Strategija inovativne djelatnosti u poduzećima hotelske industrije. Izrada strategije razvoja hotela

Marketinški napori ne mogu se ograničiti na stvaranje visokokvalitetnog turističkog ili hotelskog proizvoda i postavljanje razumne cijene za njega. Također je potrebno proizvod dovesti do potrošača. Kako bi se osigurala učinkovita implementacija hotelskih proizvoda i usluga, hotelsko poduzeće mora provesti niz aktivnosti koje se ogledaju u formiranju marketinške prodajne strategije. Uspjeh u ugostiteljskom poslu mjeri se prodajom u smislu popunjenosti hotela, prosječne cijene sobe i ostvarenog prihoda. Dosezanje maks visoke performanse ovisi o pravilnoj segmentaciji hotelsko tržište te razvoj odgovarajuće prodajne (prodajne) strategije koja u potpunosti zadovoljava potrebe odabranih segmenata. Segmentacija tržišta i razvoj ciljane marketinške strategije za hotelske proizvode ključne su točke u marketinškom planiranju.

Prava marketinška strategija pomaže stvoriti pozitivnu sliku hotela, oduprijeti se napadima konkurenata i svim vrstama vanjskih utjecaja.

Postoje tri pristupa koje hotel može koristiti za postizanje svojih marketinških ciljeva.

1. Nediferencirana marketinška strategija. Naglasak je na čimbenicima koji zbližavaju goste hotela, a ne na onome što ih čini različitima. Planira se kreirati proizvod usmjeren na zadovoljstvo većine kupaca. Koristeći ovaj pristup, hotel štedi na dodatnoj obuci osoblja, oglašavanju, Marketing istraživanje. Ali, osim plusa, postoji veliki minus u štedljivosti u obliku visoka konkurencija iz drugih hotela. Hotel nastao na temelju takve strategije gubit će u svakom pojedinom segmentu od proizvoda onih hotela koji ih nude isključivo u tom segmentu.

Treba primijeniti nediferenciranu marketinšku strategiju:

• 1) s istom vrstom proizvoda koje proizvodi hotelsko poduzeće;
• 2) ako su potrošači hotelskih usluga slični u svojim potrebama;
• 3) u slučaju novosti projekta. Koristi se u fazi iznošenja proizvoda na tržište. Ali u sljedećim fazama morate koristiti diferenciranu marketinšku strategiju.
• 2. Strategija diferenciranog marketinga. Hotel svoje napore usmjerava na nekoliko tržišnih segmenata. NA ovaj slučaj hotel zasebno razvija svoj proizvod i marketinšku strategiju za svaki segment.

Nedvojbena prednost takve strategije je što omogućuje hotelu da proda svoj proizvod velikom broju potrošača, čime se povećava prodaja, a time i prihod.

Postoji i nedostatak, a to je da je hotel prisiljen razvijati nekoliko marketinških strategija, provoditi istraživanja na nekoliko tržišta, a to zahtijeva dodatne financijske troškove, za razliku od nediferenciranog pristupa. Ovakvim pristupom hotel je prisiljen trpjeti oštru konkurenciju, budući da ima mali udio utjecaja na svakom od odabranih tržišta. A da bi ostao na površini u takvoj konkurentskoj borbi, hotel mora imati dovoljno resursa svih vrsta.

3. Koncentrirana marketinška strategija. U ovom slučaju menadžment hotela odabire jedan, ali po svom mišljenju najperspektivniji tržišni segment i usmjerava sve napore na njegov razvoj, nastojeći pokriti što veći tržišni udio kroz dubinsko proučavanje potreba tog segmenta. .

Ako a marketinška politika pokaže se točnim, a odabrani segment je dovoljno velik i perspektivan, tada hotel može ostvariti veliku dobit. Koncentriranu strategiju preporučljivo je primijeniti kada su resursi ograničeni, jer se u tom slučaju resursi troše isključivo za potrebe jedne skupine potrošača, a ne raspršeni po cijelom tržištu.

Ovu strategiju obično koriste mali ili srednji hoteli (tri-četiri zvjezdice). Karakteriziraju ih ograničeni resursi i funkcioniranje u visoko konkurentnom okruženju.

Zahvaljujući ciljanom poboljšanju kvalitete usluge za pojedinu grupu, uz pravilan marketing, hotel može ozbiljno konkurirati i najvećim konkurentima. Značajan nedostatak ove strategije je ovisnost hotela o dinamici tržišta.

U tom smislu, najvažniji zadatak hotelskih poduzeća je identificirati tržišne segmente koji su najspremniji za rezervaciju hotelskih usluga, odnosno identificirati potencijalne kupce koji će činiti okosnicu klijentele hotelskog poduzeća.

Kako biste stvorili više ili manje stabilnu grupu potencijalnih kupaca, morate:

• - jasno pozicioniranje hotela na tržištu, isticanje njegovih razlika i prednosti u odnosu na druga hotelska poduzeća;
• - široku izjavu o prednostima koje će potencijalni kupci dobiti kupnjom ovih usluga;
• - primjena različitih metoda i načina prodaje;
• - širok programi popusta hotelske djelatnosti.

Razvoj i implementacija marketinške strategije rješava dva glavna problema:

• - izbor kanala distribucije hotelskih usluga;
• - izbor posrednika kanala distribucije hotelskih usluga i definiranje recepcijskog rada s njima.

Marketinška strategija hotelskog poduzeća sastavni je dio marketinškog miksa hotela i ne može se provoditi samostalno izolirano od ostalih marketinških programa. Marketinška strategija treba biti usko povezana s općim ciljevima i ciljevima hotela, usklađena s internim standardima i usmjerena na maksimalno zadovoljenje potreba hotelske klijentele.

Marketinška strategija hotelskog poduzeća razvija se na temelju općeg marketinška strategija i uključuje sljedeće korake:

• 1) određivanje raspona čimbenika koji utječu na organizaciju prodaje;
• 2) postavljanje ciljeva marketinške strategije;
• 3) izbor kanala distribucije hotelskih proizvoda i usluga;
• 4) analiza i kontrola prodaje.

Utvrđivanje raspona čimbenika koji utječu na organizaciju prodaje uključuje detaljno proučavanje potrošača. Današnje ugostiteljstvo nije usmjereno na grupne potrebe, već na individualne potrebe. Gost ima pravo prilagoditi hotelsku ponudu na način da dobije proizvod koji zadovoljava njegove osobne potrebe. Ova situacija postavlja povećane zahtjeve pred pružatelje usluga. To zahtijeva bliski kontakt s kupcima.

Postoje mnoge metode za proučavanje karakteristika kupaca i njihovog stupnja zadovoljstva uslugama. Među njima na prvom mjestu (41%) i dalje su upitnici koje su ispunili gosti; Računalne interaktivne tehnologije, nažalost, još nisu dobile masovnu distribuciju; trenutno ih koristi 7% hotelskih poduzeća u svijetu. Danas više nije dovoljno pružiti samo dobru uslugu, moramo se fokusirati na politiku zadržavanja stalne mušterije. Analiza informacija i mišljenja gostiju omogućuje hotelskom menadžmentu da zamisli i pravilno ocijeni tzv. "guest experience" - ukupni dojam o hotelu. U procesu takvog rada prikuplja se velika količina informacija koje čine temelj klijentske baze hotela. Osnovne statističke informacije dobivene iz sustava upravljanja hotelima daju pregled grupa kupaca, na primjer:

• - prema svrsi putovanja: rekreacija, poslovna klijentela, liječenje, kulturno-edukativni turizam, vjerska putovanja, privatne svrhe i sl.;
• - prema obilježjima plaćanja: grupe korisnika socijalne podrške, obiteljski turisti, korporativni klijenti, službenici i dr.;
• -po demografskim obilježjima: mladi, umirovljenici i dr.;
• - prema obimu prodaje: grupe, pojedinci;
• - prema uvjetima rezervacije: s terminom prethodne rezervacije, bez prethodne rezervacije (kupci "sa šaltera").

Prikupiti detaljne podatke o svakom klijentu, pratiti njegovu povijest, poslati informacije o hotelskim posebnim događanjima i programima vjernosti, popustima i novim ponudama, odrediti datum i vrijeme sastanka s potencijalnim klijentima - sve te aktivnosti moraju biti planirane i provedene u pravodobno, a njihove rezultate potrebno je prikupiti i pohraniti u hotelsku „bazu korisnika“. Da bi to učinili, odjel marketinga i prodaje mora imati moćnu i dobro osmišljenu softversku aplikaciju. Programske aplikacije za prikupljanje i obradu informacija za rad hotela s velikim grupama i korporativni klijenti nazivaju se sustavi prodaje i upravljanja događajima – S&C (Sales & Catering Systems).

Istraživanje hotelske klijentele mora biti sustavno i dovoljno duboko. Široka uporaba booking sustava u suvremenom hotelskom poslovanju dovela je do pojave novih pojava u procesu prodaje i shodno tome specifičnih tipova klijentele o kojima je podatke potrebno sistematizirati i generalizirati. Ove vrste klijenata uključuju:

"go-show" - kupci koji kupuju sobu bez prethodne rezervacije, bez popusta;

„no-show“ – klijenti nedolaska, klijenti „koji nisu otkazali rezervaciju ili su to učinili prekasno;

"sa šaltera" - kupci koji kupuju sobe "sa šaltera" i obično plaćaju punu cijenu.

"Rezervacije u zadnji čas" uglavnom su klijenti s visokim primanjima koji povremeno imaju hitnu potrebu za smještajem. To je obično uzrokovano neplaniranim poslovnim putovanjima.

Postavljanje ciljeva prodajne strategije obično je povezano s općim ciljevima. marketinške aktivnosti hoteli. Glavni cilj marketinške strategije hotela je maksimizirati prodaju hotelskih proizvoda koji se ne mogu zadržati u stvarnom vremenu; zauzvrat, maksimalni obujam prodaje daje optimalan ekonomski učinak.

Sljedeća faza u razvoju marketinške strategije za hotelsko poduzeće je izbor distribucijskih kanala za hotelske proizvode, provodi se na temelju ciljeva i zadataka marketinške politike. Najvažniji kriteriji za odabir kanala su upravljivost, fleksibilnost, ekonomičnost.

Završna faza strategije marketinga prodaje je analiza i kontrola prodaje.

Trendove suvremenog gospodarskog razvoja u Ukrajini karakterizira visoka dinamičnost, aktivacija strukturnih pomaka u korist uslužnog sektora, povećana konkurencija. Stjecati znakove složenosti, uzajamnosti i uzajamne kauzalnosti procesa u vanjskom okruženju. Ove pojave zahtijevaju traženje novih mehanizama i metoda strateškog upravljanja, čija je srž strategija razvoja poduzeća.

Sustav strategija određenog poduzeća karakteriziraju određene značajke, budući da je objektivno određen jedinstvenošću utjecaja vanjsko okruženje o aktivnostima poduzeća i vlastitim resursnim potencijalima, specifičnostima reakcije gospodarskih subjekata na tržišne signale.

Ovisno o uvjetima i okolnostima, o pitanjima osiguranja stabilne profitabilnosti i konkurentnosti, učinkovitih aktivnosti u dugoročnom razdoblju, poduzeća odlučuju pojedinačno, ali na temelju - mukotrpan rad za stvaranje konkurentske prednosti. Ugostiteljska poduzeća, ovisno o vrsti i kategoriji, djeluju na određenom tržištu, nudeći osnovne i porezne usluge uz određene troškove, koji ovise o resursnom potencijalu.

Priroda djelatnosti poduzeća mora biti u skladu s tržišnim uvjetima, što je osigurano visokokvalitetnim i pravodobnim izvršenjem cjelokupne proizvodnje i menadžerske funkcije(predviđanje, planiranje organizacije, motivacija, koordinacija i kontrola), kao i odgovarajuća razina komponenti resursnog potencijala (osposobljenost rakova materijalno-tehničke baze i dr.).

Sadašnje stanje upravljanja domaćim ugostiteljskim poduzećima karakteriziraju nestabilni razvojni trendovi, uglavnom uvjetovani sezonskim kolebanjima potražnje i nemogućnošću stvaranja zaliha određenog proizvoda – hotelskih usluga, rastom cijena usluga i nedovoljnom razinom kvalitete usluge s niska razina potražnje za cijenom, organizacijski konzervativizam procesa upravljanja. Posljednjih godina opterećenje ukrajinskih hotelskih poduzeća nije prelazilo 25% kapaciteta; specifična gravitacija neprofitabilna poduzeća u ukupnom broju hotelskih objekata iznosila je oko 30%, gotovo 80% je potrebno modernizaciju, automatizaciju, informatizaciju. Situacija je također komplicirana stabilnošću vanjskog okruženja, nedosljednošću procesa koji se odvijaju unutar poduzeća, neadekvatnim tržišnim zahtjevima za upravljanje gospodarskim aktivnostima. Kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje hotelskih poduzeća, potrebno je potkrijepiti njihove strategije razvoja, uzimajući u obzir najbolja svjetska iskustva i uspješnu praksu svojih domaćih vodećih poduzeća.

Strategija upravljanja poduzećima hotelskog poslovanja je integrirani sustav upravljačke odluke perspektivni pravci razvoja poduzeća, oblici i metode njihovog djelovanja u uvjetima suvremenog okoliš i kako se sredstva raspoređuju za postizanje ciljeva.

Bitna značajka djelatnosti svakog ugostiteljskog poduzeća u tržišnim uvjetima je da se ona ne temelji na ispunjenju plana pod svaku cijenu, kao što je to bio slučaj u administrativno-komandnom sustavu upravljanja, već na strožem principu opstanka zbog visokoučinkovitom djelovanju svih gospodarskih jedinica. Vanjska ekonomska planska prisila zamijenjena je automatizmom tržišnog samoupravljanja: ako je prihod poduzeća manje troškova, bankrot je neizbježan.

Strategija upravljanja hotelskim poslovanjem koncept je opstanka poduzeća u uvjetima tržišni odnosi, ovisi o preduvjetima koji su svojstveni svakom poduzeću, a posebno o:

Planiranje onoga što tvrtka želi postići u budućnosti;

Glavni izvor problema je izvan poduzeća;

Poduzeća bi trebala biti u stanju uočiti probleme koji se mogu pojaviti na vrijeme i osigurati mehanizam za njihovo rješavanje;

Potencijal poduzeća treba uskladiti sa stvarnim mogućnostima i strateškim ciljevima kako bi se osigurala potrebna pozicija na tržištu usluga na temelju razvoja ciljeva i njihovog pravovremenog prilagođavanja;

Tekuće upravljanje nastavak je konkretizacije strateškog upravljanja i treba se odvijati u okviru strategije koja je na snazi.

Proces formiranja strategije razvoja poduzeća smatra se dosljednom racionalizacijom u opću poslovno poslovnu strategiju i portfelj funkcionalnih supstrategija. U ovom slučaju bitna točka je korištenje teorije situacijskih čimbenika. U poduzeću koje se dinamično razvija, hotelijerstvo se mora moći prilagoditi neznatnom utjecaju tog poduzeća. U procesu oblikovanja strategije razvoja dominantan element trebao bi biti strateško razmišljanje, koje usmjerava poduzeće na stalnu kreativnu potragu, utjelovljenje novih ideja u svim aspektima djelovanja. Sa stajališta oblikovanja strategije razvoja turističkog poduzeća, definiran je sustavni proces (temeljen na strateškom razmišljanju kao dominantnoj logici) koji omogućuje

Analizirati bit uvjeta u kojima industrija djeluje;

Odrediti misiju, ciljeve i ciljeve poduzeća;

Razviti glavne pravce i mjere za uravnoteženje njegovog razvoja u uvjetima dinamičnih promjena u vanjskom okruženju uz maksimalno korištenje svih raspoloživih resursa poduzeća.

Značajno utječu na razvoj poduzeća kombinacija čimbenika makro-, mezo- i mikrookruženja. U odnosu na bilo koju hotelsku industriju oni imaju neravnopravnu ulogu i mogu utjecati na njezino djelovanje pozitivno, negativno ili ostati neutralni. Kombinacijski sastav čimbenika, njihove varijacije, važnost i intenzitet utjecaja ovise o ciljevima poduzeća, organizacijskoj strukturi, industrijskim i trgovačkim odnosima.

U izradi strategije upravljanja hotelskim poduzećima u tržišnom okruženju važno je obuhvatiti pitanja njihove konkurentnosti, budući da je ključno pitanje u tržišnom okruženju sposobnost poduzeća da se uspješno natječu. Konkurentnost poduzeća hotelske industrije definira se kao komparativna prednost konkurentskih poduzeća koja djeluju na tržištu hotelskih i turističkih usluga u Ukrajini.

S obzirom na to da je strateški koncept razvoja hotela

poduzeća treba formirati uzimajući u obzir glavne trendove u jačanju konkurentskih pozicija na tržištu hotelskih usluga, osnova za određivanje dominantnih znakova determinacije u poduzećima prema formatima gospodarske aktivnosti je postupak za pozicioniranje poduzeća u tržišnom prostoru. Ključni pokazatelj pozicioniranja je tržišni udio, čiji je obujam pokazatelj aktivnosti poduzetničke aktivnosti ugostiteljska poduzeća. Koristeći raspodjelu tržišnih udjela među ukupnošću hotelskih poduzeća, moguće je odrediti grupu vodećih poduzeća i poduzeća autsajdera na tržištu hotelskih usluga.

Pozicioniranje hotelskih poduzeća u tržišnom prostoru određeno je fluktuacijama u obujmu njihovog tržišnog udjela, koje karakteriziraju sljedeći varijabilni pokazatelji:

Prihod od dodatne usluge;

Stupanj korištenja informacijskih tehnologija;

Kvaliteta usluge;

Razina organizacijske kulture;

Stupanj vertikalne integracije.

Rast tržišnog udjela kao rezultat dosadašnjeg djelovanja poduzeća je:

U odražavanju značajki poslovanja hotelskih poduzeća u poduzećima, uzimajući u obzir situacijski pristup;

Činjenica da je kvantitativna vrijednost varijable tržišni udio x karakterizira stupanj dominacije pojedinačna sredstva stavljanje na tržište;

U mogućnosti korištenja modela u prognostičke svrhe kako bi se potkrijepila strategija razvoja poduzeća u fazi međusobnog dogovora “poslovna strategija - taktika poduzeća”.

Osnova strategije razvoja hotelskih poduzeća su sljedeće akcije, čiji je redoslijed sljedeći:

Provedba strateška analiza u kontekstu kompleksne dijagnostike utjecaja razvojnih čimbenika;

Identifikacija formata ekonomske aktivnosti poduzeća

Obrazloženje putova strateškog razvoja;

Formiranje ili prilagodba općih i poslovnih strategija;

Definicija zadataka funkcionalnih supstrategija.

Najvažnije za poticanje razvoja poduzeća

hotelske industrije ima strategiju koja odgovara njezinoj transformaciji u nacionalno gospodarstvo, usklađuje utjecaje i međusobne odnose čimbenika unutarnje i vanjske okoline.

Značajke razvoja strategije upravljanja poduzećima hotelske industrije povezane su sa sljedećim odredbama:

Zadovoljstvo domaćih i inozemnih potrošača kvalitetnim osnovnim i dodatnim uslugama;

Dostupnost određenih resursa i njihova transformacija u osnovne usluge i usluge prije oporezivanja;

Usporedba troškova proizvodnje i korištenja osnovnih i dodatnih usluga s rezultatima rada;

Složenost unutarnjeg okruženja (veliki broj elemenata robe, prisutnost odnosa itd.)

Bogati kriteriji zadataka upravljanja;

Nemogućnost formaliziranja mnogih zadataka upravljanja;

Obavezan razvoj i promjenjivost kriterija razvoja.

Jedan od mehanizama razvoja hotelskog poduzeća je izrada i provedba strategije obnove. Strategije obnove provode se na razini poduzeća, neovisno o vrsti, opsegu gospodarske djelatnosti, oblicima vlasništva i organizacijsko-pravnim oblicima upravljanja. Ciljani smjer promjena unutarnjeg restrukturiranja temelji se na razvojnom programu, čiji je proces formiranja logično strukturiran. Učinkovitost odluka menadžmenta o donošenju mjera restrukturiranja, rizacije osigurava se uvođenjem strukturne i logičke sheme, čiji su ciljni parametri otkrivene rezerve na temelju rezultata procjene unutarnjih resursa hotelskog poduzeća.

Potraga za učinkovitim upravljačkim odlukama svedena je na postizanje planiranog rezultata uz minimum potrebni troškovi, uzimajući u obzir ograničenja vremena i resursa. Za određivanje alternativnih opcija za formiranje programa potrebno je uzeti u obzir:

Racionalno korištenje dugotrajne imovine poduzeća ugostiteljskog sektora, prvenstveno broja soba;

Optimizacija broja zaposlenih;

Poboljšanje kvalitete hotelskih usluga;

Mogućnosti vertikalne integracije.

Provedba strategije rekonstrukcije doprinosi dosljednoj prilagodbi promjenama u unutarnjem i vanjskom okruženju, povećanju obujma tržišnog udjela na tržištu hotelskih usluga, uključuje podjelu učinkovitih programa razvoja poduzeća i doprinosi postizanju ekonomskog učinka.

Riža. 3.3. Opravdanost mjera internog restrukturiranja hotelskog poduzeća

Jedan od smjerova mjera internog restrukturiranja je diversifikacija ponude hotelskog poduzeća, koje je učinkovit katalizator procesa restrukturiranja globalnog hotelijerstva. Provođenje diversifikacije hotelskog proizvoda temelji se na restrukturiranju bruto troškova za održavanje materijalno-tehničke baze, racionalnom korištenju područja hotelskih poduzeća (stambenih i nerezidencijalnih).

Pravce daljnjeg razvoja hotelskih poduzeća treba odrediti kroz prizmu njihove sposobnosti prilagodbe zahtjevima vanjskog okruženja. Stoga je glavni sadržaj formiranja strategije razvoja hotelskih poduzeća identifikacija perspektivnih područja gospodarske djelatnosti na temelju kontinuiranog praćenja. poslovno okruženje, organsko znanje o strateškom razmišljanju i metodama upravljanja računaju se na budućnost.

Danas već postoje inovacije u procesu pružanja usluga potrebno stanje razvoj i opstanak poduzeća u visoko konkurentnom okruženju. Inovacije u hotelskom poslovanju su ekonomski održive i učinkovite, pod uvjetom da donose dodatne prihode hotelu, a istovremeno osiguravaju konkurentsku prednost na tržištu, povećavaju tržišni udio, smanjuju troškove, a također poboljšavaju proces pružanja usluga, povećavaju učinkovitost svakog hotelskog poduzeća. .

Važnost razvoja strategije koja bi poduzeću omogućila opstanak u konkurenciji iznimno je velika. U uvjetima oštre konkurencije i tržišne situacije koja se brzo mijenja, vrlo je važno ne samo usredotočiti se na unutarnje stanje stvari poduzeća, već i razviti dugoročnu strategiju za njegov dugoročni razvoj.

Razdvojimo četiri vrste inovacija koje se događaju u hotelijerstvu. To su proizvod, marketing, resursi i organizacija (vidi sliku 2.7.).

sl.2.7.

„Inovacije proizvoda usmjerene su na stvaranje novih usluga i uvođenje novih servisnih tehnologija:

• - Primjena suvremenih tehnologija čišćenja (doziranje deterdženti, kemikalije za kućanstvo niske temperature);
• - Uspostava tehnologija za uštedu energije (sustavi automatskog grijanja, ventilacije i vodoopskrbe);
• - Korištenje ekoloških materijala (posteljina s antibakterijskim i baktericidnim svojstvima).

"Marketing inovacije su povezane s pojavom distribucijskih tehnologija u elektroničkim rezervacijskim sustavima, koje omogućuju on-line upravljanje procesom rezervacije.

Resurs inovacija uključuje primjenu elektronički sustav hotelski menadžment i sustavi za planiranje resursa poduzeća.

Organizacijski inovacije su povezane s razvojem hotelskog poduzeća u sustavu upravljanja i strukturi: najnovije metode obuke osoblja, kupnja hotelske franšize, stvaranje vlastitog lanca hotela” .

U prošlosti su mnoge ugostiteljske tvrtke mogle uspješno poslovati donoseći odluke na dnevnoj bazi. unutarnji problemi vezano uz poboljšanje učinkovitosti korištenja resursa u tekuće aktivnosti. U ovom trenutku iznimno je važna strategija koja osigurava prilagodbu poduzeća okruženju koje se brzo mijenja.

Izbor strategije poslovnog razvoja provodi izravno menadžment hotelskog poduzeća na temelju analize ključnih čimbenika koji odražavaju njegovo stanje i strukturu portfelja usluga. Od ključnih čimbenika, prije svega, ispituju se snage industrije i snage poduzeća, koje su najčešće odlučujuće pri odabiru strategije. Potrebno je težiti maksimalnom korištenju raspoloživih mogućnosti. Istodobno, važno je tražiti načine za poboljšanje poslovanja u novim industrijama koje imaju potencijalne sklonosti za rast.

Financijske mogućnosti poduzeća također imaju značajan utjecaj na izbor strategije. Ulazak na nova tržišta, razvoj novog proizvoda (usluge) ili prelazak u novu industriju zahtijeva značajne financijske troškove. Kao takve, tvrtke s većim financijskim resursima u mnogo su boljoj poziciji za odabir strateških opcija.

Kvalifikacije zaposlenika, kao i financijska sredstva, igraju značajnu ulogu u odabiru strategije poduzeća. Produbljivanje i proširenje kvalifikacijskog potencijala radnika najvažniji je uvjet koji osigurava mogućnost prijelaza u nove djelatnosti ili kvalitetnu tehnološku obnovu postojećih. Veliki utjecaj na izbor strategije poduzeća ima stupanj ovisnosti o vanjskom okruženju.

"Jaka vanjska ovisnost može biti i zbog?? zakonska regulativa ponašanje hotelskog poslovanja, na primjer antimonopolski zakoni, društvena ograničenja, utjecaj okoline, politički čimbenici. Drugi ključni čimbenik su interesi uprave poduzeća. Na primjer, menadžment voli riskirati ili, obrnuto, nastoji izbjeći rizik na sve načine. To može biti odlučujući čimbenik u odabiru strategije. U suprotnom, menadžment može krenuti u akviziciju drugog poduzeća samo na temelju činjenice da je odlučio smanjiti osobni računi ili dokazati nešto određenim ljudima.

Prilikom planiranja provedbe strategije važno je uzeti u obzir faktor vremena. Sve prilike, prijetnje poduzeću, planirane promjene uvijek imaju određena vremenska ograničenja. Pritom je važno uzeti u obzir i kalendarsko vrijeme i trajanje intervala za provedbu konkretnih radnji za provedbu strategije. Najčešće uspjeh postiže tvrtka koja uspješno upravlja procesima tijekom vremena.

Posljednji korak u odabiru strategije je njezina evaluacija. Cijeli se postupak u konačnici svodi na jedno: hoće li odabrana strategija dovesti do ostvarenja ciljeva. Zatim se strategija ocjenjuje u sljedećim područjima.

Ova područja uključuju:

• 1. usklađenost odabrane strategije sa stanjem i zahtjevima subjekata u okruženju. Provjerava se u kojoj mjeri strategija zadovoljava zahtjeve glavnih subjekata, životni ciklus proizvoda, hoće li provedba strategije dovesti do pojave novih konkurentska prednost;
• 2. usklađenost odabrane strategije s potencijalima i mogućnostima poduzeća. U tom slučaju procjenjuje se u kojoj mjeri odabrana strategija odgovara sposobnostima osoblja, financijski izvori poduzeće, omogućuje postojećoj strukturi poduzeća da uspješno provede strategiju, odnosno verificirani program provedbe u vremenu;
• 3. prihvatljivost rizika ugrađena u strategiju. Procjena opravdanosti rizika provjerava se u tri smjera: realističnost preduvjeta na kojima se temelji izbor strategije; negativne posljedice za tvrtku, koje mogu dovesti do neuspjeha strategije; obrazloženje mogućim pozitivnim rezultatom rizika od gubitaka od neuspjeha u provedbi strategije;
• 4. „Učinkovitost strategije ocjenjuje se sljedećim pokazateljima:
  • - Ekonomski učinak- utjecaj strategije na masu i stopu povrata, neto dobit, rok povrata ulaganja, obujam prodaje na domaćem i inozemnom tržištu;
  • - Društveni učinak - utjecaj na uvjete i privlačnost rada, razvoj kulture i obrazovanja, kvalitetu života”;
• 5. učinak na okoliš - utjecaj na stupanj onečišćenja okoliša, složenost korištenja prirodnih resursa;
• 6. tehnički učinak - promjena razine novosti, kvalitete, konkurentnosti proizvoda (usluga);
• 7. sustavni učinak - dodatni prihod od prodaje i poslovanja komplementarnih i srodnih proizvoda, strojnih sustava.

Na temelju analize i procjene mogućih opcija donosi se konačna odluka o izboru najprikladnije strategije.

U ekonomskoj literaturi razlikuje se šest tipova inovativnih strategija poduzeća: ofenzivna, obrambena, imitacijska, ovisna, tradicionalna, nišna strategija.

uvredljiv Strategija je povezana sa željom poduzeća da postigne tehničko i tržišno vodstvo kroz stvaranje i implementaciju novih proizvoda i usluga. Takva strategija podrazumijeva stalnu usmjerenost poduzeća na svjetska dostignuća znanosti i tehnologije, prisutnost znanstveni razvoj financira i provodi samo poduzeće, brza reakcija i prilagodba novim tehnološkim mogućnostima.

Zaštitni strategija je usmjerena na održavanje konkurentske pozicije poduzeća na postojeća tržišta. Ovu strategiju slijedi većina tvrtki koje izbjegavaju pretjerani rizik. Skloni su ići korak iza „inovatora“ i uvoditi inovacije tek nakon što su unaprijed uvjereni u njihovu perspektivu.

Imitacija strategiju koriste poduzeća koja nisu pioniri u izlasku određenih inovacija na tržište, već su se uključila u njihovu proizvodnju stjecanjem licence od pionirskog poduzeća. Ponekad se imitacija može dogoditi bez dopuštenja vodećih tvrtki, odnosno na piratski način.

ovisan Strategija se razlikuje po tome što priroda inovativnih promjena u poduzeću ovisi o politici drugih tvrtki, koje djeluju kao glavne u kooperativnim tehnološkim vezama. "Ovisna" poduzeća ne pokušavaju neovisno promijeniti svoje proizvode, budući da su usko povezana sa zahtjevima za to. vodeće poduzeće.

Strategija niše je odgovor menadžmenta na vanjske signale s tržišta ili institucionalnog okruženja. Inovativna aktivnost ovdje se sastoji u traženju informacija o mogućnostima pronalaženja posebnih niša na postojećim tržištima roba i usluga koje imaju potrošača s netipičnom, ali značajnom vrstom potreba.

Tradicionalna strategija uključuje poboljšanje oblika usluge za postojeće proizvode, pa ima i značajke inovativnog ponašanja. Proizvodnja dobara postaje tradicionalna kao rezultat dodjele određenih inovativne forme za dugo razdoblje njegova životni ciklus". Stoga, ako poduzeće, na temelju temeljite analize stanje na tržištu i ako je stanje konkurenata prilično uvjereno u stabilnost tržišta i preferencija potrošača za njihove proizvode, može se svjesno pridržavati tradicionalne strategije.

Najčešće, većina upravitelja hotela odabire tradicionalno inovacijska strategija razvoj, a pritom nastoje stalno poboljšavati kvalitetu usluge.

Zaključak odjeljka.

Hotel "Tavria" posluje na tržištu hotelskih usluga u Simferopolju i jedno je od najvećih poduzeća hotelska usluga. Trenutno hotel raspolaže sa 109 soba različitih kategorija. Ukupno mjesta je 136. Hotel nudi usluge smještaja različitih cjenovnih kategorija. Također, gostima grada Simferopolja pružaju se dodatne usluge koje zadovoljavaju njihove potrebe. Kako bi povećali i poboljšali svoje aktivnosti, mnoga hotelska poduzeća odabiru jednu ili drugu strategiju razvoja. Prilikom odabira ove ili one inovativne strategije, važno je zapamtiti da ona mora biti neraskidivo povezana s cjelokupnom strategijom razvoja hotelskog poduzeća.

• 1. Strateška analiza djelatnosti uslužnih poduzeća. NA strateški menadžment i marketinga, razvijeno je nekoliko analitičkih pristupa koji omogućuju rješavanje problema procjene postojećeg stanja pojedinih vrsta djelatnosti i planiranja perspektive njihova razvoja. Najvažnije od njih su analiza ekonomskog i proizvodnog portfelja organizacije i situacijska analiza.
• 2. Analiza ekonomskih i proizvodnih portfelja organizacije. Procjena stupnja atraktivnosti različitih identificiranih strateške poslovne jedinice(u daljnjem tekstu SHE) organizacija se obično odvija u dva smjera: atraktivnost tržišta ili industrije kojoj SHE pripada, te snaga pozicije tog SHE na ovom tržištu ili u ovoj industriji. Prva, najraširenija metoda analize SCE-a temelji se na primjeni matrice "stopa rasta tržišta - tržišni udio" (matrica Boston Consulting Group - BCG). Matrica "stopa rasta tržišta - tržišni udio" dizajnirana je za klasifikaciju CXE organizacije pomoću dva parametra: relativnog tržišnog udjela, koji karakterizira snagu pozicije CXE na tržištu, i stope rasta tržišta, koja karakterizira njegovu privlačnost (Sl. 5.5). ).

Riža. 5.5.

Ova se matrica temelji na sljedećim pretpostavkama: što je veća stopa rasta, veće su mogućnosti razvoja; što je veći tržišni udio, to je jača pozicija organizacije u konkurenciji.

Sjecište ovih dviju koordinata čini četiri kvadranta. Ako proizvode karakteriziraju visoke vrijednosti oba pokazatelja, tada se nazivaju " zvijezde- treba ih podržati i ojačati. Istina, "zvijezde" imaju jedan nedostatak: budući da se tržište razvija velikom brzinom, "zvijezde" zahtijevaju značajna ulaganja, čime "jedu" novac koji su zaradile. Ako su proizvodi karakterizirani visoka vrijednost indikator x i nisko- Y, onda se zovu "krave muzare" i su generatori Novac organizaciju, budući da u ovom slučaju nije potrebno ulagati u razvoj proizvoda i tržišta (tržište ne raste ili raste malo), ali iza njih nema budućnosti. Uz nisku vrijednost indikatora x i visoko- Y nazivaju se proizvodi "teška djeca“: potrebno ih je posebno proučiti kako bi se ustanovilo ne mogu li se određenim ulaganjima pretvoriti u “zvijezde”. Kada kao pokazatelj x, tako i indikator Y imaju niske vrijednosti, tada se proizvodi nazivaju " gubitnici"("psi"), dovođenje ili mali profit, ili mali gubici; treba ih zbrinuti kad god je to moguće, ako ne postoje opravdani razlozi za njihovo očuvanje (moguća obnova potražnje, radi se o društveno značajnim proizvodima i sl.).

Obično prilikom korištenja BCG matrice koristi se treći indikator, čija je vrijednost proporcionalna polumjeru kruga nacrtanog oko točke koja karakterizira položaj proizvoda u matrici. U većini slučajeva kao takav pokazatelj koristi se obujam prodaje ili dobit.

Uspješni proizvodi obično započnu kao "teška djeca" na tržištu, zatim postanu "zvijezde", postanu "krave muzare" kako se potražnja ispuni i završe svoj tržišni život kao "gubitnici".

Uz pomoć ove matrice, menadžeri mogu odrediti smjer svojih preferiranih ulaganja kako bi stekli veći tržišni udio ili možda postupno ukinuli proizvod ili uslugu.

Uz jasnoću i prividnu jednostavnost korištenja, BCG matrica ima i određene nedostatke. Među temeljnim nedostacima BCG matrice prije svega je sljedeće: ne uzima u obzir međuovisnost (sinergijski učinak) pojedinih vrsta poslovanja – ako takva ovisnost postoji, ova matrica daje iskrivljene rezultate. Nadalje, treba napomenuti da je procjena atraktivnosti tržišta u smislu stope promjene obujma prodaje i snage poslovne pozicije u smislu tržišnog udjela jako pojednostavljeno.

3. situacijska analiza. Situacijska ili "SWOT-analiza" (snaga- snage, slabost- slabe strane, prilike- mogućnosti i prijetnje- opasnosti, prijetnje), mogu se provoditi i za organizaciju u cjelini i za određene vrste poslovanja. Rezultati će se koristiti kasnije u razvoju strateški planovi i marketinške planove.

Analiza snaga i slabosti karakterizira proučavanje unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Unutarnje okruženje ima nekoliko komponenti, a svaka od njih uključuje skup ključni procesi i elementi organizacije (vrste poslovanja), čije stanje zajedno određuje potencijale i mogućnosti koje organizacija ima na području marketinga, financijske, proizvodne i kadrovske te organizacijske komponente, koje pak imaju svoju strukturu. Osim toga, unutarnje okruženje je, takoreći, u potpunosti prožeto kulturom organizacije, koju, kao i njezine pojedine komponente, treba podvrgnuti najozbiljnijem proučavanju u procesu analize unutarnjeg okruženja organizacije. Budući da kultura organizacije nema jasnu manifestaciju, njezina je analiza na formalnoj osnovi vrlo teška. (Iako se, naravno, mogu pokušati stručno ocijeniti čimbenici kao što su prisutnost misije koja objedinjuje aktivnosti zaposlenika; prisutnost određenih zajedničkih vrijednosti; ponos vlastitom organizacijom; sustav motivacije koji je jasno povezan s rezultatima rad zaposlenika, psihološka klima u timu itd.) Kultura organizacije može pridonijeti tome da organizacija djeluje kao jaka, stabilna struktura koja opstaje u konkurentskoj borbi. No također se može dogoditi da organizacijska kultura slabi organizaciju, sprječavajući je da se uspješno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Važnost analize kulture organizacije za Strateško planiranje je da ne samo da određuje odnos između ljudi u organizaciji, već također ima snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako tretira svoje klijente i koje metode odabire za natjecanje.

Glavne faze primjene metode SWOT analize:

• ? identificiraju se svi čimbenici koji utječu na poduzeće;
• ? od identificiranih čimbenika razlikuju se oni koji se odnose na čimbenike vanjske okoline i oni koji se odnose na čimbenike unutarnje okoline;
• ? od čimbenika okoline određuju se oni koji se odnose na čimbenike koji poduzeću otvaraju nove mogućnosti te oni koji predstavljaju prijetnju razvoju poslovanja;
• ? od čimbenika unutarnjeg okruženja, oni koji se mogu pripisati prednostima poduzeća (kvalificirano osoblje, prisutnost konkurentskih prednosti itd.) i oni koji su slabost poduzeća (nedostatak stručnjaka, uzak tržišni segment) , itd.) su određeni;
• ? izrađuje se SWOT matrica i popunjavaju odgovarajuća polja (polje SIV, SIS, SLV, SLU) (Sl. 5.6).

Na sjecištu sekcija formiraju se četiri polja: "SIV" (snaga i sposobnosti); "SIS" (sila i prijetnje); "SLV" (slabost i prilika); "SLU" (slabost i prijetnje). U svakom od ovih polja istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije parova i istaknuti one koje treba uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije. Za one parove koji su odabrani od nula "SIV", treba razviti strategiju za korištenje snage organizacije kako bi iskoristile prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju. Za one parove koji su završili na “SLV” iole, strategiju treba graditi na način da, zbog prilika koje su se ukazale, pokušaju prevladati slabosti u organizaciji. Ako je par na terenu SIS-a, tada bi strategija trebala uključivati ​​korištenje snage organizacije za uklanjanje prijetnji. Konačno, za parove u SLU polju, organizacija mora razviti strategiju koja bi joj omogućila da se riješi slabosti i pokuša spriječiti prijetnje koje lebde nad njom.

Riža. 5.6.

Za uspješnu primjenu metodologije SWOT analize važno je biti u mogućnosti ne samo otkriti prijetnje i prilike, već i pokušati ih evaluirati u smislu toga koliko je važno da organizacija uzme u obzir svaku od identificiranih prijetnji. i prilike u strategiji svoga ponašanja.

Primjer SWOT analize za hotel Baltschug Kempinski (fragment)

Na temelju rezultata SWOT analize identificirani su sljedeći okolišni čimbenici koji utječu na stanje i izglede razvoja hotela (2-3 čimbenika navedena su kao primjer):

• ? mogućnostima (prilike) - povećan interes za Moskvu među stranim turistima, nezadovoljena potražnja za hotelskim uslugama odgovarajuće razine; konstrukcija šoping centar Balschug Plaza u neposrednoj blizini hotela;
• ? prijetnje(prijetnje) - pojava novih konkurenata i aktivne reklamne aktivnosti postojećih konkurenata, promjene u preferencijama hotelskih kupaca, prijetnje poslovanju zbog političkih i ekonomskih rizika koji proizlaze iz relativne nestabilnosti političke i gospodarske situacije u Rusiji.

Među čimbenicima unutarnjeg okruženja mogu se razlikovati:

• ? snaga (snaga) - pripada poznatom svjetskom hotelskom lancu, širok spektar osnovnih i dodatnih usluga, učinkovit sustav motivacija zaposlenika Prodaje se);
• ? slabost (slabost) - relativno zastario broj soba (zadnji remont bilo prije 10 godina), velika fluktuacija osoblja.

Na temelju rezultata analize moguće je izgraditi matricu SWOT analize (dat je fragment matrice - SIS polje) (slika 5.7).

Riža. 5.7.

Na izrada strateškog plana, određivanje međurezultata i oblika njihove prezentacije, odgovornosti, sustava motivacije možete koristiti različite alate, kao što je gantogram (slika 5.8).

Trenutno postoje različita mišljenja o tome što bi trebalo odrediti glavni cilj upravljanja, na temelju kojih kriterija je potrebno izračunati njegovu učinkovitost. Smatra se općeprihvaćenim da je konačni proizvod aktivnosti neposredno upravnog aparata jedna ili druga odluka. Pritom se kao glavni cilj funkcioniranja sustava upravljanja postavlja dobivanje dodatne dobiti, proizvoda i sl. Sve to u konačnici dovodi do pokušaja utvrđivanja učinkovitosti sustava upravljanja kroz rezultate dobivene neposredno u području osnovne djelatnosti. Osim toga, učinkovit sustav upravljanja pomaže otkriti i aktivirati sve izvore i rezerve dostupne u organizaciji na temelju integriranog korištenja međusobno povezanih ekonomskih, društvenih i organizacijskih čimbenika.

Zadaća poboljšanja učinkovitosti upravljanja ključna je za poduzeća različitih oblika vlasništva, au velikoj mjeri i za poduzeća kojima upravlja vanjske tvrtkešto je dosta uobičajeno u ugostiteljstvu. S tim u vezi, od posebne je važnosti unapređenje strukture upravnog aparata, smanjenje dupliranja u radu odjela.

Rješavanje problema poboljšanja upravljanja uzrokuje objektivnu potrebu za razvojem učinkovitih kriterija za ocjenu učinkovitosti upravljanja. Stoga je problem odabira takvog kriterija jedan od najrelevantnijih kako u teoriji menadžmenta tako iu provedbi samog procesa menadžmenta u konkretnim organizacijama. Potreba za utvrđivanjem kriterija za ocjenu učinkovitosti na primjeru hotelskog poduzeća može se provesti u različitim područjima upravljanja: pri razvoju strategije razvoja organizacije, pri obrazloženju konkretnih mjera za poboljšanje upravljanja, pri ocjenjivanju aktivnosti upravljanja pojedini zaposlenici, odjeli Menadžment u ugostiteljstvu. G.A. Papirian M., 2009., str. 87.

Djelovanje hotelskih poduzeća u modernim uvjetima zahtijeva provedbu jasnog planiranja njihovih aktivnosti, kao i razumijevanje od strane rukovodećeg osoblja suštine zadataka koje treba riješiti kako bi se osiguralo uspješno funkcioniranje ovih poduzeća. U tom smislu, čini se prikladnim, prije svega, provesti stratešku analizu različitih aspekata njihova funkcioniranja, uključujući razvoj novih konkurentskih strategija, uzimajući u obzir osobitosti njihove primjene na specifičnosti djelatnosti hotelskih poduzeća, priprema programa poboljšanja organizacijska struktura poduzeća, jasno postavljanje mjerila u području planiranja razvoja poduzeća razmatramo, posebno politiku ulaganja.

Provođenje strateške analize pak je alat strateškog upravljanja koji uključuje dopunjavanje potencijala poduzeća planiranjem njegove strategije na temelju predviđanja budućeg stanja okoliša. Ovaj koncept upravljanja zahtijeva rukovodećeg osoblja spremnost na radikalne promjene, rizik, usmjerenost na kreativan razvoj novih mogućnosti. Postizanje ciljeva poduzeća, dakle, ovisi o učinkovitosti tri glavna čimbenika: odabranoj strategiji, organizacijskoj strukturi i integrirano planiranje aktivnosti poduzeća.

U okviru sistemskog pristupa planiranje se promatra kao proces koji se kontinuirano razvija. Ovo sugerira da je buduće stanje ugostiteljske industrije i njenih komponenti neizvjesno i da se ne može predvidjeti iz sadašnjih ili prošlih uvjeta (pristup resursa).

Naglasak je u ovom slučaju na stvaranju alternativnih scenarija za budućnost temeljenih na današnjim radnjama, a ne na jednostavnoj prilagodbi onome što će budućnost donijeti. U isto vrijeme, planiranje bi se trebalo temeljiti na nizu metodoloških načela: dosljednost, složenost, optimalnost, prilagodljivost, ograničenost Vikhansky O.S. Strateški menadžment: Udžbenik - M .: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 2005. - 225 str ..

Rezultat logičnog razvoja planiranih aktivnosti je strateško planiranje.

Strateški oblik planiranja karakterizira niz značajki:

Prvo, strateško planiranje temelji se na sustavnom pristupu i promatra ugostiteljstvo kao složen i dinamičan sustav.

Drugo, takvo planiranje je logičan razvoj ideja dugoročno planiranje i jasno usmjerena na dugi rok.

Treće, ovaj oblik planiranja osigurava definiranje glavnih pravaca razvoja bilo kojeg elementa hotelske industrije i odražava određene niše za ekonomska aktivnost, koji se naknadno popunjavaju operativno planiranje. Četvrto, glavni cilj strateškog planiranja trebao bi biti omogućavanje potencijala za budući razvoj bilo kojeg elementa hotelske industrije.

Funkcija planiranja, kao što znate, djeluje kao faza u procesu upravljanja, unutar koje se utvrđuju ciljevi aktivnosti, sredstva potrebna za to, kao i metode koje su najučinkovitije u specifičnim uvjetima funkcioniranja hotelskih poduzeća. , određuju se. Zato je svrsishodno, u okviru proučavanja procesa strateške analize, zadržati se na problemima sustava planiranja aktivnosti. Treba napomenuti da u odnosu na poduzeća iz sfere hotelijerstva ovo pitanje postaje još aktualnije zbog nedostatka pozornosti posvećene izradi planova razvoja ovih poduzeća u prethodnim razdobljima. Ova činjenica značajno je smanjila i nastavlja smanjivati ​​učinkovitost rada takvih poduzeća.

Dakle, istovremeno s početkom procesa reorganizacije poduzeća, a neovisno o odabranom smjeru razvoja, potrebno je provesti i proces reforme sustava planiranja. Upravo iz tog razloga, prilikom oblikovanja prijedloga za poboljšanje sustava upravljanja, u interesu optimizacije procesa koji se odvijaju u poduzeću, uputno je, uz očuvanje tradicionalnih funkcija planiranja, uvesti dodatne funkcije: kontroling, strateško planiranje. i marketing Ansoff I. Strateški menadžment. - M.: Ekonomija, 2004. - 519 str.

Izrada punopravnog plana za razvijeno hotelsko poduzeće moguće je samo na temelju analize svih čimbenika njegove djelatnosti, dok se mogu koristiti i statističke i regulatorne informacije. Međutim, treba napomenuti da se povećanjem broja analitičkih sastavnica, a do njihovog rasta će neminovno doći, znatno povećava složenost prikupljanja, sistematiziranja i obrade informacija. Dakle, uz značajno kompliciranje procesa planiranja, učinkovitost proces upravljanja značajno će se povećati, prvenstveno zbog jasnog definiranja područja odlučivanja koja dopuštaju minimalni, odnosno maksimalni rizik za postizanje kako operativnih tako i dugoročnih ciljeva. U ovom slučaju koriste se tri vrste planova: strateški, srednjoročni i operativni (kratkoročni).

Unutar hotelskog poslovanja, sustav planiranja mora biti integriran zajednički sustav upravljanje poduzećem, uzimajući u obzir različite aspekte njegovih aktivnosti, kako u sadašnjoj fazi, tako i uzimajući u obzir moguće smjerove za njegov daljnji razvoj. Stoga treba napomenuti da je sustav strateškog planiranja jedan od glavnih alata za poboljšanje učinkovitosti reformi koje se provode u poduzeću.

Strategija hotelskog poduzeća integrirani je model djelovanja usmjerenih na postizanje ciljeva poduzeća. Ovisno o razini odlučivanja u poduzeću, različite vrste strategije: korporativna strategija (opća za cijelo poduzeće), poslovna strategija, funkcionalne strategije (na primjer, marketinška, financijska, proizvodna, upravljanje osobljem) itd.

Što se tiče hotelske industrije, preporučljivo je razmotriti sljedeći korak po korak proces formiranja sustava strateškog upravljanja:

1. Oblikovanje ukupna strategija(na ovoj razini analizira se trenutno stanje, utvrđuju se snage i slabosti poduzeća, predviđanje, razvoj strateških alternativa, procjena i izbor strategije za cijelo poduzeće kao cjelinu).

2. Razvoj strateških planova za različite poslovne jedinice (ili glavne odjele poduzeća) i njihova funkcionalna područja.

3. Provedba strategije (na ovoj razini poduzimaju se operativne mjere za provedbu strategije, formira baza podataka i koordiniraju aktivnosti različitih odjela).

4. Strateška kontrola (analiza trenutnog stanja poduzeća, usklađenost planiranih rezultata razvoja u okviru predložene strategije sa stvarnim, donošenje odluka o promjenama na jednoj ili drugoj razini) Marketing i prodaja u hotelu poslovanje. S.S. Skobkin, M, JURIST, 2010., str. 123.

U ovom slučaju, prvi korak je formiranje glavnih strateških ciljeva i globalnog cilja hotelskog poduzeća, koji je neraskidivo povezan s analizom vanjskog okruženja poduzeća. Zatim se rezultati rada preciziraju u obliku strategije portfelja, a zatim u obliku detaljnijeg konkurentska strategija. Ovisno o ciljevima i ciljevima koji su u njima definirani, razvijaju se proizvodna, marketinška, kadrovska i financijska strategija. U konačnici, sve ove vrste strategija čine strategiju korporativnog razvoja, koja na taj način uzima u obzir osobitosti funkcioniranja svih odjela poduzeća. Završna faza prikazanog procesa je provedba strateške kontrole nad funkcioniranjem poduzeća, koja se provodi, u pravilu, u nekoliko dijelova: za usklađenost s planiranim pokazateljima, kontrola financijski tokovi, kontrola jasnog razgraničenja ovlasti različitih odjela poduzeća.

Dakle, pri provedbi strateškog nadzora ostvaruju se zadaće nadzora i predviđanja okoliša, a njegova posljedica je mogući razvoj strateških alternativa.

Među klasifikacijskim značajkama koje karakteriziraju izbor određene strategije za hotelsko poduzeće mogu se razlikovati sljedeće:

Razina odluke;

Osnovni koncept ostvarivanja konkurentske prednosti;

Faza životnog ciklusa industrije u cjelini i određenog poduzeća;

Relativna snaga položaja poduzeća u industriji;

Stupanj "agresivnosti" ponašanja organizacije u konkurenciji.

Sve strategije koje se provode u poduzeću moraju biti međusobno usklađene, kao i s globalnim ciljem poduzeća, budućim stanjem vanjskog okruženja i konkurentskim statusom hotelskog poduzeća.