Personali arendamise põhimõisted, põhimõtted ja meetodid organisatsioonis

Ebastabiilses majandusolukorras, tihedas konkurentsis peavad ettevõtted tegema üha rohkem pingutusi, et karmides turutingimustes ellu jääda ja edukaks saada.

Lisaks hästi korraldatud värbamis- ja valikumenetlustele, kohanemisele, stiimulitele, personali äritegevuse hindamisele on üks viise, mis aitavad luua ettevõtte jaoks uusi ideid, omandada kaasaegseid seadmemudeleid, arendada ja rakendada täiustatud tehnikaid ja tehnoloogiaid ning koolitada kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid. on luua personali professionaalse arengu süsteemi korralduses.

Pideva arengu kontseptsioon muutus aktuaalseks pool sajandit tagasi. Just siis, teadus- ja tehnikarevolutsiooni algusega, pööras kogu maailm tähelepanu sellele, et erialased teadmised vananevad kiiremini, kui need omandatakse kogu haridustsükli jooksul. Ja mis kõige tähtsam, on toimunud põhimõtteline muutus ja inimese rolli ümbermõtestamine tootmises. Nüüd on just personal organisatsiooni strateegiline ressurss ning võtmetegur selle pikaajalises ja stabiilses toimimises. Saab hästi koolitatud, koos organisatsiooniga muutuma valmis, uuendustele avatud personal konkurentsieelis mis tahes ettevõttes ja personali arendamine on üks kõige olulisemaid olulisi funktsioone personali juhtimine.

Kaasaegne kirjandus käsitleb paljusid mõistete "protsess" ja "areng" määratlusi, kuid sisulise tõlgenduse võib taandada järgmistele määratlustele:

1.Protsess- järjestikuste toimingute komplekt, mille eesmärk on saavutada teatud tulemus.

2.Areng- protsess, mille eesmärk on muuta materiaalseid ja vaimseid objekte nende täiustamise eesmärgil.

3.Personali arendamine- (laias tähenduses) tegevuste kogum, mille eesmärk on parandada organisatsiooni inimressursside kvaliteeti.

Personali arendamine- (kitsas tähenduses) - see on omavahel seotud toimingute süsteem, mis hõlmab strateegia väljatöötamist, personalivajaduste prognoosimist ja planeerimist, karjääri ja ametialase kasvu juhtimist, protsesside ja kohanemise korraldamist, haridust, koolitust, organisatsiooni kujundamist. kultuur.

Personali arendamine on üldine ja professionaalne.

Üldine personali arendamine on töötajate intellektuaalse kapitali rikastamise, ümbritseva reaalsuse mõistmise, uute väärtuste aktsepteerimise, laienemise protsess. sotsiaalsed sidemed ja partnerlusvõimalusi, mis aitavad kaasa individuaalse tööjõupotentsiaali täielikule avalikustamisele, et isiklik areng ja suurendada panust organisatsiooni.

Personali professionaalne areng – see on omavahel seotud tegevuste süsteem, mille eesmärk on tõsta töötajate erialaseid pädevusi ja motivatsiooni, et täita mitte ainult tööks vajalikke kohustusi, vaid ka uusi funktsioone organisatsiooni praeguste ja tulevaste ülesannete lahendamiseks.

Personali professionaalse arengu olemus on teadmiste taseme süstemaatiline tõstmine, oskuste kujundamine, oskuste arendamine, erinevate suhtlusmeetodite valdamine, töö tegemiseks vajalike isiku- ja äriomaduste parandamine, täiustamine. tootmis- ja organisatsioonikultuuri, et rahuldada ettevõtte isiklikke vajadusi ja taotlusi.

Professionaalse arengu all peetakse silmas kõiki tegevusvaldkondi, olgu selleks siis tootmine, kaubandus, transport või haridus. Sellest peaks saama norm, mitte raske koorem, ametlik töökohustus, vaid eluviis, kasulik harjumus.

Personali arendamine on süstemaatiline protsess, mis on suunatud ettevõtte vajadustele vastavate töötajate kujundamisele ning samal ajal ettevõtte töötajate tootliku ja haridusliku potentsiaali uurimisele ja arendamisele.

Selleks, et personali arendamise protsess oleks tõhus, tuleb arvestada järgmiste põhimõtetega:

1.Järjepidevus. Personali arendamine peaks olema püsiv protsess, s.t. teostatakse kogu töötaja eluea jooksul. Teisisõnu ei piisa sellest, kui üks kord professionaaliks saada. Selleks, et jääda oma äris “proffiks”, pead pidevalt uuendama kõiki oma erialaseid kompetentse.

2.Vastastikune sõltuvus. Organisatsiooni töötajatel ja juhtidel peaks olema: motivatsioon, tingimused ja võimalused professionaalseks arenguks.

3.perspektiivi. Personali arendustegevus peaks olema proaktiivne, s.t. olema asjakohane, asjakohane ja tulevikku suunatud.

4.Keerukus. Personali professionaalse arengu all mõistetakse tavaliselt ainult personali koolitamist, kuid see pole päris tõsi. Mõiste "professionaalne areng" on palju laiem kui "koolitus", mis tähendab, et see ei hõlma ainult koolitust, vaid ka muid programme.

Organisatsiooni professionaalse arengu põhielemendid on:

Töötajate professionaalne valik ja palkamine;

Sissejuhatus asendisse ja kohanemine;

Õppimismotivatsiooni loomine;

Koolitus;

Personali äriline hindamine;

Personali ümber- ja täiendõpe;

Ettevõtte karjääri juhtimine;

pöörlemine;

Volituste delegeerimine;

Personalireservi moodustamine;

Tasustamise korraldamine ja tööjõu stimuleerimine.

Tahan pöörata erilist tähelepanu igale loetletud elemendile ja analüüsida üksikasjalikumalt.

AGA). Professionaalne töötajate valik ja värbamine.

Personali valik - see on protsess, mille käigus uuritakse töötaja psühholoogilisi ja professionaalseid omadusi, et teha kindlaks tema sobivus konkreetsel töökohal või ametikohal tööülesannete täitmiseks ning valida kandidaatide hulgast sobivaim, võttes arvesse tema kvalifikatsiooni vastavust, eriala, isikuomadused ja võimed tegevuse iseloomule, organisatsiooni ja iseenda huvidele.

Valikuprotsess viiakse läbi mitmes etapis. Peamised neist on:

Personali kvantitatiivsete vajaduste planeerimine - lähtudes vastuvõetud ettevõtte strateegilise arengu plaanist või liini- ja funktsionaalsete teenuste rakendustest eeldatavate vabade töökohtade jaoks;

Vabade ametikohtade kompetentsimudelite koostamine, vabade ametikohtade profiili kirjeldamine ja töö kirjeldus;

Kandidaatide otsimise korraldamine sise- ja välisallikate ning mittestandardsete lähenemisviiside abil;

Esmane kandidaatide valik (CV analüüs, telefonivestlus, ankeedianalüüs);

Kandidaatide teisene valik (testimine, vestlus, juhtumimeetodid jne);

Otsuse tegemine töötaja palkamise kohta;

Dekoratsioon tööleping, registreerimine, kohanemisprogrammi koostamine ja rakendamine.

Valikukriteeriume ei tohiks olla liiga palju, muidu läheb raskeks. Peamised on: haridus, kogemus, ärilised omadused, professionaalsus, füüsilised omadused, kandidaadi isiksusetüüp, tema potentsiaal.

Tööle võtmine on tegevuste sari, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused. See on organisatsiooniliste meetmete kogum, mis hõlmab kõiki värbamise etappe, samuti töötajate hindamist, valikut ja palkamist. Mõned personalijuhtimise valdkonna eksperdid peavad seda protsessi kuni sisseelamisetapi lõpuni, see tähendab hetkeni, mil uued töötajad sobivad konkreetsesse töökollektiivi ja organisatsioon tervikuna.

B). Personali ametikoha ja kohanemise tutvustus.

Töö tutvustus - meetmete kogum, mis on mõeldud uute töötajate kiireks ja tõhusaks kohandamiseks. Organisatsioonis välja töötatud sisseelamisprogramm võimaldab pakkuda uuele meeskonnaliikmele parimat võimalikku algust. Selle põhieesmärk on tutvustada uusi töötajaid organisatsiooni üldiste tööreeglite, tööohutuse ja töötervishoiu eeskirjade, uute töötingimuste, ettevõtete traditsioonide ja käitumisnormidega. Uustulnuk peab olema kursis organisatsiooni üldise tegevusega; oma kolleegidega, eriti nendega, kes temaga vahetult koostööd teevad; töö iseloom; töötingimused (tööreeglid, ohutus- ja tervisekaitse, varustus, hoone üldplaan jne).

Ideaalis peaks programmi juhendama töötaja, kes on uustulnuka otsene juht, kuigi olenevalt organisatsiooni spetsiifikast võivad neid funktsioone täita erinevad töötajad. Nad peavad kulutama veidi aega uuele töötajale antava teabe valimiseks ja ettevalmistamiseks. Sisseelamisprogrammi väljatöötamisse tuleb suhtuda ülima ettevaatusega. Uue töötaja esmamuljed organisatsioonist on ju kõige tugevamad ning võivad mõjutada töömotivatsiooni ja suhteid töökollektiivis pikka aega. Ebaõnnestunud sissejuhatus ametikohale võib oluliselt halvendada kohanemisprotsessi meeskonnas, mis tähendab aja edasilükkamist, mil töötaja hakkab täielikult organisatsiooni panustama.

Sisseelamisprotsessi juhtimiseks on soovitav välja töötada eriplaan, kuhu märgite iga programmi punkti täitmise kuupäevad ja kontrollite regulaarselt tegevuste elluviimist. See võimaldab teil anda aimu, millist teavet on uus töötaja juba õppinud ja mida mitte.

Personali kohandamine - see on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel arengul uutes professionaalsetes, sotsiaalsetes, organisatsioonilistes ja majanduslikes töötingimustes.

Personali kohandamise eesmärgid:

Käivituskulude vähendamine, sest siiani uus töötaja ei tunne omasid töökoht, see töötab vähem tõhusalt ja nõuab lisakulusid;

Uute töötajate mure ja ebakindluse vähendamine;

Käibe vähendamine tööjõudu, kuna kui uustulnukad tunnevad end uuel töökohal ebamugavalt ja mittevajalikena, võivad nad sellele vastata vallandamisega;

Juhi ja töötajate aja kokkuhoid, kuna programmi raames tehtav töö aitab säästa igaühe aega;

Positiivse töösse suhtumise kujundamine, tööga rahulolu.

Kohanemisjuhtimise üksuse või spetsialisti ülesanded:

Seminaride, kursuste korraldamine erinevatel kohanemise teemadel;

juhi, mentori individuaalsete vestluste läbiviimine uue töötajaga;

Lühiajaliste intensiivkursuste läbimine uutele ametisseastuvatele juhtidele;

Mentorite spetsiaalsete koolituskursuste läbimine;

kasutades algaja sooritatud ülesannete järkjärgulise keerulisemaks muutmise meetodit;

Ühekordsete avalike ülesannete täitmine kontaktide loomiseks uue töötaja ja meeskonna vahel;

Asenduse ettevalmistamine personali rotatsiooni ajal;

Spetsiaalsete rollimängude läbiviimine meeskonnas töötajate koondamiseks.

Kohanemist on kahte tüüpi:

1.Esmane kohanemine- erialase kogemuseta noorte personali kohandamine (reeglina in sel juhul Ma räägin ülikoolilõpetajatest.

2.Sekundaarne kohanemine - töökogemusega töötajate kohandamine (reeglina tegevusobjekti muutmine või professionaalne roll näiteks juhi auastmele üleminekul).

Kohanemise vormid on järgmised:

1.Professionaalne kohanemine mida iseloomustab erialaste võimaluste (teadmiste ja oskuste) täiendav arendamine, samuti professionaalsuse kujunemine vajalikke omadusi isiksus, positiivne suhtumine oma töösse. Tööga rahulolu tekib reeglina siis, kui saavutatakse teatud tulemused, viimased aga siis, kui töötaja valdab töö spetsiifikat konkreetsel töökohal.

2. Pooleli psühhofüsioloogiline kohanemine areneb välja kõik tingimused, millel on töötajale töö ajal erinev psühhofüsioloogiline mõju. Nende tingimuste hulka kuuluvad: füüsiline ja vaimne stress, töö monotoonsuse tase, töökeskkonna sanitaar- ja hügieenistandardid, töörütm, töökoha mugavus, välised tegurid mõjud jne;

3. Pooleli sotsiaalne ja psühholoogiline kohanemine seal on töötaja kaasamine meeskonna suhete süsteemi oma traditsioonide, elunormide, väärtusorientatsioonidega. Sellise kohanemise käigus saab töötaja teavet töö- ja isiklike suhete süsteemi kohta meeskonnas ning üksikutes formaalsetes ja mitteformaalsetes rühmades, üksikute liikmete sotsiaalsete positsioonide kohta rühmas.

4. Pooleli organisatsiooniline ja administratiivne kohandamine- töötaja tutvub organisatsiooni juhtimismehhanismi tunnustega, oma üksuse koha ja positsiooniga üldises eesmärkide süsteemis ja organisatsiooni struktuuris.

5. Majanduslik kohanemine- võimaldab töötajal tutvuda organisatsiooni juhtimise majandusliku mehhanismi, majanduslike stiimulite ja motiivide süsteemiga, kohaneda uute tööjõu ja erinevate maksete tasustamise tingimustega.

6. Pooleli sanitaar-hügieeniline kohanemine töötaja on harjunud uute töö-, tootmis- ja tehnoloogilise distsipliini nõuetega, tööeeskirjadega.

Kohanemisprogramm jaguneb üldiseks ja erialaseks. Üldine kohanemisprogramm puudutab kogu organisatsiooni tervikuna ja puudutab järgmisi teemasid:

Organisatsiooni üldine idee;

Organisatsiooni tööjõu tasumine;

Lisasoodustused;

Töötervishoid ja tööohutus;

Töötajate suhted ametiühinguga;

Majapidamisteenused

Pärast üldise kohanemisprogrammi rakendamist spetsiaalne kohanemisprogramm. See hõlmab konkreetselt mis tahes osakonna või töökohaga seotud küsimusi. Seda programmi juhivad tavaliselt otsesed juhid või mentorid. See programm sisaldab järgmisi teemasid:

Üksuse funktsioonid, eesmärgid ja prioriteedid; organisatsioon, eesmärgid, struktuur ja funktsioonid; suhted teiste osakondadega;

Ülesanded ja kohustused; praeguse töö ja oodatavate tulemuste üksikasjalik kirjeldus; selgitus selle kohta, miks see konkreetne töö on oluline, kuidas see on seotud muude tööliikidega üksuses ja ettevõttes tervikuna; tööpäeva kestus ja ajakava; nõuded tehtud töö kvaliteedile;

Ettekirjutavad reeglid: reeglid, mis on omased ainult teatud tüüpi töö või antud üksuse kohta; ohutusnõuded; suhted teiste osakondade töötajatega; toit, suitsetamine töökohal; telefonivestlused isiklik olemus sisse tööaeg;

Seadme ülevaatus: tulekahjusignalisatsiooni nupp, sisse- ja väljapääsud; suitsetamisalad; esmaabi andmise kohad;

Esitlus osakonna töötajatele.

AT) Motivatsioon personali koolitamiseks. Erinevatel organisatsioonidel on oma töötajate motivatsioonisüsteem. Neid võib jagada kahte rühma:

1. materiaalne motivatsioon

2. mittemateriaalne motivatsioon, see hõlmab:

Tunnustamine ja staatus;

Inimestevahelised suhted;

Loovus ja kasv;

Kiitus

1. Materiaalne motivatsioon sisaldab: rahasummat ja väljastamise regulaarsust palgad, võime regulaarselt sissetulekuid suurendada, töötasu otsene sõltuvus nende töö tulemustest, sissetuleku ülemmäära puudumine. Toitlustamise korraldamine ettevõtte kulul. Töötajatele sõidupiletite tagamine. Treeningkeskuste tellimuste pakkumine. Puhkekohta sõidu või puhkuse enda vms tasumine täielikult või osaliselt.

Kui töötajal on domineerivaks motivaatoriks raha, siis on oluline moodustada täiendavaid motivaatoreid, kuna ainult rahalisele motivaatorile toetudes saab töötaja hõlpsasti rahaliste intresside alusel töökohta vahetada.

2. Mittemateriaalne motivatsioon. Töötaja peab väga oluliseks selliseid kriteeriume töös nagu normaliseeritud või vaba tööpäev, mugav töögraafik, stabiilne palk, ravi- ja pensionikindlustuse olemasolu ning mugav reisimine. Samuti on oluline sisse töötada suur ettevõte mis toimib stabiilsuse tagatisena.

Tunnustus ja staatus. Võimalust karjääriks ja professionaalseks kasvuks. Professionaalsuse saavutamiseks igal töökohal peab töötaja püüdma saada oma eriala parimaks.

Selged piirid. Nende hulka kuulub normaliseeritud tööpäev, teatud hulk tööülesandeid. Premeerige inimesi rühma kollektiivse panuse eest. Sellel meeskonnatöö ajastul tunnevad inimesed sageli, et nende individuaalsed saavutused jäävad registreerimata.

Inimestevahelised suhted. Töötaja huvi heade inimestevaheliste suhete vastu meeskonnas sõltub suuresti organisatsiooni enda poliitikast. Head suhted kolleegidega arenevad, kui sama organisatsiooni töötajatel on võimalus vabal ajal suhelda: need on ettevõtte pühad, sünnipäevade õnnitlused, ühised väljasõidud, sõbralik kollektiiv - loovus ja kasvamine. Sellesse kategooriasse kuuluvad oskus iseseisvalt eesmärke seada, ennast kontrollida, probleemide lahendamiseks loomingulisi viise leida, ettevõtte riski- ja võimalike vigade taluvus ning töötajate koolituse võimalus. Õppimishimuline inimene kasvab kindlasti oma positsioonil ja arendab täiendavaid oskusi. Seetõttu saate teadmisi ja õppimist kasutada tasu ja motivaatorina.

Kiitus. Suuline julgustus võib kõlada üldkoosolekud ja pühad, millega kaasneb tunnistuste, karikate jms esitamine.

Personali kohanemissüsteem - annab uuele töötajale ettekujutuse ettevõttest, katseaja eduka läbimise kriteeriumidest ja tema tegevusprogrammist selleks perioodiks. Kõik see tõstab töötaja turvatunnet ja aitab kujundada töötajate lojaalsust alates esimestest tööpäevadest ettevõttes.

Iga ettevõtte motivatsioonisüsteem töötatakse välja ettevõtte enda eesmärkidest ja strateegiast lähtuvalt ning ühtset mudelit, mis sobiks kõikidele organisatsioonidele, pole olemas. Oluline on arvestada töötajate psühholoogilisi iseärasusi, et motivatsioonisüsteem genereeriks töötajates just sellise käitumise, mida neilt oodatakse. Preemiasüsteem peaks olema töötajate jaoks selge ja objektiivne. Selgitage oma alluvatele tasustamissüsteemi, mille olete kasutusele võtnud. Püsivus ja meelevald preemiate ja preemiate osas viib konfliktideni, mitte motivatsiooni kasvuni.

G) Koolitus - peamine viis kutsehariduse saamiseks. See on sihikindlalt korraldatud, süsteemselt ja süstemaatiliselt läbi viidud teadmiste, oskuste, oskuste ja suhtlusviiside omandamise protsess kogenud õpetajate ja mentorite juhendamisel. Spetsialistid, juhid jne.

Eristada tuleks kolme tüüpi õppimist. Personalikoolitus- süstemaatiline ja organiseeritud väljaõpe ja kvalifitseeritud personali vabastamine kõigis inimtegevuse valdkondades, kellel on eriteadmiste, oskuste ja suhtlusmeetodite kogum. Personali arendamine- personali koolitamine uute teadmiste, oskuste ja suhtlemisviiside omandamiseks seoses kutse- või edutamisnõuete kasvuga. Personali ümberõpe personalikoolitus uute teadmiste, oskuste ja suhtlemisviiside omandamiseks seoses uue elukutse omandamisega või töö sisule ja tulemustele esitatavate nõuete muutumisega.

Ettevõtte töötajate koolitamisel on palju eesmärke. Loetleme mõned neist:

Töötajate poolt tööks vajalike uute teadmiste ja oskuste omandamine;

Personali professionaalse taseme hoidmine;

Personali ettevalmistamine kolleegide asendamiseks puhkuse, haiguse, vallandamise jms ajal;

Ettevalmistused edutamiseks;

Personali tutvustamine ettevõtte standardite, arengustrateegia, tegevustehnoloogiaga;

Säilitada positiivset suhtumist töösse;

Ettevõttesse kuuluvustunde kujunemine, motivatsioon edasiseks tööks.

Milliseid personalikoolituse meetodeid saab ettevõttes kasutada?

Personali koolitamiseks on erinevaid meetodeid. Näiteks:

Personali eneseharimine;

Pikaajaline personali täiendav koolitus seoses ettevõtte strateegiliste eesmärkidega;

Personali lühiajaline kohustuslik koolitus, mis on tingitud vajadusest hoida tehnoloogilisi protsesse kaasaegsel tasemel;

Lühiajaline personali täiendav koolitus seoses ettevõtte strateegiliste eesmärkidega;

Mentorlus.

Lisaks veel mõne probleemi lahendamisele saab sel viisil õpetada ettevõtte standardeid. See ei ole uute teadmiste, oskuste ja võimete omandamine, vaid olemasolevate korporatiivsete teadmiste edasiandmine ettevõtte sees.

Personali eneseharimine hõlmab erialakirjanduse õppimist, temaatiliste näituste ja seminaride külastamist, teabe kogumist ja süstematiseerimist. Peamine erinevus eneseharimise ja täiendõppe vahel seisneb selles, et reeglina ei ole see süsteemse iseloomuga ega pruugi olla kuidagi seotud ettevõtte strateegiliste eesmärkidega.

Pikaajaline lisakoolitus ettevõtte strateegiliste eesmärkidega seotud personal, hõlmab teise hankimist kõrgharidus, MBA kraadid ning osalemine pikaajalistes koolitusprogrammides ja üritustel. Ärilisest vaatenurgast võib sellist haridust vaadelda kui investeeringut personali, mis teatud aja möödudes tööle hakkab.

Lühiajaline kohustuslik ja täiendõpe ettevõtte operatiivülesannetega seotud personal - see on väga suur hulk erinevaid tegevusi, mis on vajalikud tulemuslikkuse saavutamiseks operatiivjuhtimine seotud organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega. Sellesse kategooriasse kuuluvad seminarid ja ärikoolitused, mis pakuvad ettevõttele huvi nii praeguses etapis kui ka tulevikus. Need võivad olla konverentsid ja näitused, kus toimub kogemustevahetus. See hõlmab ka ettevõtte spetsialistide osalemist erinevate professionaalsete klubide ja kogukondade töös, samuti 1c koolitusi.

Koolitus on lühiajaline ja pikaajaline. Lühiajaline koolitus on erialased koolitused ja seminarid. Sellise koolituse käigus arendatakse välja mitmeid oskusi ja võimeid, kui tegemist on koolitusega, või visatakse infot ühel või mitmel teemal, kui tegemist on seminariga. Selle kestus on üks kuni kolm päeva. Reeglina on tänases ettevõtluskeskkonnas lühiajalise personalikoolituse mõju märgatav kolme-nelja kuu, maksimaalselt kuue kuu jooksul. Ettevõte on sellest rohkem huvitatud oma äriprobleemide lahendamisest, mistõttu organisatsioon maksab selle eest tavaliselt täielikult.

AT pikaajaline haridus(pikaajalised programmid, teise hariduse omandamine, täiendõppe programmid), loomulikult on huvitatud nii ettevõte kui töötajad. See tõstab töötaja väärtust tööturul, seega antud juhul hea otsus töötajate väljaõppe eest makstakse pariteeti. Sel juhul tõuseb nii personali motivatsioon kui ka lojaalsus. Teisalt on ettevõttel osa kulude hüvitamine ning töötajaga lepingut sõlmides saab teatud garantiid oma tööle organisatsioonis ja saadud teadmiste kasutamisele.

Et teha kindlaks, kui tõhusaks osutus personali väljaõpe, tuleb ka kindlaks teha, mis oli sisendis ja mis väljundis, ehk kus toimus koolituse käigus teadmiste, oskuste ja võimete kasv. Seega sisaldab juhtimissüsteem tingimata:

Sisendjuhtimine;

Voolukontroll (kui me räägime pikaajalistest koolitusprogrammidest);

lõplik kontroll (võib olla ametlik ja mitteametlik);

Kontroll omandatud teadmiste ja oskuste kasutamise üle tööprotsessis.

Kõik personalikoolituse meetodid võivad tuua soovitud tulemuse ja olla organisatsioonis nõutud. Peaasi on teada, millist tulemust ettevõte ootab see koolitus töötajad, miks see seda vajab ja kuidas tulemusi jälgitakse.

D) Personali äriline hindamine - see on eesmärgipärane protsess tööviljakuse ja selle tagamise tegurite vastavuse kindlakstegemiseks ametikoha või töökoha nõuetele.

Personali hindamise peamised ülesanded:

a) Juhtkonna mõju. Hindamise, aga ka hindamisvestluse abil saab töötajale tema saavutustele vastavat kohta kätte näidata, mis aitab kaasa personali juhitavusele.

b) Töötasu suuruse määramine, kuna ainult töötaja saavutusi objektiivselt hinnates on võimalik tema töö eest õiglaselt tasuda.

c) Personali arendamine, kuna see annab valiku väärilistest julgustus- ja abivormidest töötajate professionaalseks kasvuks.

c) Töötaja ratsionaalne kasutamine, kuna hindamine on kohustuslik tööle asumisel, edutamisel, ümberpaigutamisel, töölt lahkumise otsuse tegemisel.

d) Töömotivatsioon, kuna see on impulss töötajate teadlikuks tegevuseks, mille eesmärk on saavutuste suurendamine.

Lisaks võib personali hindamine aidata lahendada selliseid olulisi ülesandeid nagu:

Töötajaga tagasiside loomine tööalastes, organisatsioonilistes ja muudes küsimustes;

Töötaja vajaduste rahuldamine enda töö ja kvaliteediomaduste hindamisel.

Personali hindamise tüüpe tuleks eristada paljude tootmispraktikas kasutatavate kriteeriumide järgi.

Süstemaatilisuse kriteeriumide kohaselt eristatakse järgmist:

Süstemaatiline hindamine, mis viiakse läbi, määratledes selgelt kõik hindamise olulisemad tunnused (hindamisprotsess, selle sagedus, hindamiskriteeriumid, hindamise mõõtmismeetod).

Ebasüstemaatiline hindamine, mille puhul antakse hindajale valida, kuidas hinnangut mõõdetakse, hindamisprotsess, hindamiskriteeriumid.

Korrapärasuse kriteeriumide kohaselt on: regulaarsed hinnangud, mida kasutatakse kõige sagedamini pidevalt näiteks töötasu suuruse määramisel. Tavaliselt tehakse selliseid pidevaid hindamisi üks kord iga kuue kuu, aasta või kahe aasta tagant.

D) Personali ümber- ja täiendõpe. Kui vaadelda kutseharidust kui süsteemi, siis tuleb selles eristada kahte etappi. Esimene on erialane koolitus ise. Teine on hilisemad jõupingutused varem omandatud kvalifikatsioonide süvendamiseks, laiendamiseks ja täiendamiseks.

Ümberõpe- muudatuste tõttu eriala vahetamise vajadusega seotud koolitus professionaalne struktuur tööhõive, muutused töötaja töövõimes jne.

Koolitus- koolitus seoses spetsialistide töö iseloomu ja sisu muutumisega nende ametikohtadel, teadmiste vananemisega.

Samas tuleb olenevalt taotletavatest eesmärkidest säilitada varem omandatud kvalifikatsioon, viia see kooskõlla muutunud olukorraga või kasutada ametialaseks edutamiseks. Selline lähenemine täiendõppele tuleneb otseselt jätkuõppe kontseptsioonist, mis põhineb personali järkjärgulise tööstusliku koolituse korraldamise põhimõttel.

Koolituse järjepidevuse all mõeldakse mitte töötajate episoodilist ümberõpet nende kvalifikatsiooni vananemise tõttu, vaid süstemaatilise täiendõppe ja selle mahu suurendamise järjestikust protsessi, mis on kavandatud tootmisvahendite arenguprognooside alusel, vastavalt kvalifikatsiooni vananemisele. põhimõte üleminekul vähematelt kutsealadelt keerukamatele, kitsalt spetsialiseerumiselt multidistsiplinaarsele. Selline tööjõu potentsiaali arendamise protsessi planeerimine vastavalt materiaal-tehnilise baasi arengule minimeerib vajaduse kiireloomuliste ja halvasti ettevalmistatud meetmete järele töötajate ümberõppeks uutele ametitele.

Koolitus(koolitus) on uute teadmiste ja oskuste sihipärane omandamine, parimate praktikate uurimine. Täienduskoolituse põhisisu on professionaalne täiustamine vastavalt tootmistegevuse pidevalt muutuvatele tingimustele.

Täiendõpe pärast kutseõppe läbimist ja teatud perioodi sellel erialal töötamist on suunatud kahe eesmärgi saavutamisele:

- kutsekvalifikatsioonide kohandamise tagamine uute tehnika- ja kutsealase arengu suundumustega tööprotsessiga kaasnevate koolituste läbiviimise kaudu peamiselt ettevõtetes endis;

Professionaalse karjääri ettevalmistamine koos üleminekuga kõrgemale spetsialistide ja keskastmejuhtide kvalifikatsioonile (näiteks käsitöölised, tehnikud, ettevõtte organiseerimise ja majanduse praktiliste küsimuste spetsialistid, erinevate valdkondade spetsialistid jne) kursustel osalemise teel ettevõttes, paljusid ettevõtteid teenindava koolituskeskusega või kutsekooliga.

Seetõttu suureneb professionaalse arengu tähtsus. Ajaperioodid, mil õppetöö on ülekaalus, asenduvad ajaperioodidega, kus ülekaalus on praktiline rakendus, ja vastupidi. Töö ja õppimine muutuvad järjest enam üksteisest lahutamatuks. Kutseõpe, erialane töö ja täiendõpe sisaldavad alati mõlemat elementi: õppeelementi ja rakenduselementi. Oluline on märkida järgmist:

1. Koolitus on süstemaatiline protsess töötaja käitumise muutmiseks ettevõtte eesmärkide parimaks saavutamiseks.

2. Formaalne koolitusprogramm on tööandja katse anda oma töötajatele võimalus täiendada oma tööoskusi, oskusi ja teadmisi.

3. Kõige selle õppimine on tegevus, mille kaudu indiviid täiendab oma oskusi, teadmisi ja võimeid, mis väljendub vastavates muudatustes tema töös.

4. Koolituse eesmärk on oskuste täiendamine. Motoorika, vaimsed oskused, suhtlemisoskused on erinevate koolitusprogrammide objektid.

Intensiivsete tehnoloogiliste muutuste perioodil on erakordse tähtsusega täiendkoolitus, mis tagab ettevõtte eksistentsi.

JA) Ettevõtte karjäärijuhtimine – see on meetmete kogum, mida organisatsiooni personaliosakond viib läbi töötaja karjääri kasvu planeerimiseks, korraldamiseks, motiveerimiseks ja jälgimiseks, lähtudes tema eesmärkidest, vajadustest, võimalustest, võimetest ja kalduvustest, aga ka eesmärkidest. , organisatsiooni vajadused, võimalused ja sotsiaal-majanduslikud tingimused . Iga töötaja tegeleb oma ärikarjääri juhtimisega. Ettevõtluskarjääri juhtimine võimaldab saavutada töötajate pühendumust organisatsiooni huvidele, tõsta tootlikkust, vähendada kaadri voolavust ja paljastada inimvõimed täielikumalt.

Karjääri eesmärgiks ei saa nimetada tegevusvaldkonda, kindlat töökohta, ametikohta, kohta karjääriredelil. Sellel on sügav sisu. Karjäärieesmärgid väljenduvad põhjuses, miks inimene soovib just seda tööd saada, asuda ametikohtade hierarhilisel redelil teatud astmele. Karjäärieesmärgid muutuvad vanusega, samuti muutume me ise, kvalifikatsiooni kasvades jne.

Karjäärieesmärkide kujundamine on pidev protsess.

Peamine ülesanne karjääri planeerimise ja elluviimise eesmärk on tagada professionaalse ja organisatsioonisisese karjääri koosmõju. See interaktsioon hõlmab mitmete ülesannete täitmist, nimelt:

Organisatsiooni eesmärkide ja üksiku töötaja vahelise seose saavutamine;

Karjääriplaneerimise tagamine on suunatud konkreetsele töötajale, et arvestada tema spetsiifilisi vajadusi ja olukordi;

Karjäärijuhtimise protsessi avatuse tagamine;

Eemalda" karjääri ummikud”, milles töötajate arenguvõimalused praktiliselt puuduvad;

Karjääriplaneerimise protsessi kvaliteedi tõstmine;

Konkreetsete karjääriotsuste tegemisel kasutatavate karjäärikasvu visuaalsete ja tajutavate kriteeriumide kujundamine;

Töötajate karjääripotentsiaali uurimine;

Töötajate karjääripotentsiaalile mõistliku hinnangu andmine, et vähendada ebarealistlikke ootusi;

Karjääriteede kindlaksmääramine, mille kasutamine rahuldab kvantitatiivseid ja kvaliteedivajadus personalis õigel ajal ja õiges kohas.

H) Pöörlemine. Aeg-ajalt liiguvad organisatsiooni töötajad ühelt ametikohalt teisele, ühest osakonnast teise. See juhtub nii juhtkonna kui ka töötaja enda algatusel. Tegelikult nimetatakse seda liikumist pöörlemiseks. Personalijuhtimise teoorias mõistetakse rotatsiooni all osakonna- või ettevõttesisese töötajate regulaarse, seadusliku ja organiseeritud üleviimise ja uutele töökohtadele liikumise süsteemi.

Pöörlemise tähendus on järgmine:

1) mitmekesisus toob töötajale rahulolu uue ametikoha, uute täidetavate funktsioonide, püstitatud ülesannete, uute eesmärkide ja tulemuste saavutamise ehk oma karjääri arenguga. Järelikult ei otsi töötaja "uudsust" teisest ettevõttest (halvem – konkurentidelt);

2) kasvatatakse kogu ettevõtte töötajate vahel kogukonnatunnet, suurendatakse nende kompromissi-, koostöö- ja meeskonnatöövalmidust.

Siiski tuleb meeles pidada, et uuele ametikohale üle viidud töötaja õpib kiiresti selgeks uued töökohustused ja palju aeglasemalt - uued sotsiaalsed rollid enda jaoks või uued aspektid juba tuttavatest käitumisrollidest. Seetõttu saab töötaja edukalt hakkama ametialaste (funktsionaalsete) ülesannetega, kuid kogeb oma rolliootuste kinnitamata jätmise tõttu lisaraskusi ja satub isegi konfliktsituatsioonidesse.

JA) Volituste delegeerimine.

Personali professionaalne areng on iga organisatsiooni edu oluline tingimus. See kehtib eriti ühiskonna praeguses arengufaasis, mil teaduse ja tehnoloogia progressi kiirenemine toob kaasa kiired muutused nõuetes erialastele teadmistele, oskustele ja võimetele. 20. sajandi alguse lõpetajate teadmised amortiseerisid 30 aasta pärast, sajandi lõpus - pärast 10 aastat, kaasaegseid spetsialiste tuleks ümber koolitada 3-5 aasta pärast.

Personali professionaalne areng— omavahel seotud tegevuste süsteem, sealhulgas strateegia väljatöötamine, personalivajaduse prognoosimine ja planeerimine, karjääri- ja ametialase kasvu juhtimine, kohanemisprotsessi korraldamine, haridus, koolitus ja organisatsioonikultuuri kujundamine.

Personali professionaalne areng on protsess, mille käigus valmistatakse töötaja ette uute tootmisfunktsioonide täitmiseks, uutele ametikohtadele asumiseks ja uute probleemide lahendamiseks.

Personali professionaalse arengu eesmärgid:

• töötajate tööjõupotentsiaali suurendamine isiklike probleemide ja ülesannete lahendamiseks organisatsiooni toimimise ja arendamise valdkonnas;
• tööjõu efektiivsuse suurendamine;
• personali voolavuse vähenemine;
• vajaliku juhtimise koolitamine;
• noorte võimekate töötajate koolitamine;
• tööturu suurema sõltumatuse saavutamine;
• kohanemine uute tehnoloogiatega;
• töötajate sotsiaalsete omaduste ja tööga rahulolu kasv.

Töötaja võime täita ametiülesandeid määratakse kindlaks:

• potentsiaal, mis tal organisatsiooni tulles on;
• ametialane koolitus, mille ta organisatsioonis saab;
• tema füüsiline ja moraalne seisund, mis sõltuvad paljudest teguritest, sealhulgas materiaalse töötasu suurusest;
• hinnang, mille töötaja organisatsioonilt saab, olgu selleks formaalne hinnang või juhi igapäevased hoiakud.

Personali professionaalse arengu vajadust mõjutavad tegurid kaasaegsed tingimused:

• tõsine konkurents erinevatel turgudel majanduse globaliseerumise kontekstis;
• uute infotehnoloogiate kiire areng;
• personalijuhtimise küsimuste ja kõigi strateegiliste ülesannete süsteemne, terviklik lahendamine lähtudes organisatsiooni ühtsest tegevusprogrammist;
• organisatsiooni strateegia ja organisatsioonikultuuri arendamise vajadus;
• kõigi otsejuhtide osalemine ühtse personalipoliitika elluviimisel ja organisatsiooni strateegiliste ülesannete lahendamisel;
• konsultatsioonifirmade laiaulatusliku võrgustiku kättesaadavus erinevates personali arendamise valdkondades.

Personali valik ja täiendamine on üks ülesandeid. Värbamisprotsessi hõlbustamiseks on paljud organisatsioonid hakanud koostama dokumente, mis kirjeldavad peamisi omadusi, mis töötajal peavad olema selleks, et edukas töö sellel ametikohal - kvalifikatsioonikaardid, kompetentsikaardid (ideaalsete töötajate portreed).

Kvalifikatsioonikaart, mille koostavad üksuse juht ja personalispetsialistid ühiselt ametijuhendi alusel, on komplekt kvalifikatsiooniomadused mis sellel ametikohal ideaalsel töötajal peaks olema. Kuna kvalifikatsioonitunnuste olemasolu on valikuprotsessi käigus palju lihtsam määrata kui teatud funktsioonide täitmise võimet, on kvalifikatsioonikaart kandidaatide valikuprotsessi hõlbustav tööriist.

Kvalifikatsioonikaardi kasutamine võimaldab struktureerida ka kandidaatide hinnangut (iga tunnuse kohta) ja neid omavahel võrrelda. See meetod keskendub aga kandidaadi (tema mineviku) tehnilistele, formaalsematele omadustele, jättes kõrvale isikuomadused ja professionaalse arengu potentsiaal.

Kompetentsikaart (ideaalse töötaja portree) võimaldab ülaltoodud puudusest üle saada ja hõlbustab töölevõtmisega seotud personaliosakonna töötajate tööd. Pädevused on inimese isikuomadused, tema võime täita teatud funktsioone, käitumistüübid ja sotsiaalsed rollid, nagu orienteeritus kliendi huvidele, võime töötada rühmas, enesekehtestamine, mõtlemise originaalsus. Pädevuskaardi koostamine eeldab eriteadmisi ja seda tehakse tavaliselt professionaalse konsultandi või eriväljaõppe saanud personalitöötaja abiga. Kaardi kõige olulisem täiendus on pädevuse kirjeldus, see tähendab ideaalse töötaja portree iga joone üksikasjalik selgitus.

Kandidaadi hindamisel kasutatakse kompetentsikaarti ka kvalifikatsioonikaardina - kandidaadi pädevusi võrreldakse ideaalse töötaja pädevustega. Kui juht on sõlminud lepingu kõrgetasemelise professionaaliga, siis on sellise spetsialisti jaoks vaja määrata vaid eesmärk, selle hindamise kriteerium ja tasustamisviis ning sellest piisab talle juhtimisotsuste elluviimiseks. . Kui juht sattus osakonda, kus töötajatel olid juba kehvad tööoskused, siis peab ta perioodiliselt kasutama kontrolli eesmärgi saavutamise üle, rõhutades, et premeeritakse ainult tulemusi, mitte “higiämbrit” ja töötunde.

Selleks, et töötajad mõtleksid rohkem sellele, mida nad teevad, nõuavad tõhusad juhid, et iga töötaja eraldaks iga päev veidi aega, et mõtiskleda oma töö eesmärkide ja nende saavutamise üle. Tõhusa juhi põhieesmärk on tagada, et iga töötaja tegutseks iseseisvalt, pärast eesmärgi saavutamise ja premeerimise tee kindlaksmääramist.

Personali professionaalne areng on protsess, mille käigus valmistatakse töötaja ette uute tootmisfunktsioonide täitmiseks, uutele ametikohtadele asumiseks ja määratud ülesannete lahendamiseks. Töötajate professionaalse arengu meetmed võivad hõlmata turundusseminare personalitöötajatele, ärikoolide müügipersonali külastusi, õppetööd inglise keelest insener jms.

Organisatsioonid loovad spetsiaalseid meetodeid ja süsteeme professionaalse arengu juhtimiseks - kutseõppe juhtimine, juhtide reservi koolitamine, karjääri kujundamine. Suurtes ettevõtetes on spetsiaalsed professionaalse arengu osakonnad, mida juhib direktori või asepresidendi auastmega direktor, mis rõhutab nende olulisust organisatsiooni jaoks. Selle protsessi olulisusest annab tunnistust ka asjaolu, et paljude kaasaegsete korporatsioonide tippjuhtide – presidentide, piirkondlike asepresidentide, riiklike ettevõtete juhtide – isiklikesse plaanidesse (millest sõltub töötasu suurus) on kirjas ka professionaalse arengu eesmärgid.

Investeering professionaalsesse arengusse aitab lisaks otsesele mõjule organisatsiooni majandustulemustele kaasa soodsa kliima loomisele organisatsioonis, suurendab töötajate ja nende pühendumist organisatsioonile ning tagab järjepidevuse juhtimises.

Professionaalne areng mõjutab ka töötajaid ennast. Oma kvalifikatsiooni tõstes ning uusi oskusi ja teadmisi omandades muutuvad nad tööturul konkurentsivõimelisemaks ning saavad täiendavaid võimalusi erialaseks kasvuks nii oma organisatsiooni sees kui ka väljaspool. See on eriti oluline tänapäeva kiire vananemise keskkonnas. erialased teadmised.

Kutseõpe aitab kaasa ka inimese üldisele intellektuaalsele arengule, laiendab tema eruditsiooni ja suhtlusringkonda ning tugevdab enesekindlust. Pole juhus, et võimalus saada erialast koolitust oma ettevõttes on töötajate poolt kõrgelt hinnatud ja sellel on suur mõju nende otsustele konkreetses organisatsioonis töötada. Saab kasu organisatsioonisisesest professionaalsest arengust ja ühiskonnast tervikuna, hankides rohkem kvalifitseeritud liikmeid ja suuremat tootlikkust ilma lisatasuta.

Personali professionaalse arengu juhtimise võtmepunkt on organisatsiooni vajaduste kindlaksmääramine selles valdkonnas. Üksiku töötaja professionaalse arengu vajaduste väljaselgitamine eeldab personaliosakonna, töötaja enda ja tema juhi ühiseid jõupingutusi. Kumbki osapool toob selles küsimuses oma nägemuse, mille määrab tema positsioon ja roll professionaalse arengu protsessis.

Personali professionaalne areng toimub läbi:

• spetsialistide ja juhtide koolitamine ja ümberõpe;
• täiendõpe väljaspool ettevõtet eriõppeasutustes;
• lühiajalised seminarid ettevõttes;
• erinevad konverentsid, arutelud;
• koolitused - tootmisprobleemidele lahenduste leidmine koos koolitajatega;
• loovad arutelud konkreetsete olukordade analüüsi ja probleemide lahendamisega;
• heuristilised meetodid, ärimängud jne.

Personali erialase koolituse protsess hõlmab järgmisi etappe:

• vajaduste väljaselgitamine;
• koolituseelarve kujundamine;
• õpieesmärkide määratlemine;
• programmide sisu määratlemine;
• hindamiskriteeriumide määratlemine;
• õppemeetodite valik;
• haridus;
• koolituse tulemuslikkuse hindamine.

Personali arendamine on pidev ja pidev tööalase ja isikuomadused töötajad. Teadmised üksi ei saa anda ettevõttele edu ja eelist konkurentide ees: vähem olulised pole motivatsioon, meeskonnas valitsev kliima, töötajate valmisolek tööle pühenduda ja muud tegurid. See näitab, kui oluline on töötajate arendamise probleemile integreeritud lähenemine.

Personali arendamine on pidev ja pidev töötajate kutse- ja isikuomaduste parandamise protsess. Teadmised üksi ei suuda pakkuda ettevõttele edu ja konkurentsieelist. Ettevõtte efektiivseks toimimiseks on võrdselt olulised ka: soodne kliima meeskonnas, töötajate piisav töömotivatsiooni tase, valmisolek pühenduda tööle, keskendumine eelkõige ettevõtte eesmärkidele jne. . Töötajate arendamise probleem nõuab tippjuhtkonnalt alati integreeritud lähenemist, pidevat jälgimist ja hoolitsust.

MIDA SISALDAB ETTEVÕTTE PERSONALI ARENG?

Personali arendamine - see on tööriist, mis võimaldab kaasaegsetes tingimustes parandada töötajate tööd ja oluliselt parandada ettevõtte kvaliteeti. Mis see on ja kui suured on pingutused, mida tuleb eesmärkide saavutamiseks teha?

Personali arendamine hõlmab:

• haridus;
• erialane ümberõpe;
• koolitus;
• konkreetse töötaja või terve osakonna kohustuste muutmine;
• selge ja täpse karjäärikasvu süsteemi ülesehitamine.

Samal ajal ei tohiks segi ajada mõisteid "väljaõpe" ja "arendamine". See on kõige levinum viga, millest tasub lähemalt rääkida. Koolitus on uute teadmiste omandamine ja areng on meetmete kogum, mis on suunatud nii professionaalse taseme tõstmisele kui ka psühholoogilise komponendi parandamisele töös.

Üksikasjaliku selgituse huvides toome näite. Kujutage ette, et teie konkurent tegeleb ainult personalikoolitusega ja teie ettevõte tegeleb töötajate arendamisega. Kui turule ilmub uus paljutõotav segment, proovite seda hõivata nii teie kui ka teie konkurent. Töötajate käitumine ja tegevus on aga kvalitatiivselt erinev. Teie ettevõtte töötajad suudavad kiiresti kohaneda teiste tingimustega ja võtta endale uusi kohustusi ning suure tõenäosusega kogevad konkureeriva organisatsiooni töötajad psühholoogilisi raskusi ja soovimatust tundmatut ala enda jaoks uurida. Juba see lihtne näide näitab, et erinevalt koolitusest võimaldab integreeritud arendus ettevõttel olla paindlikum, mobiilsem, kaasaegsem ja kiirelt kohaneda turu vajadustega.

Seega sõltub ettevõtte enda edu otseselt personali arengust! Teie ettevõte ei ole ainult juhid, vaid ka meeskond, kelle töö kokkuvõttes moodustab ettevõtte saavutused või ebaõnnestumised. Seetõttu on töötajate kvalifikatsioon, psühholoogiline seisund, motivatsioon ja suhete süsteem nii oluline!

KUIDAS JA MIKS ÜHENDADA PERSONALI HINDAMIST JA ARENDAMIST?

Kui töötajate arendamise vajadus on enam-vähem selge, siis personalihinnangu väärtus pole paljudele nii ilmne. Vahepeal on see teine tõhus vahend ettevõtte efektiivsuse tõstmine.

Personali hindamine võimaldab teie organisatsioonil seda teha

• Tehke kindlaks töötajate tegelik professionaalne tase, nende psühholoogiline seisund ja suhtumine töösse.
• Selgitada välja töötajate olulisemad isikuomadused, mida edaspidi kasutada nende edendamiseks.
• Töötage välja meeskonna motivatsioonisüsteem.
• Looge organisatsiooni personali arendamise osana meetmete kogum ja hinnake selle tõhusust.

See protseduur on kasulik mitte ainult ettevõttele tervikuna, vaid ka töötajatele endile: see võimaldab selgelt mõista nende ülesandeid, väljavaateid, tugevaid ja nõrku külgi. Millega paremad töötajad teadlikud oma kohast organisatsioonis, eesmärkidest ja võimalustest, seda suurem on panus üldine areng nad panustavad.

Seega ei ole personali hindamine ja arendamine lihtsalt omavahel seotud, vaid täiendavad üksteist. Kõik need tegevused on tegevuse efektiivsuse tõstmise komponentidena vajalikud mitte ainult töötajatele endile, vaid ka ettevõttele tervikuna. Kui teie ettevõttes on teie jaoks oluline kirjaoskus ja personaliarendusprotsessi tulemuslikkus, siis vajate tuvastatud probleemile integreeritud lähenemist. See suund ühendab koolituse, motivatsioonisüsteemi ülesehitamise, erialase ümberõppe, raamatupidamise psühholoogilised aspektid, töö kvaliteedi hindamine jne. Psikonsultatsioonikeskuse spetsialistid pakuvad terviklikku lähenemist personali arendamise probleemile.

MILLISTEL JUHTUDEL ON ETTEVÕTTE JAOKS VAJALIK PERSONALI ARENDAMIST?

Personali arendamine peaks muutuma pidevaks protsessiks igas ettevõttes. Oma töö edukaks tegemiseks ja ettevõttele kasu toomiseks peab iga töötaja pidevalt täiendama ja arendama oma kutseoskusi ja isikuomadusi.

Millal vajab ettevõte kõige rohkem personali arendamist?

• Juhtkond ei ole rahul töötajate töö kvaliteediga ega püüa seda parandada
• Probleeme on personali rotatsiooniga
• Liiga sageli lahkuvad töötajad konkurentide juurde või on raske kindlale ametikohale püsivat töötajat leida
• Meeskonnas domineerib ebasoodne psühholoogiline kliima
• Toimub ettevõtte efektiivsuse taseme langus
• Juhtkond püüab ettevõtet tuua uus etapp selle areng

Kui olete ettevõtte töös märganud vähemalt ühte märgitud negatiivset külge, peaksite pöörduma spetsialiseeritud personaliarenduskeskuse poole.

PERSONALI ARENDAMINE PSÜÜKONSULTINGIKESKUSEGA

Hoolimata asjaolust, et saate ise tegeleda töötajate koolitamise ja arendamisega, eelistab enamik ettevõtteid ühendust võtta spetsialiseeritud keskustega. Mis on igati õigustatud, sest. soovitud tulemuse saavutamine muutub sel juhul tõhusamaks ja kiiremaks. Kvalifitseeritud spetsialistid, kellel on märkimisväärne kogemus personali arendamise valdkonnas, suudavad läbi viia meeskonna tegevuse kvalitatiivse hinnangu, tuvastada iga töötaja ametialased ja isikuomadused ning analüüsida kogu ettevõtte toimimist. Objektiivsus, kiirus ja tõhusus on kolmanda osapoole ekspertide palkamise eelised.

Psühhokonsultatsioonikeskuse poole pöördudes saate kvalifitseeritud abi oma ettevõtte personali arendamisel. Meil töötavad ainult pädevad spetsialistid, kellel on positiivne kogemus määratud valdkonnas ja praktiseerivad individuaalset lähenemist igale kliendile. Kasutades tõestatud meetodeid uuenduslikud tehnoloogiad, terviklik lahendus personali arendamise probleemile on meie selged eelised. Aitame luua töötajatest meeskonna, kes töötab ettevõtte hüvanguks maksimaalsete tulemustega!

Mõistet "arendus" kasutatakse sageli personali või inimressursside kohta.

A.P. Egorshin defineerib "inimressursi arendamist" kui organisatsiooni töötajate isiksuse igakülgse arendamise kompleksset ja pidevat protsessi, et tõsta nende töö efektiivsust.

Vastavalt V.M. Maslova sõnul on personaliarendus tegevuste kogum, mille eesmärk on arendada organisatsioonide inimpotentsiaali.

Tõlgenduses P.E. Schlender, personaliarendus on tegevuste süsteem, mis on suunatud koolitatavate töötajate toetamisele, teadmiste ja parimate praktikate levitamisele, noorte kvalifitseeritud töötajate koolitamisele, töötajate arendamise olulisuse mõistmisele ja juhtkonna kaadri voolavuse vähendamisele.

R. Harrisoni definitsiooni kohaselt strateegiline areng personal, tööjõuressursse esindab "arengut, mis tuleneb selgest arusaamast võimetest ja potentsiaalist, mis toimib ettevõtte kui terviku strateegilises struktuuris." Personali arendamine on organisatsiooni edu üks olulisemaid tegureid.

Personaliarendus - personalijuhtimisteenuse organisatsiooniliste ja majanduslike meetmete kogum:

Personali väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe kohta;

Professionaalsest kohanemisest;

Kandidaatide hindamine vabale ametikohale;

Praegune perioodiline hindamine töötajad;

Ettevõtte karjääri planeerimine;

Töö personalireserviga.

Inimese õppimisprotsess toimub kogu tema teadliku elu jooksul. Algõpe toimub koolides, tehnikumis, kolledžites ja lütseumides. Keskkooliõpe toimub ülikoolides, personali täiend- ja ümberõppe instituutides ja teaduskondades, koolituskeskustes, spetsiaalselt korraldatud kursustel ja seminaridel jne. Koolituse eesmärk on hariduse omandamine.

Haridus on inimese eluks ja tööks ettevalmistamiseks vajalike süstematiseeritud teadmiste, oskuste ja käitumisviiside assimilatsiooni protsess ja tulemus. Haridustaseme määravad tootmise nõuded, teaduslik, tehniline ja kultuuriline tase, aga ka sotsiaalsed suhted. Haridus jaguneb kahte tüüpi: üld- ja kutseharidus. Haridus peab olema pidev.

Täiendõpe on isiksuse kujunemise protsess ja põhimõte, mis näeb ette selliste haridussüsteemide loomise, mis on avatud igas vanuses ja põlvkonnas inimestele ning saadavad inimest kogu tema elu, aitavad kaasa tema pidevale arengule, kaasavad teda pidevasse protsessi. teadmiste, oskuste, võimete ja meetodite omandamine.käitumine (suhtlemine). Täiendõpe pakub mitte ainult täiendõpet, vaid ka ümberõpet muutuvate tingimuste jaoks ja pideva eneseharimise stimuleerimist.

Kutseharidus kui protsess on ühtse jätkuõppesüsteemi üks lülidest ning sellest tulenevalt inimese valmisolek teatud tüüpi koolitusteks. töötegevus kutse, mida kinnitab vastava õppeasutuse lõpetamist tõendav dokument (tunnistus, diplom, tunnistus).

Personali koolitus on peamine viis saada kutseharidus. See on sihikindlalt korraldatud, süstemaatiliselt ja süstemaatiliselt läbi viidud teadmiste, oskuste, oskuste ja suhtlusviiside omandamise protsess kogenud õpetajate, mentorite, spetsialistide, juhtide jne juhendamisel.

Koolitusi on kolme tüüpi: koolitus, täiendõpe ja personali ümberõpe.

Personalikoolitus - süstemaatiline ja organiseeritud väljaõpe ja kvalifitseeritud personali vabastamine kõigis inimtegevuse valdkondades, kellel on eriteadmiste, oskuste ja suhtlusmeetodite kogum.

Personali professionaalne areng - personali koolitamine teadmiste, oskuste ja suhtlemismeetodite täiendamiseks seoses kutse- või edutamisnõuete kasvuga.

Personali ümberõpe - personali koolitamine uute teadmiste, oskuste ja suhtlemisviiside omandamiseks seoses uue eriala omandamise või töö sisule ja tulemustele esitatavate nõuete muutumisega.

Kodu- ja välismaised kogemused on välja töötanud kolm kvalifitseeritud personali koolitamise kontseptsiooni, mille olemus on toodud allpool.

Erikoolituse kontseptsioon on keskendunud tänasele või lähitulevikule ning on asjakohane vastavale töökohale. Selline koolitus on tõhus suhteliselt lühikest aega, kuid töötaja vaatevinklist aitab kaasa töökoha püsimisele ning tugevdab ka enesehinnangut.

Multidistsiplinaarse koolituse kontseptsioon on majanduslikust seisukohast tõhus, kuna suurendab töötaja sise- ja mittetootlikkust mobiilsust. Viimane asjaolu kujutab endast aga teadaolevat riski organisatsioonile, kus töötaja töötab, kuna tal on valikuvõimalus ja seetõttu on ta vähem seotud sobiva töökohaga.

Isiksusele orienteeritud õppimise kontseptsiooni eesmärk on arendada inimlikke omadusi, mis on loodusele omased või mis on tema poolt omandatud. praktiline tegevus. See kontseptsioon kehtib eelkõige personali kohta, kellel on kalduvus teaduslikule uurimistööle ja kellel on juhi, õpetaja, poliitiku, näitleja jne anne.

Seega on koolituse teemaks: teadmised - teoreetilised, metoodilised ja praktilised, vajalikud töötajale tööülesannete täitmiseks töökohal; oskused - oskus täita töötajale antud tööülesandeid konkreetsel töökohal; oskused - kõrge oskus omandatud teadmisi praktikas rakendada, oskused hõlmavad sellist töö valdamise mõõdet, kui on välja kujunenud teadlik enesekontroll; suhtlemisviisid (käitumine) - indiviidi eluvorm, indiviidi tegevuste ja tegude kogum ümbritseva reaalsusega suhtlemise protsessis, töökoha nõuetele vastava käitumise arendamine, sotsiaalsed suhted, seltskondlikkus .

Koolitusliikide tunnused on toodud tabelis. 4.1. Eraldi tüübidõppimist ei tohiks käsitleda üksteisest eraldatuna. Kvalifitseeritud töötajate eesmärgipärane koolitamine eeldab seda tüüpi koolituste vahelist tihedat seost ja koordineerimist.

Tabel 4.1

Personalikoolituse liikide tunnused

Treeningu tüüp	Treeningu tüübi omadused
1. Erialane koolitus	Teatud tootmisülesannete täitmiseks suunatud suhtlusmeetodite teadmiste, oskuste omandamine ja koolitus. Koolitus loetakse lõpetatuks, kui omandatakse kvalifikatsioon konkreetse tegevuse elluviimiseks (õppivad noored)
1.1. Kutsealane esmaõpe	Teadmiste, oskuste ja suhtlemisviiside arendamine edasise erialase koolituse (näiteks bakalaureuseõppe) alusena
1.2. Professionaalne eriväljaõpe	Mõeldud konkreetse kutsekvalifikatsiooni saamiseks. Teadmiste ja võimete süvendamine teatud elukutse omandamiseks (näiteks spetsialist, meister)
2. Professionaalne areng (koolitus)	Teadmiste, võimete, oskuste ja suhtlemisviiside laiendamine, et viia need kooskõlla kaasaegsete tootmisnõuetega, samuti ergutada erialast kasvu (koolitatakse välja praktilise kogemusega tootmistöölised)
2.1. Erialaste teadmiste ja oskuste täiendamine	Teadmiste ja võimete vastavusse viimine omaaegsete nõuetega, nende aktualiseerimine ja süvendamine. Spetsialistid on koolitatud (horisontaalne liikuvus)
2.2. Professionaalne areng karjääri edendamiseks	Ettevalmistus kvalitatiivselt kõrgemate ülesannete täitmiseks. Juhid on koolitatud (vertikaalne liikuvus)
3. Tööalane ümberõpe (ümberõpe)	Teadmiste, oskuste omandamine ja omandamiseks õppimise (käitumise) meetodite omandamine uus elukutse ja kvalitatiivselt muu kutsetegevus (koolitatakse välja tootmistöölised või praktilise kogemusega töötud)

Kvalifitseeritud personali koolitusvajadust tuleb käsitleda diferentseerituna, s.o sihtrühmade või sihtisikute kaupa, et koostada konkreetsele töötajale kvaliteetne kutseõppeprogramm. Üksikute sihtrühmade jaoks on välja toodud peamised ülesanded (tabel 4.2).

Tabel 4.2

Üksikute sihtrühmade õpieesmärgid

Sihtgrupp	Koolituse peamised eesmärgid
1. Õppiv noorus	Teoreetiline algõpe väljaspool tegevusvaldkonda kombineerituna erialapraktikaga töökohal (nn duaalne haridussüsteem: kutsekool – tootmine)
2. Kogemustega spetsialistid	Täiendkoolitus eriala eriteadmiste süvendamiseks
3. Kogemustega juhid	Konfliktsituatsioonides käitumise väljatöötamine, läbirääkimiste pidamine, otsuste tegemise metoodika, vaoshoituse arendamine jne.

Koolitust saab läbi viia nii töökohal kui ka väljaspool töökohta (asutusesisene ja -väline koolitus). Koolitusliigi valiku kriteeriumid on: ühelt poolt sissetulek (kvalifikatsiooni tõstmine toob kaasa majandustulemuste tõusu), teiselt poolt muljetavaldavad kulutused. Kui kutseõppest saadavat tulu on raske mõõta, on kulusid suhteliselt lihtne mõõta. Töövälist koolitust seostatakse oluliste muutuvkuludega, sisekoolitusega märkimisväärsete, kuid püsikuludega, kuna koolitusvaldkonnas töötab teatud arv inimesi ja olemas on vastav infrastruktuur. Kvalifitseeritud personali koolitamisel oma tootmises on eelised: koolitusmetoodika on koostatud organisatsiooni eripärasid arvestades, teadmiste edasiandmine toimub lihtsal visuaalsel viisil, tulemus on kergesti kontrollitav. Seevastu kvalifitseeritud personali mitteproduktiivset koolitust viivad tavaliselt läbi kogenud õpetajad paljudes oma kogemustes, kuid organisatsiooni vajadusi ei võeta alati piisavalt arvesse.

Tabelis. 4.3. antakse töökohal toimuva kutseõppe meetodid. See koolitusvorm viiakse läbi konkreetse ülesandega töökohal.

Tabel 4.3

Meetodid personali koolitamiseks töökohal

Õppemeetod
1. Suunatud õpe	Töökohaõppe süsteemne planeerimine, planeerimise aluseks on individuaalne kutseõppe plaan, mis paneb paika õpieesmärgid
2. Tootmisinfo	Teave, eriala tutvustus, kohanemine, üliõpilase uue töökeskkonnaga tutvumine
3. Töökoha vahetus (rotatsioon)	Oman teadmisi ja kogemusi süstemaatilise töökohavahetuse tulemusena. Selle tulemusena tekib teatud aja jooksul ettekujutus tegevuste ja tootmisülesannete mitmekülgsusest (eriprogrammid noortele spetsialistide põlvkonnale)
4. Töötajate kasutamine assistentidena, praktikantidena	Töötaja koolitamine ja tutvustamine kõrgema ja kvalitatiivselt erineva tööülesannete järjekorra probleemidega, samal ajal aktsepteerides osa vastutusest
5. Ettevalmistus projektimeeskondades	Koostööd tehakse hariduslikel eesmärkidel ettevõttes loodud projektimeeskondades suurte, ajaliselt piiratud ülesannete väljatöötamiseks

Töökohavälise kutseõppe meetodid on mõeldud eelkõige teoreetiliste teadmiste saamiseks ja tootmiskeskkonna nõuetele vastava käitumise õpetamiseks (tabel 4.4).

Kvalifitseeritud personali koolitamine on efektiivne juhul, kui sellega kaasnevad kulud on pikemas perspektiivis väiksemad kui muude tegurite mõjul tööjõu tootlikkuse tõstmise kulud või tööjõu palkamise vigadega seotud kulud.

Tabel 4.4

Meetodid personali koolitamiseks väljaspool töökohta

Õppemeetod	Omadused meetod
1. Loengud	Passiivne õppemeetod, mida kasutatakse teoreetiliste ja metoodiliste teadmiste, praktiliste kogemuste esitamiseks
2. Programmeeritud koolitused teoreetiliste teadmiste omandamiseks	Aktiivsem õppemeetod, efektiivne teoreetiliste teadmiste omandamiseks
3. Konverentsid, seminarid	Aktiivõppe meetod, aruteludes osalemine arendab loogilist mõtlemist ja kujundab käitumisviise erinevates olukordades
4. Juhtkonna koolitamise meetod, mis põhineb konkreetsete probleemide iseseisval lahendamisel tööstuspraktikast	Organisatsiooniprobleemi modelleerimine, mida rühma liikmed peavad lahendama. Võimaldab ühendada teoreetilised ja praktilised oskused, võimaldab infotöötlust, konstruktiiv-kriitilist mõtlemist, loovuse arendamist otsustusprotsessides
5. Ärimängud	Õppida käituma erinevates tootmisolukordades, läbirääkimistel ning rollitäitjad peavad kujundama alternatiivseid vaatenurki
6. Tootmise lahendamise meetodid majandusprobleemid mudelite kaudu	Toimuvad modelleerimisprotsessid konkureerivates organisatsioonides. Õpilased jagavad omavahel konkureerivate fiktiivsete organisatsioonide rollid. Algandmete abil peaksid koolitatavad tegema vastavad otsused toodete või teenuste tootmise mitmeks etapiks (tootmine, turundus, finantseerimine, personaliküsimused)
7. Töörühm (“õppimise asemel”)	Noored spetsialistid töötavad töögruppidesse koondatult välja konkreetsed lahendused organisatsiooni juhtimise probleemidele. Töörühmades väljatöötatud ettepanekud lähevad üle organisatsiooni juhtkonnale, kes kaalub ettepanekuid, teeb nende kohta otsuseid ja teavitab töörühma ettepanekute vastuvõtmise või tagasilükkamise kohta

Tõsta professionaalne tipptase mõjutab positiivselt töökoha säilitamise garantiid, edutamisvõimalusi, välise tööturu laienemist, organisatsiooni sissetulekute suurust, enesehinnangut ja eneseteostusvõimalusi.

Praeguseks on laialt levinud selline personali arendamise vorm nagu “coaching”, mille põhiülesanne on aidata juhtidel ja spetsialistidel iseseisvalt teha keerulisi otsuseid, võttes arvesse organisatsiooni enda iseärasusi ja selle keskkonna eripära, oskuste parandamine ja kõrgeimate isiklike tulemuste saavutamine.

Coachingul on palju definitsioone, näiteks:

Coaching on kunst aidata teise inimese sooritust, õppimist ja arengut.

Coaching on süsteem arendusprotsessis osalejate ühise sotsiaalse, isikliku ja loomingulise potentsiaali realiseerimiseks, et saavutada maksimaalne võimalik tulemus.

Coachingu, tulemusliku ja kvaliteetse töö abil saavutatakse enesest lugupidamine. See on eriti oluline tippjuhtide jaoks, kuna organisatsiooni õitseng sõltub eelkõige nende oskustest ja võimetest.

Kasutusalad on erinevad:

karjäärinõustamine;

Ärialane juhendamine;

Elu juhendamine.

Karjääricoaching on viimasel ajal kutsutud karjäärinõustamiseks, mis hõlmab endas ametialaste võimaluste hindamist, kompetentside hindamist, karjääriplaneerimise nõustamist, arengutee valikut, toetamist töö leidmisel jms seonduvaid küsimusi.

Business coaching on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks kõige tõhusamate viiside otsimise korraldamisele. Samal ajal tehakse tööd organisatsiooni üksikute juhtidega ja töötajate meeskondadega.

Life coaching koosneb individuaalsest tööst inimesega, mis on keskendunud tema elu parandamisele kõikides valdkondades (tervis, enesehinnang, suhted).

Treenerite osalejad erinevad:

Individuaalne juhendamine;

Ettevõtte (grupi) coaching.

Vormi järgi:

Näost näkku (isiklik coaching, foto coaching);

Correspondent (interneti coaching, telefoni coaching) coachingu liigid.

Juhtimis põhitasandi organisatsioonide personali atesteerimine on protseduur töötajate kvalifikatsiooni, teadmiste taseme, praktiliste oskuste, äri- ja isikuomaduste, töö kvaliteedi ja selle tulemuste kindlaksmääramiseks ning nende vastavuse (mitteühilduvuse) tuvastamiseks. positsioonil. Sertifitseerimise eesmärk on personali ratsionaalne paigutamine ja nende efektiivne kasutamine. Personali hindamine on õiguslik alus üleviimiseks, edutamiseks, autasutamiseks, palga määramiseks ning alandamiseks ja töölt lahkumiseks. Sertifitseerimine on suunatud personali kvalitatiivse koosseisu parandamisele, töötajate töökoormuse määra määramisele ja nende kasutamisele oma erialal, personalijuhtimise stiili ja meetodite täiustamisele. Selle eesmärk on leida kasvureservid tööviljakuse ja töötaja huvi suurendamiseks oma töö ja kogu organisatsiooni tulemuste vastu, majanduslike stiimulite optimaalseimaks kasutamiseks ning sotsiaalsed garantiid, samuti tingimuste loomine indiviidi dünaamilisemaks ja terviklikumaks arenguks.

Töötajate (juhtide, spetsialistide ja teiste töötajate) atesteerimist on nelja tüüpi: regulaarne atesteerimine, atesteerimine pärast katseaega, atesteerimine edutamise ajal ja atesteerimine teise struktuuriüksusesse üleviimisel.

Järgmine atesteerimine on kõigile kohustuslik ja see viiakse läbi vähemalt kord kahe aasta jooksul juhtkonnale ning vähemalt kord kolme aasta jooksul spetsialistidele ja teistele töötajatele.

Katseajajärgne sertifitseerimine viiakse läbi selleks, et töötada välja mõistlikud soovitused sertifitseeritud töötaja kasutamiseks uuel töökohal kohanemise tulemuste põhjal.

Edutamise ajal sertifitseerimine peaks tuvastama töötaja potentsiaali ja tema erialase ettevalmistuse kõrgemale ametikohale asumiseks, võttes arvesse uue töökoha nõudeid ja uusi kohustusi.

Sertifitseerimine teise struktuuriüksusesse üleviimisel toimub juhtudel, kui töökohustused ja nõuded uuele töökohale muutuvad oluliselt. Sertifitseerimisele kuuluvate ametikohtade loetelu ja selle täitmise aja kehtestab organisatsiooni juht kõigis organisatsiooni osakondades.

Sertifitseerimine toimub neljas etapis: ettevalmistav etapp, töötaja ja tema töö hindamise etapp, sertifitseerimise etapp, sertifitseerimise tulemuste kohta otsuse tegemise etapp.

Ettevalmistavas etapis antakse korraldus sertifitseerimise läbiviimiseks ja sertifitseerimiskomisjoni koosseisu kinnitamiseks, töötatakse välja sertifitseerimise määrus; koostatakse sertifitseerimisele kuuluvate töötajate nimekiri; Atesteeritavatele koostatakse ülevaated-karakteristikud (hindamislehed) ja atesteerimislehed, töökollektiivi teavitatakse atesteerimise ajastust, eesmärkidest, tunnustest ja korrast.

Sertifitseerimine toimub ajakavade alusel, mis tehakse sertifitseeritavale teatavaks vähemalt üks kuu enne sertifitseerimise algust ning sertifitseerimise dokumendid esitatakse sertifitseerimiskomisjonile kaks nädalat enne sertifitseerimise algust.

Sertifitseerimiskomisjoni koosseisu kinnitab organisatsiooni juht personalijuhtimise talituse juhataja ettepanekul. Atesteerimiskomisjoni juhib esimees (osakonna või organisatsiooni juhataja). Komisjoni aseesimees on organisatsiooni personalijuhi asetäitja või personalijuhtimise talituse juhataja. Komisjoni sekretär on personalijuhtimise talituse juhtivtöötaja. Atesteerimiskomisjoni liikmed määratakse organisatsiooni osakondade töötajate hulgast. Atesteerimiskomisjon töötab katkematult põhitööülesannetest koos.

Atesteerimislehed koostab komisjoni sekretär, atesteeritavate ülevaated-tunnused on nende vahetud ülemused. Ettevalmistav etapp lõpeb kaks nädalat enne atesteerimise algust, et komisjoni liikmed saaksid eelnevalt tutvuda atesteeritavate dokumentidega.

Töötaja ja tema tööaktiivsuse hindamise etapis luuakse ekspertrühmad osakondades, kus sertifitseeritud töötavad. Nende hulka kuuluvad: atesteeritava vahetu juht, kõrgem juht, üks või kaks selle üksuse spetsialisti, personalijuhtimisteenistuse töötaja (töötajad). Ekspertgrupp hindab vastavalt sobivale metoodikale atesteeritava teadmiste taseme, võimete, oskuste, kvaliteedi ja töötulemuste näitajaid.

Atesteerimise etapp koosneb atesteerimiskomisjoni koosolekust, kuhu kutsutakse atesteeritavad ja nende vahetud juhid; kõigi sertifitseerimiseks esitatud materjalide läbivaatamine; ärakuulamine ja nende juhid; sertifitseerimismaterjalide, kutsutute avalduste arutelu, järelduste ja soovituste kujundamine töötajate sertifitseerimiseks.

Atesteerimiskomisjon, võttes arvesse arutelusid atesteeritava puudumisel avalikul hääletamisel, annab ühe järgmistest hinnangutest: vastab ametikohale; vastab ametikohale, tingimusel et töö parandamine, sertifitseerimiskomisjoni soovituste elluviimine ja taasatesteerimine aasta pärast; ei vasta positsioonile.

Hindamislehele kantakse atesteerimise läbinud töötaja tegevuse hinnang ja komisjoni soovitused. Tegevuse ja isikuomaduste hindamise lehe täidavad atesteeritava vahetu juhendaja ja personalijuhtimisteenistuse esindaja. Sertifitseeritud isik tutvub lehe sisuga hiljemalt kaks nädalat enne atesteerimist.

Atesteerimise tulemused märgitakse atesteerimislehele ja tehakse atesteeritavale teatavaks kohe pärast hääletamist.

Atesteerimiskomisjoni koosolek dokumenteeritakse protokolliga, millele kirjutavad alla komisjoni esimees ja sekretär. Komisjoni koosoleku protokoll täidetakse kõigi ühel koosolekul ära kuulatud atesteeritavate kohta.

Sertifitseerimise tulemuste põhjal otsustamise etapis koostatakse järeldus, võttes arvesse:

Atesteeritava juhi ülevaates toodud järeldused ja ettepanekud;

Hinnangud atesteeritava tegevusele, tema kvalifikatsiooni tõusule;

Atesteeritud isiku äriliste, isiku- ja muude omaduste ning nende vastavuse töökoha nõuetele hindamine;

atesteeritava tegevuse arutelu käigus avaldatud iga komisjoni liikme arvamused;

Eelmise sertifitseerimise materjalide võrdlus sertifitseerimisaegsete andmetega ja andmete muutumise olemus;

Enim sertifitseeritud arvamused tema töö, oma potentsiaali realiseerimise kohta.

Erilist tähelepanu juhitakse atesteeritud töödistsipliini järgimisele, iseseisvuse ilmnemisele püstitatud ülesannete lahendamisel, enesetäiendamise soovile ja töötaja kutsesobivusele.

Atesteerimiskomisjon annab soovitusi atesteeritava kõrgemale ametikohale edutamiseks, julgustab tehtud edusamme, palgatõus, teisele tööle üleviimine, vallandamine jne. Atesteerimiskomisjoni järeldusi ja soovitusi kasutatakse edaspidi organisatsiooni administratsiooni ja personalijuhtimise talituse personalipoliitika kujundamisel.

Organisatsiooni personali arendamisel on oluline ka personali rotatsioon.

Personali rotatsioon on meetod, mille kohaselt erinevate tasemete spetsialistid läbivad võtmepositsioonid ametlikult nomenklatuurselt, et kiirendada nende teenindamist ja professionaalset kasvu. Rotatsioon toimib personali arendamise vormina.

Personali rotatsioon tähendab kavandatud ametlikku liikumist või olulist muutust töötaja tööülesannetes. Üldiselt peetakse pöörlemise intensiivset kasutamist positiivseks teguriks ja sellel on kasulik mõju lõpptulemusele. Inimesi on vaja “horisontaalselt” liigutada, kuna pikaajaline viibimine ühel ametikohal vähendab töömotivatsiooni, töötaja piirab oma silmaringi ühe valdkonnaga, harjub puudustega ning lakkab oma tegevust uute meetodite ja vormidega rikastama. Kohavahetus võimaldab olukordi võrrelda, uute tingimustega kiiresti kohaneda.

Tihti kasutatakse rotatsiooni koolilõpetajate koolitamiseks, kes alles alustavad oma erialast karjääri. Lääne korporatsioonides võib juhi ärikarjääri rotatsioonietapp kesta mitu aastat, mille jooksul ta liigub ühest osakonnast teise või ühest kontorist teise, mis mõnikord asub ka teisel pool maakera.

Personali rotatsioon liigitatakse liikumissageduse (kiiruse) järgi: aasta, kuu, päevane.

Sõltuvalt liikumistrajektoorist jaguneb pöörlemine: 1) ringikujuliseks, kui töötaja on läbinud mitu ametikohta teatud periood aeg, naaseb taas oma positsioonile; 2) pöördumatu, kui liikumine toimub ilma "algusasendisse" naasmata; 3) casting, milles kaks samal tasemel töötajat vahetavad kohta. Viimast tüüpi rotatsiooni kasutavad Jaapani organisatsioonid aktiivselt. Seega peetakse Sony ja Honda korporatsioonides normaalseks, kui müügiosakonna juhataja vahetab ametit tarnekolleegiga.

Spetsialiseerumistaseme järgi eristatakse järgmist personali rotatsiooni: teisel erialal; seotud erialal; töö iseloomu muutusega, kuid samal erialal; rotatsioon, kui töö iseloom eriti ei muutu.

Eesmärkide järgi - personali rotatsioonid jagunevad liikumisteks:

Juhtimiskoolitus;

Muutused inimeste olukorras (kui inimene on pikka aega ametis olnud ja soovib omandada teises kohas uusi teadmisi, oskusi);

Konfliktide ennetamine või lahendamine;

Spetsialistide koolitamine generalistideks;

Inimeste vahetatavuse tagamine haigestumise, puhkuse vms korral;

Töötajale sobivama ametikoha leidmine vanal ametikohal ebarahuldavate tulemuste korral;

Organisatsiooni töötajate ühtekuuluvusastme suurendamine, nendevahelise suhtluse tugevdamine jne.

Mõnikord on olemas ka vertikaalses liikumissuunas töötajate rotatsiooni klassifikatsioon, mille järgi on selle sordid edutamine ja alandamine.

Mõned autorid jagavad personali rotatsiooni organisatsioonidevaheliseks (üleminek teise organisatsiooni) ja organisatsioonisiseseks. Organisatsioonidevahelise rotatsiooniga toimub sageli tagasipöördumine eelmise organisatsiooni või juhtorgani juurde, kuid kõrgemale positsioonile. Mõnikord mõistetakse rotatsiooni all inimese mis tahes liikumist kogu tema tööelu jooksul.

Ettevõtluskarjäär - inimese järkjärguline edenemine mis tahes tegevusalal, tegevusega seotud oskuste, võimete, kvalifikatsiooni ja tasu muutus; liikudes edasi mööda kord valitud tegevusteed, saavutades kuulsust, kuulsust, rikastumist. Näiteks saada rohkem volitusi, kõrgemat staatust, prestiiži, võimu, rohkem raha. Karjäär ei ole ainult edutamine. Karjäärist võib rääkida kui ametist, tegevusest. Näiteks juhikarjäär, spordikarjäär. Inimese tööväline elu mõjutab oluliselt ärikarjääri, on selle osa.

Ettevõtluskarjäär algab töötaja subjektiivselt teadlike enda hinnangute kujundamisest oma töötuleviku, eeldatava eneseväljendusviisi ja tööga rahulolu kohta. Karjääre on mitut tüüpi.

Organisatsioonisisene karjäär tähendab, et konkreetne töötaja läbib oma kutsetegevuse käigus kõik arenguetapid. Konkreetne töötaja läbib need etapid järjestikku ühe organisatsiooni seintes. See karjäär võib olla spetsialiseerunud või spetsialiseerimata.

Organisatsioonidevaheline karjäär tähendab seda, et konkreetne töötaja läbib oma kutsetegevuse käigus kõik arenguetapid. Töötaja läbib need etapid järjestikku, töötades erinevatel ametikohtadel erinevad organisatsioonid. See karjäär võib olla spetsialiseerunud või spetsialiseerimata.

Spetsialiseerunud karjääri iseloomustab asjaolu, et konkreetne töötaja läbib oma ametialase tegevuse käigus erinevaid karjäärietappe. Konkreetne töötaja saab need etapid läbida järjestikku nii ühes kui ka erinevates organisatsioonides, kuid selle eriala ja tegevusala raames, millele ta on spetsialiseerunud. Näiteks ühe organisatsiooni müügiosakonna juhatajast sai teise organisatsiooni müügiosakonna juhataja. Selline üleminek on seotud kas töö eest makstava tasu suurenemise või sisu muutusega või edutamise väljavaadetega. Teine näide: asetäitja ametikohale määrati personaliosakonna juhataja. Selle organisatsiooni personalidirektor, kus ta töötab.

Spetsialiseerimata karjäärid on Jaapanis laialdaselt arendatud. Jaapanlased usuvad kindlalt, et juht peaks olema spetsialist, kes on võimeline töötama organisatsiooni mis tahes valdkonnas, mitte ühelgi konkreetsel funktsioonil. Ettevõtte redelil ronides peaks inimene suutma vaadata organisatsiooni erinevate nurkade alt, jäämata ühel positsioonil kauemaks kui kolm aastat. Seega peetakse täiesti normaalseks, kui müügiosakonna juhataja vahetab kohta varustusosakonna juhatajaga. Töötaja saab selle karjääri etapid läbida nii ühes kui ka erinevates organisatsioonides.

Vertikaalne karjäär on karjääri tüüp, mis on kõige sagedamini seotud ärikarjääri kontseptsiooniga, kuna sel juhul on edutamine kõige nähtavam. Vertikaalset karjääri mõistetakse kui tõusu struktuurse hierarhia kõrgemale tasemele (edutamine, millega kaasneb kõrgem töötasu).

Horisontaalne karjäär - karjääri tüüp, mis hõlmab kas üleminekut teisele, funktsionaalsele tegevusalale või teatud teenindusrolli täitmist etapis, millel puudub organisatsiooni struktuuris jäik formaalne fikseerimine (näiteks rolli mängimine). ajutise sihtrühma, programmi vms juht) . Horisontaalne karjäär võib hõlmata ka eelmisel tasemel tööülesannete laiendamist või keerulisemaks muutmist (reeglina adekvaatse töötasu muutusega). Horisontaalse karjääri kontseptsioon ei tähenda hädavajalikku ja pidevat liikumist organisatsiooni hierarhias ülespoole.

Astmekarjäär on karjääriliik, mis ühendab horisontaalse ja vertikaalse karjääritüübi elemente. Töötaja edutamist saab läbi viia vertikaalse kasvu ja horisontaalse vaheldumisega, mis annab märkimisväärse efekti. Seda tüüpi karjäär on üsna levinud ja võib võtta nii organisatsioonisiseseid kui ka organisatsioonidevahelisi vorme.

Varjatud karjäär – karjäär, mis on teistele kõige vähem ilmselge. See on saadaval piiratud ringile töötajatele, kellel on tavaliselt ulatuslikud ärisidemed väljaspool organisatsiooni. Tsentripetaalne karjäär viitab liikumisele organisatsiooni tuuma, juhtimise suunas. Näiteks töötaja kutsumine koosolekutele, mis on teistele töötajatele kättesaamatud, nii ametlikke kui ka mitteametlikke koosolekuid, töötaja juurdepääsu mitteametlikele teabeallikatele, konfidentsiaalseid pöördumisi ja teatud juhtkonna tähtsaid ülesandeid. Selline töötaja võib töötada tavalisel ametikohal mõnes organisatsiooni osakonnas. Tema töö tasustamise tase ületab aga oluliselt tema ametikohal tehtava töö tasu. Karjääri elluviimise protsessis on oluline tagada kõigi karjääriliikide koosmõju.

Töötajad sageli ei tea oma väljavaateid selles meeskonnas. See viitab personaliga töötamise halvale korraldusele, planeerimise ja karjäärikontrolli puudumisele organisatsioonis.

Ettevõtluskarjääri planeerimine ja kontroll seisneb selles, et alates töötaja organisatsiooni vastuvõtmisest kuni oodatava töölt vallandamiseni on vaja korraldada töötaja süstemaatiline horisontaalne ja vertikaalne edutamine ametikohtade süsteemi kaudu. või töökohti. Töötaja peab teadma mitte ainult oma lühi- ja pikaajalisi väljavaateid, vaid ka seda, milliseid näitajaid ta peab saavutama, et edutamisele loota.

Ettevõtluskarjääri juhtimine on organisatsioonide personaliosakonna poolt läbiviidav tegevuste kogum, mille eesmärk on planeerida, korraldada, motiveerida ja kontrollida töötaja karjääri kasvu, lähtudes tema eesmärkidest, vajadustest, võimalustest, võimetest ja kalduvustest ning lähtudes ka eesmärkidest. , organisatsiooni vajadused, võimalused ja sotsiaalmajanduslikud tingimused. Iga töötaja juhib ka oma ärikarjääri. Ettevõtluse karjäärijuhtimine võimaldab saavutada töötaja pühendumust organisatsiooni huvidele, suurendada tööviljakust, vähendada personali voolavust ja paljastada inimese võimed.

Iga inimene planeerib oma tulevikku, lähtudes oma vajadustest ja sotsiaalmajanduslikest tingimustest. Tööle kandideerides seab inimene endale teatud eesmärgid, kuid kuna teda palkav organisatsioon taotleb ka kindlaid eesmärke, siis peab palgataval olema võimalus oma ärilisi omadusi reaalselt hinnata. Inimene peab suutma oma äriomadusi seostada nõuetega, mida organisatsioon, tema töö talle esitab. Sellest sõltub kogu tema karjääri edu.

Karjääri eesmärgid:

Tegelege teatud tüüpi tegevusega või omama positsiooni, mis vastab enesehinnangule ja pakub seetõttu moraalset rahulolu;

Hankige töö või ametikoht, mis vastab enesehinnangule, kohas, looduslikud tingimused mis mõjutavad soodsalt tervislikku seisundit ja võimaldavad teil korraldada hea puhkuse;

hõivata positsioon, mis suurendab võimalusi ja arendab neid;

omama loomingulist tööd või ametikohta;

Töötada erialal või töötada ametikohal, mis võimaldab saavutada teatud iseseisvuse;

omama tööd või ametikohta, mis maksab hästi või võimaldab samaaegselt saada suuri kõrvalsissetulekuid;

Omama tööd või ametikohta, mis võimaldab aktiivset õppimist jätkata;

Olge töökoht või ametikoht, mis võimaldab teil samal ajal hoolitseda laste kasvatamise või majapidamistööde eest.

Karjääriplaneerimisega organisatsioonis saavad tegeleda personalijuht, töötaja ise, tema vahetu juht (liinijuht). Peamised erinevatele planeerimisainetele omased karjääriplaneerimise tegevused on toodud tabelis. 4.5.

Tabel 4.5

Olulised karjääriplaneerimise tegevused

Planeerimise teema	Karjääri planeerimise tegevused
Töötaja	Esmane orientatsioon ja elukutse valik. Organisatsiooni ja ametikoha valik. Organisatsioonis orienteerumine. Väljavaadete hindamine ja kasvu kavandamine. Kasvu realiseerimine
Juht töötajad	Töö hindamine. Töö määratlus. Töötajate töö ja potentsiaali hindamine. Reservi valik. Täiendav ettevalmistus. Varundusprogrammid. Edendamine. Uus planeerimistsükkel
Otsene juhendaja (liinijuht)	Töötulemuste hindamine. Motivatsiooni hindamine. Professionaalse arengu korraldamine. Ettepanekud stiimuliteks. Kasvusoovitused

Töötajal võib olla pikk või väga lühike karjäär. Personalijuht peab juba kandidaati vastu võttes kavandama võimaliku karjääri ja sellest lähtuvalt kandidaadiga läbi arutama individuaalsed omadused ja motivatsiooni spetsiifikat. Sama karjäärijoon erinevate töötajate jaoks võib olla nii atraktiivne kui ka ebahuvitav, mis mõjutab oluliselt nende edasise tegevuse tulemuslikkust.

Teenindus ja ametialane edutamine - progressiivsete liikumiste jada erinevatel ametikohtadel, mis aitavad kaasa nii organisatsiooni kui ka üksikisiku arengule. Liikumised võivad olla vertikaalsed ja horisontaalsed. See on organisatsiooni pakutud erinevate etappide (positsioonid, ametikohad, ametikohad meeskonnas) jada, mille töötaja võib läbida. Teenindus- ja ametialase edutamise süsteem – vahendite ja meetodite kogum edendamine erinevates organisatsioonides kasutatavad töötajad. Juhtimispraktikas eristatakse kahte tüüpi ametikõrgendust: spetsialisti edutamine ja juhi edutamine.

Praegu on peamised jõupingutused sisse personalipoliitika keskenduda hästi ettevalmistatud kandidaatide kogumi loomisele uue koosseisu juhtide ametikohtadele, kes suudavad lühikese aja jooksul omandada uue töövaldkonna ja pakkuda tõhus lahendusülesanded, mis neid ees ootavad.

Selleks, et kogu organisatsiooni ahel toimiks tõrgeteta, peab juhtkond pidevalt töötama oma potentsiaali igakülgse suurendamise nimel, arendades pidevalt personali.

Töötajate potentsiaali arendamiseks kasutavad organisatsioonid järgmisi meetodeid: professionaalne orientatsioon ja sotsiaalne kohanemine meeskonnas; tootmistegevuse hindamine; premeerimissüsteem; kutseõpe, haridus, täiendõpe; karjääri edenemine; karjääri juhtimine.

Üks olulisemaid probleeme personalitöö organisatsioonides personali vastuvõtmisel ja teisaldamisel - kohanemise juhtimine.

Kohanemine on inimese aktiivne kohanemine uue keskkonnaga. Samuti on kohanemine töötaja ja organisatsiooni vastastikuse kohanemise protsess, mis põhineb töötaja järkjärgulisel sisenemisel uutesse ametialaste, sotsiaalsete, organisatsiooniliste ja majanduslike töötingimustesse. Kohanemist defineeritakse kui võimumehhanismi, ideoloogia, organisatsiooni reeglite ja töökohustuste õppimise protsessi.

Organisatsioonis tööle asudes on inimesel kindlad eesmärgid, vajadused, käitumisnormid, mille järgi ta esitab teatud nõudmised organisatsioonis loodud töötingimustele ja oma motivatsioonile. Tööjõuga kohanemise protsess on seda edukam, mida rohkem on meeskonna normid ja väärtused konkreetse töötaja normideks ja väärtusteks või muutuvad nendeks, seda kiiremini ja paremini ta aktsepteerib, assimileerib oma sotsiaalseid rolle meeskonnas. .

Kohanemist on kahte tüüpi:

Esmane - see on noorte töötajate kohanemine, kellel pole erialast kogemust;

Sekundaarne on töökogemusega töötajate kohanemine.

Suurt käibeprotsenti organisatsioonides täheldatakse esimestel kuudel pärast tööleasumist. Praktika näitab, et 90% inimestest, kes esimesel aastal töölt lahkusid, tegid selle otsuse juba esimesel uues organisatsioonis viibimise päeval. Reeglina seisab organisatsioonis uustulnuk silmitsi suure hulga raskustega, millest enamik on tingitud just teabe puudumisest tööprotseduuri, asukoha, kolleegide omaduste jms kohta. Seda protsessi, mida sageli nimetatakse "sissejuhatuseks" kriis", on organisatsioonile kulukas ja mõjutab organisatsiooni moraalset õhkkonda, töötajate motivatsiooni ja vastavalt ka klientide rahulolu. Seetõttu on personaliosakonnad kohustatud hoolitsema selle eest, et uute töötajate kohanemisprotsess oleks vähem valus. Lisaks võib teave selle protsessi üksuses korraldamise kohta öelda juhile palju meeskonna arenguastme, selle sidususe ja sisemise korralduse taseme kohta.

Vaja on selget programmi, mis tõstaks uute töötajate motivatsiooni ja muudaks kohanemise võtmeteguriks kaadri pikaajalisel hoidmisel.

Organisatsioonide juhtimises saavutatakse kõrgeid tulemusi ainult siis, kui töötajatel on teadmised, oskused ja hoiak, mis on vajalik tehtud jõupingutuste tulemuslikkuse tagamiseks.

Pärast töölevõtmist saab koolitusest peamine tegur, mis tagab personali hea töö tegemiseks vajalike oskuste, võimete ja hoiakute kujunemise.

Kaasaegsed organisatsioonid tegutsevad kiiresti muutuvas keskkonnas. Seetõttu peavad seal töötavate inimeste teadmised ja oskused pidevalt täienema ning vastama kõikidele kvaliteetse teeninduse nõuetele. Praegu peab haridus ja koolitus organisatsioonis olema pidev.

Tänapäeval mõistavad paljud organisatsioonide juhid, et koolitustesse investeerimine on ettevõtete konkurentsivõime võti. Haridus enda töötajad maksab tööandjatele palju vähem kui juba koolitatud spetsialistide leidmine ja salaküttimine. Kvalifitseeritud personali koolitamine on seega kapitaliinvesteeringute erivorm.

Organisatsioonisisese koolituse süsteem on kõige tõhusam, kuna see on kõige odavam ja kõige lähedasem antud organisatsiooni vajadustele. See annab õppimise järjepidevuse, selle paindlikkuse ja praktilise orientatsiooni põhimõtted. See õppevorm võimaldab teil siduda õppimise eesmärgid ja eesmärgid ühine strateegia korraldus, teostada õppeprotsessis sihipärast kontrolli selle tulemuslikkuse üle, teooria seotus praktikaga.

Personali kvalifikatsioonitaseme arendamiseks peaks organisatsioonide juhtkond läbi viima pidevat erialast koolitust. Organisatsioonide personali jaoks tuleks välja töötada spetsiaalsed ärikoolituse programmid - lühikesed täienduskursused.

Koolituse põhiosa moodustab teoreetilise materjali analüüs, mida tugevdavad rollimängud või individuaalsed ülesanded. Koolituse lõpus viiakse läbi test, et kontrollida, kui hästi inimesed on infot õppinud.

Organisatsioonidele mõeldud koolitused nende semantilise orientatsiooni järgi võib jagada rühmadesse:

Iseorganiseerumine;

Meeskonnatöö;

Personalitöö korraldamine;

Töötage väliste organisatsioonidega;

Kliendile orienteeritus;

Professionaalsed oskused.

Eneseorganiseerumise alaste koolituste eripära on see, et need on suunatud spetsialisti tegevust parandavate võimete arendamisele. Nende koolituste raames õpetatakse inimestele, kuidas tõhusalt aega juhtida, prioriteete õigesti määratleda ja olla töö suhtes ennetav. Teise grupi koolituste eesmärk on õpetada inimesi koordineerima oma tegevust kolleegide tegevusega. Kolmas rühm on mõeldud peamiselt organisatsioonide juhtimiseks. Õpetatakse juhte tõhus motivatsioon alluvad, volituste delegeerimine, juhtimise ja kontrolli tehnoloogiate õpetamine, konfliktide juhtimine. Neljanda rühma eesmärk on arendada juhtide võimet suhelda välisagentide ja partneritega. Viies rühm on suunatud kliendile sõbraliku kliima loomisele organisatsioonides. Kuues rühm on suunatud organisatsiooni teatud osakondade personalile.

Koolituskursuste läbiviimine eeldab teatud materiaal-tehnilist baasi, klassiruumide, videotehnika, arvutite, aga ka töötajate – selle valdkonna spetsialistide olemasolu. Väikestel organisatsioonidel aga sageli selliseid võimalusi pole. Kuid see ei tähenda, et selliste organisatsioonide töötajad ei peaks oma professionaalset taset tõstma.

Koolituse eesmärk on vähendada konfliktsituatsioone, tõsta klientide rahulolu teenindusega, parandada organisatsiooni mainet, suurendada müüki. Töötajate teadmised struktureeritakse, töömotivatsioon tõuseb, meeskonnas paraneb emotsionaalne kliima, luuakse ja tugevdatakse ettevõttekultuuri.

Personali arendamine kaasaegsetes tingimustes on äärmiselt oluline, kuna see suurendab oluliselt organisatsiooni konkurentsivõimet turul. Töötajate arendamine võib oluliselt parandada organisatsioonisisese juhtimise kvaliteeti, tõsta oluliselt töötajate professionaalset taset, mis omakorda toob kaasa tööviljakuse tõusu. Lisaks aitab organisatsiooni töötajate arendamine edukamalt rakendada uuenduslikke tehnoloogiaid ja rakendada perspektiivseid lahendusi nii organisatsiooni juhtimise kui ka tootmise vallas.

Mõnikord on töötajate areng organisatsioonis lihtsalt elulise tähtsusega ja selle põhjuseks on teatud organisatsiooni arenguperioodid või probleemid äritegevuses.

Näiteks võib personali koolituse tase olla ebapiisav, kui organisatsioon muudab oma äristrateegiat, müügipoliitikat või moderniseerib tootmist. Organisatsioonide suur ülevõtmine või ühendamine nõuab ka töötajate kõrgemat ettevalmistust.

Organisatsiooni juhtideni viimise protsess sõltub otseselt personali taseme tõusust. Personalijuhtimise teenus organisatsioonis teostab reeglina töötajate arendamist. Kogu selle protsessiga seotud tegevuste ring lasub personalijuhtimise teenuse õlul. Töötajate edukat arendamist saab läbi viia viies põhietapis (joonis 4.1):

Arenguvajaduste väljaselgitamine. Vajadus on lõhe soovitud ja tegeliku jõudluse vahel. Reaalsed näitajad määratakse erinevate meetoditega: personali hindamine, organisatsiooni tulemuslikkuse analüüs, juhtide ja töötajate küsitlus, koondamiste analüüs jne. Soovitud näitajad määratakse arengukavade auditeerimise teel. Vajadused võivad olla erinevad, selleks on juhtimisvõimete arendamine, kutseoskuste ja -omaduste arendamine – kõik oleneb organisatsiooni eesmärkidest. Lisaks võivad ettevõttekultuuriga kaasneda käitumisvajadused. Peamine on teha kindlaks erinevus soovitava ja olemasoleva vahel, et planeerida, millises suunas töötajaid arendada.

Organisatsiooni eesmärkide ja personali arendamise koordineerimine. Igal organisatsioonil on oma äristrateegia, plaanid ja eesmärgid. Töötajate arendamine peaks toimuma ja vastama täpselt neile ülesannetele, millega organisatsioon praegu silmitsi seisab. Seetõttu tuleb töötajate areng ja organisatsiooni areng sünkroniseerida. Kontrolli nende kahe protsessi üle teostab organisatsiooni juhtkond koos personalijuhtimise teenusega.

Arengukava täiustamine. Arengukava peaks sisaldama iga tegevuse jaoks tegevuste loetelu, ajakavasid, vajalikke rahalisi, materiaalseid ja inimressursse. Lisaks tuleb määrata osalejate ring. Tuleb märkida, et koolitus on vajalik keskenduda organisatsiooni võtme "mängijatele", millest lõppkokkuvõttes sõltub organisatsiooni kui terviku tulemuste saavutamine. Kontrolli personali arengukava täitmise üle teostab personaliosakond. Töötajaid saab arendada neljas valdkonnas:

Areng läbi koolituste (koolitused, seminarid);

Areng läbi praktika (projektide juhtimine ja osalemine, praktika teistes organisatsioonides ja välismaal, personali rotatsioon);

Iseseisev areng (õppekirjanduse õppimine, konverentsidel ja ümarlaudadel osalemine, arvutikoolitusprogrammide kasutamine);

Areng teiste koolitamise kaudu (mentorlus, koolitus teistele);

Personalireservi moodustamine.

Personalireservi olemasolu võimaldab eelnevalt planeeritult, vastavalt teaduslikult ja praktiliselt põhjendatud programmile ette valmistada kandidaate vastloodud ja täidetavatele vabadele ametikohtadele, korraldada efektiivselt reservi kuuluvate spetsialistide väljaõpet ja praktikat ning ratsionaalselt. kasutada neid juhtimissüsteemi erinevates valdkondades ja tasanditel.

Juhtpersonali reserv peaks oma kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu poolest vastama olemasolevatele organisatsioonilistele ja personalistruktuuridele, võttes arvesse nende arenguväljavaateid. Reserv luuakse eranditult kõigile teatud tasemel juhtimisfunktsioone täitvatele juhtide ametikohtadele.

Reservi moodustamine toimub järelduste alusel atesteerimiskomisjonid mis põhineb kandidaatide äri- ja isikuomadusi käsitleva teabe objektiivsel igakülgsel hinnangul juhtivatel kohtadel. Samal ajal peaksid selliste komisjonide järeldused põhinema spetsialistide kutsetegevuse konkreetsete tulemuste analüüsil, mis on saavutatud nende juhtimissüsteemi töö erinevatel etappidel. Seejuures pööratakse erilist tähelepanu kutse- ja üldhariduse tasemele, organiseerimis- ja analüüsivõimele, vastutustundele töö tulemuste eest, pühendumisele, oskusele põhjendada ja teha iseseisvaid, vastutustundlikke otsuseid. Reservi nimetamisel võetakse arvesse kandidaatide täiendõppesüsteemis väljaõppe käigus saadud teadmiste hindamise tulemusi, praktikate, testide jms tulemuste põhjal tehtud järeldusi, samuti füüsilist vormi, lisakoormuste talumise võimet, võetakse arvesse.

Reservi moodustamise töö koosneb järgmistest etappidest:

Juhtkonna koosseisu eeldatavate muutuste prognoosi koostamine;

Ülesseadmise reservi kandidaatide äriliste ja isikuomaduste hindamine;

Reservi kandidaatide määramine;

Otsuse tegemine reservi arvamise kohta;

Reservi kuuluvate kandidaatide nimekirja kooskõlastamine kõrgemate organisatsioonidega.

Reservi loomisel peate täpselt teadma kvalifikatsiooninõuded nõuded ametikohale, millele spetsialist reservi arvatakse, arvestama, milliseid eriteadmisi ja -kogemusi on igal konkreetsel juhul vaja kõrge professionaalse juhtimise tagamiseks.

Töö kaadrireservi koostamisel on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korralduse eesmärk on tagada iga spetsialisti kvaliteetne ja intensiivne väljaõpe iseseisev tegevus uuel, kõrgemal tasemel.

Töö reservi kuuluvate spetsialistidega toimub plaani järgi, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö olemuse sügavaks valdamiseks, spetsialisti juhtimisoskuste ja -oskuste arendamiseks tasemel. kaasaegsetele nõuetele.

Selle töö süsteem sisaldab: õpet juhtide täiendkoolituse süsteemis töökatkestusega ja ilma; praktika ametikohal, mille jaoks spetsialist on reservi arvatud; puuduvate juhtide ajutine asendamine nende töölähetuste, puhkuse ajaks; reisid teistesse organisatsioonidesse positiivse kogemuse saamiseks; osalemine täienduskoolituse süsteemis õppetöös; osalemine organisatsiooni ja nende üksuste tegevuse auditites; osalemine konverentside, seminaride ja koosolekute ettevalmistamisel ja läbiviimisel.

Talendikogu planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke edutamisi, nende järjestust ja kaasnevaid tegevusi. See nõuab konkreetsete töötajate kogu edutamise, ümberpaigutamise ja koondamise ahela läbimist.

Organisatsiooni juhtivtöötajate reserviga tööplaan sisaldab järgmisi jaotisi: juhtivtöötajate vajaduse määramine; juhtivpersonali valik ja uurimine; reservi värbamine, reservi arvestamine, kooskõlastamine ja kinnitamine; töötada juhtiva personali reserviga; kontroll juhtivpersonali reservi koostamise üle; juhtivtöötajate reservi valmisoleku määramine ametikohtadele nimetamiseks.

Talendikogumi plaane saab koostada asendusskeemidena, millel on erinevad vormid olenevalt erinevate organisatsioonide omadustest ja traditsioonidest.

Eelarve koostamine ja jaotamine. Igasugune töötajate arendamine on seotud investeeringutega personali, mis peab olema efektiivne. Seetõttu on vaja saadaolevat õigesti jaotada finantsressursid luua ja läbi viia koolitusi, seminare, praktikakohti, kaasata konsultante väljastpoolt, viia ellu projekte, luua oma koolituskeskus ja kajastada seda organisatsiooni üldises plaanis.

Kuna töötajate areng on lõpusirgel, on vaja teostada õigeaegset kontrolli selle üle, kuidas konkreetne töötaja omandatud teadmisi, oskusi ja võimeid omandab ning hiljem organisatsioonis praktikas rakendab. Kõiki omandatud teadmisi tuleks testida ja kinnistada praktiline töö, muidu oli arendustegevus asjatu. Reeglina palutakse töötajal pärast koolitusüritusi koostada plaan, kuidas ta kavatseb omandatud teadmisi oma töökohal kasutada. Uute teadmiste praktikas rakendamise pidev jälgimine, samuti positiivsete tulemuste saavutamise soodustamine iga töötaja poolt – kõik see kokku viib organisatsiooni peamiste eesmärkide saavutamiseni. Lisaks viib töötaja läbi uute omandatud teadmiste esitluse kolleegidele, jagab nendega oma mõtteid ning korraldab nendega uute lahenduste arutelu. Seega toob töötajate areng kaasa uusi positiivseid tulemusi organisatsiooni tegevuses.

Tuleb meeles pidada, et organisatsiooni juhtkonna toetus ja vahetu osalemine kõigis protsessides, mis on suunatud töötajate arendamisele, tõstavad oluliselt ürituste efektiivsust. Juhi osalemine koolitustel, kus ta näitab oma teadmisi kõrgel tasemel ja jagab seda teiste osalejatega, on personali tugevaks motiveerivaks teguriks, rääkimata sellest, et juhi enda autoriteet tõuseb oluliselt alluvad.

Vene Föderatsiooni riiklik kalanduskomitee

ASTRAKHAANI RIIGI TEHNILINE

ÜLIKOOL

Majandusinstituut

TEST

Distsipliini järgi: "Personalijuhtimine"

Teema: "Organisatsiooni personali arendamine"

Lõpetatud:

Õpilasrühm ZFE-88

Kontrollitud:

Organisatsiooni personali arendamine

Sotsiaalne ja tööalane kohanemine meeskonnas

Esimene samm töötaja töö võimalikult produktiivseks muutmisel on tööjõu- ja sotsiaalne kohanemine meeskonnas. Kui juhtkond on huvitatud töötaja edust uuel töökohal, peab ta alati meeles pidama, et organisatsioon on sotsiaalne süsteem ja iga töötaja on indiviid. Kui uus inimene siseneb organisatsiooni, toob ta endaga kaasa varem omandatud kogemused ja perspektiivid, mis võivad uude raamistikku sobituda, aga ei pruugi.

Kohanemine on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel arenemisel uutes ametialastes, sotsiaalsetes, organisatsioonilistes ja majanduslikes töötingimustes. Poeetilisemalt võib kohanemist defineerida "kui võimulõngade õppimise protsessi, organisatsioonis omaksvõetud doktriinide mõistmise protsessi, õppimise protsessi, selles organisatsioonis või selle osakondades olulise mõistmise protsessi".

Kui inimene läheb tööle, kaasatakse ta organisatsioonisiseste suhete süsteemi, täites selles korraga mitut ametikohta. Igale ametikohale vastab nõuete, normide, käitumisreeglite kogum, mis määrab inimese sotsiaalse rolli meeskonnas töötaja, kolleegi, alluva, juhi, kollektiivse juhtimisorgani liikme, avaliku organisatsiooni jne liikmena. Kõigil neil ametikohtadel olevalt inimeselt oodatakse sellele vastavat käitumist. Konkreetses organisatsioonis tööle asudes on inimesel teatud eesmärgid, vajadused, käitumisnormid. Nende kohaselt esitab töötaja organisatsioonile teatud nõuded: töötingimustele ja oma motivatsioonile.

Mida edukam on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemisprotsess ehk tööjõuga kohanemise protsess, mida enam on meeskonna normid ja väärtused konkreetse töötaja normid ja väärtused või muutuvad nendeks, seda kiiremini ja kiiremini. ta aktsepteerib ja assimileerib paremini oma sotsiaalseid rolle meeskonnas.

Kohanemisel on kaks valdkonda:

Esmane, s.o. noorte töötajate kohandamine, kellel pole erialast kogemust (reeglina räägime antud juhul erineva tasemega õppeasutuste lõpetajatest);

Sekundaarne, s.o. töökogemusega töötajate kohandamine (reeglina tegevusobjekti või ametialase rolli muutmine, näiteks juhi ametikohale üleminek).

Tuleb märkida, et tööturu kujunemise ja toimimise tingimustes suureneb sekundaarse kohanemise roll. Teisest küljest peavad kodumaised personaliteenused pöörduma välismaiste ettevõtete kogemuste poole, kes traditsiooniliselt pööravad suuremat tähelepanu noorte töötajate esmasele kohanemisele. See töötajate kategooria vajab administratsioonilt erilist hoolt.

Teoreetilises ja praktilises mõttes on kohanemist mitut tüüpi:

q Psühhofüsioloogiline – kohanemine uue füüsilise ja psühholoogilise stressiga, füsioloogilised töötingimused. Psühhofüsioloogilise kohanemise protsessis omandatakse kõigi tingimuste kogum, millel on töötajale töö ajal erinev psühhofüsioloogiline mõju. Nende tingimuste hulka kuuluvad: füüsiline ja vaimne stress, töö monotoonsuse tase, tootmiskeskkonna sanitaar- ja hügieenistandardid, töörütm, töökoha mugavus, välised mõjutegurid (müra, valgus, vibratsioon jne). .

q Sotsiaalpsühholoogiline - kohanemine suhteliselt uue ühiskonnaga, käitumisnormidega ja suhetega uues meeskonnas. Sotsiaal-psühholoogilise kohanemise protsessis kaasatakse töötaja oma traditsioonide, elunormide ja väärtusorientatsioonidega meeskonna suhete süsteemi. Sellise kohanemise käigus saab töötaja teavet äriliste ja isiklike suhete süsteemi kohta meeskonnas ning üksikutes formaalsetes ja mitteametlikes rühmades, grupi üksikute liikmete sotsiaalsete positsioonide kohta. Ta tajub seda teavet aktiivselt, seostades seda oma varasema sotsiaalse kogemuse ja väärtusorientatsiooniga. Kui töötaja aktsepteerib grupinorme, toimub indiviidi identifitseerimise protsess kas meeskonnaga kui tervikuga või mõne formaalse või mitteametlik rühm.

q Professionaalne - töövõimete (kutseoskused, lisateadmised, koostööoskused jne) järkjärguline täiustamine. Tööalast kohanemist iseloomustab ametialaste võimete (teadmiste ja oskuste) täiendav arendamine, samuti erialaselt vajalike isiksuseomaduste kujunemine, positiivne suhtumine oma töösse. Tööga rahulolu tekib reeglina siis, kui saavutatakse teatud tulemused, viimased aga siis, kui töötaja valdab töö spetsiifikat konkreetsel töökohal.

q Organisatsiooniline - töökoha ja osakonna rolli ja organisatsioonilise staatuse valdamine üldises organisatsioonilises struktuuris, samuti ettevõtte juhtimise organisatsioonilise ja majandusliku mehhanismi tunnuste mõistmine. Organisatsiooni kohandamise käigus tutvub töötaja ettevõtte juhtimise organisatsioonilise ja majandusliku mehhanismi tunnustega, oma üksuse koha ja positsiooniga üldises eesmärkide süsteemis ja organisatsiooni struktuuris. Selle kohanemisega peaks töötaja kujundama arusaama oma rollist üldiselt tootmisprotsess. Eraldi tuleks välja tuua veel üks oluline ja spetsiifiline organisatsiooni kohandamise aspekt - töötaja valmisolek uuenduste (tehnilist või organisatsioonilis-majanduslikku laadi) tajumiseks ja rakendamiseks.

Vaatamata kohanemise aspektide erinevusele on need kõik pidevas koostoimes, mistõttu juhtimisprotsess eeldab ühtset mõjuvahendite süsteemi, mis tagab kohanemise kiiruse ja edu.

Personali kohandamise protseduurid on loodud selleks, et hõlbustada uute töötajate sisenemist organisatsiooni ellu. Praktika näitab, et 90% inimestest, kes esimesel aastal töölt lahkusid, tegid selle otsuse juba esimesel uues organisatsioonis viibimise päeval. Reeglina seisab organisatsiooni uustulnuk silmitsi suure hulga raskustega, millest enamik on tingitud just teabe puudumisest töökorralduse, asukoha, kolleegide omaduste jms kohta. See tähendab, et uue töötaja organisatsiooni sisseviimise eriprotseduur võib aidata eemaldada rohkem töö alguses tekkivaid probleeme.

Kohanemisprotsessi tähtsus:

1. Uute töötajate kaasamise võimalused organisatsiooni ellu võivad oluliselt tõsta olemasolevate töötajate loomingulist potentsiaali ja suurendada nende kaasatust organisatsiooni korporatiivkultuuri.

2. Juhi jaoks võib teave selle kohta, kuidas tema üksuses on korraldatud uute töötajate kohanemisprotsess, öelda palju meeskonna arenguastme, selle sidususe ja sisemise integratsiooni taseme kohta.

3. Organisatsioonis tööle jäävate uute töötajate suurem hulk vähendab kaadri voolavust, organisatsiooni kulusid uute töötajate palkamisel ja koolitamisel ning räägib positiivsest sotsiaalsest kliimast organisatsioonis.

Organisatsioonid kasutavad indiviidi tutvustamiseks oma ühiskonda mitmesuguseid vahendeid, nii formaalseid kui ka mitteametlikke.

Juhi ülesannete hulka kuulub abistamine uustulnajal alustamisel:

1) juht peab uut tulijat kolleegidele tutvustama, neile ja talle selgitama, mis on tema töö ning andma lähteülesande. Juhid peavad seda meeles pidama uus töötaja- see ei ole ainult varukruvi, mis tuleb masinasse sisestada. TEMA on inimene, kes oma kohalolekuga suudab nihutada kogu rühma raskuskeskme. Ta on mõjutatud rühma traditsioonidest, kuid mõjutab neid ka ise;

2) juhi ülesanne on võimalikult palju hajutada hirme, et uus töötaja lööb vanadest üle, et ta teeb tööd teisiti. Nimelt: anda vanadele töötajatele kindlustunnet, toetada uut tulijat;

3) kui uustulnuk ei tunne end ettevõtte jaoks olulisena, ei ole ka firma tema jaoks eriti oluline. Pidage meeles, et inimesed on oma töö üle uhked ainult siis, kui nad on oma ettevõtte üle uhked.

4) Uus töötaja peab saama ettevõtte kohta järgmised andmed:

Ettevõtte ajalugu;

organisatsiooniline struktuur;

Erinevate osakondade ülesanded;

Juhtimispoliitika tarbijate ja töötajate suhtes;

Ettevõtte pakutavad tooted ja teenused;

Nõuded töötajatele;

Lisasoodustused töötajatele.

Kui keegi ettevõtte juhtidest selle infoga välja tuleb, siis teavad uued töötajad, et neid hinnatakse. Juht peab teavitama oma töötajat

mida temalt oodatakse:

Mis kell ta tööle peaks tulema?

Kuhu auto parkida;

Millal tööpäev lõpeb?

Kui kaua lõuna kestab?

Kui puhkus antakse;

Kes peaks teie haigusest teatama?

ja selle omadused:

tutvustusi ja ülekandeid;

Töö stabiilsus jne.

Kui juht juhendas algajat hästi, siis:

Uus töötaja tunneb end algusest peale meeskonnaliikmena;

Ta tunneb, et annab olulise panuse osakonna või ettevõtte tegevusse;

Ta usaldab juhti ja ettevõtet;

Ta ei karda küsimusi esitada ja naeruväärne välja näha;

Tal on soov töötada ja ta läheb meelsasti tööle;

Tal on stiimul teenistuses õppida ja edasi liikuda.

Tavaliselt võib kohanemisprotsessi jagada neljaks etapiks.

1. etapp. Kõige tõhusama kohanemisprogrammi väljatöötamiseks on vajalik algaja valmisoleku taseme hindamine. Kui töötajal pole mitte ainult eriväljaõpet, vaid ka kogemusi teiste ettevõtete sarnastes osakondades, on tema kohanemisperiood minimaalne. Siiski tuleb meeles pidada, et isegi sellistel juhtudel võivad organisatsioonil olla ebatavalised võimalused talle juba teadaolevate probleemide lahendamiseks. Kuna organisatsiooni struktuur sõltub paljudest parameetritest, nagu tegevustehnoloogia, väline infrastruktuur ja personal, siis satub uustulnuk paratamatult mingil määral harjumatusse olukorda. Kohanemine peaks hõlmama mõlema tundmist tootmisomadused organisatsioonid, samuti sidevõrkudesse kaasamine, personaliga tutvumine, suhtluse ettevõtte tunnused, käitumisreeglid jne.

2. etapp. Orienteerumine - uue töötaja praktiline tutvustamine tema tööülesannete ja nõuetega, mida organisatsioon talle kehtestab. Märkimisväärset tähelepanu pööratakse näiteks USA ettevõtetes uue tulija kohanemisele organisatsiooni tingimustega. Sellesse töösse on kaasatud nii uute tulijate otsesed juhid kui ka personalijuhtimisteenuste töötajad.

Tavaliselt sisaldab orienteerumisprogramm mitmeid väikeseid loenguid, ekskursioone, töötubasid (töötamine eraldi töökohtadel või teatud seadmetega).

3. etapp. Tõhus kohanemine. See etapp seisneb uustulnuka tegelikus kohanemises oma staatusega ja selle määrab suuresti tema kaasamine inimestevahelistesse suhetesse kolleegidega. Osana see etapp tuleb anda uustulnukale võimalus aktiivselt tegutseda erinevates valdkondades, enda peal proovile pannes ja omandatud teadmisi organisatsiooni kohta proovile panna. Selles etapis on oluline uut töötajat maksimaalselt toetada, koos temaga regulaarselt hinnata tegevuse tõhusust ja kolleegidega suhtlemise tunnuseid.

4. etapp. Toimimine. See etapp lõpetab kohanemisprotsessi, seda iseloomustab tootmis- ja inimestevaheliste probleemide järkjärguline ületamine ning üleminek stabiilsele tööle. Reeglina toimub see etapp kohanemisprotsessi spontaanse arenguga 1–1,5 aasta pärast. Kui kohanemisprotsess on reguleeritud, võib tõhusa toimimise etapp alata mõne kuu pärast. Selline kohanemisperioodi lühendamine võib tuua märkimisväärset rahalist kasu, eriti kui organisatsioon meelitab ligi palju töötajaid.

Professionaalne areng ja personali koolitus .

Ettevõtte personali kvalifikatsiooni ja vajaduste lahknevus mõjutab negatiivselt ettevõtte tegevuse tulemusi. Personali arendamine on iga organisatsiooni eduka toimimise kõige olulisem tingimus. See kehtib eriti tänapäevastes tingimustes, mil teaduse ja tehnoloogia progressi kiirenemine kiirendab oluliselt erialaste teadmiste ja oskuste vananemise protsessi. Näiteks eelmise sajandi keskel ülikooli lõpetanud insener ei saanud oma tööbiograafia lõpuni täiendõppest hoolida - instituudi pagas oli täiesti piisav; sajandi alguse lõpetajate teadmised vananesid 30 aasta pärast; kaasaegseid insenere tuleb igal kümnendil ümber koolitada.

Erialase koolituse tähtsuse kasv organisatsiooni jaoks ja selle vajaduse oluline suurenemine viimase kolmekümne aasta jooksul on viinud selleni, et juhtivad ettevõtted on võtnud enda õlule töötajate kvalifikatsiooni uuendamise. Kutseõppe korraldamisest on saanud üks personalijuhtimise põhifunktsioone ning selle eelarve on paljudele ettevõtetele suurim (palgajärgne) kuluartikkel. Sellised organisatsioonid nagu IBM, Motorola, General Motors ja USA sõjavägi kulutavad igal aastal miljardeid dollareid oma töötajate professionaalseks arenguks ja koolitamiseks ning on loonud selleks isegi oma alalised ülikoolid ja instituudid.

Sama oluline on aga erialane koolitus ka väikesele arvutifirmale või perehotellile – nende edu sõltub täna ka nende töötajate oskusest töökohal uusi oskusi ja teadmisi omandada ja kasutada.

Professionaalne areng on protsess, mille käigus valmistatakse töötaja ette uute tootmisfunktsioonide täitmiseks, uutele ametikohtadele asumiseks ja uute probleemide lahendamiseks.

Personali professionaalse arengu tegevused on turundusseminarid personaliosakonna töötajatele, ärikooli külastus kaubandusagendi poolt, inglise keele õppimine mehaanikainseneri käe all, värskelt palgatud planeerimisosakonna juhataja töö tehases komplekteerijana. koosteliin jne. Organisatsioonid loovad spetsiaalseid meetodeid ja süsteeme professionaalse arengu juhtimiseks - erialase koolituse juhtimine, juhtide reservi koolitamine, karjääri arendamine.

Juhtivad organisatsioonid kulutavad professionaalsele arengule märkimisväärseid rahasummasid – 2–10% palgafondist, mis sellise ettevõtte nagu General Motors jaoks ulatub enam kui miljardi USA dollarini aastas. Professionaalse arengu kulutused on organisatsiooni investeering oma töötajate arengusse, kellelt oodatakse tulu tootlikkuse kasvu näol, s.o. iga töötaja panuse suurendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.

Näiteks. Pärast 40-tunnises läbirääkimisoskuste arendamise programmis osalemist ja kuuajalist praktikat oma ettevõtte Inglismaa filiaalis suurendasid rahvusvahelise ettevõtte Moskva filiaali müügiagendid müüki 2 miljonilt dollarilt kuus 2,7 miljonile dollarile.

Investeeringud professionaalsesse arengusse aitavad lisaks otsesele mõjule majandustulemustele kaasa soodsa kliima loomisele organisatsioonis, tõstavad töötajate motivatsiooni ja organisatsioonile pühendumist ning tagavad järjepidevuse juhtimises.

Professionaalsesse arengusse investeerimise väärtus:

Ø Organisatsioonis soodsa kliima loomine.

Ø Töötajate motivatsiooni ja organisatsioonile pühendumise tõstmine.

Ø Töötajate konkurentsivõime tõstmine tööturul.

Ø Töötajate üldise intellektuaalse arengu tõstmine, enesekindluse tugevdamine.

Ø Juhtimise järjepidevuse tagamine.

Ø Ühiskond tervikuna saab ilma lisakuludeta rohkem kvalifitseeritud liikmeid ja kõrgema sotsiaalse töö tootlikkuse.

Professionaalse arengu juhtimise võtmepunkt on organisatsiooni vajaduste kindlaksmääramine selles valdkonnas. Sisuliselt räägime lahknevuse väljaselgitamisest nende erialaste teadmiste ja oskuste (pädevuste) vahel, mis organisatsiooni töötajatel peavad olema oma eesmärkide saavutamiseks (täna ja tulevikus) ning nende teadmiste ja oskuste vahel, mis neil tegelikult on. Üksiku töötaja professionaalse arenguvajaduse väljaselgitamine eeldab personaliosakonna (professionaalse arengu osakonna), töötaja enda ja tema juhi ühiseid jõupingutusi. Iga osapool toob selles küsimuses oma nägemuse, mille määrab tema positsioon organisatsioonis ja roll professionaalses arengus.

Professionaalse arengu vajaduste adekvaatseks kindlaksmääramiseks peab iga selles protsessis osalev osapool mõistma, millised tegurid mõjutavad organisatsiooni vajadusi oma personali arendamiseks.

Need tegurid on:

Väliskeskkonna dünaamika (tarbijad, konkurendid, tarnijad, valitsus);

Inseneri- ja tehnoloogiaarendus, millega kaasneb uute toodete, teenuste ja tootmismeetodite esilekerkimine;

Organisatsiooni arengustrateegia muutmine;

Uue organisatsioonilise struktuuri loomine;

Uute tegevuste valdamine.

Traditsioonilised meetodid kutsealase arengu vajaduste väljaselgitamiseks ja registreerimiseks on hindamine ja koolitus. individuaalne plaan arengut. Hindamisel (või spetsiaalsel professionaalse arengu koosolekul) arutab töötaja juhiga oma professionaalse arengu väljavaateid. Selle arutelu tulemuseks on individuaalne arengukava, mis esitatakse personaliosakonnale. Professionaalse arengu spetsialistid hindavad plaani teostatavust, teostatavust, sobivust organisatsiooni vajadustele ja finantsvõimalusi ning teevad selles vajalikud muudatused. Kombineeritud töötajate arenguplaanidest saab organisatsiooni personali professionaalse arengu programm. See programm määratleb professionaalse arengu eesmärgid, vahendid nende saavutamiseks ja eelarve.

Viimastel aastatel on üha populaarsemaks muutunud psühholoogilise testimise meetodid (personali hindamiskeskused), mille abil määratakse organisatsiooni töötajate teatud kutseoskuste arenguaste. Hindamise tulemuste võrdlemine "ideaalse" töötaja portreega võimaldab tuvastada lünki kutsekoolitus ja näha ette meetmed nende kõrvaldamiseks.

Näiteks. Rahvusvahelise ettevõtte Moskva filiaali töötajate psühholoogilise testimise käigus selgus, et enamikul neist ei olnud piisavalt arenenud analüütilise mõtlemise ja probleemide lahendamise oskused, samas kui sellised omadused nagu leidlikkus, võime töötada suure koormusega, pühendumus. ettevõttele olid üsna kõrgel tasemel. Nendele järeldustele tuginedes on personaliosakond kohandanud paljude juhtide ametialase arengu plaane nii, et need hõlmaksid spetsiifilisi probleemide lahendamise koolitusi ja muid oskuste arendamise tegevusi.

Seega on organisatsioonidel pidev vajadus pakkuda suur jõudlus tööliste tööjõud. Paljud organisatsioonid hoolivad ka tööjõu üldisest kvaliteedist. Üks viis selle eesmärgi saavutamiseks on kõige kvalifitseeritumate ja võimekamate uute töötajate värbamine ja väljavalimine. Sellest aga ei piisa. Juhtkond peaks läbi viima ka töötajatele süstemaatilisi koolitus- ja koolitusprogramme, et aidata neil organisatsioonis oma potentsiaali täielikult ära kasutada.

Koolitus on töötajate koolitamine nende tootlikkuse tõstmiseks vajalike oskustega.

Koolituse lõppeesmärk on pakkuda oma organisatsioonile piisaval hulgal inimesi, kellel on organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalikud oskused ja võimed.

Koolitus on kasulik ja vajalik kolmel põhijuhul:

Kui inimene siseneb organisatsiooni;

Kui töötaja määratakse uuele ametikohale või kui ta määratakse uus töökoht;

Kui auditi käigus tehakse kindlaks, et inimesel puuduvad teatud oskused oma töö tõhusaks täitmiseks.

Õppemeetodite valikul peaks organisatsioon juhinduma eelkõige nende mõjust konkreetsele õpilaste rühmale.

Sel juhul on vaja arvestada täiskasvanuhariduse põhimõtetega. Sellist põhimõtet on neli:

1. asjakohasus. Koolitusel räägitu peaks olema asjakohane professionaali või privaatsusõpilane. Täiskasvanud ei taju abstraktseid ja abstraktseid teemasid hästi.

1. osalemine. Õpilased peaksid õppeprotsessis aktiivselt osalema ning uusi teadmisi ja oskusi vahetult kasutama juba õppimise käigus.

2. kordamine. See aitab uuel mälus kanda kinnitada ja muudab omandatud oskused harjumuseks.

4. tagasiside. Õppijaid tuleb hoida kursis sellega, kui kaugele nad on edasi arenenud. Selle teabe omamine võimaldab neil oma käitumist paremate tulemuste saavutamiseks kohandada.

Levinuim tagasiside vorm on õpetaja hinded. Siiski tuleks olla äärmiselt ettevaatlik: ootustele mittevastavad hinded võivad koolitatavatele mõjuda demotiveerivalt. Tõhusamad võivad olla sellised tagasiside vormid nagu osalejatevahelise võistluse tulemuste summeerimine, ülesannete täitmise protsendi määramine jne. Täiskasvanud hindavad tagasisides mitte niivõrd absoluutset hinnangut, kuivõrd võimalust teha parendusettepanekuid, "kuulda saada".

Uuringud näitavad, et kutseõppeprogrammi edukus sõltub 80% selle ettevalmistamisest ning 20% ​​koolitatavate soovist ja võimekusest. Haridus on sama ebatõhus, kui seda käsitletakse kui "tasustatud puhkust" või "karistust". Seetõttu peab personaliosakond pöörama erilist tähelepanu sobiva suhtumise kujundamisele kavandatavasse koolitusse. Järgmised tegurid võivad motiveerida töötajaid koolitusprogrammis aktiivselt osalema:

Ø soov saada ametikõrgendust või asuda uuele ametikohale;

Ø huvi palgatõusu vastu;

Ø huvi uute teadmiste ja oskuste omandamise protsessi vastu;

Ø Soov luua kontakte teiste programmis osalejatega.

Erialaste teadmiste ja oskuste arendamiseks on tohutult palju meetodeid. Kõik need võib jagada kaheks suured rühmad- koolitus otse töökohal ja koolitus väljaspool töökohta (klassiruumis).

Töökohal õppimist iseloomustab vahetu suhtlemine tavalise tööga tavalises tööolukorras. Sellel koolitusel võib olla erinevaid vorme:

Kopeerimine - töötaja on seotud spetsialistiga ja õpib selle inimese toiminguid kopeerides;

Briefing - on töömeetodite selgitamine ja tutvustamine vahetult töökohal ning seda saab läbi viia nii neid funktsioone pikka aega täitnud töötaja kui ka spetsiaalselt koolitatud instruktor. Briefing on reeglina lühike, keskendudes ringis sisalduvate konkreetsete operatsioonide või protseduuride väljatöötamisele. ametialased kohustusedõpilane.

Näiteks. Iga uus McDonaldsi töötaja saab kogenumalt kolleegilt õpetust, kuidas külastajaga kohtuda, kassaaparaati kasutada, tellimust pakkida jne. Töökoha juhendamine on odav ja tõhus vahend lihtsate tehniliste oskuste arendamiseks, mistõttu seda kasutatakse laialdaselt kõigil kaasaegsete organisatsioonide tasanditel.

Õpipoisiõpe ja mentorlus on traditsioonilised käsitööliste kutseõppe meetodid, iidsetest aegadest peale meistri kõrval töötades õppisid noored töölised seda ametit. See meetod on laialt levinud ka tänapäeval, eriti seal, kus spetsialistide koolitamisel on erakordne roll praktilisel kogemusel – meditsiin, veinivalmistus, juhtimine.

Enne iseseisvale praktikale asumist töötavad tulevased arstid mõnda aega kogenud arsti juhendamisel, täites tema ülesandeid ja siirdudes järk-järgult iseseisev töö.

Tänapäeva tudengid ei pruugi aga kulutada kogu oma aega mentori tööd jälgides ja teda abistades – nad võivad asuda vastutavatele ametikohtadele ja töötada iseseisvalt. Nende praktika seisneb kogenuma inimese juuresolekus, kes jälgib pidevalt nende arengut, abistab nõu ja näpunäidetega.

Näiteks. Ameerika rahvusvaheline ettevõte nimetab kõikidele ärikoolide lõpetajatele, kelle nad palkavad, tippjuhi mentorid. Kahe aasta jooksul arutavad mentor ja üliõpilane regulaarselt viimase töö, organisatsiooniga sulandumise protsessi ja tekkivaid probleeme. Vajadusel kasutab mentor oma positsiooni õpilase projektide elluviimiseks, ressursside eraldamiseks, tema edutamise otsustamiseks.

Mentorlus nõuab mentorilt spetsiaalset ettevalmistust ja iseloomu, milleks on pea võimatu ülevalt käsku saada.

Delegeerimine on selgelt määratletud ülesannete valdkonna üleandmine töötajatele, kellel on õigus teha otsuseid teatud küsimustes. Samal ajal koolitab juht alluvaid töö tegemise käigus;

Ülesannete keerulisemaks muutmise meetod on spetsiaalne töötoimingute programm, mis on üles ehitatud vastavalt nende tähtsuse astmele, laiendades ülesande ulatust ja suurendades keerukust. Viimane etapp on ülesande iseseisev täitmine;

Rotatsioon on iseõppimise meetod, mille käigus töötaja siirdub ajutiselt teisele ametikohale, et omandada uusi oskusi. Rotatsiooni kasutavad laialdaselt ettevõtted, mis nõuavad töötajatelt polüvalentset kvalifikatsiooni, s.t. mitme elukutse omamine. Lisaks puhtalt harivatele mõjule avaldab rotatsioon positiivset mõju töötajate motivatsioonile, aitab üle saada monotoonsetest tootmisfunktsioonidest tingitud stressist.

Näiteks. Ühes Saksa masinaehitusettevõttes valdavad tööturule sisenevad noored esimese aasta jooksul kõiki oma töökojas tehtavaid tootmisoperatsioone, liikudes iga kuu ühest töökohast teise. See meetod võimaldab teil tagada kaupluse töötajate täieliku vahetatavuse ja vältida kriisiolukorrad haigestumise, koondamiste, töömahu järsu suurenemise korral.

Lisaks nendele eelistele on rotatsioonil üks tõsine puudus, mida tuleb kutseõppe planeerimisel arvestada - suured kulud, mis kaasnevad tootlikkuse vähenemisega töötaja ühelt ametikohalt teisele viimisel.

Treeningmeetodite kasutamine, juhised (näiteks kuidas konkreetse masinaga töötada).

Selle koolitusvormi eripäraks on see, et koolitust korraldatakse ja viiakse läbi spetsiaalselt sellele organisatsioonile ja ainult selle töötajatele.

Töökohal koolituse eelised ja puudused:

Saab päriselt kasutada tehnoloogilised seadmed organisatsioonis kättesaadavad, samuti töö tegemise meetodid;

See võib olla kulutõhus, kui ettevõttes on piisavalt ühesuguse koolitusvajadusega töötajaid, vajalikke vahendeid, õpetajaid, kes saavad ettevõttes koolitust läbi viia;

Juhtumiuuringute kaudu õppimiselt töö tegelikule tegemisele on lihtsam liikuda, kui koolitusmaterjal on tööga seotud.

"-": - koolitusel osalejad kohtuvad ainult selle organisatsiooni töötajatega;

Osalejaid võib sageli katkestada lihtteade, kui mittetagastatava makseviisiga tasuliste väliskursuste puhul;

Osalejad võivad olla vastumeelsed arutada mõnda küsimust avalikult ja ausalt oma kaaslaste seas või juhendaja juuresolekul;

Selline koolitus on liiga spetsiifiline põhimõtteliselt uute käitumis- ja ametialaste kompetentside kujundamiseks, kuna see ei anna töötajale võimalust töökoha hetkeolukorrast eemalduda ja traditsioonilisest käitumisest kaugemale minna.

Väljaspool tööd õppimine hõlmab kõiki väljaspool tööd toimuvat õppimist. Sellist koolitust viivad läbi välised koolitusstruktuurid ja tavaliselt väljaspool organisatsiooni.

Õppemeetodid väljaspool töökohta:

Loeng on traditsiooniline ja üks iidsemaid kutseõppe meetodeid. Loengu (mida tänapäeval saab edukalt videole salvestada ja paljudele kuulajagruppidele näidata) ajal, mis on juhendaja monoloog, tajub kuulajaskond õppematerjali kõrva järgi. Loeng on ületamatu vahend suure hulga õppematerjali esitamiseks lühikese ajaga, see võimaldab ühe tunni jooksul palju uusi ideid arendada, vajalikke rõhku panna. Loengud on äärmiselt kuluefektiivsed, kuna üks juhendaja töötab kümnete, sadade ja isegi tuhandete kuulajatega (kui kasutatakse videot). Loengute kui kutseõppe vahendi piirangud on tingitud sellest, et kuulajad on toimuvas passiivsed osalejad – loeng ei sisalda õppuri praktilisi tegevusi, nende roll piirdub kuulaja tajumise ja iseseisva mõistmisega. materjalist. Selle tulemusena tagasiside praktiliselt puudub, juhendaja ei kontrolli materjali omastatavuse astet ega saa koolituse kulgu kohandada.

Ärimängud on õppemeetod, mis on õpilaste tegelikule kutsetegevusele kõige lähemal. Ärimängude eeliseks on see, et reaalse organisatsiooni mudelina annavad need üheaegselt võimaluse tegevustsüklit oluliselt vähendada ja seeläbi osalejatele näidata, milliste lõpptulemusteni nende otsused ja tegevused viivad. Ärimängud võivad olla nii globaalsed (ettevõtte juhtimine) kui ka lokaalsed (läbirääkimised, äriplaani koostamine). Selle meetodi kasutamine võimaldab õpilastel täita erinevaid professionaalseid funktsioone ja seeläbi laiendada oma arusaama organisatsioonist ja selle töötajate suhetest.

Näiteks ärimängus müügidirektori rolli täitev tehasejuht saab palju paremini aru, millised tegurid mõjutavad ettevõtte toodete nõudlust ja hinda, suhteid klientidega jne, ning seetõttu on võimalik suhtuda erinevasse olukorda. nende funktsioonide ja nende poolt toodetud toodete jaoks. Seda hetke saab juhendaja tugevdada, küsides mängus osalejatelt teatud tüüpi käitumist, s.t. selle modelleerimine.

Ärimängud on küllaltki kasulikud nii praktiliste oskuste (planeerimine, koosolekute pidamine, läbirääkimised jne) kui ka käitumisoskuste (kliendirahulolu, kvaliteedile orienteeritus, koostöö jne) arendamisel. Need on vähem tõhusad teoreetiliste teadmiste omandamiseks ja uute ametite omandamiseks. Ärimängud on üsna kallid, sest nende ettevalmistamine nõuab erilisi oskusi ja palju aega; ärimängu tõhus analüüs, mis on seda tüüpi koolituse efektiivsuse seisukohalt äärmiselt oluline, nõuab ka spetsiaalselt koolitatud juhendajate osalemist.

Näiteks. Prantsuse ravimifirma kasutab juhtide ja turundajate koolitamiseks arvutisimulatsiooni. Mängu käigus on võistlevatel meeskondadel võimalus kontrollida selliseid parameetreid nagu hind, reklaami- ja promotsioonikulud, müügiagentide arv ja motiveerimissüsteem ning valida erinevaid turundusstrateegiaid. Arvuti simuleerib turu reaktsiooni ettevõtete tegevusele, mis võivad õnnestuda või ebaõnnestuda. Mäng võimaldab simuleerida ühe päevaga sündmusi, mis reaalses elus võtavad mitu aastat.

Õpisituatsioon – reaalne või väljamõeldud juhtimissituatsioon analüüsitavate küsimustega. Samal ajal kehtestatakse jäigad ajaraamid, mis piiravad mõtlemist tootmiskeskkonnas;

Iseõppimine - on kõige rohkem lihtne vaade koolitus - see ei nõua ei juhendajat ega spetsiaalset ruumi ega kindlat aega - õpilane õpib seal, millal ja kuidas talle mugav on. Organisatsioonid saavad iseõppimisest palju kasu, eeldusel, et töötatakse välja tõhusad abivahendid ja neid pakutakse töötajatele – heli- ja videokassetid, õpikud, ülesannete vihikud, koolitusprogrammid.

Iseseisva õppimise peamine omadus on selle individuaalne iseloom. Õpilane saab ise määrata õppimise tempo, korduste arvu, tunni kestuse, s.o. juhtida õppeprotsessi olulisi parameetreid, mis on antud teiste meetoditega. Samas jätab individuaalne iseloom iseseisvast õppimisest ilma ühe olulisema tagasiside efektiivsuse tingimuse - õpilane on jäetud iseendale. Areng personaalarvutid ja nende multimeediarakendused võimaldavad suures osas sellest puudusest üle saada.

Tänapäeval müüdavates arvutiprogrammides toimub koolitus õpilase ja arvuti pideva dialoogi režiimis ning selle dialoogi läbiviimiseks kasutatakse erinevaid sidevahendeid - arvuti klaviatuuri, häält, videopilte, graafilisi materjale ja jooniseid. Säilitades individuaalse õppimise eelised (kiiruse juhtimine, kordamine, juurdepääsetavus), võimaldab multimeediavahendite kasutamine säilitada pidevat tagasisidet ja kohandada õppeprotsessi, mis suurendab oluliselt selle efektiivsust. Ameerika teadlaste uuringud on näidanud, et arvutipõhine õpe multimeediat kasutades tagab materjalist kõrgema arusaadavuse (30% võrra) ja suurema protsendi meeldejätmise kui traditsioonilised meetodid.

Erinevalt traditsioonilistest kutseõppemeetoditest on arvutipõhises koolituses peamised kulud seotud koolitusprogrammide väljatöötamisega, mitte elluviimisega – täna maksab ühetunnise koolitusprogrammi koostamine umbes 100 000 dollarit. Kuid kui programm on välja töötatud, ei maksa koolitus organisatsioonile praktiliselt midagi, nagu see ei nõua instruktoreid, rajatisi ega koolitusmaterjale. Seetõttu muutuvad arvutiprogrammid suure õpilaste arvu korral väga kuluefektiivseks.

Väljaspool töökohta õppimise eelised ja puudused:

"+": -osalejad saavad vahetada infot, jagada probleeme ja kogemusi nende lahendamisel teiste organisatsioonide töötajatega;

Võib kasutada kalleid koolitusvahendeid, mida teie organisatsiooni seintes ei ole;

Võib olla kuluefektiivsem, kui teil on kõige rohkem sama koolitusvajadusega töötajaid;

Suhteliselt turvalises neutraalses keskkonnas võivad erakauplejad olla rohkem valmis mõnda küsimust arutama.

Kursuste kättesaadavuse ja sageduse määrab tavaliselt väline organisatsioon;

Probleeme võib tekkida üleminekul koolituselt (treeningsituatsioonide näitel) otsesele reaalse töö tegemisele.

Karjääri planeerimine kaasaegses organisatsioonis.

Kutseõpe valmistab töötaja ette erinevate tootmisfunktsioonide täitmiseks, mis on traditsiooniliselt seotud konkreetse ametikohaga. Oma tööelu jooksul ei ole inimene reeglina ühel, vaid mitmel ametikohal. Seda ametikohtade jada nimetatakse professionaalseks karjääriks. Töötaja ametikohtade järjestust ühes organisatsioonis nimetatakse tema karjääriks organisatsioonis (joonis 6.1).

Seega on võimalik välja tuua mitu peamist inimese liikumise trajektoori elukutse või organisatsiooni piires, mis viivad erinevad tüübid karjäärid.

Professionaalne karjäär- teadmiste, oskuste ja võimete kasv. Tööalane karjäär võib kulgeda mööda spetsialiseerumist (süvenemine ühte kutsetee alguses valitud liikumisliini) või transprofessionaalseerumist (muude inimkogemuse valdkondade valdamine, mis on pigem seotud tööriistade ja tegevusvaldkondade laiendamisega).

Organisatsioonisisene karjäär – seotud inimese trajektooriga organisatsioonis. Ta võib minna mööda joont:

Ø vertikaalne karjäär – töökohtade kasv;

Ø horisontaalne karjäär - edutamine organisatsiooni sees, näiteks töötamine sama hierarhiataseme erinevates osakondades;

Ø tsentripetaalne karjäär – tõusmine organisatsiooni tuumani, juhtimiskeskusesse, üha sügavam kaasamine otsustusprotsessidesse.

Mõne inimese jaoks on karjäär üksikasjaliku pikaajalise plaani elluviimise tulemus, teiste jaoks (uuringud näitavad, et selline enamus) on õnnetuste kogum. Ilmselgelt ei piisa edukaks karjääriarenguks ainult töötaja soovidest, isegi kui need on läbimõeldud plaani vormis. Hierarhiaredelil tõusmiseks on vaja professionaalseid oskusi, teadmisi, kogemusi, visadust ja teatud osa õnne.

Kõigi nende elementide koondamiseks vajab töötaja sageli kõrvalist abi. Traditsiooniliselt sai ta seda abi sugulastelt ja tuttavatelt, lõpetatud õppeasutustelt, seltsidelt, milles ta osales, ja isegi riigilt, kellele ta makse maksis. Kaasaegses maailmas on töötaja karjääri kujundamisel kõige olulisem tugi organisatsioon, milles ta töötab. Seda olukorda on lihtne seletada kaasaegsed organisatsioonid peavad oma töötajate arengut enda edu üheks põhiteguriks ja on seetõttu siiralt huvitatud oma karjääri arendamisest. Pole juhus, et karjääriarengu planeerimisest ja juhtimisest on viimase 20 aastaga saanud üks olulisemaid personalijuhtimise valdkondi.

Riis. 6.1. Töötaja karjäär terasetehas.

Personalijuht peab uue töötajaga kohtudes arvestama, millise karjäärietapi ta parasjagu läbib. See võib aidata selgitada ametialase tegevuse eesmärke, dünaamilisuse taset ja, mis kõige tähtsam, individuaalse motivatsiooni eripära. Karjääri etappide lühikirjelduse esitame tabelis 6.1.

Tabel 6.1.

Karjäärietappide kirjeldus

Karjääri etapp

Vanuseperiood

lühikirjeldus

Motivatsiooni tunnused

Esialgne

Tööks valmistumine, tegevusala valimine

Ohutus, sotsiaalne tunnustus

Moodustamine

Töö valdamine, erialaste oskuste arendamine

Ühiskondlik tunnustus, iseseisvus

Edendamine

Professionaalne areng

Sotsiaalne tunnustus, eneseteostus

Lõpetamine

pärast 65 aastat

Pensioniks valmistumine, oma vahetuse leidmine ja treenimine

Sotsiaalse tunnustuse säilitamine

pension

pärast 65 aastat

Teiste tegevustega tegelemine

Otsige eneseväljendust uues tegevusvaldkonnas

Personalijuht seisab tavaliselt silmitsi juba kindlameelse professionaaliga, kuid oluline on teada, kuidas inimene oma valiku tegi. Eristada saab järgmisi elukutse valiku põhiolukordi:

q Valiku küsimust ei tekkinud traditsioonide, tavade tõttu.

q Valik juhtus juhuslikult mõne sündmuse tõttu.

q Elukutse valik on seotud ideega kohusetundest, oma missioonist, kutsumusest või kohustustest inimeste ees.

q Valik on seotud kutsetegevuse eesmärkide teadliku kindlaksmääramisega, mis põhineb tegelike probleemide ja nende lahendamise viiside analüüsil (kuni valiku hetkeni teab ta oma tulevasest kutsetegevusest).

Karjäärietapp (punktina ajateljel) ei ole alati seotud professionaalse arengu etapiga. Inimene, kes on teisel erialal edasijõudmise järgus, ei pruugi veel olla kõrge professionaal. Seetõttu on oluline eraldada karjäärietapp – isiksuse kujunemise ajaperiood ja professionaalse arengu faasid – tegevuste valdamise perioodid.

Vastavalt professionaalse arengu etappidele on:

Ø optant (valikufaas). Inimene on hõivatud valikuküsimustega või sunnitud erialavahetusega ja teeb selle valiku. Siin ei saa olla täpseid kronoloogilisi piire, nagu ka teiste faaside puhul, kuna vanuseomadused ei ole määratud mitte ainult füsioloogiliste, vaid ka mitmetahuliste kultuuritingimustega;

Ø vilunud (viljakas faas). See on inimene, kes on juba asunud elukutsele pühendumise teele ja valdab seda. Olenevalt erialast võib see olla pikaajaline või väga lühiajaline protsess (näiteks lihtne infotund);

Ø kohaneja (kohanemise faas, harjumine noor spetsialist töötama). Ükskõik kui organiseeritud on konkreetse spetsialisti koolitamise protsess õppeasutuses, ei sobi see kunagi "nagu luku võti" tootmistööd;

Ø sisemine (sisefaas). Kogemustega töötaja, kes armastab oma tööd ja saab üsna iseseisvalt, järjest usaldusväärsemalt ja edukamalt hakkama peamiste ametialaste funktsioonidega, mida tunnustavad kolleegid tööl, erialalt;

Ø master (käimas meisterlikkuse faas). Töötaja saab lahendada nii lihtsaid kui ka kõige raskemaid erialaseid ülesandeid, millega võib-olla kõik kolleegid hakkama ei saa;

Ø autoriteet (autoriteedi faas, nagu ka meisterlikkuse faas, võetakse kokku ka järgmisega). Oma eriala meister, kes on juba hästi tuntud erialaringkonnas või isegi väljaspool seda (tööstuses, riigis). Sõltuvalt konkreetsel kutsealal omandatud töötajate sertifitseerimise vormidest on tal teatud kõrged formaalsed kvalifikatsiooninäitajad;

Karjääriplaneerimine seisneb töötaja arengueesmärkide ja nende saavutamiseni viivate teede kindlaksmääramises. Karjääri arengukava elluviimine eeldab ühelt poolt töötaja professionaalset arengut, s.o. soovitaval ametikohal töötamiseks vajaliku kvalifikatsiooni omandamine läbi kutseõppe, praktika, täiendõppekursustel osalemise ning teisalt järjepidev töötamine ametikohtadel, millel töökogemus on sihtpositsioonil töötamiseks vajalik. Reeglina on igas suures organisatsioonis standardsed karjääriredelid, mis viivad peadirektori, tema asetäitjate ja teiste tippjuhtide ametikohtadele.

Karjääriarendus viitab tegevustele, mida töötaja oma plaani elluviimiseks teeb.

Karjääri arendamise planeerimine ja juhtimine nõuab nii töötajalt kui ka organisatsioonilt (kui see seda protsessi toetab) teatud lisapingutusi (võrreldes rutiinse kutsetegevusega), kuid annab samas mitmeid eeliseid nii töötajale endale kui ka organisatsioonile. organisatsioon, kus ta töötab.

Töötaja jaoks tähendab see järgmist:

¨ potentsiaalselt kõrgem rahulolu tööst organisatsioonis, mis pakub talle võimalusi professionaalseks kasvuks ja paremat elatustaset;

¨ selgem nägemus isiklikest tööalastest väljavaadetest ja oskus planeerida muid aspekte enda elu;

¨ sihipärase ettevalmistuse võimalus tulevaseks erialaseks tegevuseks;

¨ konkurentsivõime tõstmine tööturul.

Organisatsioon saab järgmisi eeliseid:

¨ motiveeritud ja lojaalsed töötajad, kes seovad oma ametialane tegevus selle organisatsiooniga, mis suurendab tööviljakust ja vähendab tööjõu voolavust;

¨ oskus planeerida töötajate ja kogu organisatsiooni professionaalset arengut, arvestades nende isiklikke huve;

¨ üksikute töötajate karjääriarengu plaanid kui oluline allikas koolitusvajaduste kindlaksmääramisel;

¨ professionaalsest kasvust huvitatud grupp, koolitatud, motiveeritud töötajad edutamiseks võtmepositsioonidele.

Nagu iga organisatsioonilise protsessi puhul, tuleb ka karjääriarengu tõhusust hinnata. Kuna antud protsess on suunatud eelkõige organisatsiooni kui terviku efektiivsuse tõstmisele, siis selle tulemused (edu organisatsiooni eesmärkide saavutamisel) näitavad, kui tulemuslik on töö karjäärijuhtimise valdkonnas. Täpsemad näitajad, mis iseloomustavad karjääriarengu juhtimist organisatsioonis, on:

1. kaadri voolavus (karjääri planeerimise ja arendamisega seotud, selles protsessis mitteosalevate töötajate näitajate võrdlus);

2. edutamine (protsentide (kõrgenduse saanud töötajate suhe grupi töötajate koguarvusse) võrdlus karjääri planeerimise ja arendamisega seotud ning selles protsessis mitteosalevate töötajate puhul)

3. Vabanenud võtmepositsioonide hõivamine organisatsiooni töötajate poolt ja väljastpoolt võetud;

4. karjääri planeerimise ja arendamisega seotud töötajate küsitluste läbiviimine.

karjääritingimused. Edutamist ei määra mitte ainult töötaja isikuomadused (haridus, kvalifikatsioon, suhtumine töösse, sisemiste motivatsioonide süsteem), vaid ka objektiivsed omadused, eelkõige:

Karjääri objektiivsete tingimuste hulgas:

Karjääri kõrgeim punkt – kõrgeim positsioon, mis konkreetses vaadeldavas organisatsioonis eksisteerib;

Karjääri pikkus - ametikohtade arv teel inimese esimesest positsioonist organisatsioonis kõrgeima punktini;

Ametikoha taseme indikaator - järgmisel hierarhiatasemel töötavate inimeste arvu ja sellel hierarhiatasandil töötavate inimeste arvu suhe, kus isik konkreetsel karjäärihetkel viibib;

Potentsiaalse mobiilsuse näitaja on hierarhia järgmisel tasemel vabade töökohtade arvu suhe (mingil kindlal ajaperioodil) sellel hierarhiatasandil hõivatud inimeste arvuga, kus isik asub.

Olenevalt objektiivsetest tingimustest võib organisatsioonisisene karjäär olla paljutõotav või ummiktee - töötaja karjäärijoon võib olla kas pikk või väga lühike. Personalijuht peab juba kandidaati vastu võttes kavandama võimaliku karjääri ning selle kandidaadiga individuaalsetest omadustest ja motivatsiooni spetsiifikast lähtuvalt läbi arutama. Sama karjäärijoon erinevate töötajate jaoks võib olla nii atraktiivne kui ka ebahuvitav, mis mõjutab oluliselt nende edasise tegevuse tulemuslikkust.

Bibliograafia:

1. Durakova I.B. Personalijuhtimine: valik ja palkamine. Uuring välismaist kogemust. - M.: Keskus, 1998. - 160lk.

2. Žuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Maailma kogemus personalijuhtimises. Välisallikate ülevaade / Monograafia. M: Kirjastus Ros. majandust akad., Jekaterinburg: Äriraamat, 1998. - 232 lk.

3. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused: Per. inglise keelest. - M.: "Delo", 1992. - 702 lk.

4. Spivak V.A. Organisatsioonikäitumine ja personalijuhtimine - Peterburi: Peter, 2000. - 416 lk.

5. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik / Toim. JA MINA. Kibanova. - M.: INFRA - M, 1997. - 512 lk.

6. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: Pangad ja börsid, UNITI, 1998. - 423 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.