1. การประเมินแรงงาน: แนวคิด งาน ขั้นตอน ระดับ วิธีการ วิธีประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานบริหาร…………………3

2. การประเมินบุคลากร : วิธีการ ปัญหา วิชา และวิธีการ………….11

3. สถานการณ์จริง: Victor Kiam และมีดโกนไฟฟ้า Remington ..15

ข้อมูลอ้างอิง……………………………….………………………………..17

1. การประเมินแรงงาน: แนวคิด งาน ขั้นตอน ระดับ วิธีการ วิธีประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานบริหาร

การประเมินแรงงาน - มาตรการกำหนดการปฏิบัติตามปริมาณและคุณภาพของแรงงานตามข้อกำหนดของเทคโนโลยีการผลิต

การประเมินแรงงานทำให้สามารถแก้ไขปัญหาต่อไปนี้ได้ งานบุคลากร:

· ประเมินศักยภาพในการเลื่อนตำแหน่งและลดความเสี่ยงในการส่งเสริมพนักงานที่ไร้ความสามารถ

ลดต้นทุนการฝึกอบรม

รักษาความเป็นธรรมในหมู่พนักงานและเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน

จัดระเบียบข้อเสนอแนะให้กับพนักงานเกี่ยวกับคุณภาพของงาน

· พัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรสำหรับบุคลากร

ในการจัดระเบียบระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน มีความจำเป็น:

กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานสำหรับสถานที่ทำงานแต่ละแห่งและหลักเกณฑ์ในการประเมิน

พัฒนานโยบายเพื่อดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงาน (เมื่อใด บ่อยเพียงใด และผู้ที่จะประเมิน)

บังคับให้บุคคลบางคนประเมินประสิทธิผลของแรงงาน

• บังคับผู้ประเมินเพื่อรวบรวมข้อมูลประสิทธิภาพ;

หารือเกี่ยวกับการประเมินกับพนักงาน

ตัดสินใจและจัดทำเอกสารการประเมิน

ขั้นตอนของการประเมินแรงงานในสถานที่ทำงานแห่งใดแห่งหนึ่งประกอบด้วย:

คำอธิบายของฟังก์ชัน

คำจำกัดความของข้อกำหนด

การประเมินตามปัจจัย (นักแสดงเฉพาะราย);

การคำนวณคะแนนรวม

เปรียบเทียบกับมาตรฐาน

การประเมินระดับพนักงาน

การสื่อสารผลการประเมินไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา

เพื่อให้ขั้นตอนการประเมินแรงงานมีประสิทธิภาพในแต่ละองค์กร จะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

หลักเกณฑ์ที่ใช้ต้องชัดเจนแก่ผู้ปฏิบัติงานและผู้ประเมิน

· ต้องมีข้อมูลที่ใช้ในการประเมิน

· ผลการประเมินควรเชื่อมโยงกับระบบการให้รางวัล

· ระบบการให้คะแนนควรเหมาะสมกับบริบทของสถานการณ์

พูดถึงระบบการประเมินแรงงานมีการประเมินหลัก 3 ระดับ (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1 ระดับการประเมินหลัก

	ระดับการประเมิน	เป็นระยะ	วิธี	ความเป็นไปได้ในการใช้งาน
1.	คะแนนประจำวัน กิจกรรมระดับมืออาชีพ(จุดแข็งและจุดอ่อน)	วันละครั้ง สัปดาห์ละครั้ง	การอภิปรายแบบสอบถามการดำเนินการจริง	ข้อเสนอแนะต่อการประเมินเพื่อวัตถุประสงค์ในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและการเรียนรู้
2.	การประเมินประสิทธิภาพเป็นระยะ	ทุกๆหกเดือนต่อปี	แบบสอบถามการดำเนินการจริงและผลงาน การสนทนาสัมภาษณ์	นิยามมุมมองและการพัฒนาเป้าหมายร่วมกัน
3.	การประเมินศักยภาพ	ครั้งเดียวถาวร	ศูนย์ประเมินผลการทดสอบ	การสร้างการพยากรณ์บุคลากร การวางแผนอาชีพ

แนวทางพื้นฐานในการประเมินแรงงาน

1. การประเมินผลลัพธ์ (เช่น กำไรที่ได้รับ)

ความยากคือการประเมินกิจกรรมที่ซับซ้อนและซับซ้อนซึ่งส่งผลกระทบต่อคนจำนวนมาก เนื่องจากปัญหาเกิดขึ้นจากการประเมินการมีส่วนร่วมของแต่ละคนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์

2. การประเมินพฤติกรรม (ตามเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่ดำเนินการ) ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดคือการแยกพฤติกรรมที่แท้จริงและลักษณะนิสัยทั่วไป

3. การให้คะแนนความสำเร็จ (ในระดับจำนวนที่สะท้อนถึงการวัดพฤติกรรมหรือลักษณะ) ปัญหาของแนวทางนี้คือข้อผิดพลาดทั่วไปและข้อผิดพลาดในการวางนัยทั่วไป ซึ่งการประมาณการของมาตราส่วนบางรายการถูกถ่ายโอนไปยังส่วนอื่นอย่างไม่สมเหตุสมผล (ตัวอย่างของการให้คะแนนที่แก้ไขคือมาตราส่วนการให้คะแนนตามพฤติกรรม มาตราส่วนการสังเกตพฤติกรรม)

4. ขั้นตอนการจัดอันดับที่ทำให้สามารถสร้างความแตกต่างระหว่างบุคคลจำนวนหนึ่งได้ (ตามตัวบ่งชี้หนึ่งหรือหลายตัว) อย่างไรก็ตาม เมื่อใช้การให้คะแนนโดยตรง พวกเขาสามารถให้ผลลัพธ์ที่เป็นเท็จ (อัตนัย) ได้

วิธีการประเมินแรงงาน

วิธีการประเมินรายบุคคล แบบสอบถามการประเมินคือชุดคำถามหรือคำอธิบายที่ได้มาตรฐาน ผู้ประเมินจะบันทึกว่ามีหรือไม่มีคุณลักษณะบางอย่างในตัวบุคคลที่ได้รับการประเมินและทำเครื่องหมายไว้ข้างหน้าคำอธิบาย การให้คะแนนโดยรวมตามผลของแบบสอบถามคือผลรวมของคะแนน

การปรับเปลี่ยนแบบสอบถามการประเมิน - แบบสอบถามเปรียบเทียบ หัวหน้างานหรือผู้เชี่ยวชาญด้าน HR เตรียมรายการคำอธิบายพฤติกรรมที่ถูกหรือผิดในที่ทำงาน ผู้ประเมินที่สังเกตพฤติกรรมจะจัดคำอธิบายเหล่านี้ในระดับจาก "ยอดเยี่ยม" ถึง "ไม่ดี" ส่งผลให้ "คีย์" ของแบบสอบถาม บุคคลที่ประเมินผลงานของนักแสดงเฉพาะทำเครื่องหมายคำอธิบายที่เหมาะสมที่สุด การประเมินผลิตภาพแรงงานเป็นผลรวมของการให้คะแนนสำหรับคำอธิบายที่ทำเครื่องหมายไว้

นอกจากนี้ยังใช้แบบสอบถามทางเลือกที่กำหนดซึ่งมีการระบุลักษณะสำคัญและรายการตัวเลือกสำหรับพฤติกรรมของบุคคลที่ได้รับการประเมิน มาตราส่วนความสำคัญจะประเมินเป็นชุดของคุณลักษณะว่าพนักงานที่ได้รับการประเมินทำงานอย่างไร

ระดับการให้คะแนนของทัศนคติเชิงพฤติกรรม แบบฟอร์มนี้อธิบายสถานการณ์ชี้ขาดของกิจกรรมทางวิชาชีพ แบบสอบถามการให้คะแนนมักจะมีลักษณะพิเศษของผลิตภาพแรงงานหกถึงสิบประการ ซึ่งแต่ละข้อได้มาจากสถานการณ์ชี้ขาดห้าหรือหกสถานการณ์พร้อมคำอธิบายเกี่ยวกับพฤติกรรม ผู้ดำเนินการประเมินบันทึกคำอธิบายที่สอดคล้องกับคุณสมบัติของผู้ถูกประเมินมากขึ้น ประเภทของสถานการณ์สัมพันธ์กับคะแนนในระดับ

วิธีการประเมินเชิงพรรณนาประกอบด้วยการขอให้ผู้ประเมินอธิบายข้อดีและข้อเสียของพฤติกรรมของพนักงาน วิธีนี้มักใช้ร่วมกับวิธีอื่นๆ เช่น มาตราส่วนการให้คะแนนทัศนคติ

วิธีการประเมินตามสถานการณ์ชี้ขาด ผู้ประเมินเตรียมรายการคำอธิบายพฤติกรรมที่ "ถูกต้อง" และ "ผิด" ของพนักงานในสถานการณ์เฉพาะ และจัดหมวดหมู่ตามลักษณะของงาน ผู้ประเมินจะเตรียมบันทึกประจำวันสำหรับพนักงานที่ได้รับการประเมินแต่ละคน โดยเขาจะป้อนตัวอย่างพฤติกรรมภายใต้เกณฑ์การให้คะแนนแต่ละข้อ จากนั้นวารสารนี้จะใช้เพื่อประเมินประสิทธิภาพ ตามกฎแล้ว วิธีการนี้ใช้สำหรับการประเมินโดยผู้จัดการ ไม่ใช่โดยเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา

มาตราส่วนการสังเกตพฤติกรรม เช่นเดียวกับวิธีการประเมินตามสถานการณ์ชี้ขาด เน้นการแก้ไขการดำเนินการ เพื่อกำหนดพฤติกรรมของพนักงานโดยรวมผู้ประเมินราคาจะแก้ไขจำนวนกรณีที่พนักงานประพฤติไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

วิธีการประเมินแบบกลุ่ม วิธีการเหล่านี้ทำให้สามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานภายในกลุ่ม เพื่อเปรียบเทียบพนักงานระหว่างกัน

วิธีการเหล่านี้ทำให้สามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานภายในกลุ่ม เพื่อเปรียบเทียบพนักงานระหว่างกัน

วิธีการจำแนก ผู้ประเมินราคาจะต้องจัดอันดับพนักงานทั้งหมดตามลำดับจากดีที่สุดไปหาแย่ที่สุดตามเกณฑ์ทั่วไปบางประการ อย่างไรก็ตาม มันค่อนข้างยากหากจำนวนคนในกลุ่มเกิน 20 คน การระบุพนักงานที่ประสบความสำเร็จหรือไม่ประสบความสำเร็จมากที่สุดง่ายกว่าการจัดอันดับคนทั่วไป

คุณสามารถหาทางออกได้หากใช้วิธีการจัดประเภทแบบอื่น ในการทำเช่นนี้ ผู้ดำเนินการประเมินต้องเลือกพนักงานที่ดีที่สุดและแย่ที่สุดก่อน จากนั้นเลือกพนักงานถัดไป และอื่นๆ

การเปรียบเทียบตามคู่ทำให้การจัดหมวดหมู่ง่ายขึ้นและเชื่อถือได้มากขึ้น โดยแต่ละรายการจะถูกเปรียบเทียบกับแต่ละคู่ในคู่ที่จัดกลุ่มพิเศษ จากนั้นจำนวนครั้งที่พนักงานกลายเป็นคู่ที่ดีที่สุดในคู่ของเขาจะถูกบันทึกไว้และตามนี้คะแนนโดยรวมจะถูกสร้างขึ้น การประเมินอาจเป็นเรื่องยากหากจำนวนพนักงานมากเกินไป (จำนวนคู่จะมากเกินไปและแบบสอบถามจะน่าเบื่อ)

วิธีการจัดจำหน่ายที่ระบุ ผู้ประเมินได้รับคำสั่งให้ทำการประเมินแก่พนักงานภายในการกระจายการประเมินที่กำหนดไว้ล่วงหน้า (คงที่)

สิ่งเดียวที่ผู้เชี่ยวชาญต้องการคือการเขียนชื่อพนักงานลงในการ์ดแต่ละใบและแจกจ่ายทั้งหมดที่ได้รับการประเมินออกเป็นกลุ่มตามโควต้าที่กำหนด สามารถดำเนินการแจกจ่ายได้ด้วยเหตุผลต่างๆ (เกณฑ์การประเมิน)

การสื่อสารผลการประเมิน

มาตรการด้านบุคลากรที่สำคัญประการหนึ่งคือการแจ้งให้พนักงานทราบถึงระดับความสำเร็จในการทำงาน

ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการประเมิน สามารถทำได้สองวิธี:

· หากการประเมินดำเนินการเพื่อวัตถุประสงค์ในการพัฒนาส่วนบุคคลของพนักงาน อาจมีการสื่อสารผลลัพธ์กับเขาเป็นการส่วนตัว

· หากทำการประเมินเพื่อกำหนดค่าตอบแทน ระดับเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง ข้อมูลสามารถถ่ายโอนไปยังบริการที่เหมาะสมขององค์กรได้ ซึ่งในกรณีของคำขอส่วนบุคคลของพนักงาน สามารถนำเสนอผลลัพธ์ให้เขาได้ อย่างไรก็ตาม เพื่อเป็นการปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมการประเมิน ข้อเสนอแนะพนักงานต้องการ

พนักงานสามารถเรียนรู้ผลการประเมินในระหว่างการประชุมพิเศษ การสนทนากับผู้ดำเนินการประเมิน

เป้าหมายของการสนทนากับพนักงานไม่ใช่เพียงเพื่อบอกผลลัพธ์เท่านั้น การสนทนาควรมีส่วนช่วยในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน เปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงานที่ผลิตภาพแรงงานไม่สอดคล้องกับมาตรฐานที่ยอมรับได้

ผลิตภาพแรงงานเป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพแรงงาน โดยมีลักษณะเด่นจากความสำเร็จของผลลัพธ์ที่คาดหวังของแรงงาน เป้าหมายของกิจกรรมด้านแรงงาน หรือระดับของการประมาณค่าดังกล่าว

ผลิตภาพแรงงานถูกกำหนดโดยค่าของตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงผลลัพธ์สุดท้ายของแรงงาน

ผลลัพธ์ของแรงงานเป็นผลมาจากกิจกรรมแรงงานโดยเจตนาของคนงานแต่ละคน

การประเมินผลิตภาพแรงงานเป็นหนึ่งในกิจกรรมการบริหารงานบุคคลประเภทหนึ่งที่มุ่งกำหนดระดับประสิทธิภาพของงานที่ดำเนินการโดยพนักงานที่ได้รับการประเมิน

การประเมินประสิทธิภาพมีจุดประสงค์ที่สำคัญหลายประการขององค์กร:

การประเมินช่วยกำหนดว่าพนักงานคนใดต้องการการฝึกอบรมมากกว่าและผลลัพธ์ของโปรแกรมการฝึกอบรม ช่วยในการสร้างและกระชับความสัมพันธ์ทางธุรกิจระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการผ่านการอภิปรายผลการประเมินและนอกจากนี้ยังสนับสนุนให้ผู้จัดการให้ความช่วยเหลือที่จำเป็น

การประเมินฝ่ายบริหารช่วยในการตัดสินใจว่าใครควรได้รับการขึ้นเงินเดือน ใครควรได้รับการเลื่อนตำแหน่ง และใครควรถูกไล่ออก

การประเมินผลกระตุ้นให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น การปรากฏตัวของโปรแกรมที่เหมาะสมและการประชาสัมพันธ์ผลการดำเนินการพัฒนาความคิดริเริ่มพัฒนาความรับผิดชอบและกระตุ้นความปรารถนาที่จะทำงานได้ดีขึ้น

การประเมินทำหน้าที่เป็นพื้นฐานทางกฎหมายสำหรับการโอน การเลื่อนตำแหน่ง รางวัล และการเลิกจ้าง เป็นสื่อสำหรับการพัฒนาแบบสอบถามการจ้างงาน การประเมินผลให้ข้อมูลที่จำเป็นเพื่อกำหนดเงินเดือนและผลประโยชน์ของพนักงาน เป็นเรื่องปกติสำหรับการสนทนาที่ยาวนานระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับปัญหาในการทำงาน ซึ่งทั้งสองฝ่ายได้รู้จักกันดีขึ้น

การประเมินสามารถใช้ในการพัฒนาเครื่องมือคัดเลือกบุคลากร เช่น การทดสอบ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานคือลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของงานของเขา ซึ่งใช้ในการวางแผนและประเมินกิจกรรมของเขาในช่วงเวลาใดๆ (ปี ไตรมาส เดือน) หรือเมื่อปฏิบัติงานหรืองานตามจำนวนที่กำหนดไว้ กล่าวอีกนัยหนึ่งผลลัพธ์ของงานของพนักงานนั้นแสดงโดยตัวบ่งชี้ที่บ่งบอกถึงปริมาณคุณภาพความสมบูรณ์และทันเวลาของการปฏิบัติตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายและสำหรับผู้จัดการ - โดยคำนึงถึงผลลัพธ์สุดท้ายของงานของกลุ่มแรงงาน .

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของพนักงานต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

คำนวณง่าย

ให้พนักงานเข้าใจและเข้าถึงได้

สร้างความแตกต่าง กล่าวคือ สะท้อนลักษณะเฉพาะของงานประเภทต่าง ๆ ของคนงานและตำแหน่ง

สะท้อนความสมบูรณ์และความน่าเชื่อถือของหน้าที่ หน้าที่ งานที่พนักงานทำ

สะท้อนผลงานของพนักงานทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

ระบุลักษณะผลลัพธ์ของกิจกรรมแรงงานของพนักงานได้อย่างน่าเชื่อถือและแม่นยำ

ให้ประเมินโดยวิธีใดวิธีหนึ่งที่ทราบกันดีอยู่แล้ว

กิจกรรมด้านแรงงานประเภทต่างๆ - โดยมีลักษณะเด่นทางร่างกายหรือจิตใจของแรงงาน การบริหารจัดการ ความคิดสร้างสรรค์ ผู้ประกอบการ ฯลฯ - มีลักษณะเฉพาะด้วยตัวชี้วัดผลงานแรงงานบางประเภท หรือโดยเฉพาะอย่างยิ่ง แรงงานของพนักงานกลุ่มวิชาชีพบางตำแหน่ง

แม้จะมีตัวชี้วัดผลงานแรงงานที่หลากหลาย แต่ก็มีปัจจัยหลายประการที่ส่งผลต่อผลิตภาพแรงงาน สามารถลดลงเหลือหลายกลุ่มที่เป็นเนื้อเดียวกัน

ปัจจัยคือเหตุผล (หรือเงื่อนไข) ในการบรรลุผลเฉพาะของแรงงาน ปัจจัยต่างๆ มีผลกระทบต่อความสามารถของพนักงานในการดำเนินกิจกรรมที่เหมาะสมผ่านการใช้คุณสมบัติทางจิต - สรีรวิทยา วิชาชีพ คุณธรรม แรงจูงใจ และทัศนคติ

มีปัจจัยหลักสามกลุ่มที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ของแรงงาน:

กลุ่มแรก - แสดงถึงโครงสร้างเดียวของปัจจัยขนาดใหญ่แบบดั้งเดิมที่มีอยู่อย่างเป็นกลางในเงื่อนไขของนโยบายทางเศรษฐกิจและสังคมของรัฐและสภาพแวดล้อมทางภูมิอากาศตามธรรมชาติ

กลุ่มที่ 2 - แสดงว่าผลงานของพนักงานได้รับอิทธิพลจากการผลิต สภาพแวดล้อมภายในที่ล้อมรอบคนในองค์กรโดยตรง

กลุ่มที่สาม - รวมถึงเงื่อนไขของการทำงานที่มีประสิทธิผลซึ่งแยกออกจากพนักงานแต่ละคนเนื่องจากพวกเขาได้รับจากธรรมชาติตั้งแต่แรกเกิดหรือได้มาโดยเขาในกระบวนการของการเลี้ยงดูการศึกษาการสื่อสาร

เมื่อเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ควรพิจารณาสิ่งต่อไปนี้:

ธรรมชาติของกิจกรรมของพนักงาน - นั่นคือประเภทและตำแหน่งของตัวบ่งชี้พนักงานที่กำหนดไว้เนื่องจากจะต้องแตกต่างกันขึ้นอยู่กับความซับซ้อน ความรับผิดชอบ และลักษณะของกิจกรรมของพนักงาน

สำหรับการแก้ปัญหาเฉพาะงานใดที่เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ใช้ เช่น การเพิ่มค่าจ้าง การสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานในการบรรลุผลงานขององค์กร เป็นต้น

ตามนี้ การจัดตั้งตัวบ่งชี้ของผลลัพธ์ด้านแรงงานสัมพันธ์กับประเภทของคนงานสามารถดำเนินการได้สำเร็จและค่อนข้างง่ายที่สุด

นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับคนทำงานเป็นชิ้น ๆ เนื่องจากการกำหนดผลลัพธ์เชิงปริมาณและคุณภาพของแรงงาน (ปริมาณ ปริมาณผลผลิต คุณภาพผลิตภัณฑ์) สำหรับคนงานประเภทนี้เป็นเรื่องง่ายและขึ้นอยู่กับ โปรแกรมการผลิตสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะ ในกลุ่มคำสั่งซื้อ ฯลฯ ในขณะเดียวกัน การประเมินผลงานของผู้ปฏิบัติงานจะดำเนินการโดยเปรียบเทียบกับงานที่วางแผนไว้หรืองานที่ปรับให้เป็นมาตรฐาน

นั่นคือผลผลิตของแรงงานของพนักงานฝ่ายผลิตนั้นพิจารณาจากผลิตภาพของพวกเขา

ผลิตภาพแรงงานเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรแรงงาน ( ปัจจัยด้านแรงงาน). ผลิตภาพแรงงานวัดจากปริมาณของผลิตภัณฑ์ในแง่กายภาพหรือทางการเงิน ผลิตโดยพนักงานคนหนึ่งในช่วงเวลาที่แน่นอน (ชั่วโมง วัน เดือน ปี) หรือระยะเวลาที่ใช้ในการผลิตหน่วยของผลผลิตในท้องตลาด

เป็นการยากกว่ามากที่จะสร้างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ เนื่องจากต้องระบุลักษณะความสามารถในการจัดหา อิทธิพลโดยตรงเกี่ยวกับกิจกรรมของลิงค์การผลิตหรือการจัดการใด ๆ ในยามที่ ปริทัศน์ผลงานของพนักงานของอุปกรณ์การจัดการนั้นมีลักษณะตามระดับหรือระดับความสำเร็จของเป้าหมายการจัดการ

การประเมินผลงานของผู้ปฏิบัติงานประเภทต่าง ๆ แตกต่างกันในงาน ความสำคัญ ตัวบ่งชี้ และลักษณะเฉพาะ ความซับซ้อนในการระบุผลลัพธ์ ในเรื่องนี้ จำเป็นต้องแยกแยะแนวคิดเช่น "เกณฑ์การประเมิน" ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ใช้ประเมินประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานของพนักงาน

ขอนำเสนอในตารางที่ 1.1 เกณฑ์การประเมินผลงานของพนักงานบางส่วน

ตารางที่ 1.1 - เกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินผลงานของพนักงาน

ตัวชี้วัด	เกณฑ์
ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ	ผลิตภาพแรงงาน ปริมาณการขายเป็นชิ้น ปริมาณการขายในรูเบิล จำนวนเอกสารที่ดำเนินการ จำนวนสัญญาที่ตกลง
คุณภาพของงาน	จำนวนข้อผิดพลาด (เมื่อพิมพ์เอกสาร กรอกแบบฟอร์ม ใบแจ้งยอด และเอกสารอื่นๆ) อัตราการแต่งงาน จำนวนข้อร้องเรียนหรือข้อเรียกร้องจากลูกค้า ต้นทุนของงานคุณภาพต่ำที่ทำหรือไม่ได้รับการยอมรับ
เสียเวลาทำงาน	จำนวนผู้ที่ขาดเรียนและขาดเรียน จำนวนและความถี่ของการมาทำงานสาย จำนวนและความถี่ของการหยุดชะงักโดยไม่ได้รับอนุญาต

ขั้นตอนการประเมินผลงานจะมีผลหากตรงตามข้อกำหนดเบื้องต้นต่อไปนี้:

กำหนด "มาตรฐาน" ของผลงานที่ชัดเจนสำหรับแต่ละตำแหน่งงาน (สถานที่ทำงาน) และหลักเกณฑ์ในการประเมิน

การพัฒนาขั้นตอนการประเมินผลลัพธ์ของแรงงาน (เมื่อใด บ่อยแค่ไหน และใครเป็นผู้ประเมิน วิธีการประเมิน)

ให้ข้อมูลที่สมบูรณ์และเชื่อถือได้แก่ผู้ประเมินเกี่ยวกับผลงานของพนักงาน

อภิปรายผลการประเมินกับพนักงาน

ตัดสินใจเกี่ยวกับผลการประเมินและจัดทำเอกสารการประเมิน

เพื่อให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับวัตถุประสงค์ขององค์กรและไม่ขัดต่อกฎหมาย ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานต้องให้ข้อมูลที่ถูกต้องและเชื่อถือได้ ด้วยระบบบางระบบ ความสามารถในการรับข้อมูลที่เชื่อถือได้และแม่นยำจะเพิ่มขึ้น ต่อไปนี้เป็นหกขั้นตอนที่เป็นรากฐานสำหรับกระบวนการที่เป็นระบบดังกล่าว:

กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานสำหรับสถานที่ทำงานแต่ละแห่งและหลักเกณฑ์ในการประเมิน

กำหนดนโยบายการประเมินผลการปฏิบัติงาน กล่าวคือ ตัดสินใจว่าจะประเมินเมื่อใด บ่อยเพียงใด และโดยใคร

เพื่อบังคับให้บุคคลบางคน (หรือพนักงานเอง) ประเมินผลิตภาพแรงงาน

กำหนดให้ผู้ประเมินต้องรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน

หารือเกี่ยวกับการประเมินกับพนักงาน

ตัดสินใจและจัดทำเอกสารการประเมิน

ปัญหาอาจเกิดขึ้นในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน เราแสดงรายการหลัก:

พนักงานหลายคนไม่ไว้วางใจและระมัดระวังในการประเมินประสิทธิภาพ สาเหตุหลักมาจากความกังวลเกี่ยวกับอคติ

การประเมินประสิทธิภาพหลายอย่างไม่สามารถทำได้เนื่องจากได้รับการออกแบบมาไม่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตามเกณฑ์การประเมินที่ไม่ถูกต้องหรือวิธีการที่ยุ่งยาก การประเมินผลจะกลายเป็นเครื่องบรรณาการให้กับแบบฟอร์ม เนื้อหาในกรณีที่เกณฑ์มุ่งเน้นไปที่กิจกรรมหรือคุณสมบัติส่วนบุคคลและไม่ใช่ในผลงานของพนักงาน ระบบการให้คะแนนบางระบบต้องการ ค่าใช้จ่ายสูงเวลาหรือการวิเคราะห์เป็นลายลักษณ์อักษรอย่างกว้างขวาง

ไม่เพียงพอ (ไม่เพียงพอหรือไม่ตามโปรไฟล์) อบรมผู้ทำการประเมิน ปัญหานี้อาจนำไปสู่ประเด็นต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานการประเมินมูลค่า ซึ่งเรียกว่า "ผลกระทบรัศมี" ซึ่งผ่อนปรนหรือเรียกร้องมากเกินไป ประมาณการ "เฉลี่ย"; เน้นมากเกินไปในการแสดงผล "สด" และสุดท้าย อคติส่วนบุคคล

ผู้ประเมินหลายคนหลีกเลี่ยงการให้คะแนนสูงหรือต่ำ พวกเขามองว่าพนักงานทุกคนมีค่าเฉลี่ย และกล่าวได้ว่าให้คะแนนผู้ใต้บังคับบัญชา 4 ในระดับคะแนน 1 ถึง 7 การให้คะแนน "เฉลี่ย" ดังกล่าวไม่ได้ทำให้เกิดผลลัพธ์ใด ๆ ผู้ประเมินควรได้รับคำแนะนำว่าจำเป็นต้องแยกความแตกต่างของพนักงานตามผลลัพธ์ของพวกเขา และในการดำเนินการนี้ ให้ใช้มาตราส่วนการให้คะแนนที่เสนอไว้อย่างครบถ้วน

ปัญหาอย่างหนึ่งของระบบการประเมินคือการแพร่กระจายของคุณภาพที่กำลังประเมินอยู่ชั่วคราว ผู้ประเมินลืมเกี่ยวกับคุณสมบัติที่ได้รับการประเมินก่อนหน้านี้และอยู่ภายใต้ความประทับใจใหม่ของคุณภาพที่กำลังได้รับการประเมิน ดังนั้น พนักงานที่ได้รับการประเมินจำนวนมากจึงได้รับการประเมินประสิทธิภาพการทำงานในช่วงสองสามสัปดาห์ที่ผ่านมา มากกว่าการประเมินประสิทธิภาพโดยเฉลี่ยในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมาหรือหนึ่งปี สิ่งนี้เรียกว่าข้อผิดพลาดในการตัดสินความสด

หากการประเมินประสิทธิภาพดำเนินการโดยผู้ประเมินที่ไร้ความสามารถหรือมีอคติ พนักงานจะต่อต้านหรือเพิกเฉยต่อพวกเขา

การประเมินผลิตภาพแรงงานจะมีประสิทธิภาพน้อยลงหากบุคคลไม่สนใจงานของเขาและพิจารณาว่าเป็นวิธีการหารายได้เท่านั้น และหากการประเมินไม่เป็นลบจนพนักงานกลัวผลที่ตามมา ก็ถือได้ว่าเป็นการโยนเอกสารทิ้งไป

สำหรับผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ประเมินคุณภาพ มีโปรแกรมการฝึกอบรมขึ้นใหม่โดยสังเขปซึ่งโดยทั่วไปจะลดจำนวนข้อผิดพลาดลงอย่างมากซึ่งเป็นอันตรายต่อโปรแกรมประเมินผลการปฏิบัติงาน

การประเมินแรงงาน

การประเมินแรงงาน - มาตรการกำหนดการปฏิบัติตามปริมาณและคุณภาพของแรงงานตามข้อกำหนดของเทคโนโลยีการผลิต

การประเมินแรงงานทำให้สามารถแก้ไขงานด้านบุคลากรดังต่อไปนี้:

· ประเมินศักยภาพในการเลื่อนตำแหน่งและลดความเสี่ยงในการส่งเสริมพนักงานที่ไร้ความสามารถ

ลดต้นทุนการฝึกอบรม

รักษาความเป็นธรรมในหมู่พนักงานและเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน

จัดระเบียบข้อเสนอแนะให้กับพนักงานเกี่ยวกับคุณภาพของงาน

· พัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรสำหรับบุคลากร

ในการจัดระเบียบระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน มีความจำเป็น:

กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานสำหรับสถานที่ทำงานแต่ละแห่งและหลักเกณฑ์ในการประเมิน

พัฒนานโยบายเพื่อดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงาน (เมื่อใด บ่อยเพียงใด และผู้ที่จะประเมิน)

บังคับให้บุคคลบางคนประเมินประสิทธิผลของแรงงาน

• บังคับผู้ประเมินเพื่อรวบรวมข้อมูลประสิทธิภาพ;

หารือเกี่ยวกับการประเมินกับพนักงาน

ตัดสินใจและจัดทำเอกสารการประเมิน

ขั้นตอนของการประเมินแรงงานในสถานที่ทำงานแห่งใดแห่งหนึ่งประกอบด้วย:

คำอธิบายของฟังก์ชัน

คำจำกัดความของข้อกำหนด

การประเมินตามปัจจัย (นักแสดงเฉพาะราย);

การคำนวณคะแนนรวม

เปรียบเทียบกับมาตรฐาน

การประเมินระดับพนักงาน

การสื่อสารผลการประเมินไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา

เพื่อให้ขั้นตอนการประเมินแรงงานมีประสิทธิภาพในแต่ละองค์กร จะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

หลักเกณฑ์ที่ใช้ต้องชัดเจนแก่ผู้ปฏิบัติงานและผู้ประเมิน

· ต้องมีข้อมูลที่ใช้ในการประเมิน

· ผลการประเมินควรเชื่อมโยงกับระบบการให้รางวัล

· ระบบการให้คะแนนควรเหมาะสมกับบริบทของสถานการณ์

เมื่อพูดถึงระบบการประเมินประสิทธิภาพ การประเมินมีสามระดับหลัก:

ระดับการประเมิน	เป็นระยะ		ความเป็นไปได้ในการใช้งาน
	ประเมินผลการปฏิบัติงานประจำวัน (จุดแข็งและจุดอ่อน)	วันละครั้ง สัปดาห์ละครั้ง	การอภิปรายแบบสอบถามการดำเนินการจริง	ข้อเสนอแนะต่อการประเมินเพื่อวัตถุประสงค์ในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและการเรียนรู้
	การประเมินประสิทธิภาพเป็นระยะ	ทุกๆหกเดือนต่อปี	ซักถามการกระทำจริงและผลลัพธ์ของแรงงาน สัมภาษณ์ การอภิปราย	นิยามมุมมองและการพัฒนาเป้าหมายร่วมกัน
	การประเมินศักยภาพ	ครั้งเดียวถาวร	ศูนย์ประเมินผลการทดสอบ	การสร้างการพยากรณ์บุคลากร การวางแผนอาชีพ

การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรขององค์กร

การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรเป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการที่มุ่งกำหนดระดับประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน เป็นส่วนหนึ่งของการประเมินธุรกิจของบุคลากร ควบคู่ไปกับการประเมินพฤติกรรมทางวิชาชีพและคุณภาพส่วนบุคคล ประกอบด้วยการกำหนดการปฏิบัติตามผลงานของพนักงานโดยมีเป้าหมายและข้อกำหนดด้านกฎระเบียบ

ตัวบ่งชี้ผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานของพนักงานได้รับผลกระทบจากชุดของ ปัจจัยต่างๆ: ชีวภาพตามธรรมชาติ (เพศ อายุ สถานะสุขภาพ ความสามารถทางจิต ความสามารถทางกายภาพ สภาพอากาศ สภาพแวดล้อมทางภูมิศาสตร์ ฤดูกาล ฯลฯ) เศรษฐกิจและสังคม (สภาพเศรษฐกิจ ข้อจำกัดและกฎหมายด้านแรงงานและค่าจ้าง คุณสมบัติของ ผู้ปฏิบัติงานแรงจูงใจแรงงาน มาตรฐานการครองชีพ ระดับการคุ้มครองทางสังคม ฯลฯ ) ด้านเทคนิคและองค์กร (ลักษณะของงานที่จะแก้ไข ความซับซ้อนของแรงงาน สถานะขององค์กรการผลิต สภาพการทำงาน ปริมาณและ คุณภาพของข้อมูลที่ได้รับ ฯลฯ ), สังคม - จิตวิทยา (ทัศนคติต่อการทำงาน, จิตสรีรวิทยา สถานะของพนักงาน, ระดับการใช้ความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ฯลฯ ) และตลาด (การพัฒนาเศรษฐกิจแบบผสมผสาน, การพัฒนาผู้ประกอบการ, ระดับและปริมาณการแปรรูป การแข่งขัน อัตราเงินเฟ้อ ฯลฯ) การบัญชีสำหรับปัจจัยเหล่านี้เป็นข้อบังคับในการประเมินประสิทธิภาพของเฉพาะ เจ้าหน้าที่ในสภาวะเฉพาะของสถานที่และเวลา เนื่องจากจะเพิ่มระดับความถูกต้อง ความเที่ยงธรรม และความน่าเชื่อถือของข้อสรุปการประเมิน

การประเมินผลงานของผู้ปฏิบัติงานประเภทต่าง ๆ แตกต่างกันในงาน ความสำคัญ ตัวบ่งชี้ หรือลักษณะ ความซับซ้อนในการระบุผลลัพธ์ ดังนั้นสำหรับคนงาน ตัวบ่งชี้ของแรงงานคือการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้กับตัวบ่งชี้จริงของปริมาณของสินค้าที่ผลิตและคุณภาพ การประเมินกิจกรรมของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญยากขึ้น ตัวบ่งชี้การทำงานของพวกเขาคือระดับที่บรรลุเป้าหมายของการจัดการด้วยต้นทุนต่ำสุด โดยทั่วไป ตัวชี้วัดสำหรับการประเมินงานของพนักงาน ได้แก่ คุณภาพของงานที่ทำและปริมาณ การประเมินมูลค่าของผลงาน ปริมาณงาน ฯลฯ

ในการประเมินผลลัพธ์ของแรงงาน ใช้แนวคิดของ "เกณฑ์การประเมิน" ซึ่งกำหนดเป็นเกณฑ์ที่เกินกว่าที่สถานะของตัวบ่งชี้จะเป็นไปตามหรือไม่เป็นไปตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้

ให้เราให้ตัวบ่งชี้โดยประมาณสำหรับการประเมินผลงานสำหรับบางตำแหน่ง ดังนั้นสำหรับหัวหน้าองค์กร ตัวชี้วัดดังกล่าวคือ: กำไร การเติบโตของกำไร การหมุนเวียนเงินทุน ส่วนแบ่งการตลาด สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ตัวชี้วัดดังกล่าวได้แก่ จำนวนตำแหน่งงานว่างในองค์กร จำนวนผู้สมัครสำหรับตำแหน่งว่างหนึ่งตำแหน่ง อัตราการหมุนเวียนตามประเภทบุคลากรและแผนก

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

บทนำ

1. พื้นฐานทางทฤษฎีแนวทางการบริหารงานบุคคล

1.1 สาระสำคัญ ประเภท และรูปแบบของแนวทางการบริหารงานบุคคล

1.2 การกำหนดประสิทธิภาพแรงงาน

2. แนวทางการบริหารงานบุคคลใน OJSC Rosgosstrakh-Life

2.1 ลักษณะทั่วไป JSC "Rosgosstrakh-Life"

2.2 แนวทางการประเมินประสิทธิภาพแรงงานในบริษัท "RGS - Life"

2.3 ข้อเสีย แนวทางที่มีอยู่เพื่อประเมินประสิทธิภาพแรงงาน

3. ข้อเสนอการปรับปรุงแนวทางการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

บทสรุป

บรรณานุกรม

บทนำ

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ แนวคิดของ "การบริหารงานบุคคล" นั้นไม่มีอยู่ในแนวทางการจัดการของเรา จริงอยู่ ระบบการจัดการของแต่ละองค์กรมีระบบย่อยการทำงานของการบริหารงานบุคคลและ การพัฒนาสังคมทีม แต่งานส่วนใหญ่เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานของแผนกต่างๆ สถานการณ์ที่เกิดขึ้นในประเทศของเรา - การเปลี่ยนแปลงในระบบเศรษฐกิจและการเมืองในเวลาเดียวกันนำทั้งโอกาสที่ดีและภัยคุกคามที่ร้ายแรงมาสู่แต่ละบุคคลความมั่นคงของการดำรงอยู่ของเขาและทำให้เกิดความไม่แน่นอนที่สำคัญในชีวิต ของเกือบทุกคน

การจัดการบุคลากรในสถานการณ์ดังกล่าวมีความสำคัญเป็นพิเศษ: ช่วยให้คุณสามารถสรุปและนำประเด็นทั้งหมดเกี่ยวกับการปรับตัวของมนุษย์ไปใช้ สภาพภายนอก, บัญชี ปัจจัยส่วนบุคคลในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร โดยทั่วไปมีสามปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อผู้คน:

ประการแรกคือโครงสร้างแบบลำดับชั้นขององค์กร (องค์กร) ซึ่งวิธีการหลักในการมีอิทธิพลคือความสัมพันธ์ของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของอำนาจ แรงกดดันต่อบุคคลจากเบื้องบนด้วยความช่วยเหลือจากการบีบบังคับ การควบคุมการกระจายความมั่งคั่งทางวัตถุ

ประการที่สองคือวัฒนธรรม กล่าวคือ ค่านิยมร่วมกัน บรรทัดฐานทางสังคม และรูปแบบพฤติกรรมที่พัฒนาโดยสังคม องค์กร กลุ่มคนที่ควบคุมการกระทำของแต่ละบุคคล ทำให้บุคคลมีพฤติกรรมในลักษณะนี้และไม่ใช่อย่างอื่นโดยปราศจากการบังคับที่มองเห็นได้

ที่สามคือตลาด - เครือข่ายของความสัมพันธ์ที่เท่าเทียมกันโดยพิจารณาจากการขายและการซื้อผลิตภัณฑ์และบริการ ความสัมพันธ์ของทรัพย์สิน ความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้ขายและผู้ซื้อ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลเหล่านี้เป็นแนวคิดที่ค่อนข้างซับซ้อน และในทางปฏิบัติมักไม่ค่อยได้ดำเนินการแยกจากกัน ลักษณะของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่ให้ความสำคัญ

สิ่งสำคัญภายในองค์กร (องค์กร) คือพนักงานและภายนอก - ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ (บริการ) จำเป็นต้องเปลี่ยนจิตสำนึกของคนงานให้หันไปทางผู้บริโภค ไม่ใช่หันไปทางเจ้านาย มุ่งแสวงหาผลกำไร ไม่ใช่ไปทางเสียเปล่า ไปทางผู้ริเริ่ม ไม่ใช่ไปทางผู้กระทำที่ไร้ความคิด เพื่อเคลื่อนไปสู่บรรทัดฐานทางสังคมตามความรู้สึกทางเศรษฐกิจที่ดี ไม่ใช่ จนลืมศีลธรรม ลำดับชั้นจะจางหายไปเป็นเบื้องหลัง ทำให้เกิดวัฒนธรรมและตลาด

บริการการจัดการบุคลากรใหม่ถูกสร้างขึ้นตามกฎบนพื้นฐานของบริการดั้งเดิม: แผนกบุคคล, องค์กรแรงงานและแผนกค่าจ้าง, แผนกคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย งานของบริการใหม่คือการนำไปใช้ นโยบายบุคลากรว่าด้วยการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร ในเรื่องนี้พวกเขาเริ่มขยายขอบเขตหน้าที่และเปลี่ยนจากปัญหาด้านบุคลากรล้วนๆ ไปสู่การพัฒนาระบบเพื่อกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงาน การจัดการการเคลื่อนไหวอย่างมืออาชีพ การป้องกันความขัดแย้ง และการศึกษาตลาด ทรัพยากรแรงงาน.

พื้นฐานของแนวคิดในการบริหารงานบุคคลขององค์กรในปัจจุบันคือบทบาทที่เพิ่มขึ้นของบุคลิกภาพของพนักงาน ความรู้เกี่ยวกับทัศนคติที่สร้างแรงบันดาลใจ ความสามารถในการสร้างและกำกับดูแลให้สอดคล้องกับงานที่องค์กรเผชิญอยู่

ภาพรวมของประสบการณ์ขององค์กรในประเทศและต่างประเทศช่วยให้เราสร้างเป้าหมายหลักของระบบการบริหารงานบุคคล: การจัดหาบุคลากร การจัดระเบียบการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ การพัฒนาวิชาชีพและสังคม

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัยเกิดจากปัญหาที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในระยะปัจจุบันของการพัฒนาเศรษฐกิจในประเทศส่วนใหญ่ของโลกคือปัญหาในด้านการทำงานกับบุคลากร ด้วยแนวทางที่มีอยู่มากมายในการแก้ไขปัญหานี้ในประเทศอุตสาหกรรมต่างๆ แนวโน้มทั่วไปส่วนใหญ่มีดังต่อไปนี้: การกำหนดวิธีการและขั้นตอนในการคัดเลือกบุคลากรที่เป็นทางการ การพัฒนาเกณฑ์ทางวิทยาศาสตร์สำหรับการประเมิน วิธีการทางวิทยาศาสตร์การวิเคราะห์ความต้องการบุคลากรระดับบริหาร การส่งเสริมพนักงานรุ่นใหม่และอนาคต การปรับปรุงความถูกต้องของการตัดสินใจด้านบุคลากรและการขยายการเผยแพร่ การเชื่อมโยงเศรษฐกิจและสังคมอย่างเป็นระบบ การตัดสินใจของรัฐบาลด้วยองค์ประกอบหลักของนโยบายด้านบุคลากร เหล่านี้ แนวโน้มทั่วไปควรคำนึงถึงการปฏิบัติภายในประเทศของการจัดการการผลิตในการก่อตัว เศรษฐกิจตลาด. งานหลักในด้านการบริหารงานบุคคล คือ ความสามารถในการสร้างเงื่อนไขให้พนักงานแต่ละคนได้ตระหนักถึงศักยภาพของตนและหาได้ในแต่ละกรณี เครื่องมือที่จำเป็นอิทธิพลต่อบุคคลในการแก้ปัญหา ความท้าทาย. กิจกรรมการจัดการบุคลากรเป็นผลกระทบเป้าหมายต่อองค์ประกอบมนุษย์ขององค์กร โดยมุ่งเน้นที่การนำความสามารถของบุคลากรและเป้าหมาย กลยุทธ์ และเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาองค์กรไปสู่สายงาน

ส่วนประกอบที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่ง กิจกรรมการจัดการ- ตามกฎแล้วการบริหารงานบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับแนวคิดของการจัดการ - แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับสถานที่ของบุคคลในองค์กร

งานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาแนวทางหลักในการบริหารงานบุคคล

งานต่อไปนี้ติดตามจากเป้าหมายนี้:

· ระบุสาระสำคัญของแนวทางการบริหารงานบุคคล

· เพื่อกำหนดลักษณะประเภทหลักในการบริหารงานบุคคล

· เพื่อกำหนดลักษณะแนวทางการประเมินประสิทธิภาพแรงงานและแนวทางการบริหารงานบุคคลในบริษัท "Rosgosstrakh - Life";

· จัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงแนวทางการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานบริษัท

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือแนวทางปฏิบัติในการจัดการบุคลากรใน Rosgosstrakh-Life OJSC หัวข้อนี้เป็นแนวทางเชิงทฤษฎีในการบริหารงานบุคคลในองค์กร

ความสำคัญทางทฤษฎีของการศึกษาอยู่ที่การศึกษาและการวิเคราะห์แนวทางพื้นฐานที่มีอยู่สำหรับการบริหารงานบุคคลต่อไป โดยระบุข้อดีและข้อเสียของแนวทางดังกล่าว ความสำคัญในทางปฏิบัติของการศึกษาคือการศึกษาและพัฒนาข้อเสนอแนะและข้อเสนอสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพแนวทางการบริหารงานบุคคลใน OJSC Rosgosstrakh-Life

1 . รากฐานทางทฤษฎีแนวทางการบริหารงานบุคคล

1.1 สาระสำคัญ ประเภท และรูปแบบของแนวทางการบริหารงานบุคคล

ในวิวัฒนาการของทฤษฎีและการปฏิบัติของการบริหารงานบุคคลต่างประเทศ เราสามารถแยกขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับการปรับตัวของเทคโนโลยีการจัดการใหม่และแนวทางเฉพาะ งานบุคลากร. การปฏิวัติอย่างแท้จริงในการทำงานของบุคลากรเกิดจากการนำแนวคิดของแนวทางการบริหารที่เป็นระบบมาใช้ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง การก่อตัวของการจัดการระบบนำไปสู่การเกิดขึ้นของพื้นฐาน เทคโนโลยีใหม่การบริหารงานบุคคล - การบริหารทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีนี้ได้ถูกรวมเข้ากับระบบ การจัดการเชิงกลยุทธ์และหน้าที่ของการบริหารงานบุคคลได้กลายเป็นขอบเขตของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ลักษณะของนโยบายบุคลากรก็เปลี่ยนไปเช่นกัน มีความกระตือรือร้นและมีจุดมุ่งหมายมากขึ้น

การบริหารงานบุคคลมีสามรูปแบบหลัก

1) ผู้จัดการฝ่ายบุคคลในฐานะผู้ดูแลผลประโยชน์ของพนักงานดูแลสภาพการทำงานที่ดีต่อสุขภาพและบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่ดีในองค์กร แบบจำลองความเป็นบิดานี้ย้อนกลับไปสู่แนวคิดนักปฏิรูปสังคมในช่วงปลายศตวรรษที่สิบเก้าและต้นศตวรรษที่ยี่สิบ และพบรูปแบบอินทรีย์ในหลักคำสอนเรื่องมนุษยสัมพันธ์หลากหลายรูปแบบ สถานะงานของผู้จัดการฝ่ายบุคคลในรูปแบบนี้ค่อนข้างต่ำ: เป็นเสมียนที่มีพื้นฐานด้านสังคมวิทยาอุตสาหกรรม (หรือจิตวิทยา) และช่วยผู้จัดการสายงานในการดำเนินการตามนโยบายพนักงานขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ

2) ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในฐานะผู้เชี่ยวชาญในสัญญาจ้างงาน (สัญญา) รวมถึง ข้อตกลงร่วมกัน. ในองค์กรขนาดใหญ่ที่ใช้แรงงานทักษะต่ำจำนวนมาก มีบทบาทสองประการ: การดำเนินการควบคุมดูแลการปฏิบัติตามเงื่อนไขของสัญญาจ้างโดยพนักงาน การบัญชีสำหรับการโอนงาน ระเบียบข้อบังคับ แรงงานสัมพันธ์ในการเจรจากับสหภาพแรงงาน การปฏิบัติตามหน้าที่เหล่านี้จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมด้านกฎหมายซึ่งทำให้ผู้จัดการฝ่ายบุคคลมีสถานะค่อนข้างสูงในองค์กร

3) ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในฐานะสถาปนิกด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กร มีบทบาทสำคัญในการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ระยะยาวของบริษัท ภารกิจของมันคือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรและความเป็นมืออาชีพขององค์ประกอบศักยภาพบุคลากรของ บริษัท เขาเป็นส่วนหนึ่งของผู้บริหารระดับสูงและได้รับการฝึกอบรมในเรื่องดังกล่าว พื้นที่ใหม่ความรู้ด้านการจัดการเช่นเดียวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างรุ่นสุดท้ายกับสองรุ่นก่อนหน้านั้นชัดเจน อย่างไรก็ตาม สำหรับภายในประเทศ บริการด้านบุคลากรยังคงเชี่ยวชาญเฉพาะเทคโนโลยีการบริหารงานบุคคลเท่านั้น ความแตกต่างระหว่างวิธีการบริหารงานบุคคลแบบดั้งเดิมกับวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นทฤษฎี

ในทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการจัดการด้านมนุษย์ขององค์กร แนวคิดสี่ประการสามารถแยกแยะได้ซึ่งพัฒนาขึ้นภายในกรอบของแนวทางการจัดการหลักสามวิธี ได้แก่ เศรษฐกิจ อินทรีย์ และมนุษยนิยม

1) แนวทางเศรษฐกิจ แนวทางการจัดการทางเศรษฐกิจทำให้เกิดแนวคิดเรื่องการใช้ทรัพยากรแรงงาน ภายในกรอบของแนวทางนี้ ตำแหน่งผู้นำถูกครอบครองโดยเทคนิค (ในกรณีทั่วไป เครื่องมือ เช่น มุ่งเป้าไปที่การเรียนรู้อย่างเชี่ยวชาญ แนวปฏิบัติด้านแรงงาน) มากกว่าการฝึกอบรมการบริหารคนในองค์กร การจัดระเบียบในที่นี้หมายถึงการเรียงลำดับความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่างๆ ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนของทั้งหมด มีลำดับที่แน่นอน โดยพื้นฐานแล้ว องค์กรคือชุดของความสัมพันธ์ทางกล และควรทำหน้าที่เป็นกลไก: อัลกอริธึม มีประสิทธิภาพ เชื่อถือได้ และคาดการณ์ได้

ในบรรดาหลักการสำคัญของแนวคิดเรื่องการใช้ทรัพยากรแรงงานมีดังต่อไปนี้:

สร้างความมั่นใจในความสามัคคีของผู้นำ - ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับคำสั่งจากเจ้านายเพียงคนเดียว

การปฏิบัติตามแนวการจัดการที่เข้มงวด - สายการบังคับบัญชาจากหัวหน้าไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาจากบนลงล่างทั่วทั้งองค์กรและใช้เป็นช่องทางในการสื่อสารและการตัดสินใจ

แก้ไขการควบคุมที่จำเป็นและเพียงพอ - จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาของเจ้านายหนึ่งคนควรเป็นเช่นนั้นเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาในการสื่อสารและการประสานงาน

การปฏิบัติตามการแยกที่ชัดเจนของสำนักงานใหญ่และโครงสร้างสายขององค์กร - บุคลากรที่รับผิดชอบเนื้อหาของกิจกรรมไม่ว่าในกรณีใด ๆ ที่สามารถใช้อำนาจที่มอบให้กับผู้จัดการสายงาน

บรรลุความสมดุลระหว่างอำนาจและความรับผิดชอบ - ไม่มีเหตุผลที่จะทำให้ใครรับผิดชอบงานใด ๆ หากไม่ได้รับอำนาจที่เหมาะสม

การรักษาระเบียบวินัย - การยอมจำนน ความพากเพียร พลังงาน และการแสดงความเคารพจากภายนอกจะต้องดำเนินการตามกฎและประเพณีที่ยอมรับ

- บรรลุการอยู่ใต้บังคับของผลประโยชน์ส่วนบุคคลต่อสาเหตุร่วมกันด้วยความช่วยเหลือของความแน่วแน่ ตัวอย่างส่วนตัว ข้อตกลงที่ซื่อสัตย์และการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง

สร้างหลักประกันความเสมอภาคในทุกระดับขององค์กรตามความปรารถนาดีและความเป็นธรรม เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพ รางวัลที่สมควรได้รับซึ่งช่วยเพิ่มขวัญกำลังใจ แต่ไม่นำไปสู่การจ่ายเงินมากเกินไปหรือการกำจัด

2) วิธีการแบบอินทรีย์ ภายในกรอบของกระบวนทัศน์อินทรีย์ แนวคิดของการบริหารงานบุคคลและแนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้พัฒนาขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง เป็นแนวทางแบบออร์แกนิกที่สร้างมุมมองใหม่เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล โดยนำกิจกรรมการจัดการประเภทนี้ไปไกลกว่าหน้าที่ดั้งเดิมในการจัดระเบียบแรงงานและค่าจ้าง การทำงานของบุคลากรตั้งแต่การลงทะเบียนและการควบคุมค่อยๆ พัฒนาและขยายไปสู่การค้นหาและคัดเลือกพนักงาน การวางแผนอาชีพของตัวเลขที่สำคัญสำหรับองค์กร การประเมินพนักงานของอุปกรณ์การบริหารและการปรับปรุงคุณสมบัติ

เน้นทรัพยากรมนุษย์มีส่วนทำให้เกิดแนวคิดใหม่ขององค์กร เริ่มถูกมองว่าเป็นระบบสิ่งมีชีวิตที่มีอยู่ในสิ่งแวดล้อม ในเรื่องนี้ มีการใช้การเปรียบเทียบ (อุปมาอุปมัย) อย่างน้อย 2 อย่าง ซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนามุมมองใหม่เกี่ยวกับความเป็นจริงขององค์กร

ประการแรก เริ่มจากการระบุองค์กรที่มีบุคลิกภาพของมนุษย์ นำเข้าสู่การหมุนเวียนทางวิทยาศาสตร์เช่น แนวคิดหลักเป็นเป้าหมาย ความต้องการ แรงจูงใจ ตลอดจนการเกิด วุฒิภาวะ การแก่ชรา ความตาย หรือการฟื้นคืนชีพขององค์กร

ประการที่สอง การนำการทำงานของสมองมนุษย์มาเป็นแบบอย่างในการอธิบายความเป็นจริงขององค์กร ("องค์กรเป็นสมองที่ประมวลผลข้อมูล") ทำให้เราสามารถมองดูองค์กรเป็นชุดของส่วนต่างๆ ที่เชื่อมต่อกันด้วยสายงานการจัดการ การสื่อสาร และการควบคุม .

ภาพประกอบของความเป็นไปได้ประการแรกคือการใช้บทบัญญัติของทฤษฎีแรงจูงใจโดย A. Maslow เป็นพื้นฐานในการเน้นทิศทางและเนื้อหาของกิจกรรมการบริหารงานบุคคล (ตารางที่ 1)

สำหรับการพิจารณาความเป็นจริงขององค์กรโดยการเปรียบเทียบกับการทำงานของสมองของสิ่งมีชีวิตที่มีการจัดระเบียบสูง ความเป็นไปได้นี้ได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการวิจัยในด้านไซเบอร์เนติกส์ สรีรวิทยาของสมอง และประสาทจิตวิทยา ในการศึกษาเหล่านี้ได้มีการแก้ไขแนวคิดเช่น "หน้าที่" "การแปลเป็นภาษาท้องถิ่น" และ "อาการ" "ความสัมพันธ์" และ "ผลตอบรับ" ซึ่งจำเป็นสำหรับด้านการบริหารงานบุคคล

ตารางที่ 1 - การปฏิบัติตามกิจกรรมการบริหารงานบุคคลกับความต้องการที่โดดเด่นของแต่ละบุคคล

ความต้องการที่โดดเด่น	กิจกรรมการบริหารงานบุคคล
การทำให้เป็นจริงในตัวเอง	ส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมสูงสุดในกระบวนการทำงานและการจัดการ เปลี่ยนงานเป็นสื่อหลักในการแสดงออกถึงความเป็นตัวเองของพนักงาน
ความนับถือตนเอง	งานควรอยู่ในโซนของความทะเยอทะยานของพนักงาน ทำให้มั่นใจในความมีอิสระ ความรับผิดชอบ และพัฒนาเอกลักษณ์ของตนเอง
ความต้องการทางสังคม	งานควรอนุญาตให้คุณสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานและรู้สึกถึงความต้องการผู้คน
ความต้องการความปลอดภัย	งานควรให้พนักงานรู้สึกปลอดภัย ซึ่งจำเป็นต้องดำเนินโครงการบำเหน็จบำนาญและประกันสังคม การสนับสนุนการเจ็บป่วย ความมั่นคงในการทำงาน โอกาสทางอาชีพภายในองค์กร สร้าง สภาวะที่ปลอดภัยแรงงาน
ความต้องการทางสรีรวิทยา	งานควรให้โอกาสในการฟื้นฟูพลังงานที่ลูกจ้างใช้ไป - ค่าจ้างและค่าตอบแทนวัสดุประเภทอื่น ๆ อย่างน้อยควรเพียงพอที่จะฟื้นฟูกำลังการผลิต

การเปรียบเทียบกับสมองซึ่งตรงกันข้ามกับการเปรียบเทียบกับกลไกทำให้สามารถนำเสนอทั้งความเป็นจริงขององค์กรโดยทั่วไปและการจัดการบุคลากรโดยเฉพาะในลักษณะที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ในการใช้คำอุปมาของโฮโลแกรม ซึ่งส่วนหนึ่งส่วนใดมีภาพทั้งหมด จะเห็นได้ง่ายว่าส่วนต่างๆ ของสมองมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านสำหรับกิจกรรมประเภทต่างๆ แต่การควบคุมพฤติกรรมบางอย่างไม่ได้รับการแปลเป็นภาษาท้องถิ่น ความลับหลักของสมอง - ไม่ใช่ความแตกต่างและความเชี่ยวชาญที่แคบ แต่เป็นระบบและความซับซ้อนซึ่งการเชื่อมต่อมีความสำคัญในทุกช่วงเวลาที่สร้างขึ้นมากเกินไป จากที่นี่ เราสามารถกำหนดหลักการต่อไปนี้ของโครงสร้างโฮโลแกรมขององค์กร:

ให้ทั้งองค์กรอยู่ในแต่ละส่วน (ในหน่วยและขึ้นอยู่กับพนักงานแต่ละคน)

สร้างการเชื่อมต่อระหว่างส่วนต่าง ๆ ขององค์กร (และซ้ำซ้อน)

· พัฒนาทั้งความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของบุคลากรและการทำให้เป็นสากล (อย่าลืมว่าทุกคนควรรู้และสามารถทำทุกอย่างได้มากเพียงใด)

สร้างเงื่อนไขในการจัดระเบียบตนเองของพนักงานแต่ละคนและทีมงานโดยรวม

ความน่าดึงดูดใจของแนวทางที่อยู่ระหว่างการพิจารณาได้รับการปรับปรุงเพิ่มเติมจากข้อเท็จจริงที่ชัดเจนว่าการยอมรับ การตัดสินใจของผู้บริหารไม่สามารถมีเหตุผลได้อย่างสมบูรณ์เพราะในความเป็นจริงแล้วพนักงานของเครื่องมือในการบริหาร:

ก) ดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์;

b) สามารถสำรวจเฉพาะชุดตัวเลือกที่จำกัดสำหรับแต่ละโซลูชัน

c) ไม่สามารถประเมินผลได้อย่างถูกต้อง

ท้ายที่สุด แนวทางขององค์กรในขณะที่ตระหนักถึงหลักการของเหตุผลที่มีขอบเขต (จำกัดเฉพาะการค้นหาข้อมูลและควบคุมผลลัพธ์ผ่านเป้าหมายและวัตถุประสงค์มากกว่าการควบคุมพฤติกรรมผ่านกฎและโปรแกรม) มุ่งเน้นไปที่ประเด็นสำคัญต่อไปนี้:

1. ควรเน้นที่สภาพแวดล้อมที่องค์กรอาศัยอยู่

2. องค์กรต้องเข้าใจในแง่ของระบบย่อยที่เชื่อมต่อถึงกัน - ภายในและระบบย่อยระหว่างองค์กร โดยเน้นที่ระบบย่อยหลักและวิเคราะห์วิธีการจัดการความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม วิธีการวิเคราะห์ที่เป็นที่นิยมคือการระบุความต้องการหลักที่องค์กรต้องตอบสนองเพื่อความอยู่รอด

3. จำเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างระบบย่อยและขจัดความผิดปกติ

การเอาชนะลักษณะที่ขัดแย้งกันของแนวทางการจัดการขององค์กรทำให้สามารถกำหนดข้อเสนอแนะต่อไปนี้ได้ ซึ่งมีความสำคัญจากมุมมองของการปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคล

ก) ตระหนักถึงข้อผิดพลาดที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่เกิดขึ้นเมื่อทำงานในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน จำเป็นต้องส่งเสริมให้พนักงานมีคุณสมบัติเช่นการเปิดกว้างและการสะท้อนกลับ

ข) ส่งเสริมรูปแบบการวิเคราะห์ที่ตระหนักถึงความเป็นไปได้ของการนำแนวทางต่าง ๆ ไปปฏิบัติในการแก้ปัญหาอย่างมีนัยสำคัญ ในเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องเริ่มต้นความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์และการอภิปรายระหว่างตัวแทนจากมุมมองต่างๆ ซึ่งมักจะนำไปสู่การคิดทบทวนเป้าหมายขององค์กรและการปฏิรูปวิธีการบรรลุเป้าหมาย

ค) สิ่งสำคัญคือต้องหลีกเลี่ยงไม่ให้โครงสร้างของกิจกรรมเป็นตัวกำหนดโครงสร้างองค์กรโดยตรง ไม่ควรกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์จากด้านบน แต่ปรากฏในขั้นตอนการทำงาน แผนระบุขีดจำกัด (สิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยง) มากกว่าสิ่งที่ต้องทำโดยเฉพาะ

ง) จำเป็นต้องเลือกบุคคล สร้างโครงสร้างองค์กร และรักษากระบวนการที่เอื้อต่อการนำหลักการเหล่านี้ไปปฏิบัติ

3) วิธีการเห็นอกเห็นใจ กระบวนทัศน์ความเห็นอกเห็นใจที่พัฒนาขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้มาจากแนวคิดในการจัดการบุคคลและจากแนวคิดขององค์กรในฐานะปรากฏการณ์ทางวัฒนธรรม วัฒนธรรมองค์กรเป็นมุมมองแบบองค์รวมของเป้าหมายและค่านิยมที่มีอยู่ในองค์กร หลักการเฉพาะพฤติกรรมและวิธีการตอบสนองกลายเป็นหลักการอธิบายอย่างหนึ่ง

ในขณะเดียวกัน วัฒนธรรมถูกมองผ่านปริซึมของมาตรฐานการพัฒนาที่เกี่ยวข้อง ซึ่งสะท้อนให้เห็นในระบบความรู้ อุดมการณ์ ค่านิยม กฎหมาย และพิธีกรรมในชีวิตประจำวันที่อยู่นอกองค์กร ชุมชนทางสังคม

อิทธิพลของบริบททางวัฒนธรรมที่มีต่อการบริหารงานบุคคลในปัจจุบันดูเหมือนจะค่อนข้างชัดเจน ตัวอย่างเช่น ในญี่ปุ่น องค์กรไม่ถูกมองว่าเป็น ที่ทำงานรวมคนงานแต่ละคน แต่เป็นทีม องค์กรดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะด้วยจิตวิญญาณแห่งความร่วมมือ การพึ่งพาอาศัยกัน การจ้างงานตลอดชีพทำให้องค์กรกลายเป็นส่วนเสริมของครอบครัว ความสัมพันธ์แบบมีรูปแบบถูกสร้างขึ้นระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา

ตามแนวทางความเห็นอกเห็นใจ วัฒนธรรมสามารถถูกมองว่าเป็นกระบวนการสร้างความเป็นจริงที่ช่วยให้ผู้คนมองเห็นและเข้าใจเหตุการณ์ การกระทำ สถานการณ์ในลักษณะใดรูปแบบหนึ่ง และให้ความหมายและความหมายกับพฤติกรรมของตนเอง ดูเหมือนว่าทั้งชีวิตของบุคคลนั้นถูกกำหนดโดยกฎเกณฑ์ที่เป็นลายลักษณ์อักษรและโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ไม่ได้เขียนไว้ อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริง กฎมักจะเป็นเพียงวิธีการ และการดำเนินการหลักจะเกิดขึ้นในช่วงเวลาที่เลือกเท่านั้น: กฎข้อใดที่จะใช้ กรณีนี้.

บ่อยครั้ง ความเข้าใจในองค์กรขึ้นอยู่กับกระบวนการที่สร้างระบบของความหมายที่สมาชิกทุกคนในองค์กรใช้ร่วมกัน ในการทำเช่นนั้น เราสามารถถามคำถามต่อไปนี้: อะไรคือแผนการตีความทั่วไปที่ทำให้การดำรงอยู่ขององค์กรนี้เป็นไปได้? พวกเขามาจากที่ไหน? พวกมันถูกสร้างขึ้น ถ่ายทอด และจัดเก็บอย่างไร?

ทุกแง่มุมขององค์กรเต็มไปด้วยความหมายเชิงสัญลักษณ์และช่วยสร้างความเป็นจริง โครงสร้างองค์กร กฎเกณฑ์ นโยบาย เป้าหมาย รายละเอียดงาน ขั้นตอนการปฏิบัติงานที่เป็นมาตรฐานนั้นเป็น "วัตถุประสงค์" โดยเฉพาะ ดังนั้นการประชุมรายสัปดาห์หรือรายปีซึ่งทุกคนรู้ว่าเป็นการเสียเวลาสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นพิธีกรรมที่ทำหน้าที่ซ่อนเร้น แม้แต่รูปลักษณ์ของห้องประชุมที่ว่างเปล่า (เก้าอี้ แฟ้ม แก้ว ฯลฯ ที่วางเรียงกันอย่างเข้มงวด นอนเรียงกันเป็นแถว หรือความโกลาหลที่เป็นมิตร) ก็สามารถบอกอะไรได้มากมายเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร แนวทางที่เห็นอกเห็นใจมุ่งเน้นไปที่ด้านมนุษย์โดยเนื้อแท้ขององค์กรซึ่งวิธีการอื่น ๆ ไม่ได้กล่าวถึงเพียงเล็กน้อย

จากมุมมองของพารามิเตอร์นี้ เป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานขององค์กรจะถูกรวมเข้ากับระบบค่านิยมที่มีอยู่ (ในระดับที่พวกเขายอมรับอย่างไม่มีเงื่อนไขว่าเป็น "ของตนเอง") และมีความอ่อนไหว ยืดหยุ่น และพร้อมเพียงใด สำหรับการเปลี่ยนแปลงในทรงกลมค่าอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงสภาพความเป็นอยู่และกิจกรรม สิ่งสำคัญก็คือว่าองค์กรโดยรวมใช้ชีวิตตามกฎและหลักการตัดสินใจเดียวกัน หรือกลุ่มต่างๆ ในองค์กรดำเนินชีวิตตามกฎที่แตกต่างกันและถือเอาหลักการต่างกัน (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2 - อัตราส่วนของแง่มุมเชิงบรรทัดฐานและคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กร

ลักษณะของระบบค่านิยม (ระดับของการแสดงออก)	ลักษณะของระบบการกำกับดูแลขององค์กร
การปรับตัว	อนุรักษ์นิยม	กฎเกณฑ์ของทุกคนก็เหมือนกัน	บรรทัดฐานมากมายสำหรับกลุ่มหรือชั้นที่แตกต่างกัน
		ความขัดแย้งทางการเมือง	วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและปรับตัวได้
ปานกลาง	ปานกลาง	วัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะกับกลยุทธ์เดียว	ความขัดแย้งเชิงกลยุทธ์
		องค์กรที่ใกล้จะล่มสลาย	องค์กรดำรงอยู่เป็นกลุ่มอิสระ
		ความขัดแย้งในองค์กร	วัฒนธรรมองค์กรที่ปรับเปลี่ยนได้
		วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง	ความขัดแย้งสูญญากาศไฟฟ้า

บทบาทเชิงบวกของแนวทางมนุษยนิยมในการทำความเข้าใจความเป็นจริงขององค์กรมีดังนี้

· มุมมองทางวัฒนธรรมขององค์กรทำให้ผู้จัดการมีระบบแนวคิดที่สอดคล้องกันซึ่งพวกเขาสามารถทำให้ประสบการณ์ประจำวันของพวกเขาเข้าใจได้ ทำให้สามารถดูการกระทำบางประเภทเป็นเรื่องปกติ ถูกต้องตามกฎหมาย สามารถคาดเดาได้ และหลีกเลี่ยงปัญหาที่กำหนดโดยความไม่แน่นอนพื้นฐานและความไม่สอดคล้องกันเบื้องหลังค่านิยมและการกระทำของมนุษย์จำนวนมาก

· แนวคิดขององค์กรในฐานะปรากฏการณ์ทางวัฒนธรรมช่วยให้เราเข้าใจว่าจะดำเนินกิจกรรมร่วมกันของบุคคลในสภาพแวดล้อมขององค์กรผ่านสัญลักษณ์และความหมายได้อย่างไร หากแนวทางทางเศรษฐกิจและเชิงองค์กรเน้นที่ด้านโครงสร้างขององค์กร แนวทางวัฒนธรรมองค์กรจะแสดงให้เห็นว่าความเป็นจริงขององค์กรสามารถสร้างขึ้นและมีอิทธิพลได้อย่างไรผ่านภาษา บรรทัดฐาน คติชนวิทยา พิธีการ ฯลฯ ในขณะที่ก่อนหน้านี้ผู้จัดการหลายคนมองว่าตัวเองเป็นคนสร้างโครงสร้างและรายละเอียดงาน ประสานงานกิจกรรม หรือสร้างแผนงานเพื่อจูงใจพนักงาน แต่ตอนนี้พวกเขาสามารถมองตัวเองว่าเป็นคนที่กระทำการเชิงสัญลักษณ์โดยมุ่งสร้างและพัฒนาความหมายบางอย่าง

วิธีการเห็นอกเห็นใจยังช่วยให้เราตีความธรรมชาติของความสัมพันธ์ขององค์กรกับ สิ่งแวดล้อมไปในทิศทางที่องค์กรไม่เพียงแต่สามารถปรับตัวได้เท่านั้นแต่ยังสามารถเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมตามแนวคิดของตนเองและภารกิจได้อีกด้วย การพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรสามารถเปลี่ยนเป็นการสร้างเชิงรุกและการเปลี่ยนแปลงของความเป็นจริงโดยรอบ

ภายในกรอบของแนวทางนี้ มีความเข้าใจว่า ประสิทธิผล การพัฒนาองค์กรไม่ได้เป็นเพียงการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้าง เทคโนโลยี และทักษะ แต่ยังเป็นการเปลี่ยนแปลงค่านิยมที่รองรับ กิจกรรมร่วมกันของคน

· วัฒนธรรมองค์กรเป็นเป้าหมายของกิจกรรมการจัดการ ระดับการจัดการสมัยใหม่ (80-90s) ถือว่าเป้าหมายของกิจกรรมการจัดการคือวัฒนธรรมองค์กรประเภทต่าง ๆ ไม่ใช่กระบวนการ คน กิจกรรมของพวกเขา ฯลฯ ดังนั้นการเรียนรู้เทคโนโลยีการจัดการล่าสุดจึงเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการเรียนรู้พื้นฐานของแนวทางองค์กรและวัฒนธรรมซึ่งให้ความเข้าใจอย่างครอบคลุมเกี่ยวกับกระบวนการวิวัฒนาการและการทำงานขององค์กรต่าง ๆ โดยคำนึงถึงกลไกพื้นฐานของพฤติกรรมของผู้คนในรูปแบบมัลติฟังก์ชั่นที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก บริบท

วัฒนธรรมที่แตกต่างทำให้สมาชิกของกลุ่มหนึ่งแตกต่างจากอีกกลุ่มหนึ่ง ผู้คนสร้างมันเป็นกลไกในการทำซ้ำประสบการณ์ทางสังคม ช่วยให้อยู่ในสภาพแวดล้อมของตนเอง และรักษาความสามัคคีและความสมบูรณ์ของชุมชนเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับชุมชนอื่น แต่ละองค์กรในฐานะคนกลุ่มหนึ่งที่ตระหนักถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์บางอย่างเป็นระยะเวลานานพอสมควร ถูกบังคับให้ทำซ้ำจากประสบการณ์ทางสังคมที่ยืมมา

มีประเภทหลักทางประวัติศาสตร์ของวัฒนธรรมองค์กรดังต่อไปนี้:

โดยธรรมชาติ;

ผู้ประกอบการ;

ข้าราชการ;

มีส่วนร่วม

วัฒนธรรมองค์กรที่มักมีอยู่ในองค์กร - ชุดสมมติฐานที่ซับซ้อนที่ยอมรับโดยไม่มีหลักฐานจากสมาชิกทุกคนในทีมและกำหนดกรอบการทำงานทั่วไปสำหรับพฤติกรรม - เป็นส่วนผสมดั้งเดิมของประเภทประวัติศาสตร์ของวัฒนธรรมองค์กรข้างต้น

ผู้นำและผู้จัดการในปัจจุบันมองว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ทรงพลังในการชี้นำทุกแผนกและ บุคคลสำหรับเป้าหมายร่วมกัน ระดมความคิดริเริ่มของพนักงานและอำนวยความสะดวกในการสื่อสารระหว่างกันอย่างมีประสิทธิผล พวกเขามุ่งมั่นที่จะสร้างวัฒนธรรมของตนเองสำหรับแต่ละองค์กรเพื่อให้พนักงานทุกคนเข้าใจและปฏิบัติตาม ตามกฎแล้วองค์กรสมัยใหม่เป็นกลุ่มวัฒนธรรมหลากหลาย

เป็นไปได้ที่จะกำหนดความสำคัญของวัฒนธรรมเฉพาะในชีวิตขององค์กรนี้โดยคำนึงถึงความจริงที่ว่าแต่ละคนมีลักษณะเฉพาะด้วยรูปแบบการจัดการเฉพาะที่ทำหน้าที่สร้างประสบการณ์ทางสังคมควบคู่ไปกับหน้าที่ของการควบคุมกิจกรรม ของคนในองค์กรนี้ รูปแบบการจัดการ (หรือรวมกัน) ทำให้เกิดชุดของบรรทัดฐาน ค่านิยม หลักปรัชญาและทัศนคติทางจิตวิทยาที่กำหนดพฤติกรรมของคนในองค์กร

ในองค์กรพหุวัฒนธรรม การมีอยู่ของแบบฟอร์มการจัดการเหล่านี้ช่วยให้คุณค้นหา ตัวเลือกต่างๆการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในกรณีที่มีความขัดแย้ง ผู้เข้าร่วมสามารถอุทธรณ์บรรทัดฐานของพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป (แบบฟอร์มการจัดการส่วนรวม) และการพิจารณาผลกำไร (ตลาด) และการจัดตั้งหน่วยงาน (ระบบราชการ) และความเห็นที่ถูกต้องของ ผู้เข้าร่วมที่สนใจส่วนใหญ่ (ประชาธิปไตย) และในที่สุดก็หันไปใช้การโต้แย้งโดยละเอียดเพื่อโน้มน้าวฝ่ายตรงข้าม (ความรู้การสนทนา)

ดังนั้นแนวทางทางเศรษฐกิจจึงขึ้นอยู่กับการใช้ทรัพยากรมนุษย์ ภารกิจหลักคือการคัดเลือกคนงานที่มีความสามารถ การกระตุ้น การปันส่วนแรงงาน

วิธีการแบบออร์แกนิกขึ้นอยู่กับการบริหารงานบุคคลและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แนวทางนี้มีความคล้ายคลึงกันสองประการในการทำความเข้าใจ ประการแรกคือบุคคลที่มีความต้องการของเขา และวัตถุประสงค์หลักของแนวทางนี้คือเพื่อศึกษาความต้องการเฉพาะ พัฒนาโปรแกรมต่างๆ ที่เน้นระดับความต้องการที่แตกต่างกัน (สรีรวิทยา ความต้องการความปลอดภัย ความจำเป็นในการสื่อสาร ต้องการการยอมรับอย่างมืออาชีพ ความต้องการในการตระหนักรู้ในตนเอง)

การเปรียบเทียบที่สองนั้นมาจากการทำงานของสมองและงานหลักคือการฝึกอบรมพนักงาน - ทำให้ทั้งความเชี่ยวชาญพิเศษและความเป็นสากลลึกซึ้งยิ่งขึ้นสร้างเงื่อนไขสำหรับการจัดการตนเองสูงสุดของพนักงาน

ความเห็นอกเห็นใจเกี่ยวข้องกับการพิจารณาการบริหารงานบุคคลจากมุมมองของวัฒนธรรมและกำหนดภารกิจหลักของการปรับตัวการพัฒนาวัฒนธรรมขององค์กร - การกำหนดค่าการสร้างกฎเกณฑ์และบรรทัดฐานสัญลักษณ์

1.2 การกำหนดประสิทธิภาพแรงงาน

เพื่อให้กิจกรรมของพนักงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นและใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงพอจึงจำเป็นต้องใช้การประเมินแรงงานด้วยการใช้ตัวชี้วัดและรางวัลสำหรับความสำเร็จของพวกเขา

การประเมินแรงงานเป็นหนึ่งในนั้น ฟังก์ชั่นที่จำเป็นการบริหารงานบุคคลและบทบาทในระบบการจัดการขององค์กรอยู่บนพื้นฐานที่ว่าหัวข้อการจัดการทำการตัดสินใจที่เหมาะสมซึ่งมีผลกระทบโดยตรงต่อวัตถุ - บุคลากรขององค์กร และประสิทธิภาพของการตัดสินใจในท้ายที่สุดนั้นขึ้นอยู่กับว่าข้อมูลนี้มีคุณภาพสูงและเชื่อถือได้เพียงใด ดังนั้นอาชีพ กำลังใจ และการทำงานต่อไปของพนักงานจึงขึ้นอยู่กับการตัดสินใจครั้งนี้

ในการเตรียมพร้อมสำหรับการประเมินประสิทธิผลของงานของบุคลากร จะมีการจัดทำตัวบ่งชี้ชุดหนึ่งขึ้น ซึ่งจำเป็นเพื่อสะท้อนสาระสำคัญของงานและผลลัพธ์ที่ต้องการ ตัวบ่งชี้ทั้งหมดควรเชื่อมต่อถึงกัน สมดุล และอยู่ในระบบ แต่ในขณะเดียวกันเราต้องไม่ลืมว่าพวกเขาต้องสอดคล้องกับกิจกรรมเฉพาะของพวกเขาอย่างชัดเจน เมื่อใช้ตัวบ่งชี้ที่อยู่ในระบบจะง่ายกว่ามากในการประเมินงานของบุคลากรและจัดระบบผลลัพธ์ของการประเมินตามลำดับ ตัดสินใจเลือกพื้นที่ที่จะปรับกิจกรรมของบุคลากร

ตัวบ่งชี้คือสิ่งที่ช่วยในการประเมินเพื่อกำหนดระดับของการปฏิบัติตามตำแหน่ง สถานที่ทำงาน ฯลฯ

ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ ตลอดจนลักษณะส่วนบุคคลและส่วนบุคคลของบุคลากร สามารถนำมาประกอบกับตัวชี้วัดในการประเมินการทำงานของบุคลากร ตัวอย่างเช่น เมื่อพิจารณาภาคบริการเป็นตัวอย่าง สังเกตได้ว่ามีความเฉพาะเจาะจงของตนเอง ในทางการแพทย์ ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของประสิทธิภาพแรงงานคือตัวบ่งชี้เช่นการตาย ในการค้า - คุณภาพของบริการ ในภาคการธนาคารของบริการ - จำนวนเงินฝากเงินสดใน การศึกษา- คุณภาพของความรู้ของนักเรียน ในด้านการผลิต ตัวบ่งชี้นี้จะเป็นคุณภาพและปริมาณของสินค้าที่ผลิต

ในการใช้ตัวชี้วัดในการประเมินประสิทธิภาพแรงงาน หน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนจะถูกกำหนดตามลักษณะงานก่อน จากนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์ที่เลือกไว้สำหรับพนักงานแต่ละคนตามเป้าหมายโดยรวมขององค์กร งานเฉพาะที่หน่วยงานเผชิญ และเงื่อนไขของสถานที่ทำงาน ผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างกระบวนการประเมินสามารถใช้เป็นแรงจูงใจ ให้กำลังใจพนักงาน การแนะนำการฝึกอบรมขั้นสูง การเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ ผลการประเมินสะท้อนถึงประสิทธิภาพของทรัพยากรองค์กรและเหนือสิ่งอื่นใดคือการใช้บุคลากร

ในการประเมินประสิทธิผลของแรงงาน จำเป็นต้องมีตัวบ่งชี้จำนวนมากซึ่งจะครอบคลุมทั้งปริมาณงาน (เช่น จำนวนการเยี่ยมชมโดยตัวแทนขาย) และผลลัพธ์ (เช่น จำนวนรายได้)

ตัวชี้วัดหลักที่กำหนดลักษณะของผลลัพธ์ของกิจกรรมบุคลากรสามารถ:

ผลผลิต

ความเข้ม

· พึงพอใจในงาน,

ความสามารถ

พฤติกรรมทางวิชาชีพและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน

การประเมินประสิทธิภาพแรงงานในแง่ของตัวชี้วัดนั้นมีลักษณะโดยความสำเร็จของผลลัพธ์ / เป้าหมายของกิจกรรมแรงงานหรือระดับของการประมาณโดยเจ้าหน้าที่ ประสิทธิภาพแรงงานถูกกำหนดโดยค่าของตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงความสำเร็จของผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของแรงงาน

ลักษณะของตัวชี้วัดข้างต้น:

ผลิตภาพแรงงานอยู่ในความจริงที่ว่าพนักงานทำงานที่จำเป็นด้วยความพยายามขั้นต่ำสำหรับตนเองและผลตอบแทนสูงสุดสำหรับผู้อื่น แต่ในขณะเดียวกัน ก็ควรค่าแก่การจดจำว่าผลิตภาพแรงงานไม่เพียงขึ้นอยู่กับความต้องการของพนักงานในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็วเท่านั้น แต่ยังขึ้นกับปัจจัยที่ส่งผลต่อผลิตภาพแรงงานด้วย (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 - ปัจจัยที่ส่งผลต่อผลผลิต

หากคุณสมบัติสูงกว่า แสดงว่าผลิตภาพแรงงานก็มากขึ้น แต่ที่นี่ก็มีปัจจัยเช่นระดับการจ่ายแร่ ดังนั้น ปรากฎว่ายิ่งระดับการศึกษาสูงขึ้น ระดับเงินเดือนของพนักงานก็จะยิ่งสูงขึ้น แต่เพื่อประเมินคุณภาพของงานของบุคลากรและผลิตภาพอย่างเป็นกลาง จำเป็นต้องวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ ปัจจัยเหล่านี้มีความสำคัญยิ่ง เนื่องจากไม่สามารถกำหนดเหตุผลที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานแต่ละคนและทีมงานทั้งหมดได้อย่างแม่นยำ เพราะสภาพการทำงานแบบเดียวกันจะเพียงพอสำหรับบางคนและไม่เป็นที่ยอมรับสำหรับผู้อื่นโดยสิ้นเชิง

ความเข้มข้นของแรงงานคือจำนวนแรงงานที่ลูกจ้างใช้ในกระบวนการผลิตหรือการสร้างผลิตภัณฑ์/บริการในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ค่าของตัวบ่งชี้นี้ขึ้นอยู่กับ:

เกี่ยวกับระดับความหนาแน่นของการใช้เวลาทำงาน

เกี่ยวกับความถี่ (จังหวะ) ของการทำซ้ำ การกระทำแรงงาน;

จากจำนวนที่ทำ ฟังก์ชั่นแรงงานและสิ่งอำนวยความสะดวกด้านบริการ

ความสำคัญทางเศรษฐกิจของความรุนแรงของแรงงานแสดงให้เห็นในผลกระทบต่อปริมาณและต้นทุนของสินค้า/บริการที่ผลิต การเติบโตของความเข้มข้นของแรงงาน เช่นเดียวกับการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน จะเพิ่มมวลของสินค้า/บริการที่ผลิตในช่วงเวลาที่กำหนด

ความพึงพอใจในงานแสดงให้เห็นว่าพนักงานประเมินสภาพการทำงานทั้งหมดในองค์กรอย่างไร เพราะมันเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพและ ผลงานบุคลากร.

ความสามารถแสดงให้เห็นว่าพนักงานสามารถปฏิบัติหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของตนได้อย่างไร ในกระบวนการกำหนดระดับความสามารถ เราจะวิเคราะห์ทักษะและความสามารถทั้งหมด กล่าวคือ ระดับการพัฒนาในปัจจุบันของพวกเขา

ตารางเปรียบเทียบแสดงเกณฑ์ที่สามารถเปิดเผยตัวชี้วัดดังกล่าวเป็นความพึงพอใจและความสามารถ (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 - เกณฑ์ความพอใจและความสามารถ

	ตัวชี้วัดลักษณะเกณฑ์
	พึงพอใจในงาน	ความสามารถ
	มีโอกาสมีรายได้สูง	การวิเคราะห์ดุลทางการเงิน
	มีเวลาว่างซึ่งพนักงานสามารถใช้ได้ตามดุลยพินิจของตนเอง	กำลังเจรจากับพันธมิตร
	ได้มีโอกาสสื่อสาร	การลงทะเบียนเอกสารประกอบธุรกิจ
	มีโอกาสสร้างอาชีพได้ (โอกาสเติบโตในสายอาชีพ)	บทสรุปของสัญญา
	มีโอกาสพัฒนาคุณวุฒิพัฒนาทักษะทางวิชาชีพ	การดำเนินการชำระหนี้
	ความเป็นไปได้ในการซื้อ อาชีพใหม่, ฝึกใหม่	การดำเนินงานเชิงพาณิชย์
	แจกแจงฟังก์ชัน งาน	ทำงานบนคอมพิวเตอร์โดยใช้โปรแกรมพิเศษ
	ศักดิ์ศรี	การวางแผนการทำงาน
	มีโอกาส “หลบ” จากงาน	การพัฒนาแผนธุรกิจ
	การประเมินความสามารถอย่างยุติธรรม	ร่วมงานกับสื่อ
	ความสัมพันธ์อันดีกับพนักงานคนอื่น	การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรม
	ความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้จัดการ	จัดทำรายงานและหมายเหตุ
	สภาพการทำงานที่ดี	การศึกษาชี้แจง
	อุปกรณ์ทางเทคนิคที่ดี	การควบคุมการดำเนินการงาน

เกณฑ์ที่กำหนดลักษณะความพึงพอใจและความสามารถในงาน มีจำนวนมาก ทั้งหมดขึ้นอยู่กับความหมายและผลลัพธ์ที่ผู้นำแต่ละคนใส่เข้าไป

ตัวบ่งชี้พฤติกรรมทางวิชาชีพและคุณภาพส่วนบุคคลรวมถึงมาตรฐานที่พัฒนาขึ้นภายในองค์กรโดยพิจารณาจากเอกสารจำนวนหนึ่ง รายละเอียดงาน ข้อกำหนดสำหรับสถานที่ทำงาน รวมถึงการมีทักษะที่ได้รับจากสถานที่ทำงานอื่นๆ

จึงสามารถสรุปได้ดังนี้

1. การก่อตัวของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพมีความสำคัญอย่างยิ่งในการประเมินกิจกรรมแรงงานโดยบุคลากรเนื่องจากเป็นการแสดงออกถึงผลลัพธ์ที่ต้องการของงานในรูปแบบของค่าเฉพาะ

2. ควรมีการกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพให้สัมพันธ์กับงานของพนักงานแต่ละคนเนื่องจากการวัดจะดำเนินการโดยตรงตามผลของกิจกรรม

3. ผลลัพธ์ทั้งหมดที่องค์กรได้รับนั้นสะท้อนถึงประสิทธิผลของงานของพนักงานเป็นหลัก ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องกำหนดปัจจัยในการบรรลุผลงาน ตัวชี้วัดพฤติกรรมทางวิชาชีพโดยตรงและคุณภาพส่วนบุคคล

2. แนวทางการบริหารงานบุคคลใน OJSC Rosgosstrakh-Life

2.1 ลักษณะทั่วไปของ OJSC Rosgosstrakh-Life

บริษัท ประกันภัย JSC "Rosgosstrakh - Life" - บริษัทเฉพาะทางจัดตั้งขึ้นตามกฎหมายว่าด้วยองค์กรธุรกิจประกันภัยใน สหพันธรัฐรัสเซีย” ซึ่งมีกิจกรรมหลักคือ: ประกันชีวิต, ประกันบำเหน็จบำนาญโดยสมัครใจ, ประกันอุบัติเหตุและเจ็บป่วย (ใบอนุญาต C เลขที่ 398477 ลงวันที่ 11 พฤศจิกายน 2548)

JSC "Rosgosstrakh-Life" เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม บริษัท "Rosgosstrakh" ซึ่งรวมถึง: บริษัท ประกันภัยระดับภูมิภาค 3 แห่ง 7 แห่ง LLC "RGS-Medicine" ในกิจกรรมของมัน Rosgosstrakh-Life อาศัยโครงสร้างพื้นฐานของ Rosgosstrakh ทั้งหมดซึ่งนำไปใช้ในเกือบทุก ท้องที่ของประเทศของเราเทียบได้กับ Russian Post หรือ Sberbank เท่านั้น และนี่คือประมาณ 3,000 หน่วยงาน แผนกประกันภัย ศูนย์และจุดชำระเงินค่าสินไหมทดแทน

ในปี พ.ศ. 2548 บริษัทได้เริ่มสร้างเครือข่ายตัวแทนเฉพาะทางใหม่ ได้แก่ ที่ปรึกษาทางการเงิน ผู้เชี่ยวชาญด้านประกันชีวิตจริงที่มีความรู้พิเศษด้านประกันชีวิต ปัจจุบันหน่วยงานประกันชีวิตเฉพาะทางได้รับการจัดตั้งขึ้นตามสาขาของ Rosgosstrakh ใน 60 เมืองของรัสเซียและมีระบบการฝึกอบรมบุคลากรและการศึกษา

การพัฒนาประกันชีวิตระยะยาวในรัสเซียนั้นเชื่อมโยงกับประวัติศาสตร์ของ Gosstrakh อย่างแยกไม่ออก และจากนั้นผู้สืบทอดของบริษัทคือ Rosgosstrakh ซึ่งเป็นบริษัทประกันภัยที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซียในแง่ของขนาด บริษัทประกันภัย Rosgosstrakh-Life OJSC เป็นบริษัทที่ทันสมัยและไม่หยุดนิ่ง ซึ่งเทคโนโลยีการประกันภัยมีความสอดคล้องกับแนวโน้มระดับโลกในการพัฒนาธุรกิจประกันภัย และประสบความสำเร็จในการพัฒนาประเพณีเหล่านี้ต่อไป

ตามสถิติอย่างเป็นทางการในปี 2551 เบี้ยประกันชีวิตของ บริษัท ประกันภัย JSC Rosgosstrakh-Life มีจำนวนมากกว่า 1,260 ล้านรูเบิล ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้นจาก 2.7% (2007) เป็น 6.8% (2008)

ใน 13 ภูมิภาคของสหพันธรัฐรัสเซีย Rosgosstrakh-Life เป็นผู้นำในการรวบรวมเบี้ยประกันชีวิตด้วยส่วนแบ่งการตลาด 30% ถึง 50%: ภูมิภาค Vologda, Ivanovo, Kirov และ Leningrad, Primorsky Krai, สาธารณรัฐ Bashkortostan, สาธารณรัฐ Buryatia, สาธารณรัฐ Mari - El, สาธารณรัฐมอร์โดเวีย, สาธารณรัฐซาฮา (ยาคุเตีย), สาธารณรัฐ Tyva, สาธารณรัฐ Udmurt, สาธารณรัฐ Chuvash

IC "RGS-Life" เป็นผู้ชนะรางวัลระดับชาติ Financial Olympus 2008 ในการเสนอชื่อ "ผู้ประกันตน (ประกันชีวิต)" ประเภท "ไดนามิกและประสิทธิภาพ" IC "RGS-Life" เป็นผู้ชนะรางวัลรวมประจำปีด้านการเงิน "Financial Elite of Russia 2009" ในการเสนอชื่อ "บริษัท แห่งปีในด้านประกันชีวิต"

เมื่อวันที่ 23 ตุลาคม 2552 หน่วยงานจัดอันดับผู้เชี่ยวชาญ RA ได้มอบหมายให้บริษัทประกันชีวิต Rosgosstrakh-Life ได้รับการจัดอันดับความน่าเชื่อถือ A+ “มาก ระดับสูงความน่าเชื่อถือ" บริษัทรับประกันภัยต่อของบริษัทคือบริษัทประกันต่อมิวนิก (Munich บริษัทประกันภัยต่อ, มิวนิก, เยอรมนี), ทั้งหมด งบการเงินกำลังได้รับการตรวจสอบโดย Rosexpertiza LLC

บริษัทแม่ของกลุ่มคือ Open Joint Stock Company "Rosgosstrakh" คณะปกครองสูงสุดคือการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น ควบคู่ไปกับการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น ส่วนหนึ่งของระบบการจัดการคือ คณะกรรมการบริษัท ซึ่งได้รับการเลือกตั้งทุกปีโดยคำตัดสินของคณะกรรมการประจำปี สมัชชาใหญ่ผู้ถือหุ้น

แต่เพียงผู้เดียว หน่วยงานบริหาร - ผู้บริหารสูงสุดเลือกตั้งโดยมติของที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้นและเป็นหัวหน้าคณะกรรมการบริหารของบริษัท

คณะกรรมการซึ่งเป็นคณะผู้บริหารระดับวิทยาลัย ดำเนินการจัดการทั่วไปของกิจกรรมของบริษัท ยกเว้นประเด็นที่กฎบัตรอ้างถึงความสามารถของการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น และไม่ได้โอนไปโดยการตัดสินใจของที่ประชุมใหญ่ ของผู้ถือหุ้น คณะกรรมการบริษัทจัดตั้งขึ้นและปฏิบัติตาม กฎหมายของรัฐบาลกลาง“ในบริษัทร่วมทุน” กฎบัตรของบริษัทและเอกสารภายในของบริษัท - ข้อบังคับว่าด้วยคณะกรรมการบริษัท อนุมัติโดยคำวินิจฉัยของที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้น และระเบียบการประชุมคณะกรรมการบริษัท อนุมัติโดยการตัดสินใจของคณะกรรมการ ระเบียบว่าด้วยคณะกรรมการกำหนดสถานะและความสามารถของคณะกรรมการ กำหนดขั้นตอนการจัดตั้งและกิจกรรม สิทธิและหน้าที่ของกรรมการ ตลอดจนกำหนดขั้นตอนการเลือกตั้งและกิจกรรมของประธานกรรมการบริษัท กรรมการ การแต่งตั้งและกิจกรรมของเลขานุการคณะกรรมการบริษัท

วัตถุประสงค์และภารกิจของ JSC "Rosgosstrakh-Life"

ภารกิจคือการปกป้องความเป็นอยู่ที่ดีของผู้คนด้วยการให้บริการประกันภัยที่ราคาไม่แพงและตอบสนอง

ภารกิจกำหนดหลักการสำคัญของงานของ Rosgosstrakh:

1. ความรับผิดชอบและความซื่อสัตย์สุจริต

2. มุ่งเน้นความสัมพันธ์ระยะยาวและเป็นประโยชน์ร่วมกันกับลูกค้า

3. สร้างความมั่นใจในความน่าเชื่อถือและประสิทธิภาพของการทำธุรกรรมประกันภัยอย่างต่อเนื่อง

4. การปฏิบัติตามจรรยาบรรณทางธุรกิจ

5. ครอบคลุมและ บริการที่มีคุณภาพลูกค้า.

6. การให้บริการประกันภัยที่หลากหลาย

7. การเพิ่มระดับวัฒนธรรมการประกันภัยในประเทศ

8. วิธีการที่ทันสมัยการจัดการ.

9. การแนะนำเทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุดอย่างเข้มข้น

10. การสร้างช่องทางการขายใหม่

11. การสร้างระบบการฝึกอบรมและปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานอย่างต่อเนื่อง

เป้าหมายหลักคือการเป็นผู้นำโดยสมบูรณ์ของตลาดประกันภัยของรัสเซีย เพื่อรวบรวมชื่อเสียงของบริษัทที่น่าเชื่อถือ มั่นคง และกำลังพัฒนาแบบไดนามิก

ในช่วงที่ดำเนินกิจการในตลาดประกันภัย บริษัทได้นำเสนอผลิตภัณฑ์ประกันภัยดั้งเดิมแก่ผู้ถือกรมธรรม์มากกว่า 60 รายการ นอกจากนี้ผลิตภัณฑ์ประกันภัยแต่ละประเภทยังโดดเด่นด้วยความแปลกใหม่และความคิดริเริ่ม ฐานะการเงินสำหรับปีที่รายงานถือได้ว่ามีเสถียรภาพและมีแนวโน้มที่ดี นักวิเคราะห์ของบริษัทดำเนินการควบคุมบังคับเหนือ ฐานะการเงินบริษัทประกันภัยทั้งสำหรับปีที่รายงานและสำหรับอนาคต

2.2 แนวทางการประเมินประสิทธิภาพแรงงานในบริษัท "RGS - Life"

ความต้องการของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของวิสาหกิจในช่วงสามสิบปีที่ผ่านมาบ่งบอกถึงการค้นหาและการใช้วิธีการเพิ่มความเข้มข้นอย่างมีประสิทธิภาพ งานบริหาร, การประเมินวัตถุประสงค์ของการมีส่วนร่วมแรงงานของพนักงานในผลลัพธ์สุดท้าย, องค์กรของ "การแข่งขันเพื่อสุขภาพ" ระหว่างหน่วยงานขององค์กร การผสมผสานระหว่างทฤษฎีการจัดการกับการปฏิบัติทำให้สามารถพัฒนาและแนะนำวิธีการดั้งเดิมจำนวนหนึ่งเพื่อประเมินประสิทธิผลของงานบุคลากรในการผลิต

วิธีการที่มีอยู่แบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่ ๆ ขึ้นอยู่กับหัวข้อของการประเมิน: วิธีการประเมินคุณภาพของงานและวิธีการประเมินผลงาน

พิจารณาว่าการก่อตัวของเศรษฐกิจใน รัสเซียสมัยใหม่ครอบคลุมระยะเวลากว่ายี่สิบปีที่ผ่านมา เป็นมูลค่าการกล่าวขวัญถึงวิธีการเหล่านั้นที่ใช้ในยุคโซเวียต บางส่วนสามารถใช้งานได้ในองค์กรขนาดใหญ่ในปัจจุบัน

วิธีการประเมินผลลัพธ์ของบุคลากรฝ่ายบริหารด้านแรงงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้ายของการผลิต - การเติบโตของผลกำไรและรายได้ การลดต้นทุนและการใช้ทรัพยากร และอื่นๆ หลังทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้การประเมินหลักของกิจกรรมของพวกเขาและถูกสร้างขึ้นโดยพนักงานทั้งหมดขององค์กร แผนหรือบรรทัดฐานถือเป็นค่าพื้นฐานของตัวบ่งชี้โดยประมาณ

ในยุค 80 ใน Nizhny Novgorod วิธีการประเมินผลงานของกลุ่มแรงงานได้รับการพัฒนาและดำเนินการ:

ระบบการจัดการคุณภาพและประสิทธิภาพ (SUKRE);

การประเมินที่ครอบคลุมของงานบริหาร (KUT);

ระบบบูรณาการอัตโนมัติสำหรับการประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมของอดีตกระทรวงเครื่องมือวัดของสหภาพโซเวียต (AKKORD) เป็นต้น

ข้อดีของวิธีการเหล่านี้คือการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรโดยพิจารณาจากผลลัพธ์สุดท้ายของการผลิตโดยมุ่งเน้นที่การปรับปรุงประสิทธิภาพจริง แต่ก็มีข้อเสียประการแรกคือการสร้างชุดตัวบ่งชี้ผลลัพธ์สุดท้ายและการเปรียบเทียบซึ่งกันและกัน

ในปัจจุบัน เศรษฐกิจรัสเซียได้ย้ายออกจากตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ ดังนั้นวิธีการที่ใช้ในยุคโซเวียตจึงไม่ได้ผลเท่าที่ควร ผู้เชี่ยวชาญแยกแยะระหว่างแบบดั้งเดิมและ วิธีการแหกคอกการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

การประเมินแบบดั้งเดิมคือกระบวนการประเมินประสิทธิผลการปฏิบัติงานของพนักงาน หน้าที่ราชการดำเนินการโดยผู้บังคับบัญชาทันทีของเขา การรับรองประกอบด้วยหลายขั้นตอนและเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง

ที่ศูนย์กลางของกระบวนการรับรองคือการสัมภาษณ์เพื่อรับรอง - การประชุมของผู้จัดการกับพนักงานที่ได้รับการรับรองในระหว่างที่มีการพูดคุยถึงผลงานของเขาในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมางานนี้ได้รับการประเมินโดยผู้จัดการและพนักงานเอง แผนการทำงานของพนักงานในปีหน้าและอนาคตได้รับการอนุมัติ

ก่อนการสัมภาษณ์ ทั้งผู้จัดการที่จะเป็นผู้ดำเนินการและพนักงานที่กำลังถูกประเมินควรเตรียมตัวให้พร้อม องค์ประกอบหลักของการฝึกอบรมความเป็นผู้นำคือ:

ดำเนินการประเมินงานของพนักงานโดยถ่วงน้ำหนักตามข้อเท็จจริง โดยคำนึงถึงรายละเอียดของงานและแผนรายบุคคลสำหรับช่วงเวลาที่ผ่านมา

ความเข้าใจแผนพัฒนาพนักงานช่วงต่อไป

คิดผ่าน แผนรายละเอียดกำลังดำเนินการสัมภาษณ์

การเตรียมตัวสอบสัมภาษณ์พนักงานที่ผ่านการรับรองประกอบด้วยการประเมิน งานของตัวเองสำหรับระยะเวลาที่ผ่านมา (โดยใช้วิธีการที่ให้ไว้ ขั้นตอนการรับรอง) จัดทำแผนงานสำหรับช่วงต่อไป ตลอดจนรายการคำถามที่อยากถามผู้จัดการ

หนึ่งในผลการสัมภาษณ์การรับรองคือการอนุมัติ แผนส่วนตัวพนักงานสำหรับช่วงประเมินผลครั้งต่อไป วัตถุประสงค์หลักของแผนคือการพัฒนา "สูตร" เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงาน แผนดังกล่าวมีหลายรูปแบบ แม้ว่ารูปแบบที่พบบ่อยที่สุดในปัจจุบันคือ แผนรายบุคคลการพัฒนาและเป้าหมายส่วนบุคคล ประการแรกทำให้สามารถวางแผนและประเมินผลได้ การพัฒนาวิชาชีพและการเติบโตของพนักงาน ส่วนที่สองกำหนดเป้าหมายทางวิชาชีพเฉพาะและจัดเตรียมเครื่องมือสำหรับประเมินผลการปฏิบัติงาน

ไม่ว่าบริษัทจะใช้วิธีการวางแผนแบบใด ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้ควรเป็นแผนปฏิบัติการของพนักงานที่ตกลงกับผู้จัดการสำหรับช่วงการรับรองครั้งถัดไป รวมถึงระยะเวลาและวิธีการในการประเมินการดำเนินการ

ผู้เชี่ยวชาญในสาขาการบริหารงานบุคคลแยกแยะระหว่างวิธีการประเมินผลงานของผู้เชี่ยวชาญและวิธีการประเมินผลงานของผู้จัดการ

การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของพนักงานกับมาตรฐานทำให้คุณสามารถเปรียบเทียบพนักงานระหว่างกัน รวมทั้งระบุว่าพนักงานมีความเหมาะสมสำหรับการปฏิบัติงานที่กำหนดหรือไม่ หรือไม่สามารถรับมือกับงานของตนได้

การประเมินตามลักษณะที่เป็นลายลักษณ์อักษรการกำหนดลักษณะเป็นลายลักษณ์อักษรของพนักงานมักจะจัดทำขึ้นโดยหัวหน้างานในทันที ความจำเป็นในการสร้างมาตรฐานของคุณลักษณะที่กำหนดให้กับคณะกรรมการรับรองกำหนดให้ผู้จัดการจัดเตรียมตามแบบฟอร์มที่กำหนดไว้ซึ่งกำหนดประเด็นที่ควรครอบคลุม เมื่อพิจารณาว่าผู้บังคับบัญชาโดยตรงของพนักงานขององค์กรควรเตรียมลักษณะนี้ เขาจึงผลักดันเครื่องมือการบริหารเพื่อวิเคราะห์กิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาและระบุปัจจัยที่ส่งผลในเชิงบวกหรือเชิงลบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา

เครื่องชั่งประเมินมาตราส่วนการประเมินช่วยให้ผู้จัดการสามารถประเมินระดับการพัฒนาพนักงานได้ คุณสมบัติทางธุรกิจแนวโน้มพฤติกรรมการทำงานบางประเภทหรือความพร้อมในการบรรลุผลงานบางประเภท มาตราส่วนการประเมินเกี่ยวข้องกับการใช้แบบฟอร์มการประเมินพิเศษ แบบประเมิน (แบบ) ประกอบด้วยมาตราส่วนจำนวนหนึ่งที่ประเมินผลงานในด้านต่างๆ เช่น ความรู้ทางวิชาชีพ คุณภาพและปริมาณของงาน ความสามารถในการ งานอิสระระดับการพัฒนาทักษะทางวิชาชีพ ฯลฯ

สเกลการให้คะแนนควรมีลักษณะดังต่อไปนี้:

1. ลักษณะและคุณลักษณะที่ประเมินของพฤติกรรมการทำงานต้องสัมพันธ์กับเนื้อหาและ ตัวชี้วัดที่สำคัญที่กำหนดประสิทธิผลของกิจกรรมระดับมืออาชีพของพนักงาน

2. ตาชั่งควรมุ่งเป้าไปที่การประเมินลักษณะดังกล่าวของพนักงาน ซึ่งเบื้องหลังมีการแสดงพฤติกรรมเฉพาะที่ผู้ประเมินสามารถสังเกตได้

3. แต่ละรายการ (การไล่ระดับ) ของเครื่องชั่งต้องสั้น ไม่คลุมเครือ และสอดคล้องกับตัวบ่งชี้ที่กำลังประเมิน ในขณะเดียวกัน ควรหลีกเลี่ยงลักษณะทั่วไปที่มากเกินไป

4. ตัวชี้วัดมาตราส่วนต้องสมดุลและไม่เลื่อนไปที่ขั้วเดียว ตัวอย่างเช่น "ดีมาก" "ดี" "ปานกลาง" "ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย" และ "แย่"

5. เครื่องชั่งที่ใช้ควรครอบคลุมตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่เป็นไปได้ทั้งหมด

วิธีการจัดอันดับสำหรับผู้จัดการ ไม่เพียงแต่ต้องเปรียบเทียบผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชากับมาตรฐานเท่านั้น แต่ยังต้องเปรียบเทียบพนักงานด้วย สามารถทำได้โดยใช้วิธีการจัดอันดับ

การจัดอันดับมีหลายประเภท:

การจัดอันดับโดยตรง

อันดับหมุนเวียน;

เปรียบเทียบคู่.

การจัดอันดับโดยตรง การจัดลำดับโดยตรงกำหนดให้ผู้ทำการประเมินจัดลำดับพนักงานในกลุ่มที่ได้รับการประเมินตามตัวบ่งชี้เฉพาะบางประการ (เช่น ความสามารถระดับมืออาชีพ, ความเป็นอิสระ, ระดับการพัฒนา คุณสมบัติความเป็นผู้นำเป็นต้น) จากแย่ที่สุดไปหาดีที่สุดหรือจากน้อยที่สุดไปหาได้ผลที่สุด ในกรณีนี้มากที่สุด คนงานที่ดีที่สุดได้อันดับสูงสุด แย่ที่สุด ได้อันดับต่ำสุด

การจัดลำดับแบบสลับกันใช้วิธีต่อไปนี้: รวบรวมรายชื่อพนักงานทั้งหมดที่ต้องได้รับการจัดอันดับและเขียนชื่อเดียวกันแยกกัน แต่ในลำดับที่แน่นอน: จากที่มีค่าที่สุด (ด้านบน) ไปจนถึงแย่ที่สุด (ด้านล่าง) .

เปรียบเทียบคู่. เมื่อใช้การเปรียบเทียบแบบคู่ จะมีการรวบรวมรายชื่อผู้ใต้บังคับบัญชา จากนั้นเปรียบเทียบผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละรายตามลักษณะเฉพาะ รายการแรกในรายการจะถูกเปรียบเทียบกับรายการที่สอง จากนั้นกับรายการที่สาม ที่สี่ และอื่นๆ ตรงข้ามชื่อผู้ใต้บังคับบัญชาที่ทำหน้าที่บางอย่างได้ดีกว่าใส่ "+" พนักงานที่มีจำนวนบวกมากที่สุดถือว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุดตามเกณฑ์ที่เลือก และคนที่มีผลบวกน้อยที่สุดถือว่ามีประสิทธิภาพน้อยที่สุด

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดและการจัดประเภทบุคลากร วิธีการประเมินแรงงาน การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของตัวชี้วัดการจัดการและประสิทธิภาพของ "สถานะ" LLC การวิเคราะห์จำนวนและองค์ประกอบของพนักงาน มาตรการดำเนินการตามวิธีการประเมินบุคลากร "360 องศา"

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 04/12/2014


แนวคิดและสาระสำคัญของการประเมินการทำงานของบุคลากร วิธีการวิเคราะห์ประสิทธิภาพ ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจขององค์กรที่ศึกษา ประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคล มาตรการเพิ่มประสิทธิภาพวิธีการประเมินผลงานบุคลากร

ภาคเรียน, เพิ่ม 04/07/2015


เป้าหมายและแนวทางการประเมินบุคลากรระดับบริหาร ระบบและวิธีการประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารในองค์กร การประเมินเป็นรูปแบบทั่วไปของการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร ข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงวิธีการและเทคนิคการรับรอง

ภาคเรียนที่เพิ่ม 10/12/2014


แบบและแบบประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรขององค์กร องค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากร ขั้นตอนการจ่ายเงินและการกระตุ้นแรงงาน การประเมินธุรกิจ ความรู้ทางวิชาชีพ และประสบการณ์ของพนักงานในองค์กรที่ทันสมัย

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/18/2014


แนวคิดพื้นฐานของการรับรองเป็นวิธีการประเมินบุคลากร เป้าหมายการรับรองและบทบาทของผู้นำ การนำระบบการประเมินบุคลากรไปใช้ในองค์กร วิธีการและหลักเกณฑ์การประเมินการรับรองบุคลากร การประเมินผลและการตัดสินใจของคณะกรรมการรับรองเอกสาร

บทคัดย่อ เพิ่ม 02/22/2008


การประเมินและรับรองบุคลากรในองค์กร ความสัมพันธ์ของการประเมินและรับรองบุคลากรกับองค์ประกอบของระบบการบริหารงานบุคคล เกณฑ์การประเมินและมาตรฐานการทำงาน ตัวอย่างเกณฑ์การประเมินและพัฒนาระบบ โครงสร้างของกระบวนการรับรอง

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 02/02/2009


หลักเกณฑ์ รูปแบบ และวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร การประเมินการทำงานของพนักงานในแผนก กศน. ลักษณะเฉพาะของการประเมินผลงานของผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ ข้อเสนอการปรับปรุงขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

ภาคเรียน, เพิ่ม 04/07/2011


แนวคิด ภารกิจ และประเภทของการประเมินบุคลากร ลักษณะเฉพาะของการประเมินเมื่อจ้างพนักงาน สาระสำคัญของการรับรองกำลังพลคือมาตรการด้านบุคลากรที่ออกแบบมาเพื่อประเมินการปฏิบัติตามระดับงาน คุณภาพ และศักยภาพของบุคคลตามข้อกำหนดของกิจกรรมที่ดำเนินการ

ทดสอบเพิ่ม 02/22/2011


การศึกษาแนวคิด สาระสำคัญ เกณฑ์การประเมินผลงานของบุคลากร ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมบุคลากร: ผลิตภาพ, ความเข้มข้น, ความพึงพอใจ, ความสามารถ, พฤติกรรมทางวิชาชีพ, คุณสมบัติส่วนบุคคล

ภาคเรียนที่เพิ่ม 14/14/2556


วิธีการหลักในการประเมินบุคลากร ขั้นเตรียมการขั้นตอนการรับรองใน MUP "IGET" การศึกษาประสิทธิผลของการรับรองใน MUP "Irkutskgorelectrotrans" และการพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการรับรองบุคลากรในองค์กรที่วิเคราะห์

การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรเป็นกระบวนการในการรวบรวม วิเคราะห์ และประเมินข้อมูลเกี่ยวกับวิธีที่พนักงานปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย และกำหนดขอบเขตว่าพฤติกรรมในการทำงาน ผลงาน และลักษณะเฉพาะของแต่ละคนเป็นไปตามข้อกำหนดขององค์กรและฝ่ายบริหารอย่างไร การประเมินประสิทธิภาพบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการ การควบคุมการจัดการดำเนินการเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร

พนักงานขององค์กรเป็นกลุ่มคนที่เป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันซึ่งมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยองค์กร

บุคลากรขององค์กรสามารถพิจารณาได้ในแง่มุมต่าง ๆ ซึ่งช่วยให้คุณกำหนดลักษณะได้อย่างเต็มที่ในแง่ของความหลากหลายมิติ ความคลุมเครือของการตีความหมวดหมู่ "พนักงาน" เกิดจากความซับซ้อนของบุคคลในฐานะปรากฏการณ์ทางอินทรีย์และจิตวิทยา การพัฒนาและการประยุกต์ใช้วิธีการต่างๆ ในการมีอิทธิพลต่อบุคลากรนั้นเกิดจากหลายมิติ สถานการณ์ และสัมพัทธภาพของคุณสมบัติพื้นฐานของบุคลากรโดยทั่วไปและเฉพาะบุคคลโดยเฉพาะ

การประเมินบุคลากรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นกิจกรรมของบุคคลที่ได้รับอนุญาตให้ดำเนินการ (พนักงานบริการบุคลากร) เพื่อกำหนดระดับความเหมาะสมของบุคคลที่จะปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย ความคืบหน้า, ระดับการแสดงออกถึงคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับการทำงาน

ในระบบการบริหารงานบุคคล การประเมินผลิตภาพแรงงานมีความสำคัญเป็นพิเศษ เพื่อปรับปรุงความเที่ยงธรรม ความน่าเชื่อถือ และความถูกต้องของข้อมูลการประเมินเบื้องต้น ให้ปฏิบัติตามข้อกำหนดพื้นฐานต่อไปนี้:

ความสมเหตุสมผลของมาตรฐานผลิตภาพแรงงานและเกณฑ์การประเมินสำหรับสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง

การพัฒนาขั้นตอนการรับรองที่กำหนดว่าใคร เมื่อใด และอย่างไรที่จะดำเนินการ

การกำหนดพนักงานที่รับผิดชอบการประเมินงานเป็นการส่วนตัว

การรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของพนักงานที่ผ่านการรับรอง

การคำนวณตัวชี้วัดหลักของผลิตภาพแรงงานของพนักงานและเหตุผลในการประเมิน

หารือเกี่ยวกับการประเมินกับพนักงานและตัดสินใจเกี่ยวกับผลการประเมิน

ในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานตามเกณฑ์ของผลิตภาพแรงงาน จำเป็นต้องแก้ไขคำถามเชิงปฏิบัติอย่างง่าย ๆ ไม่เพียงแต่อย่างถูกต้อง เช่น "ใคร อะไร ที่ไหน ที่ไหน และจะประเมินอย่างไร" แต่ยังรวมถึงปัญหาทางวิทยาศาสตร์ที่ซับซ้อนมากขึ้นด้วย: ตัวชี้วัดอะไร เพื่อเลือกเป็นหลัก วิธีวัดต้นทุนและผลลัพธ์ วิธีสะท้อนผลลัพธ์รายบุคคลและกลุ่ม ที่นี่เราจะเน้นรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการใช้เช่น ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจเป็นผล ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ประสิทธิผล

เมื่อประเมินผลกระทบ มักจะเป็นการเปรียบเทียบของตัวบ่งชี้ที่เกิดขึ้นจริงหรือที่คาดหวังกับมาตรฐานที่กำหนดไว้ เกณฑ์มาตรฐานบางอย่าง เป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า และข้อมูลเปรียบเทียบอื่นๆ ค่อนข้างชัดเจนว่าการประเมินผลกระทบที่แท้จริงใน พื้นที่ต่างๆกิจกรรมด้านแรงงานของบุคคลนั้นไม่สามารถทำได้ในทางปฏิบัติเสมอไป ตัวอย่างเช่น ในประเภทแรงงานที่สร้างสรรค์ อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไป เราสามารถพูดได้ว่าผลกระทบในแง่ทั่วไปคือความแตกต่างระหว่างผลลัพธ์และต้นทุน ระหว่างราคาของผลิตภัณฑ์กับต้นทุน ระหว่างที่วางแผนไว้ (เชิงบรรทัดฐาน) กับมูลค่าจริงของตัวบ่งชี้ เป็นต้น

ประสิทธิภาพเป็นตัวกำหนดอัตราส่วนของผลกระทบที่ได้รับต่อต้นทุนของการดำเนินการ และเป็นราคาหรือค่าตอบแทนสำหรับการบรรลุผลนี้ หากผลลัพธ์เช่นเป้าหมายที่กำหนดไม่สำเร็จ ประสิทธิภาพก็จะสูญเสียมูลค่าทางเศรษฐกิจในเชิงบวก โดยทั่วไปแล้ว ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจะแสดงจำนวนรายได้ (กำไร) ต่อหน่วยต้นทุน เช่น ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ แรงงานและการผลิต เป็นต้น

ผลผลิตยังเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรต่างๆ และถูกกำหนดตามที่ระบุไว้แล้วโดยอัตราส่วนของปริมาณการผลิตต่อต้นทุนของทรัพยากรบางประเภท ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ใช้ในการคำนวณ ตัวชี้วัดผลผลิตควรแยกความแตกต่าง: ผลิตภาพแรงงาน, ผลิตภาพแรงงาน, ผลิตภาพทุน, ผลิตภาพวัสดุ, ผลิตภาพทุน ฯลฯ

ตัวชี้วัดทั้งหมดที่พิจารณาในระดับหนึ่งแสดงถึงประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลของแรงงาน และสามารถนำไปใช้ในการประเมินกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากรได้ งานหลักในกรณีนี้คือการวัดตัวชี้วัดผลลัพธ์และค่าแรงส่วนบุคคล กลุ่มหรือภายในบริษัทอย่างถูกต้อง ความยากเป็นพิเศษมักเป็นคำจำกัดความของตัวเศษในสูตรประสิทธิภาพ ในฐานะที่เป็นตัวหารทั่วไป คุณสามารถใช้ต้นทุนที่เกี่ยวข้องโดยเข้าใกล้มูลค่าของรายได้ทั้งหมดหรือ ค่าจ้างบุคลากรบางประเภท

วิธีการประเมินการทำงานของบุคลากรในองค์กรและองค์กร

มีหลายวิธีในการประเมินแรงงานในสถานประกอบการ:

วิธีการให้คะแนนตามการประเมินคุณธรรมของพนักงานตามตัวบ่งชี้ที่เลือกไว้ล่วงหน้าที่กำหนดลักษณะผลลัพธ์โดยรวมของกิจกรรมของเขาในระยะเวลาการทำงานที่ยาวนานตลอดจนประสบการณ์การทำงาน การศึกษา คุณสมบัติ ฯลฯ แต่ละปัจจัยจะถูกประเมินเป็นคะแนน ในระดับดิจิทัลบางอย่าง: ยอดเยี่ยม ยอดเยี่ยม ดี น้อยกว่าที่คาดไว้ น่าพอใจ หรือไม่น่าพอใจ

วิธีการกำหนดเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการประเมินผลงานในแง่ของระดับความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ ระบบการประเมินที่นำไปใช้นั้นขึ้นอยู่กับการพัฒนาและการบัญชีเพื่อการบรรลุเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนตกลงกับผู้จัดการตลอดจนแผนการฝึกอบรมขั้นสูงและการย้ายบุคลากรการพัฒนาความคิดริเริ่มและผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงานในอาชีพ การเติบโตและปรับปรุงผลงาน

วิธีการเปรียบเทียบที่ให้การประเมินพนักงานที่ผ่านการรับรองโดยหัวหน้าหน่วยตามการเปรียบเทียบผลงานของเขากับผลงานของผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ เมื่อจัดอันดับพนักงาน ผู้จัดการจะกำหนดสถานที่สำหรับแต่ละคนตามผลงานในช่วงระยะเวลาการรับรองตามหลักการ "ตั้งแต่แรกจนถึงสุดท้าย" พนักงานแผนกทั้งหมดถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มตามเปอร์เซ็นต์ เช่น ดีที่สุด 10 ดี-20 เฉลี่ย-40 ล้าหลัง -20 แย่ที่สุด-10

วิธีการทางจิตวิทยาซึ่งประกอบด้วยการใช้การทดสอบพิเศษการสัมภาษณ์ด้วยวาจาและการฝึกปฏิบัติในการประเมินบุคลากรด้วยความช่วยเหลือซึ่งจะเปิดเผยระดับการพัฒนาความสามารถของพนักงานและความโน้มเอียงต่อกิจกรรมการทำงานบางประเภท ที่ องค์กรสมัยใหม่วิธีการเหล่านี้ใช้เป็นหลักในการคัดเลือกพนักงานที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำเพื่อบรรจุตำแหน่งหัวหน้าแผนกและบริการต่างๆ

ที่ ปีที่แล้วในการจัดการต่างประเทศ นอกเหนือจากวิธีการแบบดั้งเดิมแล้ว ยังมีวิธีการประเมินบุคลากรแบบใหม่ที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม ซึ่งให้การรับรองพนักงานไม่เพียงแต่โดยผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานด้วย ในกรณีนี้ การประเมินโดยรวมของพนักงานของคณะทำงานหรือแผนกขององค์กรจะพิจารณาถึงความสามารถในการทำงาน กลุ่มอาชีพหรือ กลุ่มงานเช่นเดียวกับความชอบในความคิดสร้างสรรค์ การพัฒนางานใหม่และทักษะการปฏิบัติ ฯลฯ ในบรรดาวิธีการใหม่ที่เรียกว่าการรับรองที่ครอบคลุม ซึ่งพนักงานแต่ละคนจะได้รับการประเมินพร้อมกันจากสามตำแหน่ง: โดยผู้จัดการ เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา

การเลือกวิธีการประเมินพนักงานรวมถึงการประเมินประสิทธิภาพเป็นปัญหาทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติที่ซับซ้อนมากสำหรับแต่ละองค์กรซึ่งเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์เนื้อหาของงานการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน เหตุผลของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ฯลฯ ระบบการประเมินที่ใช้ควรคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ เช่น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์รัฐวิสาหกิจ รัฐ สภาพแวดล้อมภายนอก, โครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรมขององค์กรตลอดจนสะท้อนถึงขนบธรรมเนียม ลักษณะพนักงาน กำลังแรงงานส่วนประกอบที่สำคัญที่สุดของศักยภาพแรงงาน คุณภาพ และมาตรฐานการครองชีพของบุคลากร