Õige kandidaatide valik värbamisprotsessis võimaldab moodustada töörühma selliselt, et see vastaks värbamisprotsessi nõuetele. strateegilised eesmärgid ettevõtetele ja suutis tagada nende kiireima saavutuse.

Artiklis käsitletakse järgmisi küsimusi:

• Milliseid kandidaatide valiku parameetreid värbamisel kasutada;
• Milliseid isikuomadusi peetakse kandidaadi valikul tööalaselt oluliseks;
• Millised on enimlevinud vead kandidaatide valikul personalivalikul;
• Keda värbamisse kaasata.

Kandidaatide valikuvõimalused värbamisel

Tänast olukorda tööturul iseloomustab pakkumise üle nõudlus – paljudes valdkondades majanduslik tegevus spetsialistid, tööotsijad, rohkem kui vabu kohti. Seetõttu seisate töökuulutuse postitamisel tõenäoliselt silmitsi sellise probleemiga nagu kandidaatide valimine 2016. aasta värbamisprotsessis ja valikut on tõesti raske teha.

Fakt on see, et paljud ettevõtted on sunnitud vähendama töötajaid ja neid, kes on tõeliselt väärtuslikud spetsialistid, kellel on vajalikud erialased kompetentsid ja tõhus töö isikuomadused. Nende hulgast kõige väärikama valimiseks tuleb kõigepealt otsustada personali hindamise kriteeriumid .

Personali valikul kandidaadi valimise parameetrid sõltuvad konkreetsele ametikohale kehtivatest nõuetest. Igal juhul on need nõuded haridustasemele, kogemustele, elukutsele, teatud teadmistele ja oskustele. Mõnel juhul võib parameetrite loend sisaldada järgmist: välimus, pädev kõne, elukoha kaugus, perekonnaseis, tervis - need konkreetsed nõuded, mis on vajalikud tõhusaks tööks tööfunktsioonid. Tuleb märkida, et kuigi need parameetrid sisalduvad selle ametikoha profiilis, ei pea need tingimata kajastuma vaba ametikoha teates, kuna neid võib pidada diskrimineerivateks.

Vähem olulised pole ka inimese isikuomadused, ilma milleta ei pruugi tema kvalifikatsioonist ja professionaalsusest piisata. Kui muud asjaolud on võrdsed, tuleks üldiselt eelistada kandidaate, kes:

• selgelt keskendunud Professionaalne areng(mõnel juhul - karjääri kasv);
• rakendama tõsist lähenemist ametlikud kohustused;
• mõistab hästi oma töö eesmärke ja maksumust;
• intellektuaalselt arenenud ja kergesti koolitatav;
• seltskondlik, oskab leida ühist keelt kolleegide ja juhtkonnaga;
• stressikindel, vastutustundlik ja tähelepanelik.

Kuid lisaks sellele nõuavad paljud ametid ja ametikohad eriliste individuaalsete omaduste olemasolu, mida võib pidada isegi kutsenõueteks.

Milliseid tööalaselt olulisi isikuomadusi tuleks 2016. aastal kandidaadi valimisel arvestada

Pideva inimestega suhtlemisega seotud elukutsed, näiteks kelner, pangaametnik, müügiassistent, Personalijuht jms viitavad selliste isikuomaduste olemasolule nagu stressitaluvus, hea tahe, võime selgelt selgitada ja veenda, panna end teiste inimeste olukorda. Kuid teretulnud võivad sellisel juhul ka vastupidised omadused, näiteks kui inimene soovib töötada programmeerijana, rakenduste arendajana, veebidisainerina, kus on oskus keskenduda oma mõtetele, mitte lasta end pisiasjadest segada, visadus nõutud.

Loominguliste erialade töötajates teretulnud algatusvõime ja loovus muutub probleemiks, kui selline spetsialist tuleb näiteks väljakujunenud tootmisse, kus on oluline tehnoloogia täpne järgimine. Inimesed, kelle ametialased kohustused vaja on tehniliste vahendite kasutamise ja hooldamisega seotud distsipliini, vastutustundlikkust ja täpsust ning praktilist mõtlemist. Nad vajavad ka enesekontrollivõimet, head mälu.

Ametialaselt olulisi isikuomadusi tuleb kandidaadi valikul arvestada igal juhul, aga eriti siis, kui me räägime juhtivatele ametikohtadele valikul, mis lisab rohkem nõudeid juhipädevuste olemasolule.

Tüüpilised vead kandidaatide valikul värbamisprotsessis 2016. aastal

Hoolimata hoolikast ettevalmistusest ja kõige kaasaegsemate tehnikate kasutamisest ei kulge kandidaatide valik personalivalikul vigadeta. Eksperdid toovad välja mitu peamist põhjust, miks valikul nii hästi esinenud kandidaadid hiljem oma tööülesannetega toime ei tule ja ettevõttest väga kiiresti lahkuvad. Üks põhjus on subjektiivne tegur. See on omane isegi kõrgelt professionaalsetele personalijuhtidele, kes tajuvad oma tundeid kogemuse ilminguna. Kandidaat, kes on õppinud eneseesitluse kunst, suudavad sageli "laiutada" ja anda enda kohta ainult sotsiaalselt soovitavat teavet. Pettumuse vältimiseks on sel juhul abiks mitme intervjueerija kohalolek vestlusel ning päringute tegemine kandidaadi ja tema varasemate töökohtade kohta.

Et vältida vigu kandidaatide valikul personalivalikul, ei tohiks soovitusi ja valikut liialt usaldada. värbamisagentuur kui see on lepingujärgne töövõtja. Riskide ja vigade minimeerimiseks tasub kulutada aega ja viia läbi täiendavaid hindamistegevusi tulevase juhi kaasamisel. Sel juhul tuleks kasutada spetsiaalseid teste ja juhtumeid, võttes arvesse nii ettevõtte tegevuse eripära kui ka konkreetse töökoha iseärasusi.

On loomulik, et personalispetsialist soovib kandidaatide valikul kandidaate välja valida parimal võimalikul viisil. Seetõttu võib ta mõnikord parima tahtmise juures teha sellise vea, et eelistab spetsialisti, kellel on rohkem kõrge tase kvalifikatsiooni kui vaja. Selle tulemusena ei saa inimene, kes on asunud positsioonile, kus tema pädevused ei ole täielikult nõutud, oma potentsiaali realiseerida. Enamasti lõpeb see olukord vallandamisega.

Keda kandidaatide valikusse kaasata

Alates hetkest, mil ettevõte mõistis vaba töökoha avamise vajadust, peaks kandidaadi valimisel osalema mitu inimest. Esiteks tuleks ametikohale esitatavad nõuded, selle profiil välja töötada ühiselt personalijuhiga, kui ta on ettevõttes, siis osakonnajuhatajaga või veel parem – nende töötajatega, kes töötavad võtmepositsioonidel.

Kui ametikoht pole tavaline, on vaja ka sellesse kaasata kas potentsiaalne juht või spetsialist professionaalne ala milles kandidaat töötab. See kehtib eriti puhttehniliste erialade kohta, kus personalijuhi töökogemust üksi pole võimalik hinnata, isegi kui ta kasutab spetsiaalseid teste. Psühholoogi saab kaasata kandidaatide valikusse sellistele töökohtadele, kus tööalaselt olulisteks omadusteks on ausus, korralikkus, põhimõtetest kinnipidamine. Ta peab osalema valikus ja juhtudel, kui eriala eeldab psühholoogiliste kõrvalekallete puudumist.

Tööle kandideerides peab iga soovija lisaks vestlusele läbima veel mitu valikuetappi. Personali- ja personalijuhi põhiülesanne on ju valida kandidaat, kes sellele tööle kõige paremini sobib. Personali värbamisel hindamise metoodika nõuab tõsist lähenemist.

Tuleb märkida, et kõigil personali hindamise meetoditel on üks oluline puudus - see on arvamuse subjektiivsus. Samuti sõltub palju eksperdi enda ja sellele kohale kandideerija psühhofüsioloogilisest seisundist.

Personali hindamise kriteeriumid

Kõik meetodid peavad võtma arvesse järgmisi kriteeriume:

• hindamise objektiivsus)
• usaldusväärsus)
• usaldusväärsus)
• prognoositavus)
• keerukus)
• sõnastuse arusaadavus)
• Võimalust meeskonda arendada ja täiendada.

Ainult kõiki kriteeriume arvesse võttes saame rääkida hindamistulemuste usaldusväärsusest.

Valiku sammud

Iga taotleja peab enne mis tahes organisatsioonis tööle asumist kindlasti läbima mitu hindamisetappi. Nende hinnangute tulemuste põhjal teeb juhtkond töölevõtmise otsuse.

See hõlmab järgmisi samme.

• valikuintervjuu)
• avalduse täitmine)
• intervjuu või vestlus)
• professionaalne test)
• eelmiste töökohtade viidete kontrollimine)
• kehakontroll)
• otsuse teatavakstegemine.

Alles pärast kõigi etappide läbimist saate hinnata, kas saate tööd või mitte.

Esialgne intervjuu

Vestlust saab läbi viia mitmel viisil. Mõnikord teevad seda vahetud ülemused, otsene juht, harva viib vestluse läbi personaliosakond. Vestluse käigus selgitatakse välja taotleja haridus ja omadused.

Avalduse täitmine

Intervjueeritavad peavad täitma avalduse ja küsimustiku. Samal ajal peaks küsimustik hoolikalt, minimaalsete küsimustega välja selgitama, millele inimene tööl on suunatud. Samuti võib tekkida küsimusi seoses varasema tööga. Küsimused peaksid olema neutraalsed. Lisaks peaks olema võimalus vastusest keelduda.

Intervjuu

Intervjuu tüüpi vestlusi on väga erinevaid. Need sisaldavad:

1. Vestlused kindla skeemi järgi. Siin ei saa te kõige täielikumat teavet.
2. Nõrgad vestlused. Sel juhul on vestlus paindlikum ning lisaks etteantud küsimustele saab tööandja küsida ka teisi.
3. Vestlused ilma kindla skeemita. Sel juhul täpsustavad vestlused ainult küsimuste teemad ning küsimused ise mõeldakse välja vestluse käigus.

Professionaalne testimine

Pärast seda testi on tööandjal võimalik saada täpsemat teavet kandidaadi ametialaste võimete kohta. Samuti aitab see tuvastada taotleja tööstiili ja tema võimalikku ametialast kasvu.

Kui taotlejal on soovitusi, tuleb neid hoolikalt uurida. Küsimuste tekkimisel on tööandjal õigus mõningaid andmeid täpsustada helistades eelmistele töökohtadele. Mõnikord võib tööandja nõuda kirjelduse või CV lisamist alusdokumentide loetellu.

Kere kontroll

Tuleb läbi viia, kui on olemas tervisenõuded ja personaliosakond võib nõuda tervisetõendit.

Otsus tehakse saadud tulemuste põhjal. Siin võrreldakse kõigi sellele kohale kandideerijate tulemuslikkust.

Põhilised hindamismeetodid

Kaasaegseid personali hindamise meetodeid töölevõtmisel on mitut tüüpi. Igaüks neist nõuab eraldi kaalumist.

Personali hindamiskeskus

Sellised keskused kasutavad oma töös tervet rida tehnoloogiaid, mis põhinevad hindamiskriteeriumidel. Reeglina on soovitatav erinevates olukordades kontrollida samu näitajaid. See aitab parandada hinnangu täpsust. Seda tehnikat kasutatakse peamiselt töötajate edutamisel, et hinnata professionaalse kasvu võimalusi.

Oskuste testimine

Võimaldab hinnata taotleja psühhofüsioloogilisi omadusi. Samal ajal on täpselt määratud võime valitud ametikohal tööd teha. Enamik neist testidest meenutab tööd, mida tuleb teha.

Võimete testid

Reeglina on need üldtestid, millel ei ole kitsalt fokusseeritud eriala. See eeldab põhiliste vaimsete funktsioonide arengu hindamist. Lisaks selgub kandidaadi koolitatavus.

Biograafia uuring

Võimaldab saada teavet selle kohta isiklik elu taotleja: perekonnaseis, haridus, füüsilised omadused, intelligentsustase ja hobid. Selleks saab töösse lisada ka isikuandmeid isiklikust toimikust.

isiksuse testimine

Hindab isiksuseomaduste arengutaset. Siin ilmneb inimese käitumuslik iseloom sõltuvalt olukordadest. Samuti saab tööandja pildi kandidaadi potentsiaalist.

Vestlus

See aitab koguda teavet olemasolevate kogemuste ja teadmiste kohta. Ka siin saate anda täpsema hinnangu kandidaadi kutseomadustele.

Personalijuht peab täpsustama kogu soovituses esitatud teabe. Reeglina on kõigil soovitustel kontaktandmed. eelmine koht taotleja tööd. Kui soovitusi andis eraisik, tuleb arvestada tema positsiooniga ühiskonnas. Mida olulisem on inimene, seda usaldusväärsem on soovitustes sisalduv teave.

Ebatraditsioonilised hindamismeetodid

Neid hindamismeetodeid kasutatakse harva. See võib olla valedetektor, alkoholi- ja narkotest. Reeglina tuleks sellised meetodid kindlaks määrata kavandatava töö spetsiifikaga. Ainult vähesed tööandjad kasutavad neid. Veel harvemini hinnatakse sodiaagimärki, initsiaale, sünniaega, välimust, häält, käitumist ja muid pisidetaile, mis on vajalikud vaid erandolukordades. Need ei anna erilist väärtust töövõimele ja professionaalsusele. Intervjuudel on enam levinud loogilised ülesanded, mis nõuavad erakordset lähenemist lahendamisele ja oskust näha vastust küsimuses endas.

Tänapäeval on personali hindamise meetodid töölevõtmisel parim viis aru saada, kas inimene sobib antud ettevõttesse tööle või mitte.

Oluline on märkida, et iga tehnika on subjektiivne. Palju sõltub ju sellest, kuidas taotleja end vestlusel esitles. Mõnikord kasutatakse testimisel objektiivsemate tulemuste saamiseks arvuteid. Kuid neil on ka oma puudus - nad hindavad ju ainult kandidaadi vastuseid ega võta muid andmeid arvesse.

Kulude analüüs personali hindamiseks

Loomulikult maksavad kõik läbiviidud meetodid ettevõttele või ettevõttele teatud kulusid. Lõppude lõpuks, sisse kaasaegne maailm kõigel on oma hind. Mõnikord on selliste hindamiste maksumus metoodika valikul määrav tegur.

Näiteks kaks esimest hindamisetappi ei nõua olulisi kulutusi. Vestlus nõuab vaba aega kandidaadiga vestlemiseks. Rendivestluse jaoks vajate mitte ainult vaba aega, vaid ka rahalisi kulusid töötunni kohta. Testimine nõuab juba tööandjalt mõningaid investeeringuid. Lõppude lõpuks on vaja välja töötada test ja korraldada selle rakendamine. Arstlik läbivaatus ja soovituste kontrollimine on kõige kulukamad viisid.

Enamasti piisab esimese kolme sammu tegemisest, et välja rookida enamik ettevõttesse sobimatuid kandidaate. Viimaseid kolme sammu kasutatakse harva.

Personali hindamise põhiülesanded

Kõige olulisem eesmärk, mida ettevõte personali hindamisel töölevõtmisel taotleb, on inimese tähtsus selle konkreetse ettevõtte jaoks. Samas on parem, kui leiad koheselt sobiva inimese, kes ettevõtte käekäigust hoolib. Iga tööandja otsib inimest, kes "põleb" tööl ja on valmis seda tõhusalt sooritama.

Suured ettevõtted eelistavad palgata kogemustega spetsialiste. Lõppude lõpuks ei pea nad enam koolitusele aega ja raha kulutama. Sellised inimesed on oma väärtusest hästi teadlikud ja teavad, kui palju vaeva nõuab kõige lihtsama intervjuu läbiviimine. Seetõttu esitavad personalijuhid või personaliosakond nendega vesteldes vaid paar küsimust ja uuringusoovitusi.

Personali hindamisel kasutatavad meetodid

Varem keskendusid ettevõtted personali valikul ainult intervjuudele ning CV-de ja referentside uurimisele. Pärast Venemaa sisenemist rahvusvahelisse äriringkonda tekkis aga vajadus erinevaid tehnikaid personali hindamiseks.

Iga ettevõte püüab mitte ainult kasutada valmis meetodeid, vaid ka välja töötada oma ainulaadsed meetodid.

Samas kasutatakse neid meetodeid ainult olulise arvu töötajate valikul. Kui räägime ühe või kahe inimese palkamisest, siis piisab täiesti intervjuu läbiviimisest ja tulemuste põhjal otsustamisest, kas inimene sobib ettevõttesse või mitte.

Siiani pole kõiki meetodeid lõpuni välja töötatud. Kuni viimase ajani olid igasugused testid ja muud võimalused personali kvaliteedi hindamiseks väga keerulised ega puudutanud kandidaadi professionaalseid omadusi. Kuid aja jooksul on meetodid paranenud ja nüüd on need keskendunud igale inimesele. See tähendab, et võime eeldada, et need võimaldavad suuremal määral paljastada taotleja kõik varjatud võimalused.

Personali valimine on värbamismenetluse teine ​​etapp pärast värbamisprotsessi lõppu. Protsess ise on halvimate (pika nimekirja kandmine) sõelumine ja ülejäänud taotlejate hulgast parimate või parimate väljavalimine (lühikene nimekiri). Sest õige valikäri- ja juhiomadusi omandanuna tuleb igaühega läbi viia intervjuu ning teha järeldused, kas ta sobib sellesse ettevõttesse. Muidugi ei tohiks intervjuude arvuga liiale minna, et mitte elevust tekitada ja seeläbi mitte lubada taotlejal paljastada kõiki oma parimaid omadusi.

Intervjuu küsimuste valimine on oluline. Küsimused peaksid olema võimalikult lähedased ettevõtte tegevusele ja aitama kaasa kandidaadi kui isiku täielikule avalikustamisele, tuvastades tema professionaalsed ja juhiomadused. Ja kriteeriumid tuleks valida maksimaalselt nõuetele vastavaks

Valikumenetlust saab algatada nii välise kui ka sisemise sobiva töötaja otsimisega. Kandidaatide otsimine välisturult aitab ettevõttel täita lünka värsketes ideedes, erialastes teadmistes ja uutes talentides. Siseotsing viiakse läbi selleks, et täita ettevõttes juba töötavaid töötajaid või korraldada karjääriredelil tõusmise protsess. Aktiveerida võib ka vajadus personali vähendamiseks, sest ettevõte peab vastama küsimusele, kes peaks ettevõttest lahkuma ja kes jääma.

Mis määrab personalivaliku meetodite valiku

Ettevõtte personalivajadus ja olukord tööturul on kaks peamist tegurit, mis mõjutavad otseselt tööle asumise valikut. Värbamismeetodid ise võivad olla erinevad. Osalejate arvu järgi jagunevad nad järgmistesse osadesse:

• individuaalne(kui vestlus- ja testiprotsessis osaleb ainult üks kandidaat)
• Grupp(kui mitu taotlejat osaleb korraga vestlustel või testidel)
• massiivne(kui on vaja lühikese aja jooksul korraga testida suurt hulka inimesi)

Valikutööriistadena saab personaliosakond või juhtkond valida:

• professionaalne intervjuu
• struktureeritud intervjuu
• käitumisintervjuu
• psühhomeetrilised testid
• polügraafi test
• erinevad testid ja ärijuhtumid
• : Online Mängud
• rollimängud
• projekteerimisülesanded

Värbamismenetluse edukus ei sõltu ainult personali valikul valitud põhimõtete ja kriteeriumide asjakohasusest, vaid ka aretusprotsessi enda korralduse kvaliteedist. Personali palkamisel tuleks läbi viia:

• süstemaatiliselt (eelsõnastatud tööpõhimõtted, kriteeriumid, meetodid)
• koordineerimine (et kõik sidusrühmad oleksid valikuprotsessi kaasatud)
• rahaliselt tõhus (maksimeerib valikukulusid)
• õigeaegselt (vähendan personali valiku ja palkamise tingimusi).

Siin saate tasuta alla laadida personalipoliitika ja personali valiku, valiku ja värbamise protseduuride näidiseid.

Personalivaliku kriteeriumide kujunemise dilemma

Peamiste värbamiskriteeriumide valimisel seisavad värbajad üsna sageli silmitsi järgmiste küsimustega:

1. Kas ehitada kandidaatide valikuprotsess ainult tugevatele külgedele või arvestada taotleja nõrkusi.
2. Mida esiplaanile seada - kogemused ja erialased teadmised või kandideerijate isiku- ja juhiomadused.
3. Eelistage sise- või välisotsingu tulemusel saadud kandidaate.
4. Mil määral võtta arvesse taotleja soo, vanuse ja hariduse tegureid.
5. Kas palgata valmis spetsialist või valida professionaalse kasvupotentsiaaliga taotleja.

Põhinõuded personalivaliku kriteeriumidele

Personali valikukriteeriumid peaksid olema järgmised:

• põhjendatud (deklareeritud tööülesannete vastavus tööle ja isikuomadused töötaja)
• täidetud (arvestatakse kõiki töötaja omadusi ja võimeid, mis aitavad kaasa tulemuslikule tööle)
• mõõdetav (peaks olema võimalik objektiivselt hinnata nõutavaid kompetentse ja võrrelda mitme ametikohale kandideerija tulemusi).

Te ei tohiks valikukriteeriumitega üle hinnata ja üle pingutada, vastasel juhul toob see kaasa kandidaatide hulga kitsenemise või töölevõtmise viibimise.

Hetkel on personali valiku põhikriteeriumid reeglina rühmitatud 4 teema ümber: professionaalsete ja ärilised omadused, isiksusetüübi hindamine, mittestandardsete probleemide lahendamise või iseõppimise võime määramine, varasemate kogemuste ja hariduse hindamine.

Värbamisel tehtud viga võib kaasa tuua olulisi probleeme, mille avaldumist ei ole kohe näha. Ebakvaliteetse värbamisprotsessi kahju võib väljenduda järgmiselt:

• uute töötajate madalas töövõimes ja tootlikkuses
• negatiivne mõju mikrokliimale ja suhetele meeskonnas
• konkurentsipositsioonide kaotamine
• täiendavad koolituskulud või uus otsing kandidaat
• tööülesannetega mittetuleva töötaja vallandamise aja- ja materjalikulu.

Üksinda ei jõua personaliosakond alati õigesti koostada personalivaliku põhimõtteid ja kriteeriume, mistõttu valitakse vale töötaja. Värbamisel vigade vältimiseks tuleks personalivaliku kriteeriumide kujundamisse kaasata maksimaalselt kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid ettevõttest, et igaüks saaks oma panuse tulevasele kolleegile esitatavate nõuete kujundamisel kaasa aidata. Töötajate intervjuuprotsessi kaasamise maksimeerimise meetodit nimetatakse " 360 kraadi valik". Ta eeldab, et kogu inimeste ring, kes peab tulevase töötajaga koos töötama (juht, kolleegid, mõnikord ka alluvad), saab võimaluse kandidaatidega intervjueerida ja vähem arvamust avaldada tugevate ja nõrkused kandidaat. Usutakse, et selline lähenemine võimaldab maksimaalselt objektiviseerida väljalangemise protsessi ja suurendada võimalust, et uus töötaja sobitub orgaanilisemalt väljakujunenud meeskonda.

Tüüpilised värbamiskriteeriumid

Enne sobiva kandidaadi otsimist määrab iga tööandja kindlaks kõik vajalikud kriteeriumid, mis tulevasel töötajal ideaalis peaksid olema. Nende põhjal valitakse välja lõplik kandidaat. Kui vaatate töökuulutusi, märkate, et paljudes ettevõtetes on tüüpilised kriteeriumid personali valimisel töölevõtmisel sageli järgmised:

• kutsenõuded (haridus, töökogemus)
• isikuomadused
• isiklikud nõuded(sugu, vanus, elukoht).

Analüüsime, milliseid konkreetseid värbamiskriteeriume tööandjad uut töötajat valides eelistavad ja miks.

Kogemused ja haridus. Võib-olla on enamikul juhtudel kõige olulisemad värbamiskriteeriumid, mida uue töötaja otsimisel arvesse võetakse, haridus ja töökogemus. Haridust ei hinnata paberitüki enda pärast, nagu paljud arvavad, kuid see annab tööandjale mõista, et tema vastas istuv kandidaat on valitud erialal aastaid teadmisi omandanud ja arenenud. Taotluste läbimõtlemisel võetakse arvesse kõike: põhiharidus, lisakursused, personaalsed projektid, konverentsidel osalemine. Valides kahe sama haridusega kandidaadi vahel, saab tööle see, kes on oma CV-s näidanud üles oskust end pidevalt harida ja erialaselt areneda.

Haridusega kandidaadi põhikonkurentsiks võib olla isik, kellel on erialasel alal juba suured kogemused. Näiteks asuvad kaks programmeerijat tööle veebiarendusettevõttesse. Üks kandidaatidest juba pakub lõpetatud projektid ja oskab tööandjale demonstreerida, milleks ta võimeline on, aga samas pole tal tegelikult mingit haridust. Teisel on seevastu vähem praktiline kogemus aga on lõpetanud. Tööandjal on omakorda lihtsam palgata juba olemasoleva kogemuse ja tööesitlusega töötaja, mitte loota sellel alal algajale.

Äriomadused ja professionaalsed teadmised. Nende omaduste taset hinnatakse väga sageli intervjuu käigus üksikasjalikult. Kokkuvõte on selle kohta esialgsete andmete allikas. Seejärel teeb kandidaat intervjuu käigus erinevatel viisidel demonstreerige oma teadmisi ja tooge nende kohta näiteid praktilise rakendamise. Testimisvahendid, mida saab kasutada taotleja ametialase sobivuse kindlakstegemiseks, on järgmised:

• professionaalne intervjuu eksperdiga
• testülesanded või projektitööd
• struktureeritud intervjuu, kuhu kandidaadil palutakse tuua konkreetseid näiteid minevikust
• ärijuhtumite lahendamine.

Mõne kutseala puhul tuleb taotlejalt esitada vastavustunnistused osariigi standard või litsentsid teatud kutsealal tegutsemise õiguse saamiseks.

Isiklikud omadused ja väärtused. Tööandja keskendub töötaja otsimisel sageli tulevase töötaja isikuomadustele. Esiteks on need olulised potentsiaalse töötaja väärtuste ja väärtuste vastavuse hindamiseks ärikultuuri ettevõtted. Teiseks sellised tegurid nagu emotsionaalne intellekt(EQ), meeskonnatöö oskus on paljudel ametikohtadel edu oluline komponent. Kolmandaks hindamine juhiomadused kandidaat võimaldab ettevõttel ennustada uue töötaja juhtimispotentsiaali.

Isiklikud nõuded. See personalivaliku kriteerium võib hõlmata paljusid taotlusi. Kõige tavalisemad nõuded vabadele töökohtadele on sugu, vanus, perekonnaseis, füüsilised omadused, elukoht. Just need nõuded tekitavad kaasaegsetes väljaannetes suurimat kriitikat tõhusa personali värbamise ja valiku teemal.

Muidugi on ametikohti, mille puhul sellised värbamiskriteeriumid on õigustatud. Niisiis, fitnesstreeneri ametikoha kandidaatide valimisel füüsilised omadused kandidaat on otseselt seotud tema töö produktiivsusega. Ja kahe kandidaadi vahel turvatöötaja ametikohale tööle võtmisel on selge eelistus füüsiliselt paremini ettevalmistatud soovijatel. Enamasti on isiklikud nõuded siiski diskrimineerivad ja peegeldavad vaid sotsiaalseid stereotüüpe. Näiteks kes ütles, et pulmaaksessuaaride salongi oleks ratsionaalsem palgata naissoost esindaja ja mis relvapoodi puutub, siis seal näeks paremini välja tugevamast soost müügiassistent. Miks 99% töökuulutustes abisekretäri töö kohta on nõue naise ja vanuse kohta.

Kõige tavalisem diskrimineerimine vabale ametikohale valimisel on seotud taotleja vanusega. Paljud tööandjad usuvad, et alla 40-aastased kandidaadid on üsna noored, seega on nad motiveeritumad ja rohkem töötamissoovi, et redelil üles ronida. karjääriredel. Ja paljutõotavas ettevõttes on värske meel alati nõutav. Teised organisatsioonid, vastupidi, on 30–50-aastaste töötajate palkamisega rohkem rahul. Nad rõhutavad, et inimene juba teab, kuidas tööd teha, ja teda ei pea koolitama ning ta kipub vähem tööandjat vahetama.

Kandidaadi perekonnaseis on samuti seotud stereotüüpidega, mis kipuvad kandidaatide hulgas naispoolt valusamalt tabama. Arvatakse, et töö, mis nõuab pidevat komandeeringut ja plaaniväliseid kohtumisi, sobib paremini üksikule kandidaadile, kuid mitte abielunaisele ja mitme lapse emale. Mõnikord jäävad noored abielunaised tööle lihtsalt seetõttu, et tööandja hindab suuri riske, et noor naine läheb peagi lapsehoolduspuhkusele ja tal tuleb jälle asendaja otsida.

Selline loogika pöördub lõpuks tööandja vastu, sest stereotüüpset mõtlemist järgides ei ole formaalsete kriteeriumide taga võimalik eristada inimese individuaalset annet, mistõttu jääb kasutamata võimalus palgata suurepärane spetsialist. Lisaks tuleb meeles pidada, et igasugune kandidaatide valimine isiklikel põhjustel on täis süüdistusi diskrimineerimises ja kohtuvaidlustes.

Kaasaegsed suundumused personalivaliku kriteeriumide kujunemisel

Majanduse areng, kus lisandväärtus kujuneb kõrgtehnoloogilise ja innovaatilise toote loomisega, teeb omad korrektiivid personalivaliku meetodites, põhimõtetes ja kriteeriumides. Värbamise praegustest suundumustest väärib märkimist:

1. Aktsentide segamine professionaalsetest kandidaatide isikuomadustest. Töötajate valik isiksuse tüübi, mitte ainult kogemuse järgi.
2. Soov hinnata kandideerijaid mitte tema põhidiplomi, vaid oskuse järgi pidevalt õppida ja end täiendada.
3. Arendada kandidaatidel võimalusi näidata loovat lähenemist probleemide lahendamisele ja uuenduslikku mõtlemist.
4. Valiku tegemisel pööratakse võrdselt tähelepanu IQ (intelligentsuskoefitsient) ja EQ (emotsionaalne intelligentsus) teguritele.
5. Massivärbamise personalivaliku kriteeriumide maksimaalne algoritmiseerimine, et kasutada arvutiotsingut ja -valikut.
6. digitaalne maine. Aktiivne andmete kasutamine sotsiaalsed võrgustikud alternatiivse teabe allikana taotleja kohta.

Seega võivad värbamiskriteeriumid olla kaasaegsed või traditsioonilised, individuaalsed või algoritmilised. Kõige tähtsam on see, et need peaksid olema teie ettevõtte arendamise strateegia jaoks asjakohased ja võimaldama teil taotlejate hulgast õigesti välja filtreerida vajalikud anded.

Hindamiskriteerium personal - lävi, mille ületamisel indikaatori seisund vastab või ei vasta kehtestatud (planeeritud, normaliseeritud) nõuetele.

Sellised kriteeriumid võivad iseloomustada nii üldisi punkte, mis on samaväärsed kõigi organisatsiooni töötajate jaoks, kui ka konkreetseid töö- ja käitumisnorme konkreetse töökoha või konkreetse ametikoha jaoks.

Igas organisatsioonis kasutatakse nelja kriteeriumirühma koos teatud kohandustega.

professionaalsed kriteeriumid personalihinnangud sisaldavad tunnuseid erialased teadmised, inimese oskused, oskused, töökogemus, tema kvalifikatsioon, töötulemused;

ärikriteeriumid personalihinnangud hõlmavad selliseid kriteeriume nagu vastutus, organiseeritus, algatusvõime, tõhusus;

moraalsed ja psühholoogilised kriteeriumid personalihinnangud, mis hõlmavad enesehindamise oskust, ausust, õiglust, psühholoogilist stabiilsust;

konkreetsed kriteeriumid personali hinnangud, mis kujunevad inimesele omaste omaduste põhjal ja iseloomustavad tema tervislikku seisundit, autoriteeti, isiksuseomadusi.

Värbamine on suunatud tegevuste süsteem, et meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused.

Sisemine valik on valik organisatsiooni töötajate seast, s.o. inimesed, kes on juba ühendatud töösuhted selle organisatsiooniga.

Värbamise sisemised allikad:

• - teateid vabade töökohtade moodustamise kohta koos kutsega osaleda ettevõtte töötajate konkursil;
• - personali liikumine ettevõttes;
• - organisatsiooni personalireservis olevad töötajad ( personalireserv- see on grupp juhte ja spetsialiste, kes on võimelised juhtima ühe või teise auastmega ametikoha nõuetele vastavaid tegevusi, kes on valitud ja läbinud süstemaatilise sihipärase kvalifikatsioonikoolituse).

täitmine vabu kohti ettevõtte töötajatel on mitmeid eeliseid. Saavutatakse kõrgem motivatsioonitase, kuna ettevõtte töötajate võimed on juba teada ja hinnatud ning neil on reaalsed edasijõudmisvõimalused. Töötajate potentsiaal on paremini ära kasutatud, kuna ettevõte, kus nad töötavad, saab nende võimeid tõhusamalt kasutada. See on usaldusväärsem viis vaba töökoha täitmiseks võrreldes väljastpoolt kandideerijate meelitamisega, kuna ettevõttesisesed töötajad on personaliosakonnale paremini tuntud kui uued tulijad. Keegi, kes on olnud ettevõttes mõnda aega, lahkub väiksema tõenäosusega kui see, kes on äsja liitunud. Sisevärbamine on palju kiirem ja odavam kui välisvärbamine.

Väline valik on spetsialistide värbamine välistest allikatest, kes ei ole varem organisatsiooniga töösuhete kaudu seotud.

Personali valik võib koosneda järgmistest etappidest:

1. Esmane valik – algab valitud kandidaatide nimekirja analüüsiga, pidades silmas nende vastavust organisatsiooni tulevasele töötajale esitatavatele nõuetele. Esmase valiku põhieesmärk on välja sõeluda kandidaadid, kellel ei ole vaba ametikoha täitmiseks vajalikke minimaalseid omadusi. Loomulikult on see miinimumkogum erinevatel erialadel ja organisatsioonidel erinev.

Esmased valikumeetodid sõltuvad eelarvest, strateegiast, ettevõtte kultuurist ja ametikoha suhtelisest tähtsusest organisatsioonile. Praegu on levinumad meetodid: isikuandmete analüüs ja testimine.

Isikuandmete analüüs (ehk biograafiliste andmete analüüs) viitab sellele, et inimese elulugu on üsna usaldusväärne näitaja tema potentsiaalist teatud tootmisfunktsioone edukalt täita.

Spetsiaalsete testide abil saate täpsemalt määrata kandidaadi hetkeseisu nii vaba ametikoha nõuetele vastavuse kui ka arengupotentsiaali osas.

Esialgne valikuetapp, olenemata kasutatud meetoditest, lõpeb organisatsiooni nõuetele kõige paremini vastavate kandidaatide piiratud nimekirja loomisega. Ülejäänud kandidaate teavitatakse otsusest lõpetada nende kandidatuuride läbivaatamine sellele ametikohale. 2. Intervjuu personaliosakonna töötajatega (personalressurss). Esmase valiku ülesanne on välja selgitada piiratud arv kandidaate, kellega organisatsioon saaks individuaalselt koostööd teha. peal järgmine samm personaliosakond (värbamisspetsialist) viib valitud kandidaatidega läbi individuaalsed intervjuud (intervjuud). Nende intervjuude eesmärk on hinnata kandidaadi vastavust ideaalse töötaja portreele, tema võimet täita ametijuhendi nõudeid, ametialase kasvu ja arengu potentsiaali, kohanemisvõimet organisatsiooniga, teada kandidaadi ootusi organisatsiooni, töötingimuste, selle töötasu jms osas. Oluline on meeles pidada, et intervjuu on kahepoolne protsess – mitte ainult organisatsioon hindab kandidaati, vaid kandidaat hindab organisatsiooni ka selle järgi, kas see vastab tema enda huvidele ja vajadustele.

Enamik organisatsioone kasutab spetsiaalseid kandidaatide hindamisvorme, kui selliseid vorme pole, saate omamoodi hindamislehena kasutada ideaalse töötaja portreed.

Vestluse tulemused peaksid sisaldama hinnangut kandidaadile ja ettepanekut – temaga koostööd jätkata või lõpetada. Intervjueerija järeldus edastatakse vaba ametikoha saanud üksuse juhile, kes reeglina otsustab selle kandidaadiga seotud edasiste toimingute üle.

• 3. Teave kandidaadi kohta. Kandidaadi kutse- ja isikuomaduste paremaks hindamiseks saavad organisatsioonid otsida teavet inimestelt ja ettevõtetelt, kus taotleja varem töötas. Mõnikord on taotlejal soovitus eelmisest töökohast.
• 4. Intervjuu otsese juhiga. Kui osakonnajuhataja on personaliosakonna töötaja poolt läbiviidud vestluse tulemustega rahul, lepib ta kandidaadiga kokku kohtumise. Erinevalt intervjuust personaliametnikuga peaks selle vestluse käigus hindama ennekõike kandidaadi professionaalseid omadusi, tema võimet täita tootmisfunktsioone. Samal ajal hindab juht oma isikliku tööalase kokkusobivuse astet kandidaadiga ja tõenäosust viimase edukaks integreerumiseks üksusse. Lisaks annab juht kandidaadile üksikasjalikku teavet tema üksuse, vaba ametikoha ja funktsioonide kohta, mida kandidaat peab töölevõtmisel täitma. Intervjuu tulemused fikseerib juhataja.

Värbamisintervjuudel on mitu klassifikatsiooni, üks levinumaid on järgmine - eluloointervjuud, situatsiooniintervjuud ja struktureeritud intervjuud.

Biograafilised intervjuud on üles ehitatud faktidele kandidaadi elust, tema varasemast kogemusest. Biograafiline intervjuu annab võimaluse hinnata, mida kandidaat on oma elus juba teinud, ning selle põhjal hinnata, kui edukalt ta suudab kandideerida ametikohal.

Olukorravestluse käigus palutakse kandidaadil lahendada üks või mitu probleemi (praktiline olukord). Sellisena reaalsed või oletuslikud tulevikuga seotud olukorrad ametialane tegevus kandidaat. Intervjueerija hindab nii tulemust ennast kui ka meetodeid, mille abil kandidaat lahenduse leiab. Seda tüüpi intervjuu võimaldab paremini hinnata kandidaadi võimet lahendada teatud tüüpi probleeme, mitte tema analüüsivõimet üldiselt.

Struktureeritud intervjuu on kõige levinum viis potentsiaalsete kandidaatide hindamiseks. Selle intervjuu määratluse võtmeks on sõna "struktureeritud", mis tähendab, et intervjueerijal on ette valmistatud küsimuste loend, mis on koostatud nii, et testida kandidaadi kõige olulisemate pädevuste arengutaset sellel ametikohal.

5. Töölevõtmise otsus. Kandidaadi hinnang tuleb anda kohe pärast vestlust, vastasel juhul kustub taju teravus ja intervjueerija võib olulisi detaile kahe silma vahele jätta. Hindamisel kasutatakse tüüp- või vaba vormi.

Kandidaatide valik ja ettepanek. Intervjuu tulemuste analüüsi põhjal otsustas üksuse juht (osavõtul Personalispetsialist) valib kandidaadi, kes on tema hinnangul sellele ametikohale kõige sobivam.

Viimastel aastatel praktikas tööle katseaeg, mis võimaldab hinnata kandidaati vahetult töökohal, võtmata endale kohustusi tema alalise töökoha eest.

Katseaeg ei tohi ületada 3 kuud ning organisatsioonide juhtide ja nende asetäitjate, pearaamatupidajate puhul - 6 kuud.

Valikumenetlus lõpeb personali värbamise ja töölepingu sõlmimisega, mis võib olla:

töölepingut(leping) tähtajatu, mille järgi nad tavaliselt töötavad riigi- ja munitsipaalettevõtetes;

tähtajaline tööleping (leping), mis on sõlmitud tähtajaga kuni 5 aastat;

tööleping (leping) konkreetse töö ajaks.

Kirjuta asjatundjale!

Personali valiku ja hindamise kriteeriumid

Miks saab kahest ettevõttest, millel on sama kapital, võrdsed töötajad ja mis müüvad samu kaupu, üks juht ja teine ​​on järele jõudmas? Vastus tuleb otsida personalipoliitika mis hõlmab personali valikut ja hindamist, personali kompetentset paigutamist, töömotivatsiooni kujundamist, optimaalsete tegevuste korraldamise vormide otsimist, töötajate ümberõpet ja mis kõige olulisem – õigeaegset rotatsiooni meeskonnas.

Eriuuringute käigus leiti, et konkurentsivõime tagamise valdkonnas küsimusi organisatsiooniline struktuur hõivata vähemalt 40%. Ligikaudu sama palju langeb töötajate professionaalsuse ja pädevusega seotud probleemidele ning vaid 20% tööviljakusele. Seetõttu tuleks igas pikaajalisele edukale toimimisele lootval ettevõttel tegeleda personali planeerimise, personali kompetentse valiku ja paigutamisega, mis hõlmab püstitatud eesmärkide saavutamiseks vajaliku töötajate arvu kindlaksmääramist ja nende kvalifikatsioonipotentsiaali väljaselgitamist. Teeme kohe broneeringu: personali valiku meetodites ja kriteeriumides on oluline erinevus, olenevalt ettevõtte suurusest ja tegevuse iseloomust. Mõelge kaupade ja teenuste müügile Moskvas spetsialiseerunud väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete tööle.

esmane eesmärk kaubanduslik organisatsioon- kasumi maksimeerimine nii kaua kui võimalik. Eesmärgid ja eesmärgid seoses juhtide ja alluvate suhete olemusega, inimestevahelised suhted meeskonnas, töötajate kaasamine juhtimisse ja otsuste tegemisse, töömotivatsioon, eelistused personali valik, sõnastavad olenevalt olukorrast ettevõtte omanikud ja palgatud juhid. Mõned ettevõtted juurutavad jäika võimuvertikaali, autoritaarset juhtimisstiili ja palkavad kõrgete palgamääradega kõrgelt professionaalseid töötajaid. Teistes toetuvad nad juhtkonna ja töötajate vahelistele isiklikele suhetele, materiaalne motivatsioon on põimunud nooremate vanemate paternalistliku eestkostega, personali valikul ei arvestata mitte niivõrd teatud oskuste omamist, kuivõrd isiklikku pühendumist. Olenevalt visioonist organisatsioonilised vormid Ettevõtte toimimises on töötajate valiku kriteeriumid erinevad, kuigi teatud nõuete ühtsus säilib (sätestatud töökirjeldus) taotlejatele.

Personali valik ja hindamine, personali paigutamine algab kandidaatide otsimisest nii ettevõtte sees kui ka väljaspool seda. Esimesel juhul kutsuvad nad oma ettevõtte töötaja või tütarettevõtte töötaja. Siseressurssidele toetumise positiivne külg on taotleja hea eriala- ja isikuomaduste teadvustamine, kes on juba kohanenud probleeme lahendama ettevõtte strateegia vaimus, omab töökogemust püsikliendid, ei pea ta uue meeskonnaga kohanema. Samal ajal on oht säilitada tõestatud töövõtteid, sest ainult värske vere sööst toob uusi ideid.

Väline valik hõlmab ennekõike intervjuud personaliosakonnas ja kandidaadi andmete esialgset võrdlemist ideaalse mudeliga (professiogramm), mis võtab arvesse professionaalseid nõudeid äriliste omaduste, erioskuste, iseloomuomaduste, inimvõimete osas. Õigesti koostatud professiogramm on edu võti töötaja leidmisel. Suured ettevõtted teha koostööd psühholoogidega, kes töötavad välja ideaalsed mudelid vastavalt uusimatele teadusandmetele ja klientide nõudmistele. Väikeettevõtted toetuvad personaliametnike intuitsioonile ja juhinduvad stereotüüpsetest ideedest taotleja nõutavate omaduste kogumi kohta.

Arvatakse, et personali valiku ja paigutamise tõhusus suureneb intervjuude arvu suurenemisega, kuid neid tehakse mitu korda reeglina ainult juhtide otsimisel. Intervjuu annab inimesest pealiskaudse ülevaate, sest iga kandidaat teeb kõik endast oleneva, et meeldida. Psühholoogid on täheldanud taotleja hindamisel objektiivsuse vähenemist, mis on tingitud tahtmatust võrdlusest eelmise külastajaga ja personaliametnike isiklikest sümpaatiatest. Subjektiivsuse ületamiseks peaksid värbamisjuhid eelnevalt koostama küsimustiku, mille eesmärk on saada teavet taotleja omaduste vastavuse kohta ettevõtte eesmärkidele ja eesmärkidele.

Vestluse käigus tutvutakse taotleja esitatud CV-dega, tööraamatud, haridust tõendavad diplomid, soovitused eelmisest töökohast. Need allikad võivad selgitada ideaalsest töötajast loodud positiivset kuvandit. Mõned tööandjad keelduvad kohe lõpetamata ja elukutset vahetama kalduva kandidaadi teenustest, teised aga ei häbene. Palju sõltub organisatsiooni strateegiast. On ettevõtteid, kellel on tohutu kaadrivoolavus, kes on rahul hetkehuvidega ega sea endale eesmärki luua pikaajalist töökollektiivid. Enamiku ettevõtete jaoks on töötajate voolavus aga tõsine probleem, mis põhjustab mitte ainult materiaalne kahju seoses töötajate väljavahetamise kuludega, kuid mis viib ka ettevõtete ühtekuuluvuse nõrgenemiseni ja ühisele eesmärgile pühendumise vaimu kadumiseni.

Teine valikumeetod on situatsiooniintervjuu, mis meenutab vägagi ärimängu, ainult lihtsustatud versioonis. Taotlejale pakutakse probleemsituatsiooni, millest ta peab leidma parima väljapääsu. Muidugi on rahulikus keskkonnas lihtsam hüpoteetilist lahendust välja pakkuda kui sees päris elu, kuid vastuse loogika ja argumenteeritus võimaldavad inimese kohta midagi uut teada saada. Olukorraintervjuu raames kasutavad personaliosakonnad üha enam testimist, mille abil tehakse kindlaks, kas kandidaadil on vajalikke teadmisi, oskused ja võimed. Vooruste juurde seda meetodit sisaldama võimalust saada hinnanguliste parameetrite kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid väärtusi. Simulatsioonitestid toimivad situatsiooniintervjuude praktika edasiarendusena, on suunatud konkreetse professionaalse probleemi lahendamisele ja, nagu ülevenemaalise personalikongressi eksperdid leidsid spetsiaalselt läbi viidud uuringu käigus enam kui tuhande töötaja seas. personaliteenustest peetakse neid kõige enam tõhusad meetodid töötajate valik. Teste kasutatakse ka üldiste võimete ja isiksuseomaduste tuvastamiseks. Testimise abil on võimalik tuvastada suulisel intervjuul esitatud andmete ebaausust ja oluliselt parandada inimese esimest ettekujutust. Paljude ettevõtete jaoks ei ole prioriteediks taotleja erioskused (mida saab suhteliselt kiiresti selgeks õppida), vaid isikuomadused, kuna on võimatu mõjutada kandidaadi mõtteviisi, temperamenti, enesehinnangut, suhtlemisoskust ja moraali. .

Pärast valikut personaliteenus kõige sobivamate kandidaatide gruppi kandideerijate massist on vestluse kord vaba ametikoha üksuse juhiga. Täpselt peal see etapp inimese sobivuse määravad ameti- ja isikuomadused, tema oskus lahendada ettevõtte probleeme. Osakonnajuhataja peab mõistma, kas kandidaat on võimeline meeskonnaga liituma ja eeldatava töömahuga hakkama. Kui nõutakse vastuvaidlematuid juhiste täitjaid, siis valik peatub allumisele kalduvate inimeste, kollektivistide, kes püüavad ühiseid probleeme lahendada ühiste jõupingutustega. Kui ettevõte vajab omaalgatuslikke loomeinimesi, siis valivad nad välja juhi kalduvustega inimesed, individualistid, kes püüavad ühise ülesande täitmisel tegutseda iseseisvalt. Enamasti on määrav osakonnajuhataja otsus, kuna personalijuht või tegevdirektor(väikeettevõtetes) kinnitab ainult vabale kohale kandideerija vahetu juhi valiku. Loomulikult on peamine vastutus õigsuse eest otsus langeb osakonnajuhataja peale.

Organisatsiooni personali valiku kriteeriumid sõltuvad otseselt töötaja väärtusest. Nii et kõige vähem nõudeid esitatakse madala kvalifikatsiooniga spetsialistidele, keda saab igal ajal välja vahetada. On ebatõenäoline, et väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted kulutavad palju vaeva ja raha, et testida ja hoolikalt valida kvalifitseeritud töötajaid, kes on tööturul üleesindatud või saavad ettevõtte enda poolt vajalikke kutseoskusi koolitada. Täiesti erinevat metoodikat kasutatakse kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide valikul, kes on tänu oma ainulaadsetele teadmistele ja isikuomadustele võimelised looma ettevõttele kalleid tooteid. Sellesse kategooriasse kuuluvad üldised kommertsdirektorid, tippjuhid, pearaamatupidajad, juhtivad projekteerimisinsenerid jt. Nende kandidaatide kategooriate jaoks luuakse teste, ärimänge, viiakse läbi mitu intervjuud ja seejärel antakse sellised valikumeetodid üle teistele töötajatele.

Kaasaegsed tööandjad seavad kallitele juhtidele järgmised nõuded:
kõrgharidus, eelistatavalt majanduslik, kuid võib-olla tehniline, kohustuslikud teadmised personalijuhtimise ja ettevõtte optimeerimise programmid; Eelistatud tasuta omandiõigus personaalarvuti;
töökogemus erialal kolm kuni viis aastat, ütleme töökogemus mõnel muul juhtival ametikohal, oluline on, et inimene omaks asjaajamisprotsessi tehnoloogiat;
organisatsiooni eesmärkide valdamine oma reitingu ja prestiiži loomiseks ja hoidmiseks, võime kujundada kõige tõhusam tootmisstruktuur ja saavutada töös maksimaalseid tulemusi;
valmisolek kõrgeks palgad töötada ebaregulaarselt; planeerimine karjääri areng ja professionaalne areng;
seltskondlikkus, ausus, korralikkus, efektiivsus (olenevalt vajadusest valitakse autoritaarsed või demokraatlikud töötajad).

Juhid, kes tahavad kõige rohkem areneda tõhusad kriteeriumid taotlejate valik vabu kohti, võib anda mõned soovitused. Lootustandvaid töötajaid tuleb otsida mitte tulekahjupõhiselt vaba töökoha täitmiseks, vaid pidevalt. Väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes valitakse inimene tavaliselt teatud ametikohale ning mainekates organisatsioonides ollakse alati valmis kvalifitseeritud spetsialistile vaba töökohta looma, sest temast puudujääk personali komplekteerimise tõttu on andestamatu luksus. Selline töötaja maksab investeeritud kulud tagasi ja ümberstruktureerimise ajal mahub ta alati hõlpsalt personali. Enne töökoha kuulutamist peate hoolikalt uurima ettevõtte sisemisi reserve. Võimalik, et õige töötaja on teiega pikka aega koostööd teinud. Tähelepanuta ei tohi jätta ka korduvaid intervjuusid ja teste, sest need aitavad välja rookida sobimatud kandidaadid. Vajalik on selgelt välja töötatud kvalifikatsioonikaart ja psühholoogide ja personalijuhtide poolt õigesti koostatud professiogramm.

Kui personali valikul ja paigutamisel tehti vigu või kui alluv teid alt vedas, ärge heitke meelt. Kell professionaalne lähenemine kindlasti leiad tööturult just neid, kes vastavad sinu organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele.