Personalireservi moodustamise tunnused. Personalireserv. Reservi tunnused avalikus teenistuses

Kvalifitseeritud personali probleemi lahendatakse mitmel viisil. Ettevõtte jaoks on kõige õigem ja tulusam viis oma töötajate personalireservi moodustamiseks testvaliku kaudu. Määratakse kindlaks, kuidas valida õigeid taotlejaid, kes vastavad nende isikuomaduste ja pädevuse nõuetele, kuidas määrata valiku parameetreid strateegilised eesmärgid ettevõtted.

Tööturg on küllastunud erineva profiiliga spetsialistidest. Tõeliselt kvalifitseeritud töötajaid on aga raske leida. Personaliküsimus kerkib ettevõtte juhtkonna ja omanike ees siis, kui tulemas on tootmise ja teenuste laienemine, pikemas perspektiivis on vaja mõnes juhtkonna ridades asendada või tekib vajadus personali järele.

Vene Föderatsiooni presidendi 1. märtsi 2017. aasta määrus nr 96 „Föderaalse personalireservi eeskirjade kinnitamise kohta riigiasutus» reguleerib reservi moodustamise ja olemasolu korda riigiasutustes. Kaubandusstruktuurid võivad jätta selle küsimuse enda otsustada.

Personalireserv moodustatakse konkursi korras. Personalireserv- see on töötajate rühm, kellel on ettevõtte konkurentsivõime suurendamiseks vajalikud väljendunud kompetentsid ja kõrge potentsiaal teatud ametikohal nõutavateks juhtimisvõimeteks.

Internetti täis tippjuhtide valiku kuulutused tekitavad kahtlusi just seetõttu, et tõsiseltvõetava ettevõtte tippjuhtkond moodustub aastate jooksul koolitatud personalist.

Organisatsiooni töötajad, kes on karjääritee läbinud ja ühes ettevõttes tippu jõudnud ning vastutavad vajalikud nõuded, moodustavad suurema osa võistlejatest.

Kuidas ettevõttes personalireservi moodustatakse ja kandidaate valitakse – vaata siit:

Kuidas käib personalireservi moodustamine

Personalireserv moodustatakse asenduseks või uueks ametikohaks, mis moodustatakse seoses ettevõtte laienemisega. Organisatsioonis personalireservi moodustamise otsus tehakse kõrgelt kvalifitseeritud personali vajadusest lähtuvalt. Täiendavalt koolitatud kutsereservi koostamise vajaduse fakt tuvastatakse järelduste alusel pärast ettevõtte arengustrateegia analüüsi.

Juhtlüli määrab tootmise laiendamise mahu, uue liini, teenuste, eesmärkide saavutamiseks vajalikud vahendid, sealhulgas tööjõu.

Ettevõte töötab välja oma pädevuste loetelu, mida töötaja vajab edukas töö avamis- või asendis.

Reserve on kahte tüüpi:

• asendamine - personali koolitamine kõrgema juhtimistasandi juhi asendamiseks;
• arendus - personali koolitamine uutele ametikohtadele, mille loomine on kavandatud vastavalt organisatsiooni arengustrateegiale.

Kandidaatide valimise viisid

Reservi kandidaatide valimine toimub mitmel viisil:

• kandidaadi esitab kõrgem tase;
• kandidaadi edutab kaks või enam astet kõrgem juht;
• esitavad sama taseme kolleegid;
• enesereklaami meetod.

Kõik kandidaadid läbivad konkursi. Peamised valikuparameetrid on asjakohasus, vastavus ametikoha tüübile, lojaalsus ja kandidaatide väljavaated.

Reservi moodustamise allikad on peamised kõrgharidusega juhtivspetsialistid, edukad ülikoolilõpetajad ja perspektiivsed töötajad. Taotlejad juhtivatel kohtadel kõrgeima auastmega on üks või kaks kõrgharidus(peale peamise ka majanduslik).

Vajaliku hariduse puudumisel saadetakse põhiparameetrites kõrge sooritusvõimega reservväelased täiendõppele, seminaridele.

Kui suur on ettevõtte personalireserv?

Peamised valikuparameetrid

Ettevõtte jaoks on oluline kulutada aega ja raha kandidaatidele, kes vastavad oma kompetentsiga võimalikult palju tulevase ametikoha nõuetele. Iga töötaja, tulenevalt isiklikest ja professionaalsed omadused on oma tugevad ja nõrgad küljed. Mõned nõrkused saab arendada uusi oskusi. Teised omadused jäävad muutumatuks ega saa kunagi areneda.

Selleks, et reservi moodustamine oleks viljakas, testitakse ja valitakse igal etapil iga taotleja konkursil välja.

Sageli otsib ettevõte abi personali testimisele spetsialiseerunud ettevõtetelt. Kuid tuginedes põhiteadmistele juhtimise aluste kohta, saate peamised nõutavad testid ise sõnastada.

1. Teostaja (spetsialist) oskab, teab ja järgib juhiseid. Täidab määratud ülesandeid.
2. Liinijuht (juhtspetsialist, töödejuhataja) - selgitab tulemuse saamise asjaolusid. Loob soodsad tingimused eesmärgi saavutamiseks. Milline on personaliosakonna juhataja ametijuhend ja millised volitused sellel inimesel on - loe.
3. Keskastme juht (osakonnajuhataja, rühmajuhataja).
4. Tegevdirektor. Kuidas see koostatakse - uurige lingil olevast artiklist.
5. Peadirektor, omanik. saate lugeda põhireegleid ja moodustamise järjekorda töö kirjeldus tegevdirektor OOO.

Algoritm personalireservi moodustamiseks:

1. Vajadus personali järele.
2. Personalipotentsiaali hindamine.
3. Konkurentsivõimeline valik.
4. Pädevuste hindamine - test.
5. Reservväelaste väljaõpe, arendamine, karjäärikasv.
6. Sobivaima kandidaadi valik. Täitmise ja vormistamise kohta saate teada lingil olevast artiklist.

Reservi valitakse parimad töötajad, kes on saanud vanuseks 25-30 eluaastat. Seda vanust peetakse karjääri kasvuks kõige soodsamaks – põhioskused on juba välja kujunenud, energia ja soov areneda ja ettevõttele kõrgel tasemel kasu tuua, elupotentsiaal saavutanud maksimumi.

Igale ametikohale valmistatakse ette 2-4 soovijat. Suure ettevõtte jaoks (näiteks osalus) - 3-5 taotlejat. Väiksema ettevõtte jaoks - 2-3. See võimaldab luua konkurentsiõhkkonna, kaitsta ettevõtet ettenägematute olukordade eest (kandidaadi ootamatu vallandamine, madal õppimisvõime jne).

Kaitseala moodustamise ja kasutamise põhietapid.

Personalireservi hindamine, valik ja arengu analüüs

Kompetentside loetelu määrab organisatsioon ise. Valitud võimete ja oskuste põhjal koostatakse iga taotleja ja iga pädevuse kohta maatriks. Kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamine määratakse 5-pallisel skaalal.

Järgmisena koostatakse iga üksuse jaoks uus maatriks, tabel või pädevuste ajakava. Näiteks võib katsetulemusi esitada tabelitena. Testiküsimused koostab ettevõtte psühholoog või spetsiaalselt kutsutud spetsialiseerunud ettevõte, mis töötab välja professionaalseid testuuringuid.

Sellised ettevõtted koostavad testimissüsteemi iga ettevõtte jaoks eraldi vastavalt esitatud andmetele.

Juhtkond valib tulemuste põhjal välja reservväelased. Tabelis on ühe pädevuse analüüs viiepallisel skaalal kolme taotleja kohta. Tabel näitab, et grupi juhtimine on ainult ühe kandidaadi tugevus - Saburov K.N.

nr/täisnimi reservväelane	Pädevused	Punktid
		Vasechkin A.A.	Shestak I.V.	Saburov K.N.
1	Planeerimine ja kontroll	3	2	4
2	Mõjutamine	2	4	5
3	Loovus	1	2	1
4	sotsiaalne orientatsioon	2	2	3
5	Paindlikkus juhtimises	2	3	4
6	Stressi taluvus	3	3	3
7	strateegiline mõtlemine	3	4	4
8	Otsuste tegemise kiirus	4	2	5
9	Grupi juhtimine	3	1	4
10	Juhtimine	3	2	4
11	Orienteerumine tulemusele	5	5	3
12	Järjekord	4	4	4
13	kohustuslik	4	4	4

Ülaltoodud näites on pivot tabeli andmete põhjal selge, et Saburov ja Shestak lähevad reservi. Kuna Saburovil on valdavalt juhile vajalikke jooni, suudab Shestak vastava treeninguga kõrgeid tulemusi näidata.

Testimise tulemuste põhjal valitakse välja kandidaadid, kelle peamised tugevused sobivad kavandatavale ametikohale ja on lojaalsed (vastab organisatsiooni standarditele pühendumisele). Lojaalsust, milleks on organisatsiooni normide ja reeglite järgimine, on 4 tüüpi:

• klann;
• uuenduslik;
• administratiivne;
• turul.

Kompanii ülesanne on näha reservväelastes just neid omadusi, mis vastavad kompanii standarditele ja nõuetele. Mõned isikuomadused ei pruugi olla oluline. Kuid äriomadused, teadmised ja arengukalded peaksid ilmnema.

Reservi arendamine on olemasoleva personali ja organisatsiooni vajaduste võrdlemise protsess. Mõjutusviiside valik reservväelaste nõuetega vastavusse viimiseks.

Andmete analüüs võimaldab koostada koolitusplaani, mis on suunatud otseselt arengule vajalikke teadmisi. Aasta hiljem viiakse läbi taotlejate kordustestid ja sõelumine.

Ettevõtte juhtkonna peamine viga on vale nägemus "personalireservi" mõistest. Paljud alahindavad sellise koolitussüsteemi tähtsust.

Tegelikult on kõik suured jõukad ettevõtted, kes on huvitatud oma tegevuse laiendamisest, konkurentsivõimest, uuenduslikud meetodid ning "tõusva tähe" ja "rahalehma" faasi pikendamisel okupeeritud nišis pööratakse erilist tähelepanu pikaajalisele arengustrateegiale.

Järeldus

Personali väljaõpe, kes on võimeline määratud ajal kohe asuma vajalikele ametikohtadele, oluline punkt strateegiline juhtimine. Just oma ettevõtte töötajad suudavad (kõige sagedamini) edendada ettevõtet uueks, enamaks kõrge tase.

Kuigi reservväelaste väljaõppe protsess võib võtta aastaid, kui ettevõte kasutab kaasaegsed meetodid turuanalüüs ja pikaajaline planeerimine, oma personali selline haridus õigustab end tulevikus.

Siiski on olukordi, kus on vaja loovuse "värsket voogu", uut nägemust probleemist, erakordset mõtlemist, uuendusi. Sel juhul kuulutab ettevõte välja konkursi vabale ametikohale ja nimetab ametisse “välise isiku”.

Venemaal on äristruktuurides personalireservide loomist vähe praktiseeritud. AT eelarvelised organisatsioonid traditsiooniline konservatiivsus näeb vaikimisi ette reservväelasi. Välismaistes suurtes ettevõtetes on selline personaliga varustamise viis töötajate vahel karm konkurents.

Personalireservi peamisi ülesandeid käsitletakse selles videos:

Praeguseks on majandusüksuste kvalifitseeritud spetsialistidega varustamisel kujunenud kahetine olukord. Ühest küljest on töölesoovijate huvi palju suurem kui vabade töökohtade hulk Venemaa ettevõtted. Teisalt on personalispetsialistidel üsna raske leida kõigile kriteeriumitele vastavaid töötajaid, kuna tõeliselt kvalifitseeritud töötajaid on vähem kui kogenematuid ja ebaprofessionaalseid. Kui see neil õnnestub, on väga tõenäoline, et mõne aja pärast selline töötaja töölt lahkub, olles sellel töökohal vananenud. Nende, aga ka muude probleemide lahendamiseks aitab organisatsiooni personalireservi moodustamine. Mida see juhile annab, milliseid eesmärke taotleb, millest see alguse saab ja kuidas see praktikas ellu viiakse? Neid ja muid küsimusi arutatakse allpool.

Mõiste "personalireserv" sisu, selle moodustamise asjakohasus ja eesmärgid

Kaasaegses turu tegelikkus personalireservi (edaspidi - FKR) moodustamine on tõhus vahend vabade ametikohtade kvaliteetse asendamise küsimuse õigeaegne lahendamine. Paljud juhid ei tunne aga endiselt mitte ainult seda protsessi, vaid ka mõistet "personalireserv".

Personalireserv on erihindamise käigus valitud tipp- ja keskastme juhtide grupp, kellel on vajalik olemas juhtimistegevused oskused ja teadmised ning vajaduse korral sihikindlalt ette valmistatud neile omistatud funktsionaalsuse pädevaks täitmiseks. Enamasti moodustub see suurtes äriorganisatsioonid. Seda vahendit kasutavad aga ka paljud mittetulunduslikud ja avalik-õiguslikud institutsioonid personaliküsimuste lahendamisel.

Seda kasutatakse järgmistel juhtudel:

• Ettevõtlusüksus toimib ja areneb edukalt, luuakse uusi struktuurijaotisi ja töökohti. Eelnevalt valitud pädevate juhtide meeskond võimaldab teil alustada operatiivtöö vallutada uusi turunišše ja saavutada selles häid tulemusi ilma lisaaega kulutamata ja finantsressursid sobivate kandidaatide kohta.
• Üsna spetsiifilise tegevusega majandusüksuses toimub kaadri voolavus, mille tulemusena jäävad paljud ametikohad pikaks ajaks täitmata. Meie enda spetsialistide meeskond kõrvaldab kiiresti lüngad personalitabelis ja tagab katkematu töö.
• Ettevõte peab meelitama noori ja ambitsioonikaid töötajaid. Nende leidmine võib olla üsna keeruline. Väljapääsuks on nende valik meeskonnaliikmete hulgast ja eriväljaõpe.
• Turunišš, milles organisatsioon tegutseb, on üsna muutlik ja nõuab kiiret reageerimist. Võib pakkuda oma meeskond pädevad spetsialistid.

FKR-i sihtorientatsioon on järgmine:

• Ettevõtte positiivse kuvandi loomine ja hoidmine;
• Esinemise hoiatus kriisiolukord, mis on juhtkonna vallandamise tagajärg staabiüksus;
• Ettevõtlusüksuse kiire tagamine kõrgelt professionaalsete ja tõhusate töötajatega, kes on valmis töötama konkreetse sisestrateegia elluviimise nimel;
• Potentsiaalsete professionaalsete juhtide motiveerimine, nende vastutuse ja lojaalsuse suurendamine ettevõtte ees;
• Minimeerige uue töötaja hindamise ja kiiritamise kulud.

Personalireservi moodustamise põhimõtted, selle liigitus

Nagu iga teinegi oluline personaliotsus, viiakse FCR läbi järgmiste põhimõtete järgi:

Personalireserv liigitatakse järgmiselt:

1. Võttes arvesse lähenemist selle moodustamisele - väline ja sisemine.

Sisereserv komplekteeritakse majandusüksuse meeskonna liikmete hulgast. See omakorda jaguneb:

• võtmespetsialistide varu (kõrgelt professionaalsed töötajad, kellel on ainulaadsed teadmised ja oskused, mis on suutelised juhtima ja professionaalseks kasvuks horisontaalses vektoris);
• haldusreserv – alluvad, kes on võimelised näitama kasvu vertikaalsuunas;
• operatiivsed – koolitatud juhid, kes on võimelised kohe oma kohustusi täitma;
• strateegilised – potentsiaalsed juhid.

Välisreservi moodustavad lootustandvad spetsialiseeritud õppeasutuse lõpetanud praktikandid, sobivad kandidaadid, kes erinevatel põhjustel ei pääsenud vestlusele, kolmandate osapoolte ettevõtete töötajad, kes näitasid oma saavutuste ja karjääri kasvu jälgimisel suurepäraseid tulemusi.

Esimese tüübi eelised:

• valitud personaliüksuse parem teadlikkus ettevõtte tegevusest, organisatsioonilisest ja juriidilisest vormist, kultuurist;
• loodud sotsiaalsed ja tööalased sidemed reservi langenud meeskonnaliikmete ja alluvate vahel;
• Reservväelase lojaalsus tööd andvale ettevõttele.

Puuduseks on reservi alluvate valiku varieeruvus, mida piirab majandusüksuse seisund.

Laiad valikupiirid on iseloomulikud teist tüüpi reservidele, see tähendab välistele. See on selle vaieldamatu eelis. Negatiivne omadus on subjekti pikaajaline kohandamine ettevõtte tingimustega, märkimisväärsed kulud selle valimiseks ja hindamiseks.

1. Olenevalt tegevuse liigist - arengu ja toimimise reserv.

Arengureservi kuuluvad töötajad läbivad koolituse seoses paljutõotavate muudatustega majandusüksuse tegevuses (tootmise mitmekesistamine, uute toodete turuletoomine, uuenduslike tehnoloogiate kasutuselevõtt).

Funktsionaalreservi moodustavad töötajad, kelle ülesandeks on tagada majandusüksuse tõhus toimimine tulevikus.

1. Olenevalt töösse kaasamise ajast - rühmad A (põhi) ja B (strateegilised, mille liikmed kaasatakse tööülesannete täitmisse lähema 12-36 kuu jooksul).

Personalireservi moodustamise algoritm

Tõhusal ja tõhusal FKR-il on teatud järjestus, mis eeldab järgmisi samme.

1. Tehke kindlaks personalivajadus.

Ettevalmistav etapp, mis näitab:

1. Reservi moodustavate töötajate valimine

Etapp hõlmab järgmiste täiendavate protseduuride rakendamist:

• tutvumine dokumentaalsetest allikatest pärineva teabega (alluvate isikutoimikud, nende autobiograafiad, omadused ja CV, atesteerimistunnistused jne);
• isiklik vestlus potentsiaalse reservväelasega, et selgitada tekkinud küsimusi;
• erinevate olukordade modelleerimine ja staabiüksuse käitumise jälgimine neis;
• töötulemuste hindamine (töö efektiivsus ja kvaliteet, usaldatud allüksuse töö näitajad) teatud perioodi kohta (praktikas valitakse selleks eelmine ja jooksev aasta);
• töötaja omaduste vastavuse võrdlus töönõuetele.

Niisiis algab töötajate valimine reservi intervjuuga, mille viib enamasti läbi töötaja personaliteenus töötaja vahetu juhiga. See määrab:

• alluva soov töötada juhtival ametikohal;
• vastavate oskuste olemasolu (planeerimine, probleemide kiire lahendamine, reservide avastamine ja kasutamine), tema valmisolek ja haridus.

Soovitav on töötajat vestlusest ja kõigist talle esitatavatest nõuetest eelnevalt teavitada.

Vajadusel võib vestlusse kaasata ka teisi meeskonnaliikmeid, kellega vastajal ettevõttes töötamise käigus tekkisid töö- ja sotsiaalsed sidemed.

Selle väljavaadete määramisel tuleks arvesse võtta pensionile jäävat perioodi, tööstaaži ja tervislikku seisundit ning varjatud potentsiaali.

Oluliste kriteeriumide hulgas, mida alluva omaduste süsteemi moodustamisel arvesse võetakse, tuleb esile tõsta peamised:

• tema motivatsioon, huvi tööküsimuste lahendamise ja meeskonnasiseste konfliktide kõrvaldamise vastu, oskus mõelda loovalt ja võtta riske mõistuse piires;
• pädevus, juhtimisvõimed (haridus, praktilised oskused, kogemused, paindlikkus, iseseisvus);
• individuaalsed inimlikud omadused ja olemasolevad võimalused (reageerimisvõime, emotsionaalne stabiilsus, tähelepanelikkus, seltskondlikkus, taktitunne).

Praktikas lõpetavad etapi erinevad asendustöötajate hindamised. Meetodite ja hindamisvahendite komplekt on ulatuslik ning neid rakendatakse sõltuvalt püstitatud ülesannetest ja olemasolevast eelarvest. Enim nõutud on:

• psühholoogiline;
• hindamiskeskus.

Testimine toimub eemalt, mis toob kaasa järgmised eelised:

• töötajad võtavad sellest osa neile sobival ajal;
• korraga saab testida suurt hulka alluvaid;
• väga tõhus ja taskukohane meetod.

Praktikas rakendatakse seda pärast seda, kui töötajad on läbinud kõik hindamise etapid. Selle käigus simuleeritakse erinevaid töösituatsioone, mis võimaldab sügavuti hinnata töötajate reservi kandideerijate tegemisi ning demonstreerida nende kompetentside arengutaset. See on eksisteerinud alates 1954. aastast. AT&T Corporation lülitas selle esmakordselt oma uurimisprogrammi. Aja jooksul on hindamiskeskused muutunud töötajate juhtimistavade lahutamatuks osaks.

Hindamise läbiviimine on reguleeritud standarditega. Neid on välja töötatud paljudes riikides nagu Suurbritannia, Saksamaa, Lõuna-Aafrika. Venemaal on ka riiklik standard. See võeti vastu 2013. aastal.

Hindamiskeskus on üsna populaarne personali hindamise meetod, mis võimaldab valida teatud ametikohtadele parimad kandidaadid, mõelda läbi nende oskuste parandamise programmid, pakkuda neile karjääri kasvu ja moodustada tõhus motivaatorite süsteem.

1. Personalireservi nimekirja koostamine

Pärast iga valitud töötaja hindamist ja võrdlemist moodustatakse esialgne reservnimekiri. Optimeerimiseks personalitöö see peaks sisaldama kahte osa:

1. Tegevusreservi kuuluvate töötajate nimekiri. Nad on valitud võtmepositsioonide täitmiseks ja on valmis kas kohe või peagi (järgmisel kuul või kvartalis) tööle asuma.
2. Strateegilise reservi moodustavate isikute ring. Põhimõtteliselt on tegemist noorte spetsialistidega, kellel on juhiomadused ja kes suudavad mõne aasta pärast juhtivatel kohtadel olla.

Mõlemasse nimekirja võib korraga kuuluda üks ja sama isik.

Selleks, et vältida nimekirja koostamise formaalset lähenemist, tuleks protsessi käigus järgida järgmisi nõudeid:

• täidetavad ametikohad määratakse ametikohtade sisenomenklatuuri ja personalinimekirja järgi ning jaotatakse juhtimistasandite hierarhiat arvestades;
• tuleb märkida personaliüksuse isikuandmed (alates tema täisnimest ja lõpetades akadeemilise nimetuse olemasoluga);
• tuleb näidata täpne reservis viibitud aeg (sellesse võtmise kuupäev);
• soovitav on märkida alluva kutse-, äri- ja isikuomaduste ning tema potentsiaali hindamise tulemused; praktikas sisaldab dokument ka soovitusi ja ettepanekuid selle enesetäiendamiseks;

Nimekirja koostavad personalitöötajad mitme aasta (ideaaljuhul 24 kuud) jooksul koostöös juhtkonnaga struktuurijaotused, misjärel kinnitatakse see ettevõtte juhi vastava korraldusega.

Majandusüksuse juhil on õigus omal äranägemisel vastumeelne kandidaat nimekirjast kustutada, kui ta leiab, et ta ei vasta ühelegi kriteeriumile.

Vajadusel ja ka pärast nimekirjas märgitud perioodi möödumist vaadatakse üle ja kohandatakse personalireservi koosseis ülaltoodud tegevusalgoritmi arvestades.

1. Valitud personali erikoolitus

WRC nimekirja kujunemine sellega ei lõpe. Praktikas on sageli vaja valitud töötajate täiendõpet ja isegi koolitust. Selleks valitakse optimaalsed meetodid, mille hulgas on:

• personaaltreening praeguse ülemuse juhendamisel;
• praktikat tööd andvas ettevõttes või kolmandast isikust majandusüksuses;
• ümberõppekursuste läbimine või spetsialiseeritud õppeasutuses;
• Praktika.

Sõltuvalt katvuse tasemest eristatakse järgmisi ettevalmistavaid programme:

• üldine - juhtimisoskuste koolitus, teoreetilise baasi uuendamine;
• spetsiaalne - koolitus, mis on loodud eraldi iga tegevusvaldkonna jaoks, kus töötajad tegutsevad;
• personaalne - konkreetsele töötajale mõeldud koolitus. arvestades selle iseärasusi, olemasolevat teoreetilist baasi.

Personaalkoolituse raames pakutakse töötajale järgmisi töövorme:

• kursuste läbimine;
• lisahariduse saamine;
• loengutel, seminaridel, veebiseminaridel, koolitustel, muudel koolitusüritustel osalemine;
• erialane praktika.

Personalireservi moodustamise määrused

Ideaalis peaksid autoreserviga töötamise põhivaldkonnad olema reguleeritud spetsiaalse sisemäärusega.

Traditsiooniliselt sisaldab see järgmisi jaotisi:

1. Üldine, mis sisaldab loetelu dokumendiga reguleeritavatest küsimustest, samuti loetleb reserviga töötamise peamised ülesanded, näitab, mis on reserv, sellega töötamise olemus, selle moodustamise käigus lahendatud probleemid ja allikad. personali valimine reservi.
2. Reservi moodustamise kord - kehtestab majandusüksuse töötajate reservi moodustamise metoodika.
3. Töö metoodiline korraldamine reservi moodustamiseks.

See peaks kajastama järgmisi küsimusi:

• Reservarvestus.
• Taotlejate valik ja hindamine.
• Hindamistulemuste analüüs. Kui need on negatiivsed, peaks järgnema reservist väljaarvamine või täiendavale koolitusele suunamine; kui positiivne - avaldus ametikohale edutamiseks, kui see on vaba.
• Reservis oleva personali väljaõppeprogrammide väljatöötamine ja testimine.

Lisaks võib määrus sisaldada kõikvõimalikke avaldusi (aladokumendi isikutoimiku moodustamiseks vajalik praktikandi õiguste ja kohustuste loetelu jms).

Kasu tuleb personalireservi moodustamisest

Talendifondiga töötamisel on mitmeid eeliseid.

Esiteks on see rahaline kasu, mis tuleneb uute töötajate valiku, hindamise ja kohandamise kulude minimeerimisest.

Teiseks märkimisväärne aja kokkuhoid, kuna vabad töökohad suletakse üsna kiiresti.

Kolmandaks on tagatud kvalifitseeritud personali olemasolu, kes on valitud ja koolitatud konkreetse majandusüksuse eripärasid arvestava programmi järgi.

Neljandaks abistamine karjääri kasvu alluvad, saavutades seeläbi nende lojaalsuse tööandjale ja vähendades kaadri voolavust – töötajad ei taha selliseid väljavaateid tõotavast ettevõttest lahkuda.

Viiendaks, majandusüksuse konkurentsivõime ja stabiilsuse tagatis. suurendada oma tegevuse tootlikkust ja tulemuslikkust.

Näited talentide reservist

Noorte personalireserv

See koosneb ettevõtlikest ja perspektiivikatest kõrgkooliõpilastest, kes rakendavad omandatud teadmisi ja oskusi praktikas, et parandada majanduslikku olukorda mikro- ja makrotasandil. Neile antakse võimalus intellektuaalsete oskuste kogumiseks osaleda erinevatel üritustel (koolitustel, konverentsidel, meistrikursustel jne), samuti koolitada riigiasutustes, pangaasutustes ning muudes riiklikes ja mitteriiklikes struktuurides. See võimaldab teil lühikese ajaga saada tõhusaid ja kõrge kvalifikatsiooniga spetsialiste.

Riigireserv

See hõlmab ka andekaid vene noori, kuid nad on täielikult administratsiooni ja otseselt Vene Föderatsiooni presidendi patrooni all. See pole vähem paljutõotav ja võimaldab teil moodustada professionaalse professionaalide meeskonna. Omaduste ja oskuste loetelu sõltub vabast töökohast ja seadusandlusest.

Riigiteenistujate personalireserv

Selle moodustamist reguleerib profiil föderaalseadus nr 79, 27. juuli 2004. Selle käigus pööratakse erilist tähelepanu nõuetele vastavusele demokraatlikud põhimõtted subjekti ametikohale määramine (sõltuvalt tema omadustest, mitte isiklikust kaastundest), õigeaegne personali rotatsioon, karjääri kasvu edendamine juhtimispersonal, tema töö erapooletu hindamine.

valitsuse reserv

See koosneb loomingulistest, motiveeritud spetsialistidest, kellel on selge kodakondsus ja muud positiivsed omadused võimeline töötama piirkondlikes riigiasutustes või valitsuses.

Eelnevat kokku võttes võib julgelt väita, et personalireserv on üliefektiivne ja üsna taskukohane tööriist alluvate personali juhtimisel, mis võimaldab kiiresti lahendada mitmetasandilisi personaliküsimusi ja edukalt rakendada. personalipoliitika. Töö personalireserviga on suunatud äriüksuse paljude taktikaliste ja strateegiliste vajaduste rahuldamisele.

Personalireserv- see on grupp juhte ja spetsialiste, kes on võimelised juhtima ühe või teise järgu ametikoha nõuetele vastavaid tegevusi, kes on valitud ja läbinud süstemaatilise sihipärase kvalifikatsioonikoolituse.

Personalireserviga töötamise tähtsus määratakse kindlaks Vene Föderatsiooni valitsuse esimehe 22. aprilli 2010. aasta korraldusega nr 636-r "On föderaalne programm"Juhtiva personali reservi väljaõpe ja ümberõpe (2010-2015)".

Personalireservi olemasolu ettevõttes tagab vabade ametikohtade asendamise töötajate vallandamise, haiguse, puhkuse või töölähetuse korral.

Personalireservi moodustamine toimub personali professionaalse valiku, personali atesteerimise (hindamise) tulemuste, töötajate isikutoimikute, personali komplekteerimise, töötajate karjääriplaanide uurimise alusel.

Töö reserviga personalijuhtimises on keeruline (joon. 7.9).

Riis. 7.9.

Personalireservi moodustamise ja sellega töötamise kord peaks olema reguleeritud, kooskõlastatud teiste personaliprotsessidega. Soovitav on omada organisatsioonis personalireservi käsitlevaid eeskirju. Näiteks suurel ehitusosakonnal on määrus personalireservi moodustamise ja sellega töötamise kohta. Selle struktuur:

• 1. Üldsätted.
• 2. Personalireservi aluspõhimõtted.
• 3. Reservi moodustamise kord.
• 4. Kandidaatide valimine ja reservist väljaarvamine.
• 5. Reservi arvatud spetsialistide ja juhtide väljaõpe.
• 6. Töötajate motiveerimine pikaajalisteks suheteks organisatsiooniga.
• 7. Reservi rakendamine.

Personalireservi allikad võivad olla:

• - organisatsiooni juhid;
• - pea- ja juhtivspetsialistid;
• - vastava haridusega ja tootmistegevuses end positiivselt tõestanud spetsialistid;
• – praktika edukalt läbinud noored spetsialistid.

Eristada tuleb arendusreservi ja juhtide reservi.

Arengureserv - grupp spetsialiste ja juhte, kes valmistuvad töötama uutes valdkondades (uute toodete ja tehnoloogiate arendamine). Nad saavad valida ühe karjäärivõimalustest – ameti- või juhikarjääri.

Juhid reserveerivad – grupp spetsialiste ja juhte, kes peavad tulevikus tagama tõhus töö organisatsioonid. Need töötajad on keskendunud juhi karjäärile.

Personalireservi moodustamisel tuleks juhinduda tabelis toodud põhimõtetest. 7.3.

Tabel 73

Personalireservi moodustamise põhimõtted

Töö organisatsiooni personalireservi moodustamisel koosneb mitmest etapist (joonis 7.10). Mõelge personalireserviga töötamise etappidele.

Riis. 7.10.

I. Analüüs personalivajadused.

seda ettevalmistav etapp personalireservi moodustamisel, mille raames on vaja kindlaks määrata:

• ettevõtte lühiajaline või pikemaajaline (kuni viis aastat) juhtimispersonali vajadus;
• iga taseme hetkel koolitatud reservi tegelik arv, olenemata sellest, kus reservi arvatud töötaja väljaõppe sai;
• üksikute töötajate ligikaudne protsent, kes lahkuvad personalireservist näiteks individuaalse koolitusprogrammi läbimata jätmise tõttu teise linna kolimise tõttu vms;
• juhtimisstruktuuri muudatuste tulemusena vabanenud juhtivtöötajate arv, mida saab kasutada juhtimistegevuseks muudes valdkondades;
• ametikohtade kategooriad, mis on põhilised konkreetse üksuse juhi reservi moodustamiseks, reservi diferentseerimine sõltuvalt ettevõtte omadustest;
• Võimalus valida rühma juhtide asetäitjaid. Samal ajal peaks määravaks teguriks olema arvamus nende edasise kasvu väljavaadete kohta karjääriredel kõigi hinnatud omaduste jaoks;
• juhtide isiklik vastutus teatud kategooria töötajate ratsionaalse paigutamise eest. Näiteks osakonnajuhatajate paigutamise eest peaks vastutama osakonnajuhataja, osakonnajuhatajate paigutamise eest aga ettevõtte juht.

II. Reservi kandidaatide valimine hõlmab mitmeid omavahel seotud protseduure:

• dokumentaalsete andmete analüüs (töötaja isiklik kaart, autobiograafia, omadused, sertifitseerimise tulemused jne);
• intervjuu või intervjuu huvipakkuva teabe tuvastamiseks;
• töötaja käitumise jälgimine erinevates olukordades;
• tulemuste hindamine töötegevus(tööjõu tootlikkus, tehtud töö kvaliteet, juhitava üksuse tööülesannete tulemuslikkuse näitajad) teatud perioodiks (selliseks perioodiks valiti kaks aastat koos tulemuslikkuse vahehindamise määratlusega iga kuue kuu tagant);
• kandidaatide omaduste võrdlemine ühe või teise järgu ametikoha nõuetega.

Kandidaatide valik algab vestlusega, mille viib läbi personalispetsialist koos selle struktuuriüksuse juhiga, kuhu töötaja parasjagu sisse kirjutatud on. Intervjuu eesmärk on välja selgitada nii kandidaadi soov töötada ettenähtud ametikohal kui ka selleks vajalike omaduste olemasolu: oskus oma tööd planeerida, näha oma reserve ja väljavaateid, lahendada probleeme lühikese aja jooksul, tase valmisoleku, kvalifikatsiooni jms kohta ning töötaja oli eelnevalt teadlik kõigist talle esitatud nõuetest.

Vajadusel kaasatakse vestlusele teiste osakondade juhid ja spetsialistid, kellega töötaja oli tööalase tegevuse käigus funktsionaalselt seotud.

Kandidaatide väljavaadete kindlaksmääramisel on soovitav kehtestada teatud kategooria ametikohtadele vanusepiirang, võtta arvesse pensioniikka jäänud aega, kandidaatide tervislikku seisundit, ametikohal töötamise nõutava perioodi määramist, nõuet süstemaatilise täiendõppe ja uuendusliku potentsiaali olemasolu.

Olulisemad kriteeriumid, mida personalikvaliteedisüsteemi kujundamisel arvesse võtta, on järgmised:

• töömotivatsioon (huvi tööalaste probleemide ja loominguline töö, soov avardada silmaringi, orienteerumine tulevikule, edu ja saavutused, valmisolek selleks sotsiaalsed konfliktid töötajate ja ettevõtte huvides mõistliku riskiga);
• professionaalsus, kompetentsus, organisatoorsed oskused (haridus- ja vanuseline kvalifikatsioon, töökogemus, erialase valmisoleku tase, iseseisvus otsuste tegemisel ja võime neid ellu viia, vastuvõtlikkus ja uuendusvõime, läbirääkimisoskus, oma seisukohtade arutlemise, kaitsmise oskus); jne) ;
• isikuomadused ja potentsiaalsed võimed (intelligentsus, tähelepanelikkus, paindlikkus, ligipääsetavus, autoriteet, taktitunne, seltskondlikkus, abstraktne mõtlemine, emotsionaalne stabiilsus, motoorsed omadused jne).

Reeglina lõpeb see etapp reservi seatud kandidaatide atesteerimisega.

Näide: ühes suures ehitusfirma töötaja arvamisel personalireservi arvestatakse kandidaadi hindamiskriteeriumide kaardi vormis vahetu juhi soovitusi (tabel 7.4).

Tabel 7.4

Kandidaatide hindamiskriteeriumide kaart

_________________________________________________________

Kriteerium
Teadmised, kogemused	Professionaalsed teadmised. Töökogemus. Oskused tüüpprobleemide lahendamiseks. Lisateadmised ja -oskused (koolitus kursustel, seminaridel osalemine, teiste elukutsete ja erialade olemasolu, teadmised reguleeriv raamistik, ehitusstandardid jne)
Mõtlemine	Prioriteedi seadmise oskus. Adekvaatsus. mittestandardsed
Otsuste tegemine	Otsuste tegemise kiirus. Iseseisvus. Kehtivus
Infolingid, kontaktid	Spetsialistide teadmiste kasutamine. Seltskondlikkus. Oskus kasutada teabeallikaid
Isikuomadused	Tööjõu efektiivsus. Ettevõtte lojaalsus. Eesmärgipärasus. õige käitumine. professionaalne vastutus.

Tase:

• 1. Ei oma piisavaid teadmisi (oskusi, võimeid) ega püüa neid omandada.
• 2. Ei oma väga sügavaid teadmisi (oskused, võimed).
• 3. Omab piisavaid teadmisi (oskusi, võimeid).
• 4. Omab häid teadmisi (oskused, võimed).
• 5. Omab sügavaid teadmisi (oskusi, võimeid), oskab anda igakülgset nõu paljudes küsimustes.

Märgi (V)-ga vastavalt kandidaadi tasemele.

Töö nimetus __________________________

TÄISNIMI. _________________________________

III. Personalireservi nimekirja koostamine.

Kandidaatide hindamise ja võrdlemise tulemuste põhjal tuleks reservi esialgset nimekirja täpsustada ja korrigeerida. Kandidaatidega töö optimeerimiseks koostatakse personalireservi nimekiri kahes osas.

• 1. Tegevusreservi kuuluvad teatud võtmekohtadele kandideerijad, kes on valmis kohe või lähiajal tööle asuma (1 kuni 3 kuud), samuti kandidaadid lähiajal vabanevatele ametikohtadele (1-2 aastat) ja nõuavad kandidaatidelt erilist ettevalmistust.
• 2. Strateegiline reserv koosneb peamiselt noortest kõrge kutsetaseme ja juhtimisoskustega töötajatest, kes tulevikus suudavad neil ametikohtadel töötada kuni 5-10 aastat.

Töötaja võib olla samaaegselt nii operatiivreservis (kõige vastuvõetavama kandidaadina madalamate juhtimistasandite ametikohale) kui ka strateegilises reservis.

Strateegiline reserv toimib töötajatele omamoodi motiveeriva tegurina, aidates neil visualiseerida oma karjääri kasvu võimalust ja selleks vajalikku pingutust.

Selleks, et reservnimekiri ei oleks formaalne, vaid tõhus, tuleb selle koostamisel arvestada mitmete nõuetega:

• määrata täidetavad ametikohad rangelt kooskõlas organisatsioonis vastuvõetud ametikohtade nomenklatuuriga ja personali komplekteerimine ja positsioon sõltuvalt juhtimistasandite hierarhiast;
• märkige andmed kandidaadi kohta: tema perekonnanimi, eesnimi ja isanimi; töötaja ametikoht nimekirja kuupäeva seisuga, rangelt kooskõlas sissekannetega tööleping töötaja ja tööraamat, kohtumise korralduse kuupäev ja number; teave hariduse kohta - selle tüüp, mis haridusasutus ja kui ta lõpetas, siis eriala vastavalt diplomi kandele, akadeemilise nimetuse või kraadi olemasolu; Sünnikuupäev;
• märkida reservis viibitud aeg (personalireservi võtmise kuupäev);
• andma järeldusi ja soovitusi viimase tunnistuse kohta, mis sisaldab hinnangut kandidaadi ametialastele, ärilistele ja isikuomadustele ning ettepanekuid tema edutamiseks;
• kajastama kandidaadi õppimise ja valiku käigus saadud potentsiaali hindamise tulemusi (vastavus vorminõuetele, võimalik juhtimistase, õppimisvõime, võime kiiresti omandada teooriat ja praktilisi oskusi).

Reservi nimekirja koostavad personalijuhtimise talituse töötajad kokkuleppel struktuuriüksuste juhtidega, võttes arvesse atesteerimise tulemusi.

Reservi arvamise otsus väljendatakse kinnitatud reservnimekirja vormis, mis on fikseeritud organisatsiooni juhi korraldusega. Nimekirjast väljaarvamise viib läbi ka organisatsiooni juht, võttes arvesse vanust, tervislikku seisundit, reservis viibimise ajal näidatud ebarahuldavaid tulemusi.

Ettevõtte reservnimekirja koostamise optimaalne periood on kaks aastat.

Vajadusel (vallandamine, töötajate töötulemuste vähenemine) saate täpsustada personalireservi koosseisu.

Kaheaastase perioodi möödudes tuleks personalireservi nimekiri üle vaadata koos nimetatud protseduuride rakendamisega. Seega vaadatakse personalireservi koosseisu regulaarselt üle ja ajakohastatakse.

Personalireservi moodustamise põhiprintsiibid on taandatud järgmistele aspektidele:

• personalireservi asjakohasus - personalireservi kandidaatide vajadus peaks olema objektiivselt põhjendatud ja kajastama ettevõtte vajadusi;
• kandidaadi vastavus tulevase ametikoha reservist - täidetava ametikoha kandidaadi kvalifikatsioonile peavad olema selgelt määratletud kutse- ja pädevusnõuded;
• kandidaadi väljavaated personalireservist - orienteeritus professionaalsele kasvule ja arengule, kandidaadile esitatavate üldnõuete määratlemine.

Eelkõige tuleks organisatsioonilise ja juhtimismudeli kasutamisel personalireservi kandidaatide valimisel arvestada mitte ainult Üldnõuded, aga ka kutsenõudeid, samuti hinnangulist hinnangut tulevase juhi pädevusele uuel ametikohal.

Organisatsiooni personalireservi moodustamise peamised allikad on:

• juhid (juhtimishierarhias ülespoole liikumiseks);
• pea- ja juhtivspetsialistid (juhtivate ametikohtade jaoks);
• vastava haridusega spetsialistid, kes on näidanud oma töö kõrget efektiivsust;
• praktika edukalt läbinud noored spetsialistid (pikaajaliseks arenguks koos hilisema asendamisega kõrgematel ametikohtadel).

Personalireservi moodustamine

Personalireservi moodustamine on süstemaatiline lähenemine organisatsiooni konkreetsete töötajate valikule nende edasiseks edutamiseks selles organisatsioonis.

Personalireservi moodustamise kontseptsioon

See kontseptsioon hõlmab selliste töötajate edutamist juhtivatele kohtadele, kellel on ametialane pädevus, demonstreerida toredaid tulemusi tööd ja kindel juhiomadused. Vastavalt sellele ei satu personalireservi töötajad, kellel on positiivsed kriteeriumid ainult ühes või kahes valdkonnas, isegi kui nad on näiteks kõrgelt professionaalsed ja tootlikud töötajad või oskavad oma alluvate tööd kompetentselt korraldada.

Olenevalt kaadrireserviga töötamise aktsepteeritud kontseptsioonist, ettevõtte tegelike reservväelaste vajaduste hindamiseks tehtavast tööst, samuti reservväelastele esitatavatest määrustest ja nõuetest võib ettevõte kasutada ühte kahest mudelist. Reservi moodustamine toimub igal juhul kandidaatide ja nende arengu hindamisega, millele järgneb vastavalt hetkevajadustele ja olemasolevatele reservidele määramine teatud ametikohtadele.

Personalireservi moodustamise otsese mudeliga koostatakse personalireservi kandidaatide nimekiri valikukriteeriume arvestamata. Selle asemel eelhinnang reservväelased, toodetakse see konkreetse ametikoha täitmise vajaduse ajal. Pärast vabade ametikohtade täitmiseks personalireservist kandidaatide kontrollimist läbib valitud reservväelane vaba ametikoha täitmisel praktika, seejärel järgneb katseaeg, mille tulemusena ta kinnitatakse ametikohale või tunnistatakse tema kandidatuur ametikohal kinnitamiseks mittesobivaks.

Kolmetasandilise mudeli järgi tuleks isikkoosseisu reservi loomisel lähtuda teatud kompetentsidest, mida personalireservi valitud töötajad peavad vastama, mida omakorda peavad kinnitama reservväelaste hindamise tulemused. Isikkoosseisu reservi kasutamine eeldab reservväelaste professionaalse taseme tõusu ja juhtimispädevuste arendamist kuni hetkeni, mil neid vajatakse. Reservväelaste arendamise tulemuslikkuse määrab lõplik hinnang, vastavalt saadud tulemustele, sihtrühmad reservväelased, kes on valmis määrama täidetavale kohale. Ülejäänud lõpphinnangut mitteläbinud reservväelaste jaoks on sarnaselt eelmisele etapile elluviimisel kaadrireservi arendamise programm, mis taas lõpeb lõpphindamisega.

Personali arendamise süsteemi raames kasutatakse personalireservi moodustamise mudeleid. See aspekt avaldub isikkoosseisu reservi asjakohasuse põhimõtetes, reservväelase vastavuses tulevasele ametikohale esitatavatele nõuetele ning reservväelase edaspidise arengu väljavaadetes ametialases ja majandamiskava. Isikkoosseisu reservi mudeli rakendamise töö tulemusena vormistatakse personalireserviga töötamise programm, mis sisaldab hinnangut kaadrireservi vajaduse kohta, reservväelasele esitatavate nõuete määrusi, kandidaatide hindamist, reservi väljatöötamist. reservväelased ja nende hilisem määramine teatud ametikohtadele.

AT kaasaegsed tingimused ettevõtted lähtuvad talendireservi moodustamise ja arendamise kahesuunalisest strateegiast lähtuvalt operatiivsest ja strateegilisest reservväelaste vajadusest, arvestades talendireservide arvu optimeerimist. Kompetentside hindamise raames rakendatakse hindamisprotseduure, mille tulemuseks on töötaja hinnatavate kompetentside arengutaseme väljaselgitamine. Tulemuseks on usaldusväärne peegeldus reservväelase edukuse tasemest selle ametikoha raames, millel teda hinnatakse. Asjakohane on personalireservi väljaõppe ja arendamise standardmeetodite kasutamine töökohal ja väljaspool töökohta, sealhulgas süsteemide kasutamine. kaugõpe.

Personalireservi moodustamise kord

Personalireservi moodustamise põhisuund on vertikaalne edutamine organisatsiooni sisemises hierarhias. Selle raames edendatakse ja edutatakse teatud ametialaste oskuste ja võimetega töötajaid mööda juhtimisvertikaali, mis võimaldab neil tõhusalt täita juhtimisülesandeid ja teha objektiivseid otsuseid. Harvemini kasutatakse personalireservi moodustamist horisontaalseks rotatsiooniks, kui vahetatakse välja töötajad erinevates harudes või eraldi alajaotisedüks ettevõte.

Sõltuvalt personalireservi moodustamise eesmärkidest on kaks mudelit:

1. Organisatsiooniline ja struktuurne.
2. Organisatsiooniline ja juhtimisalane.

Igaüks neist võib olla nii lihtne kui ka kolmetasandiline.

Organisatsioonilise ja struktuurimudeli raames moodustatakse personalireserv lähtudes kavandatavatest muudatustest, mis viiakse ellu organisatsiooni olemasoleva organisatsioonilise struktuuri raames ja vastavalt personalitabelile. Tegelikult luuakse talendikogum lähtuvalt organisatsiooni spetsiifilistest vajadustest, mis tekivad põhitegevuse muudatuste või vabade ametikohtade kavandatud asendamise tulemusena. Selle mudeli kohaselt moodustatakse personalireserv teatud perioodiks ja pärast selle lõppemist tuleb see täielikult ära kasutada ettevõtte täielikuks komplekteerimiseks.

Personalireservi moodustamise organisatsiooniline ja juhtimismudel lähtub sellest, et ettevõte määratleb organisatsiooni põhitegevuse jaoks võtmetähtsusega juhtivate ametikohtade registri. Vastavalt sellele registrile moodustatakse igale nimetatud ametikohale personalireserv, olenemata sellest, kas nendel töötavatel töötajatel on plaanis välja vahetada või puudub selleks lähitulevikus selge vajadus.

Kui organisatsioonilises ja struktuurimudelis moodustatakse personalireserv sisetöötajad, ja kolmandatest osapooltest kandidaatidelt, kes valitakse eelnevalt intervjuudel, hõlmab organisatsiooniline ja juhtimismudel keskendumist ainult oma töötajatele. Põhimõtteliseks erinevuseks on ka asjaolu, et organisatsiooniline ja struktuurimudel võimaldab hallata personalireservi organisatsiooni mis tahes taseme ja tegevusvaldkonna ametikohtadel ning organisatsiooni- ja juhtimismudel hõlmab personalireservi loomist ainult haldus- ja tegevusalade jaoks. juhtivad ametikohad.

Personalireservi moodustamise mudeli valik praktikas toimub ettevõtte ees seisvate ülesannete alusel, samuti sõltuvalt olemasolevatest rahalistest ja ajaressurssidest. Organisatsiooniline ja struktuurimudel on oma sisult a priori efektiivsem teostusaja osas ja vähem kulukas rahaliste ressursside kulutamise osas. Organisatsiooni- ja juhtimismudel on usaldusväärsem ja terviklikum, võimaldades eelnevalt ette valmistada ja moodustada juhtimisreservi ning arendada tulevastes juhtides vajalikke kutseoskusi ja -omadusi.

Personalireservi moodustamise mudelid on oma eesmärgi seisukohalt keskendunud tingimuste loomisele nii tava- kui ka halduspersonali objektiivseks asendamiseks.

Organisatsiooni- ja struktuurimudelit kasutatakse siis, kui ettevõttel on ühekordsed vajadused personali asendada ning organisatsiooni- ja juhtimismudel on rohkem keskendunud ettevõttesiseste protsesside kui terviku juhtimise kvaliteedi tõstmisele. Personalireservi moodustamise organisatsiooniline ja juhtimismudel ei välista aga tervikliku programmi koostamist, mis põhineb võimalike muutuste prognoosil lähtuvalt ettevõttes välja kujunenud suundumustest juhtivtöötajate asendamise valdkonnas.

Nende mudelite peamisteks puudusteks, mis on välja kujunenud personalireservi moodustamise objektiivsete tunnuste tõttu, võib pidada järgmisteks:

• määratud reservväelaste madal professionaalne tase;
• personalireserviga tööprogrammide pikaajalisus, mis piirab põhimõtteliselt organisatsiooni võimalusi;
• keeldumine tunnustamast personalireservi moodustamise sõltuvust olemasolevatest tootmis- ja organisatsioonilistest vajadustest;
• personalireservi moodustamise formalism.

Tegelikult avalduvad need puudujäägid siis, kui puudub kaadrireservi kui sellise moodustamise mudel. Selle olukorra üheks ilminguks on paljude protsessi reguleerivate dokumentide olemasolu, kuid eesmärgid pole määratletud. Selle tulemusena ei saa organisatsioon objektiivselt moodustada personalireservi.

Töötage organisatsiooni personalireserviga

Talendifondi mudelite rakendamise tulemus organisatsioonis on talendifondiga tööprogramm, mis sisaldab järgmisi elemente:

1. Personalireservi kuuluvate töötajate arendamine;

Personalireserviga töötamiseks on kaks peamist lähenemist.

Esimene lähenemisviis põhineb tööjärgu planeerimisel. See põhimõte on suunatud sellele, et kõikidele võtmepositsioonidele peavad reservväelased olema eelnevalt ette valmistatud, vastama kehtestatud kriteeriumidele ning nende professionaalset taset tuleb tõsta vastavalt personali arendamise strateegiale.

Teine lähenemine on keskendunud töötamisele kõrgeima professionaalse potentsiaaliga töötajate rühmaga. Sel juhul on talendifondi programm suunatud üksnes kõige andekamate, pädevamate, vastutustundlikumate ja kvalifitseeritumate töötajate edutamisele. Samas arvatakse nad kaadrireservi ilma konkreetsele ametikohale viitamata.

Peamine personalireserviga töö eesmärgid:

• tingimuste loomine võtmepositsioonide kiireks asendamiseks organisatsiooniline struktuur koolitatud, kvalifitseeritud ja ettevõtte töötajatele lojaalne;
• ettevõtte töötajate motiveerimine, mis põhineb selgete väljavaadete loomisel professionaalne areng ja karjääri kasvu selles ettevõttes kompetentsetele ja andekatele töötajatele.

Seega võib järeldada, et personalireserviga tööprogramm on tihedalt seotud ka ettevõttesisese hindamissüsteemiga. Samas võimaldab personalireserviga tööprogrammi väljatöötamine vähendada kokku võtmepositsioonid, mille täitmiseks reservväelased peaksid eelnevalt valmistuma, viima töö kaadrireserviga üle rakenduslikule lennukile ja vähendama planeerimishorisonti keskpikale perspektiivile.

Eeltoimingud enne personalireservi moodustamist:

• prognoosida muutusi juhtimisaparaadi struktuuris;
• parandada töötajate edutamist;
• määrata iga ametikoha või identsete ametikohtade rühma reservi küllastusaste (mitu kandidaati reservist on igale ametikohale või nende rühmale);
• määrata kindlaks nomenklatuuri ametikohtade reserviga varustamise määr.

Pärast seda tuleks välja selgitada reservi operatiivne ja strateegiline vajadus.

Indikaatorid optimaalse personalireservi arvu määramiseks

Personaliarendusmeetodite rakendamise kontekstis võimaldab personalireserv valida sihttöötajad, kellest saavad organisatsioonis sellise vajaduse objektiivse esinemise korral esmased kandidaadid juhtivatele võtmekohtadele. Personalireservi koostamine võimaldab võimalikult efektiivselt kasutada personali, optimeerida juhtivtöötajate valikut ja ümberpaigutamist ning tagada juhtimise järjepidevus. Tundub asjakohane kasutada neid tingimusi ettevõtte eduka toimimise tagamiseks pikemas perspektiivis.

Kaasaegsetes tingimustes standardmeetodid, mis tagavad ettevõtetele lojaalsed töötajad, näiteks preemiad, preemiamaksed, sotsiaalselt oluliste kulude hüvitamine jne. praktiliselt ei tööta, kuna sisuliselt ei erine need kuidagi konkurentide sarnastest pakkumistest. Töötajates ettevõtte huvi kujundamine edasise arengu, karjääri kasvu ja personali tõusmise vastu selles konkreetses ettevõttes muutub keeruliseks ülesandeks.

Samas on potentsiaalsed tulevased väljakujunenud ettevõttehuviga haldustöötajad, kes on huvitatud karjääri kasvust ja ettevõttes edasijõudmisest, suurt potentsiaali ettevõtetele, kes soovivad seda kasutada, arendavad spetsiaalseid programme, mille eesmärk on stimuleerida töötajate huvi ja motivatsioon.

Sisemise personalireservi kasutamine juhtivtöötajate koolitamiseks on võimalik kahel tingimusel:

1. Kehtiva ettevõtte hindamise protseduuri olemasolu;
2. Töötajate koolituse korraldamine.

Personalireserviga töötamise tehnoloogia:

• reservi kandidaatide juhtimisvõimete hindamine;
• töötajate personalireservi võtmise konkreetne kord;
• kuidas reservväelased on ette valmistatud edaspidiseks juhtimistegevuseks, millega kaasneb kõrgem vastutus- ja juhtimistase;
• reservväelaste väljaõppe ajastus enne ametisse nimetamist;
• personalireserviga töötamise vastutuse küsimused juhtivtöötajate koolitamise osas.

Talendijuhtimine

Talendijuhtimine tähendab sotsiaaljuhtimistehnoloogiate kasutamist organisatsioonis personalireservi moodustamiseks ja kasutamiseks lähtuvalt integreeritud süsteem ja vormistamised.

Integreeritav sotsiaalsed tehnoloogiad ainult sotsiaalsed ja juhtimistehnoloogiad on võimelised tõhusalt opereerima personalireserviga töötamise süsteemi, mis ühendab üheks kompleksiks personalitöö olukorra protsesside sotsiaalse diagnostika tehnoloogiad, nendele protsessidele koordineeritud mõju tehnoloogiad, tehnoloogiad juhi mõjutamise efektiivsuse määramine ja oodatavate tagajärgede prognoosimine.

Personalireservi juhtimine hõlmab sotsioloogilise diagnostika, organisatsioonilise ja juhtimismõju ning reservväelaste tulemuslikkuse hindamise tehnoloogiate korralduse väljatöötamist ja rakendamist praktikas. Tuleb märkida, et personalireservi haldamisel lähtutakse reservi asjakohasuse põhimõttest, st vajadus ametikohtade täitmiseks peab olema reaalne.

Reservi arvamine põhineb kolmel kriteeriumil:

• vastava hariduse olemasolu;
• positiivsete professionaalsete omaduste ilmnemine tööprotsessis;
• edukas lahendus juhtimisülesanded sinu tasemel.

Vastavalt standardstruktuurile peaks talentide kogumi programm sisaldama järgmisi elemente:

1. Personalireservi moodustamise vajaduse väljaselgitamine ja analüüs, arvestades vajaduse olemust ja olemust;
2. Personalireservi kuuluvatele töötajatele esitatavate nõuete reguleerimine;
3. Personalireservi kandidaatide hindamine;
4. personalireservi kuulunute hulgast;
5. Reservväelaste määramine teatud ametikohtadele vastavalt organisatsiooni vajadustele personalireservi loomisel.

Personalireserviga töö vormistamine hõlmab kolme keerukat etappi:

I. Reservi vajaduse analüüs;

II. Reservi moodustamine;

III. Reservväelaste väljaõpe.

Vastavalt nendele etappidele vastab personalireserviga juhtimine skeemile.

I etapp. Reservi vajaduse analüüs.

1. Analüüsida positsioonide vajadust, prognoosides oleku muutust;
2. Planeerige optimaalne reserv, määrates kindlaks võtmepositsioonide reservi saadavuse taseme;
3. Ettevõttes kehtivale kompetentsimudelile vastavate sihtkompetentside profileerimine vastavalt võtmepositsioonide nõuetele.

Lisaks on selles personalireservi juhtimise etapis vaja kindlaks määrata iga võtmepositsiooni ja võtmepositsioonide rühmade reservi küllastusaste, s.o. mitu kandidaati reservist peaks langema igale kohale ja rühmas tervikuna. Tänu sellele tehakse vastavalt esimese etapi tulemustele reservi praegune ja tulevane vajadus usaldusväärselt kindlaks.

Personalireservi optimaalse suuruse määramiseks tuleks välja töötada järgmised aspektid:

• juhtimispersonali vajadus lühi- ja keskpikas perspektiivis, planeerides ka pikemat, kuni viieaastast horisonti;
• hetkel koolitatud reservi tegelik arv igal võtmepositsioonil, olenemata sellest, kus reservi arvatud töötaja koolitati;
• üksikute töötajate personalireservist lahkumise ligikaudne ja lubatud protsent, näiteks individuaalse koolitusprogrammi täitmata jätmise tõttu, seoses teise piirkonda lahkumisega vms;
• täidetud võtmepositsioonide koguarv.

Reservnimekirjade koostamisel tuleks arvestada järgmiste punktidega:

• reservi moodustamiseks põhilised ametikohtade kategooriad, reservi diferentseerimine sõltuvalt ametikohtade loetelu struktuuri- ja kriteeriumi iseloomust;
• näha ette võimalus kiiret asendamist vajavate hädaolukordade korral võtmekohtadele asendusliikmete varajaseks valimiseks;
• määravad tegurid peaksid olema sooritus- ja kutsetase ning haridustase, mis on kõigi hinnatud omaduste puhul oluline karjääriredelil edasise kasvu väljavaadete hindamisel.

II etapp. Reservi moodustamine.

1. Reservväelastele esitatavad nõuded reguleerida lähtuvalt kehtivatest vormistatud pädevusnimekirjadest ja kvalifikatsiooninõuded võtmepositsioonidele;
2. Reservväelaste hindamine ja valimine, moodustades lõpliku reservi kandidaatide nimekirja, lähtudes olemasolevatest vormistatud hindamismeetoditest ja konkreetse töötaja metoodikast;
3. Kontrollige reservväelaste, kes on kavandatud asendama võtmepositsioonidele, pädevustele vastavust.

Reservi loomise protsessis on vaja kindlaks määrata mitmed tegurid:

• keda saab ja tuleb kanda reservi kandidaatide nimekirjadesse;
• kes reservi nimekirjadesse kantud kandidaatidest peab läbima koolituse;
• millist koolitust igale kandidaadile taotleda, arvestades tema individuaalsed omadused ja väljavaated kasutada juhtpositsioonil.

Reservi moodustamiseks tehakse ettepanek kasutada järgmisi meetodeid:

• dokumentaalsete andmete analüüs - aruanded, autobiograafiad, karakteristikud, töötajate hinnangute tulemused ja muud dokumendid;
• vestlus lootustandva reservväelasega huvipakkuva teabe (püüdlused, vajadused, käitumismotiivid jne) väljaselgitamiseks;
• töötaja käitumise jälgimine erinevates tööolukordades;
• töötegevuse tulemuste hindamine - tööviljakus, tehtud töö kvaliteet jne;
• hindamisprotseduurid.

Nende meetodite kasutamisel moodustatakse kolme tüüpi teabemassiivid:

• reservväelaste kriteeriumihinnangud;
• faktilised andmed;
• sellest tulenevad hinnangud spetsialistide omadustele.

Lisaks võib arvesse võtta järgmisi tegureid:

• spetsialisti kutseomadused;
• ametikohtade loetelu, mis võivad teenida Alguspunkt reservväelastele;
• reservväelaste piiravad kriteeriumid (haridus, vanus, teenistusstaaž jne);
• konkreetse reservväelase formaliseeritud pädevuste hindamise tulemused;
• juhtide ja kolleegide arvamus konkreetse reservväelase kohta;
• reservväelase potentsiaali (juhtimisoskused, õppimisvõime, teooria ja praktiliste oskuste kiire omandamise oskus) hindamise tulemused.

Kasutades konkreetse töötaja metoodikat selles personalireserviga töötamise etapis, lahendatakse järgmised ülesanded:

• personalireservi kandidaatide hindamine;
• üksikkandidaatide omaduste võrdlemine, võttes arvesse nõudeid, mis on reserveeritud ametikohale vajalikud;
• reservväelaste hindamine ja arengupotentsiaali poolest perspektiivikamate valimine inimkapitali ja võtmepositsioonidele asendamise otstarbekus.

Kandidaatide hindamise ja võrdlemise tulemuste põhjal täpsustatakse ja korrigeeritakse personalireservi registrit.

III etapp. Reservväelaste väljaõpe.

1. Reservväelaste ettevalmistamine ja arendamine vastavalt isikkoosseisu arengustrateegiale, isikkoosseisu väljaõppe ja arendamise meetoditele;
2. Reservväelaste pädevuste lõpphindamine;
3. Asjakohase otsuse tegemine võtmepositsioonide väljavahetamise otstarbekuse või edasiarendamise vajaduse kohta.

olemus see etapp personalireservi juhtimine seisneb selles, et võtmepositsioonide võimalikuks asendamiseks ei piisa edutamisvõimeliste töötajate valimisest – oluline on neid ametikohaks korralikult ette valmistada ning korraldada nende ametialane ja juhtimisalane areng.

Kokku on personalireservi kuuluva personali arendamiseks, sealhulgas võtmepositsioonide pikaajaliseks asendamiseks, vaja moodustada kolme tüüpi otsesed arendusprogrammid:

• üldarengu programm - reservväelaste põhikoolitus, sh teadmiste täiendamine teatud teaduse ja juhtimispraktika küsimustes, juhtimisefektiivsuse parandamiseks vajalike juhtimisoskuste väljaõpe;
• spetsiaalne arendusprogramm - reservväelaste hajutatud väljaõpe, sealhulgas sõltuvalt personali kasvu, professionaalse arengu ja sihipärase juhtimise väljavaadete prognoosist;
• individuaalne arenguprogramm - konkreetsete juhtimisülesannete õppimine ja juhtimisoskuste arendamine hindamisprotseduuride abil, sotsiaalpsühholoogiline koolitus.

Talendifondi juhtimise eesmärk- võtmepositsioonide asendamine. Personalireservi moodustamise protsess ja struktuur peaksid vastama vabade, eriti juhtivate ametikohtade kiire täitmise näitajatele.

Personalireservi juhtimist saab esitada plokkskeemina.

Olenevalt organisatsiooni spetsiifikast ja võtmepositsioonide loetelust muutuvad vastavalt ka personalireservi allikad.

Paljastav parimad kaadrid viiakse läbi formaliseeritud meetodite ja konkreetse töötaja alusel.

Lisaks saab hindamisprotseduuride kasutamise raames kasutada järgmisi vorminguid:

• struktureeritud intervjuu;
• juhtumi lahendamine;
• rühmaarutelud;
• rollimängud;
• intervjuu eriteadmiste kontrollimiseks;
• eriteadmiste väljaselgitamisele suunatud kirjalikud ülesanded;
• psühhodiagnostilised testid;
• võimete, isiksuseomaduste, motivatsiooni diagnoosimise meetodid.

Võtmekohtadele asendamiseks kavandatud reservväelaste arendamise programm näeb ette kolm peamist võimalust:

• juhtimistegevuse fundamentaalsetel ja rakenduslikel aspektidel põhinev diferentseeritud koolitusprogramm välikoolituse ja mentorluse vormis;
• juhtimis- ja suhtlemisoskuste praktiline koolitusprogramm;
• baasil kaugõppeprogramm operatsioonisüsteem kaugõpe tabil.

Kaadrireservi moodustamise ja võtmekohtade täitmisele keskendunud reservväelaste arendamise tulemusi saab hinnata kaheaastase perioodi tulemuste põhjal vastavalt tabelis toodud näitajatele.

Talendireservi hindamisnäitajad

	Indikaatori nimi	Tähendus
	Vabade kohtade osakaal reservväelaste poolt täidetud võtmekohtadel
	Suletud vabade töökohtade arv võtmepositsioonidel
	Vabade ametikohtade koguarv võtmepositsioonidel
	Perioodi võtmepositsioonide positsioonide koguarv
	Sealhulgas võtmepositsioonid, mille jaoks reservväelasi koolitatakse
	Reservväelaste koguarv
	Sealhulgas võtmepositsioone täitma saadetud reservväelased
	Reservväelaste voolavusprotsent
	Omal soovil lahkunud reservväelaste arv
	Reservväelaste koguarv

Personalireservi juhtimise vormistamine võimaldab tõhusalt ellu viia võtmetähtsate juhtivate ametikohtade täitmise protsesse nendel ametikohtadel töötama koolitatud töötajatega. Personalireserviga töö vormistamise, personalireservi moodustamise mudeli juurutamise ning personali arendamise eesmärgisuunitlust arvestades tekib kvalitatiivselt ja kvantitatiivselt hinnatav täiendav vara. kasutades inimkapitali hindamise metoodikat.

Kes asub homme teie ettevõtte võtmekohtadele: lojaalne töötaja "põhjast" või kandidaat "tänavalt"? Parem on sellele mõelda juba täna.

Selles artiklis räägime lühidalt:

• personalireservi moodustamiseks;
• Funktsioonid;
• sellise projekti pakkujaga suhtlemise algoritm;
• näiteid meie praktikast.

Personalireservi moodustamine - tegelik probleem keskmisele ja suured ettevõtted, kuna paljudes ärivaldkondades on personalipuudus. Või vähemalt on nad huvitatud ettevõttekultuuriga kohanenud lojaalsetest töötajatest.

Personalireserv- see on töö suund organisatsioonis, mis võimaldab tagada personali järelkasvu, sulgeda uusi avanevaid ametikohti läbi töötajate arendamise ettevõtte sees.

Personalireservi moodustamise eesmärgid

1. Suuda kiiresti sulgeda vabu töökohti ja tagada organisatsiooni töö järjepidevus, selle efektiivsus.
2. Säilitage juhtimiskultuuri järjepidevus (ja ärikultuuriüldiselt), samuti eriteadmisi.
3. Suurendage töötajate kaasatust, näidates, et ettevõte on huvitatud oma töötajate arendamisest ja hoidmisest.

Personalireservi moodustamine: projekti lühialgoritm

1. Määrake, milliste positsioonide jaoks reserv moodustatakse.
2. Veenduge, et tippjuhtkond oleks huvitatud: arutage, mis on nende jaoks oluline ja millist tuge nad on valmis pakkuma. Vajadusel "müüa" talentide kogumi idee.
3. Koostage Programmi (projekti) määrus või kirjeldus.
4. Populariseerida töösuunda nii palju kui võimalik: siseveebis, läbi lühikeste infokoosolekute jne.
5. Viia läbi töötajate (potentsiaalsete reservväelaste) valik ja hindamine.
6. Koolitus- ja arendusprogrammi koostamine ja elluviimine.
7. Siluge reservväelaste uute vabade töökohtade sulgemise protsessi.
8. Jälgige talentide kogumi tõhusust.

Juhtide personalireserv

Reeglina loovad ettevõtted juhtivatele ametikohtadele personalireservi ehk nn juhtivpersonali reservi. Sageli on disainilahendusi, kui on kaks või kolm taset.

Näiteks esimene tase on “Liinajuhi ametikohad”, teine ​​tase “Keskjuhtkond”, kolmas tase on tippjuhi ametikohtade reserv.

Mõnel ettevõttel on standardsed ametikohad. Näiteks poe juhataja või pangateeninduse juht üksikisikud. Ja siis oleks otstarbekas luua iga sellise tüüpkoha jaoks eraldi personalireservi programm.

Ettevõtte keskkond

Miks tippjuhtkonna toetus on oluline, seda me pikalt ei kirjelda, sest selle etapi tähendus on ilmne. Praktiline aspekt on järgmine. Teatud vabade ametikohtade osas teevad valiku tippjuhid ja kui nad mingil põhjusel eelistavad väliseid kandidaate, tekib töötajatel kahtlus. Nad mõistavad kiiresti topeltstandardite olemasolu ettevõttes ja rakendatavate personaliprogrammide virtuaalsust.

Programmi töötajate ja personalireservi arvamise reeglite ühtseks mõistmiseks koostavad ettevõtted tavaliselt ettevõttesisese regulatiivse dokumentatsiooni. Teavitamine toimub intraneti või muude suhtluskanalite kaudu.

Reservväelaste valimise protsess ja kriteeriumid

Valik näeb tavaliselt välja nagu "lehter", mis on skemaatiliselt näidatud allpool.

AT sel juhul, see on näide. Olenevalt ettevõtte spetsiifikast võidakse valiku kriteeriumiteks ja etappideks valida midagi muud.

Mis on oluline personalireservi kandidaatide hindamissüsteemi ülesehitamisel?

1. Pea meeles, et esiplaanile ei tõuse mitte pädevuste hindamine, vaid teatud pädevuste arendamise potentsiaali hindamine.

Siin on mõned näited meie praktikast:

1. Näiteks kui juhi üheks pädevuseks on suhtlemisoskused, siis personalireservis hinnatakse eelkõige kommunikatiivse potentsiaali olemasolu. Töötaja ei pruugi olla võimeline esitlusi tegema, kuulajaskonnaga rääkima. Pealegi, kui tal on sotsiaalset julgust ja ta püüab inimestega suhelda, on tema jaoks igasuguste suhtlemisoskuste omandamine kordades kiirem ja lihtsam kui piiratud suhtluspotentsiaaliga inimesel.

2. Kui arvestada SMARTi järgi eesmärkide seadmise põhioskust, saavad need töötajad, kes oskavad mis tahes teavet hästi struktureerida, selle raskusteta omandada.

3. Need juhid, kes on võimelised opereerima abstraktsete mõistetega, hakkavad kiiremini strateegiliselt mõtlema. Siinkohal märgime ära paradoksi, mida täheldasime, et "halbadest" operatiivjuhtidest, kellel on raskusi tarkade eesmärkide seadmise oskuse rakendamisega, võivad saada suurepärased tippjuhid, kellel on strateegiline visioon ärist.

4. Tee kindlaks, milline on konkreetse töötaja motivatsioon üks olulisi valikuparameetreid.

5. Kõigi kriteeriumide sõnastamisel on soovitav selgelt mõista, milline juhiprofiil on teie organisatsioonis edukas ja efektiivne. Sellest lähtuvalt tasub otsustada valikuparameetrite üle.

Meie uuringud näitasid, et intellektuaalse võimekuse tasemel ei olnud lõpuks mingit pistmist reservväelase ametikohale määramisega. Samas on oluline mõista, et analüüsioskused aitavad mõistagi kiiresti juhtimisoskusi omandada.

6. Personalireservi erinevatele tasemetele kehtivad erinevad hindamiskriteeriumid. Kui hinnata keskastmejuhtideks kandideerivaid otsejuhte, siis saavad hindamise võtmeks juhioskused, mis tulevasel reservväelasel juba on. Ja kui toimub tippkohtadele kandideerijate hinnang, siis muutub kohustuslikuks elemendiks strateegilise mõtlemise või strateegilise mõtlemise arendamise potentsiaali olemasolu hindamine.

Millal peetakse personalireservi programmi tõhusaks?

Paar sõna tõhususe kohta. Peab ütlema, et vastavaid võrdlusandmeid selles vallas veel pole. Allpool on mõned jälgitavad näitajad, mis näitavad, et protsess tegelikult toimib:

1. Organisatsiooni juhid on teadlikud personalireservi olemasolust ja elluviidavast arenguprogrammist.
2. Vabade kohtade avamisel arvestatakse eeliskandidaatidena reservväelasi.
3. Vähemalt 30% asjakohastest ametikohtadest on suletud reservväelaste poolt.
4. Personalireservis pole inimesi, kes sattusid sinna ainult seetõttu, et neid on vaja ettevõttes hoida või kuidagi täiendavalt motiveerida.
5. 1-2 aasta pärast tuleks läbi viia programmis osalejate uus värbamine, kuna 80% on liikunud teistsugusesse staatusesse: kas reservväelased said edutamise uutele ametikohtadele või arvati nad mingil põhjusel reservist välja.

Personalireservi moodustamine: väliste pakkujate roll

Tavaliselt viib talendifondi projekte ellu sisemiste personalispetsialistide ja väliskonsultantide meeskond. Milline on suhe, määrab iga organisatsioon ise. Kõige sagedamini oleme väliskonsultantidena kaasatud süvahinnangutesse, hindamistesse.

Pange tähele, et on projekte, kus konsultantide osalus on ligi 100%: alustades organisatsioonisisese PR-kampaania loomisest, regulatiivdokumendi kirjutamisest ja lõpetades reservväelaste spetsiifiliste väljaõppe või treenerite läbiviimisega.

Teostame peaaegu terve töötsükli, ellu viides personalireservi projekte. Meie töö näideteks võivad olla:

• Töötlemis- ja pangandussektori ettevõtetele mõeldud "Personalireservi eeskirjade" väljatöötamine.
• Hindamiskeskuste läbiviimine ettevõtte "Ingosstrakh", nimelise ONPP "Tehnoloogia" personalireservi valimisel. A. G. Romashina.
  
• Alfa-Panga reservväelastele 360-kraadise hindamise läbiviimine.
• Reservväelaste väljaõpe PJSC Sberbank, FC Uralsib, JSC Russian Railways, Avtoframos jne.

Personalireservi hindamise projekti algoritm

Meie hindamisprojektid järgivad tavaliselt järgmist tegevuste jada.

1. Arutame, millised hindamiskriteeriumid on lõppfaasis. Kui tegemist on juhtimisreserviga, siis 100% juhtudest palutakse meil kindlasti hinnata juhtimispotentsiaali, ülejäänud komplekt varieerub, olenevalt Kliendi spetsiifikast.
2. Valime ja vajadusel töötame välja hindamisvahendid. See võib olla lihtsalt testimine või täieõiguslik hindamiskeskus. Kui meenutada ülaltoodud näiteid, siis kommunikatiivse potentsiaali hindamiseks piisab testimisest. Eesmärkide seadmise oskuse hindamiseks sobivad ärimängud ja juhtumid ning strateegilise mõtlemise potentsiaali hindamiseks on vaja nii teste kui ka juhtumeid.
3. Teostame.
4. Teeme kandidaatidele reitingu. Harvadel juhtudel palub Klient koostada kandidaatide kohta individuaalsed aruanded, mis nõuab ettevõttele täiendavaid rahalisi kulutusi.
5. Arutame hindamise tulemusi ja edasist tegevusprogrammi reservväelaste arendamiseks.

Kas plaanite talendifondi projekti?

Võta meiega ühendust! Aitame reguleerimise, esmase valiku ja töötajate potentsiaali hindamisega.