid: äriprotsessi tüüp, millist teavet on vaja konkreetse äriprotsessi kavandamisel. Järgmine samm peaks olema konkreetse äriprotsessi juurutamisel teabe liikumise kaardi loomine. Infovoo kaardi loomisel on vaja arvestada info uudsuse ja olulisuse astmega. Seda uuenduslikku tehnoloogiat saab protsessi käigus praktiliselt rakendada projekteerimistööd, töö käigus projekti meeskonnadühe või teise probleemi üle. Selle sotsiaalse tehnoloogia struktureerimise oluline etapp on ettevõtte teadmiste kandjate määratlemine, mis peaks hõlmama teadmustöötajaid. Iseloomulikud tunnused teadmustöötajad on:

Teadmustöötajad valdavad täielikult iseennast tootmisvahendid: intelligentsus, kogemused, oskused, võimed;

Teadmustöötaja töötab kõige paremini meeskonnas. „Teadmustöötaja pole sugugi üksik teadlane, ainulaadne looja, ta on tavaline osaleja ühises korporatiivses äris, mille produkt on teadmine,“ ütles P. Drucker;

Varjatud teadmiste mahu kiire kasv.

Ettevõtte teadmusjuhtimise esimene ja kõige olulisem etapp on nende võõrandumisprotsess, s.o. kirjalik fikseerimine äriprotsesside, sotsiaalsete tehnoloogiate, juhiste, määruste, soovituste kujul. Teadmiste võõrandumine (fikseerimine) peaks olema süsteemne, eetiline, motiveeritud. Uue funktsioonina, mida tuleb planeerida, ellu viia ja kontrollida, tuleb eraldi välja tuua teadmustöötajate teadmiste fikseerimine. Teadmiste töötaja ei nõustu alati lihtsalt oma teadmiste võõrandamisega. Teadmiste fikseerimise protsess võib olla väga vastuoluline, seostatud teadmustöötaja vastupanuga. Töötajapoolset vastupanu võõrandumise protsessile saab vältida sunni abil, töötaja õige motivatsiooni abil oma intellektuaalset kapitali rikastada. Ettevõtte teadmiste haldamiseks optimaalse sotsiaalse tehnoloogia loomiseks saame pakkuda järgmisi soovitusi:

Teadmustöötajate juhtimisel tuleb arvestada nende suurenenud vabadusastmega;

Juhtimisstiil ja organisatsioonikultuur peavad vastama teadmiste enesemääratluse tasemele;

Teadmiste töötajatega on vaja nende nõudeid õigeaegselt selgitada ja neid taotlusi hoolikalt kaaluda;

Teadmustöötajat tuleb ettevõttes austada mitte ainult kui professionaali, vaid ka kui inimest.

3. Personali hindamine ja analüüs arvutiekspertsüsteemide kasutamise põhjal. Ekspertsüsteemid on erilised arvutiprogrammid, eksperdi, isiku tegevuse modelleerimine mis tahes ainevaldkonna probleemide lahendamisel andmebaasi koostamise alusel. Ekspertsüsteemid on tarkvarasüsteemid, mis koguvad konkreetsete erialade spetsialistide teadmisi ja kordavad neid vähem kvalifitseeritud kasutajatele. Peamine erinevus infootsingu ja ekspertsüsteemide vahel seisneb selles, et esimesed otsivad andmebaasist ainult antud infot, teised aga töötlevad seda loogiliselt ka uue info saamiseks. Tüüpilise ekspertsüsteemi struktuur sisaldab:

Kasutajaliides;

Järelduste alamsüsteem;

Teadmistepagas;

selgituste alamsüsteem;

Arukas andmebaasi redaktor.

Süsteemi tuumaks on andmebaas, mis on teatud valdkonna teadmiste kogum, mis on salvestatud masinkandjale. Teadmusbaasi loomiseks on vaja kaasata eksperte, s.o. praktikud kõrge tase teie piirkonnas. Kasutatakse kaasaegseid teadmistebaase praktiline kogemus kümneid ja isegi mitusada ja tuhandeid eksperte ning neid andmebaase saab arendada ja täiendada.

Teadmiste hankimine ekspertidelt on terve teaduslik suund tehisintellekti, teadmiste inseneri valdkonnas. Seda valdkonda esindav spetsialist toimib puhvrina eksperdi ja teadmistebaasi vahel. Selle peamine ülesanne on saada eksperdilt teadmisi, esile tõsta võtmemõisteid, seoseid ja omadusi, struktureerida need teadmised ja valida mudel järgnevaks süsteemi tuuma täitmiseks. Kui aineala on suur, siis tuleb see loogilist struktuuri rikkumata jagada alamülesanneteks. Sel juhul koosneb ekspertsüsteem mitmest plokist. Enamasti ehitatakse just nii personalieksperdisüsteeme, kuna nii selle tegevusvaldkonna ainevaldkond kui ka lahendatavate ülesannete ring on väga lai.

Seega on ekspertsüsteemi tuumaks teadmistebaas, mis koosneb:

Empiiriliste reeglite koodeks selles küsimuses ekspertide väidete tõesuse kohta;

Empiiriliste andmete kogum ja probleemide kirjeldused ja nende lahendamise võimalused.

Ekspert arvutisüsteemid hakati välja töötama 20. sajandi keskel. USAs. Nende süsteemide arendajateks võib õigusega pidada teadlasi B. Sawyer, D. Foster. Praegu on olemas juba viienda põlvkonna arvutiekspertsüsteemid. Nad on end märkimisväärselt hästi tõestanud personali isikliku ja ametialase potentsiaali, töötajate konflikti- ja stressitaluvuse hindamisel ning muudes personalitehnoloogiates. Viimase kümnendi jooksul on loodud viies põlvkond - nn juhtumipõhised ekspertsüsteemid, mis võimaldavad võrrelda sarnaste parameetritega sotsiaalse tehnoloogia objekti isiklikke, professionaalseid ja psühhofüsioloogilisi omadusi. parimad spetsialistid. Sellised süsteemid põhinevad paljudel reaalsetel majanduslikel ja juhtimisolukordadel. Selliste ekspertsüsteemide kasutamise tulemusena tehakse otsus reaalsete vaatluste põhjal, lähtudes tõelisi olukordi mis toimus konkreetses ettevõttes, konkreetse juhi juhtimispraktikas. Pretsedentsed ekspertsüsteemid kasutavad inimese loogikat koos matemaatiliste algoritmidega. Ettevõtete personalijuhtimise valdkonnas saab neid süsteeme kasutada:

Ettevõtte struktuuri optimeerimine, mis põhineb personali arengu ja seisundi positiivsete või negatiivsete suundumuste mitmemõõtmelisel analüüsil, juhi kuvandi analüüsil, tema suhete olemusel meeskonnaga;

Professionaalsete, psühholoogiliste, füsioloogiliste parameetrite määratlused iga töötaja jaoks, et tuvastada ja hinnata tema negatiivseid ilminguid, käitumisomadusi konfliktsituatsioonis, ühilduvust, enesehinnangut, potentsiaali, sotsiaalpsühholoogilist pädevust, töötaja jaoks erinevate tekstiliste tunnuste kujunemist;

Üld- ja sihipäraseks kutsenõustamiseks, karjäärivalikuks, tööle võtmiseks, töötajate vähendamiseks, atesteerimiseks, töötaja kutsesobivuse ja õppimisvõime hindamiseks, soovituste saamiseks iga töötaja kõige tõhusamaks kasutamiseks ettevõtte spetsiifilistes tingimustes, profiilide loomiseks. elukutsete, ametikohtade, "negatiivsete" profiilide kohta .

Töökogemus ja juhtimiskonsultatsioonid võimaldab autoril anda mõned soovitused personaliteenused ekspertide juhtumisüsteemide kasutamise kohta. Esiteks peaksid need süsteemid võimaldama teabe eksporti ja importi standardse tekstifaili või lõikelaua kaudu. See võimaldab järgida ühtse teaberuumi põhimõtet. Teiseks peab süsteem olema usaldusväärselt kaitstud volitamata juurdepääsu eest andmetele, kuna suurem osa personali puudutavast teabest on suletud ja seadusega kaitstud. Kolmandaks on oluline, et ekspertsüsteem oleks keskendunud organisatsiooni konkreetsele tegevusvaldkonnale (tööstus, kaubandus, pangandus jne), töökogemusele, iseloomule, haridusele. Neljandaks on soovitatav kasutada kodumaiseid tooteid, kuna need arvestavad rahvuskultuuri, juhtimissüsteemide rahvuslikku identiteeti.

Sarnaselt ekspertsüsteemidega töötavad praegu spetsiaalsed Interneti-tehnoloogiad personali elektrooniliseks otsimiseks ja värbamiseks, mida esitletakse saitidel: Hotjobs.com, Headhunter.ru. Seejärel postitab kandidaat oma CV, mis läbib elektroonilise vastastikuse eksperdihinnangu e-mail tehakse soovitusi selle mõne osa muutmiseks, täiustamiseks.

Seega tuleks uuenduslike sotsiaalsete tehnoloogiate all mõista neid tehnoloogiaid, mis põhinevad uue sotsiaalse suhtluse kanali – kanali "inimene - masin - inimene" - kasutamisel. Uuenduslikud tehnoloogiad, nende kasutamine reaalses elus juhtimistegevused endiselt vähe uuritud, vähe rakendatud päris elu, ja nende teoreetiline arusaam ootab endiselt oma uurijat.

• Juhtimine, juhtimine, ettevõtte juhtimine

Autor omistab äärmiselt olulise rolli juhtimise uuenduslikule komponendile (nimelt uuendustele infotehnoloogia vallas), arvates, et see on peamine tööriist, mis võimaldab tõhusalt kontrollida meeskonna suhtlust kõigil tasanditel. organisatsiooniline struktuur. Samas rõhutab autor, et selle struktuuri optimeerimise sisuks on üleminek administratiivselt kontrollilt käsuinteraktsioonile.

Anatoli Levitšev
Ettevõtte äriprotsesside juhtimise uuenduslik komponent
"Majandusstrateegiad", nr 05-06-2007, lk 180-183

Ehitusettevõtte edukas tegutsemine investeeringute kiire kasvu tingimustes, pidev ümberkujundamine väliskeskkond, turumajanduslike protsesside mitmekesisus nõuab pidevat muutustega kohanemist, ümberorienteerumist klientide vajadustele, mis omakorda tingib juhtimise täiustamise.

Masstootmisele keskendunud ehitusettevõtted on turumuutuste käigus kaotanud stabiilsed müügiturud, mis on toonud kaasa tootmismahtude vähenemise ja kahjude hüvitamise võimaluste otsimise.

Selle tulemusena laieneb ehitusprojektide valik ja sellest tulenevalt komplitseeritakse majandussisesed suhted, mis olemasoleva juhtimissüsteemi raames muudab võimatuks. tõhus juhtimine ettevõtet tervikuna.

Tekkinud olukorrast ülesaamiseks on vaja kujundada ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid, määrata kindlaks juhtimisstruktuur, luua tööde ja protsesside korraldamise süsteem ning juurutada töö hindamise ja motiveerimise mehhanism.

Mis tahes organisatsiooniline juhtimisstruktuur tootmissüsteem hõlmab funktsionaalsete seoste kogumit, mis on omavahel teatud suhetes, samuti ettevõtte lülide jaoks kehtestatud eesmärkide, funktsioonide ja ülesannete, õiguste ja kohustuste kogumit. Ratsionaalse organisatsioonilise struktuuri arendamine ja selle pidev täiustamine on turumajanduses üks tõhusamaid ettevõtte juhtimise meetodeid.
Juhtimise täiustamine hõlmab tegevusi, mis on suunatud juhtimise allsüsteemi või selle täiustamisele üksikud elemendid(organisatsioonistruktuurid, äriprotsessid, tehnoloogiad jne), et saavutada tootmissüsteemi kui terviku tõhusad tulemused, mis põhinevad juhtimise tõhustamisel. Juhtimissüsteemi optimeerimine hõlmab organisatsiooniliste, tehniliste, sotsiaalmajanduslike, teabe- ja side-, sanitaar- ja hügieeniliste ning psühholoogiliste meetmete kogumit.

Ettevõttes, kus on vaja juhtimist optimeerida, on reeglina tüüpilised probleemid:

• allüksused juhinduvad oma tegevuses eelkõige enda, mitte ettevõtte huvidest;
  
• sisekeskkond funktsionaalsed jaotused ei ole määratud ettevõtte kui terviku keskkonna poolt ega vasta selle arengustrateegiale;
  
• osakondade vahel puudub suhtlus või see on määratud aegunud eeskirjadega;
  
• horisontaalsed ühendused praktiliselt puuduvad.
  

Iga ettevõtte organisatsioonilise struktuuri optimeerimine hõlmab tegevuste kohta teabe süstematiseerimist, olukorra uurimist ja diagnoosimist, meetmete väljatöötamist ja rakendamist ning koosneb neljast elemendist:

• eesmärgi kujundamine;
  
• hetkeolukorra analüüs;
  
• probleemi tuvastamine;
  
• meetmete kogumi väljatöötamine.
  

Igasugusele struktuurimuudatusele peab eelnema kavandatavate ümberkujundamiste eesmärgi ja kontseptsiooni väljatöötamine. Seejärel analüüsitakse olemasolevate organisatsioonistruktuuride vastavust seatud eesmärkidele, nende võimet püstitatud eesmärke saavutada. Pärast probleemide tuvastamist on vaja välja töötada ja rakendada meetmete kogum organisatsiooni struktuuri parandamiseks, mis aitab kaasa elluviimisele. strateegiline eesmärk ettevõtetele.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride moodustamiseks on reeglina kolm peamist viisi: funktsionaalne, süsteemipõhine ja informatiivne. Viimasel ajal on aga järjest rohkem tähelepanu pööratud juhtimisstruktuuride moodustamise protsessimeetodile (äriprotsesside kaupa).

funktsionaalsuse tunnused organisatsiooniline süsteem on: juhtimisaparaadi organite funktsionaalne spetsialiseerumine, juhtimistehnoloogia funktsionaalne isolatsioon, juhtimisfunktsioonide tsentraliseerimine, juhtimisaparaadi tegevuse reguleerimine. Kell funktsionaalne meetod, reeglina puudub seos juhtimisfunktsioonide ja tootmise tehniliste ja majanduslike parameetrite vahel, juhtimisstruktuuri kujunemise määrab töö hulk funktsioonide kaupa, mis ei anna soovitud tulemust. Lisaks puudub funktsionaalsel meetodil ehitatud konstruktsioonidel väliskeskkonna dünaamilisuse ja muutlikkuse tingimustes vajalik kohanemisvõime muutustega.

Süsteemi-sihtmärgi lähenemisviisi aluseks on orienteeritus mitte objekti üksikute elementide, vaid süsteemi kui terviku arendamisele. See lähenemisviis hõlmab ettevõtte eesmärkide süsteemi määratlemist, mille kohaselt juhtimisfunktsioone rakendatakse. Iga eesmärgi saavutamiseks luuakse üksus. Selle lähenemisviisi raames juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamisel on peamiseks probleemiks juhtimisaparaadi osakondade koosseisu kujunemine, nende alluvuse, seoste ja suhete ning ka täidetavate funktsioonide määramine.

Organisatsioonistruktuuride kujundamine teabemeetodi abil toimub vastavalt teabe sissevoolu skeemidele praegune süsteem juhtimine. Infosüsteemi ja juhtimissüsteemi suhe seisneb selles, et koosseis ja koostoime struktuurijaotused määrab infovoo maht ja iseloom. Valesti korraldatud infovood toovad kaasa funktsioonide dubleerimise, juhtide ja teostajate vastutuse vähenemise, süsteemi häireid. Tulenevalt suurest infohulgast kontrollisüsteemide kontrollimisel ja selle töötlemise võimatusest lahendatakse konkreetne ülesanne sageli ilma selle seost teiste ülesannetega arvestamata ja info usaldusväärsust analüüsimata. Kell teabe meetod püstitatud ülesannete lahendamine taandub töövoo parandamisele ja juhtimisprotsessi automatiseerimise tagamisele ilma juhtimisstruktuuri ja juhtimisprotsesse muutmata.

Organisatsioonistruktuuride moodustamise protsessimeetod ettevõtte ümberkorraldamisel hõlmab funktsionaalsete üksuste muutmist protsessimeeskondadeks, mis on keskendunud konkreetse toote ja konkreetse tarbija vabastamisele, mis võib oluliselt vähendada vertikaali ja laiendada horisontaalset juhtimist (vt joonis 1).

Joonis 1. Äriprotsesside juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujunemine

Ehituse protsessijuhtimise kontseptsiooni praktiline rakendamine toimub teedeehituse juhtimise näitel. Joonisel fig. Joonisel 2 on toodud ehitusjuhtimise struktuur, keskendudes äriprotsessidele.

Joonis 2. Äriprotsessidele keskendunud teedeehituse juhtimisstruktuur

Tuleb märkida, et antud organisatsiooniline struktuur ei võta arvesse konkreetse ettevõtte iseärasusi ja näitab seetõttu vaid mõningaid juhtimisstruktuuri optimeerimise skemaatilisi tunnuseid.

Juhtimisfunktsioonide jaotus elementide vahel, nende koostoime skeem isikliku vastutuse tasemel ülaltoodud struktuuris määratakse optimeerimise peamise eesmärgiga - mitme käsuahela (funktsioonide, protsesside) ühendamine üheks struktuuriks.

Kavandatav ärimudel ei sisalda funktsionaalseid üksusi ja on moodustatud protsessimeeskondadest, mida ühendab ühtne sidevõrk. Teabekeskus annab protsessimeeskondadele vajalikku teavet, kasutades maksimaalselt ära olemasolevaid tehnilisi vahendeid. Töödeldud teave esitatakse spetsialistidele vastavalt nende poolt lahendatavatele ülesannetele.

Info- ja analüütilise keskuse toode on informatsioon, analüütiline, juriidiline ja rahaline tugi. Keskuse tegevus toimub isemajandamise põhimõtetel läbi mahaarvamiste protsessimeeskondade tuludest. Äriprotsesside meeskond on autonoomne interdistsiplinaarne töörühm, mille tegevus muutub mitmetahuliseks ning nõuab personalilt initsiatiivi ja iseseisvate otsuste tegemise oskust. Selle tulemusena väheneb tavaliste juhtide töö, selle olemus muutub, mistõttu juhtide arv väheneb, ettevõtte struktuur muutub "tasaseks". Meeskonnaliikmeid peetakse võrgusõlmedeks, kes on teadlikud süsteemi eesmärkidest ja arendavad intellektuaalset suhtlust teiste võrgusõlmedega. Toimub teadmiste transformatsioon – üleminek kõrgelt spetsialiseerunud ja funktsioonidele orienteeritult mitmemõõtmelisemale. Varem juhiste järgi tegutsenud töötajad valivad nüüd iseseisvalt olemasolevate alternatiivide hulgast ühe võimaluse ja teevad otsuse. Konveieri tööpõhimõte kaob.

Iga protsessimeeskonna eesotsas on juht (objektijuht), kes vastutab üksuse töö eest ning suhtleb info- ja analüüsikeskusega. Ta vastutab meeskonna töö koordineerimise ja otsuste tegemise eest juhitud protsessi tasandil.

Nähakse ette, et ühe protsessi meeskonna liige võib olenevalt pädevustasemest osaleda ka teiste protsesside meeskondade tegevuses.
Investeerimispoliitika elluviimine ja protsessimeeskondade töö koordineerimine on usaldatud juhatusele, kuhu kuuluvad kõikide organisatsioonis toimivate äriprotsesside juhid.

Ehitusosakonna juhataja on kahel ametikohal: info- ja analüütilise keskuse juhataja ning juhatuse esimees ning on üheaegselt osaline kahes protsessis. Tema ülesannete hulka kuulub kogu osakonna kui terviku tegevuse koordineerimine, monitooring rahavood, protsessijuhtide määramine ja tagasikutsumine, kulude ja tulude osakaalu ümberjagamine äriprotsesside struktuuris, personalijuhtimine ning haru strateegiline ja taktikaline poliitika.
Peainsener(aka filiaali juhataja esimene asetäitja) osaleb protsessijuhina juhatuse töös. Peainsener vastutab objektide tootmistegevuse protsesside toimimise koordineerimise eest.

Äriprotsessidele keskendunud organisatsioonilise struktuuri kasutamine võimaldab saavutada järgmisi tulemusi:

• funktsionaalsete allüksuste ümberkorraldamine ja ühendamine;
  
• töötajate arvu vähendamine moodustatud protsessimeeskondades;
  
• muutub protsessimeeskonna töö isemajandamine eelduseks selle toimimine;
  
• protsessimeeskonna liikmetel on maksimaalne tegevusvabadus;
  
• meeskonnaliikmed saavad kogu teabe protsessi tulemuste kohta;
  
• suurenenud kollektiivne vastutus protsessi tulemuste eest.
  

Seega on organisatsiooni struktuuri optimeerimise olemus, mille eesmärk on kõrvaldada tootmistegevuses "inimfaktoriga" seotud probleemid, üleminek haldusjuhtimiselt meeskonna suhtlusele. Peamine tööriist, mis võimaldab kaasaegsetes tingimustes tõhusalt juhtida ja kontrollida meeskonna suhtlust organisatsiooni struktuuri kõigil tasanditel, on uuendused infotehnoloogia valdkonnas.

PES 185/21.09.2007

Kirjandus
1. Tretiak O. "Uue" majanduse fenomen: organisatsiooni uuenduslikud vormid // Personal MICS. 2004. nr 2.
2. Zinovjev V., Zinovjev I. Ettevõtte juhtimise ratsionaalse struktuuri arendamise meetodid // Juhtimine tänapäeval. 2003. nr 4.
3. Samoilov V. Algoritm ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kujundamiseks: süsteemne sünergiline lähenemine // Juhtimine. 2005. nr 2.
4. Bondarev T. Põllumajandusettevõtete tõhus areng // finantsjuht. 2004. № 5.
5. Evnevich M. FTF juhtimisstruktuurid Venemaal. Ehitamise tüübid, põhimõtted // Juhtimine tänapäeval. 2005. nr 1.
6. Rõžkovski B. Ideaalne mudel ebatäiuslikule ettevõttele // Juhtimine täna. 2004. nr 5.
7. Savtšenko I. Ettevõtte juhtimissüsteem kui konkurentsivõimet tõstev tegur // Juhtimine täna. 2003. nr 4.
8. Alehhina O. Muutuste juhtimine: abi organisatsioonile uute võimete omandamisel // Juhtimine täna. 2004. nr 5.
9. Kutelev P. Kriisiettevõtte reengineering: kontseptsioon, metoodika, teostustingimused // Ühiskonnateadused. 2001. nr 4.