Uvod
Sastavni dio upravljanja poduzećem je upravljanje kadrovima, koje treba biti usmjereno kako na zadovoljenje potreba poduzeća tako i na zadovoljenje interesa njegovih zaposlenika i društva u cjelini.
Učinkovito upravljanje od strane poduzeća praktički nemoguće bez učinkovitog korištenja radnog potencijala ljudskih resursa. U aktivnostima svakog poduzeća posebnu ulogu imaju zaposlenici koji provode proizvodni proces, osoblje. Glavna značajka osoblja je da su zaposlenici poduzeća osim obavljanja proizvodnih funkcija aktivna komponenta proces proizvodnje, mogu aktivno doprinositi rastu proizvodnje, mogu biti ravnodušni prema aktivnostima poduzeća u kojem rade ili se mogu opirati inovacijama. Otprilike 20-30% povećanja produktivnosti rada osigurava više produktivan rad kadrovi u oštroj konkurenciji mogu biti presudni za opstanak poduzeća, osvajanje i jačanje prodajnih tržišta, uspješno poslovanje. Rad može biti učinkovit u kombinaciji s organizacijom proizvodnje i upravljanja. Pred poduzećem je zadatak stvaranja uvjeta koji osiguravaju optimalno korištenje ljudskih potencijala u mjeri uravnoteženih potreba i interesa poduzeća i svakog zaposlenika.
Postizanje te ravnoteže može se postići uvođenjem marketinga u upravljanje kadrovima. Korištenje marketinga pomoći će u pronalaženju dogovora između tržišni uvjeti, sposobnostima poduzeća i interesima svakog od njegovih zaposlenika. Omogućit će vam praćenje promjena u stručna sprema kadrovsku strukturu, prepoznati trendove u razvoju radne snage na tržištu rada i pravovremeno utvrditi kvalitativne i kvantitativne zahtjeve za njom.
Marketinška aktivnost u sustavu upravljanja osobljem je kompleks međusobno povezanih faza za formiranje i provedbu taktičkih i strateških planova za osoblje - marketing.
Značenje kadrovskog marketinga može se definirati kao vrsta aktivnosti upravljanja usmjerena na utvrđivanje i pokrivanje potreba za kadrovima. Svrha ove vrste aktivnosti upravljanja je osigurati učinkovito i optimalno zapošljavanje, odnosno maksimalnu podudarnost interesa zaposlenika i poslodavca. U tom smislu, kadrovski marketing je aktivan oblik procesa društvene razmjene između poduzeća i ukupnog tržišta rada, koje uključuje unutarnja i vanjska tržišta ljudskih resursa.
Svrha ovog rada je izrada plana marketinške aktivnosti u oblasti kadrova na primjeru TEK Navigator doo.
U skladu s tim ciljem izdvajamo sljedeće zadatke:
Razmotriti teorijske osnove planiranja kadrovskog marketinga;
Ocijeniti unutarnje i vanjske čimbenike marketinga osoblja poduzeća;
Razvijte kadrovski marketinški plan za poduzeće.
1 Teorijska osnova kadrovsko marketinško planiranje
1.1 Opći koncept marketinškog planiranja
Marketinško planiranje shvaća se kao logičan slijed pojedinačnih aktivnosti i postupaka za postavljanje marketinških ciljeva, izbor marketinških strategija i razvoj mjera za njihovo postizanje. određeno razdoblje na temelju pretpostavki o budućim vjerojatnim uvjetima za provedbu plana, tj. je djelatnost izrade različitih vrsta marketinškog plana. Ova aktivnost je element općenitijeg pojma - sustava marketinškog planiranja, koji osim izrade marketinškog plana uključuje i njegovu provedbu i kontrolu.
Marketinško planiranje u različite organizacije provodi na različite načine. To se tiče sadržaja plana, trajanja planskog horizonta, redoslijeda izrade, organizacije planiranja. Dakle, opseg sadržaja marketinškog plana za različite tvrtke je različit: ponekad je samo malo širi od plana odjela prodaje. Na drugoj je krajnosti marketinški plan koji se temelji na najširem razmatranju poslovne strategije, što rezultira izradom cjelovitog plana koji pokriva sva tržišta i proizvode. Pojedinačne organizacije, posebno male tvrtke, možda nemaju marketinški plan kao jedinstven dokument koji uključuje nekoliko vrsta marketinških planova. Jedini planski dokument za takve organizacije može biti poslovni plan koji se izrađuje za organizaciju u cjelini ili za pojedina područja njezina razvoja. Ovaj plan daje informacije o tržišnim segmentima i njihovom kapacitetu, tržišnom udjelu; dane su karakteristike potrošača i konkurenata, opisane prepreke prodoru na tržište; formuliraju se marketinške strategije; dane su prognozne procjene obujma prodaje za nekoliko godina s godišnjom analizom.
Postoji nekoliko načela kojima bi se domaća poduzeća trebala rukovoditi pri planiranju svojih marketinških aktivnosti.
1. Sustavni pristup planiranju. Plan poduzeća je sustav koji kombinira više međusobno povezanih planova, od kojih je jedan marketinški plan.
2. Raznolikost vrsta poduzeća, njihovih ciljeva i ciljeva, proizvedenih proizvoda (usluga) dovodi do različitih pristupa organizaciji planiranja marketinških aktivnosti.
3. Multivarijantna situacijska priroda planiranja.
4. Dinamičnost, kontinuirana priroda planiranja, neposredno uvođenje u planove svih promjena koje utječu na aktivnosti poduzeća.
5. Prisutnost koncepta planiranja koji razumiju svi uključeni u marketinško planiranje; svaki zaposlenik koji provodi marketinške planove treba sudjelovati u njihovoj izradi.
Planovi marketinških aktivnosti mogu uključivati sljedeće odjeljke:
Plan proizvoda (što će i u koje vrijeme biti objavljeno);
Istraživanje i razvoj novih proizvoda;
Plan prodaje - povećanje učinkovitosti prodaje (broj, oprema novog Moderna tehnologija, osposobljavanje prodajnog osoblja, stimuliranje njihovog rada, odabir njihove teritorijalne strukture);
Plan rada kanala distribucije (vrsta i broj kanala, upravljanje tim kanalima);
Plan cijena, uključujući promjene cijena u budućnosti;
Plan marketinškog istraživanja;
Plan funkcioniranja fizičkog distribucijskog sustava (skladištenje i isporuka robe potrošačima);
Plan organizacije marketinga (poboljšanje rada odjela marketinga, njegovog informacijskog sustava, komunikacije s drugim odjelima organizacije).
U smislu formalne strukture, marketinški planovi mogu se sastojati od sljedećih dijelova: izvršni sažetak, trenutna marketinška situacija, opasnosti i prilike, marketinški ciljevi, marketinške strategije, akcijski programi, marketinški proračun i kontrola.
Izvršni sažetak – uvodni dio marketinškog plana koji daje kratak sažetak glavnih ciljeva i preporuka uključenih u plan. Ovaj odjeljak pomaže upravi da brzo shvati glavni fokus plana. Obično slijedi sadržaj plana.
Trenutna marketinška situacija dio je marketinškog plana koji opisuje ciljno tržište i položaj organizacije na njemu. Uključuje sljedeće pododjeljke: opis tržišta (do razine glavnih tržišnih segmenata), pregled proizvoda (opseg prodaje, cijene, profitabilnost), konkurencija (za glavne konkurente, daju se informacije o njihovim proizvodnim strategijama, tržišnom udjelu, cijenama, distribuciji i promocija), distribucija (prodajni trendovi i razvoj glavnih distribucijskih kanala).
Opasnosti i mogućnosti - Dio marketinškog plana koji identificira glavne opasnosti i prilike na koje bi proizvod mogao naići na tržištu. Procjenjuje se potencijalna šteta svake opasnosti, tj. komplikacije koje proizlaze iz nepovoljnih trendova i događaja koji, ako nisu ciljani marketinškim naporima, mogu dovesti do potkopavanja održivosti proizvoda ili čak do njegove smrti. Svaka prilika, tj. atraktivan smjer marketinških napora, u kojem organizacija može steći prednost u odnosu na konkurente, treba procijeniti u smislu njegovih izgleda i sposobnosti da ih uspješno iskoristi.
Marketinški ciljevi karakteriziraju ciljna orijentacija planirati i inicijalno formulirati željene rezultate aktivnosti na određenim tržištima. Ciljevi u području politike proizvoda, određivanja cijena, približavanja proizvoda potrošačima, oglašavanja itd. su ciljevi niže razine. Nastaju kao rezultat razrade početnih marketinških ciljeva za pojedine elemente marketinškog miksa.
Marketinške strategije su glavni pravci marketinške aktivnosti, slijedeći koje organizacija nastoji postići svoje ciljeve. marketinški ciljevi. Marketinška strategija uključuje specifične strategije za ciljna tržišta, marketinški miks koji se koristi i troškove marketinga. Strategije razvijene za svaki tržišni segment trebale bi se baviti novim proizvodima i proizvodima u nastajanju, cijenama, promocijom proizvoda, dovođenjem proizvoda do potrošača i trebale bi pokazati kako strategija odgovara na opasnosti i mogućnosti tržišta.
Akcijski program (operativni kalendarski plan), koji se ponekad naziva jednostavno programom, detaljan je program koji pokazuje što treba učiniti, tko i kada treba izvršiti prihvaćene zadatke, koliko će to koštati, koje odluke i akcije treba uskladiti kako bi ispuniti marketinški plan.
Program obično ukratko opisuje i ciljeve kojima se aktivnosti programa žele postići. Drugim riječima, program je skup aktivnosti koje moraju provesti marketinške i druge službe organizacije kako bi odabrane strategije mogle postići cilj marketinškog plana. (Međutim, kada planirate marketing, posebno ciljane programe usmjerene na rješavanje posebno važnih marketinških problema, o kojima će biti riječi u nastavku).
Marketinški proračun - dio marketinškog plana koji odražava predviđene vrijednosti prihoda, troškova i dobiti. Visina prihoda je opravdana u odnosu na prognozirane vrijednosti obima prodaje i cijena. Troškovi su definirani kao zbroj troškova proizvodnje, distribucije i marketinga, a potonji su detaljno navedeni u ovom proračunu.
Odjeljak "Kontrola" karakterizira postupke i metode kontrole koje je potrebno provesti kako bi se procijenila razina uspješnosti plana. U tu svrhu utvrđuju se standardi (kriteriji) prema kojima se mjeri napredak u provedbi marketinških planova. Time se još jednom naglašava važnost kvantitativne i vremenske izvjesnosti ciljeva, strategija i aktivnosti marketinških aktivnosti. Mjerenje uspješnosti plana može se provoditi za godišnji vremenski interval, tromjesečno, te za svaki mjesec ili tjedan.
Svi navedeni dijelovi karakteriziraju i strateške i taktičke planove, no glavna razlika leži u stupnju detalja u izradi pojedinih dijelova marketinškog plana, čija se izrada provodi nakon izrade plana poduzeća u cjelini. , kako u sjedištu tako i na razini pojedinih divizija, ima strateške poslovne jedinice. Pritom je naglasak na strateški plan marketing je samo jedan dio strateškog plana tvrtke u cjelini.
Generalizirani razvojni ciljevi poduzeća obično se formiraju u financijski uvjeti te okarakterizirati aktivnosti poduzeća u budućnosti. Vremenski raspon, naravno, može biti drugačiji. Na primjer, korporacija za izgradnju motora ne očekuje da će se njen strateški razvojni plan provesti prije 10 godina, dok tvrtke za CD s pop glazbom planiraju ostvariti dobit u roku od nekoliko mjeseci.
Obično se ciljevi pokušavaju izraziti kvantitativno. Međutim, ne mogu se svi kvantificirati. Sljedeće formulacije mogu poslužiti kao primjeri kvalitativnih ciljeva: preživjeti u konkurentskom okruženju, biti dobar građanin u drugim zemljama, održati visok prestiž tvrtke itd.
Početni ciljevi prošla kroz trostruki filter: raspoložive resurse u zemlji i inozemstvu, stanje vanjskog okruženja, kao i interne sposobnosti i rezultate poduzeća. Zadnja dva filtera u biti predstavljaju situacijsku analizu. Rezultati situacijske analize često su sažeti u odjeljku marketinškog plana koji se naziva "SWOT analiza" o kojem se govori gore. Na temelju tih podataka, sljedeći dijelovi marketinškog plana postavljaju ciljeve marketinških aktivnosti, odabiru strategije i razvijaju marketinške programe.
Nadalje se analiziraju i odabiru strategije za postizanje ciljeva poduzeća. Ove strategije mogu biti alternativne. Oni se u sektorima poduzeća prevode u dogovorene planove za pojedine vrste aktivnosti (funkcionalne planove), među kojima je i marketing.
Na temelju ciljeva i strategije razvoja poduzeća provodi se analiza marketinških aktivnosti koja je podijeljena u tri dijela: analiza vanjskog marketinškog okruženja, internih marketinških aktivnosti poduzeća i njegovog marketinškog sustava. Ova analiza može se detaljnije opisati kako slijedi.
I. Analiza vanjskog marketinškog okruženja:
1. Poslovno i ekonomsko vanjsko okruženje: stanje gospodarstva, financijska politika, socio-kulturni uvjeti, tehnološkim uvjetima, socio-ekonomski uvjeti unutar poduzeća.
2. Tržišno okruženje: opće stanje tržišta; razvoj tržišta (proizvod, cijena, robni promet); distributivni kanali; komunikacije (reklame, izložbe, marketinške usluge, odnosi s javnošću); stanje industrije.
3. Okruženje konkurenata (ekonomsko, financijsko, tehnološko stanje, marketinške aktivnosti).
II. Detaljna analiza marketinške aktivnosti: obujam prodaje; tržišni udio; dobit; marketinški postupci; organizacija marketinga; kontrola marketinških aktivnosti; analiza svih elemenata marketinškog miksa.
III. Analiza marketinškog sustava: marketinški ciljevi; marketinška strategija; prava i obveze menadžera u području marketinga; Informacijski sistem; sustav planiranja; kontrolni sustav; interakcija s drugim funkcijama upravljanja; analiza profitabilnosti; analiza prema kriteriju "isplativosti".
Sljedeći korak u razvoju marketinškog plana - formuliranje pretpostavki, hipoteza u vezi s nekim čimbenicima izvan poduzeća koji mogu utjecati na njegove aktivnosti. Pretpostavke treba klasificirati i eksplicitno predstaviti. Klasifikacija pretpostavki može se provesti u sljedećim smjerovima: država u cjelini, specifična industrija, ova organizacija. Primjeri takvih pretpostavki:
Prezasićenost tržišta ovim proizvodom zbog uvođenja novih proizvodnih kapaciteta od strane konkurenata može se povećati sa 105 na 115%;
Cjenovna konkurencija će smanjiti cijene za 10%;
Glavni konkurent na kraju drugog kvartala će biti pušten na tržište novi proizvod.
Kada se u sljedećim fazama planiranja procjenjuju alternativne marketinške strategije, potrebno je znati raspon marketinških ishoda na temelju različitih pretpostavki. Na primjer, ako pretpostavimo da će tržište rasti za x%, tada će se obujam prodaje za odabranu strategiju procijeniti kao P. Međutim, također je potrebno procijeniti obujam prodaje pri višim i nižim stopama rasta tržišta. Poželjno je procijeniti vjerojatnosti ostvarenja pojedinih pretpostavki.
Sljedeći korak u marketinškom planiranju je postavljanje marketinških ciljeva.
Definiranje i određivanje ciljeva važan je aspekt marketinških aktivnosti. Trenutačno gotovo svaki dokument planiranja i upravljanja posvećen pitanjima marketinga (plan marketinških aktivnosti, program ulaska na određeno tržište s određenim proizvodima itd.) u jednom od svojih početnih dijelova sadrži barem jednostavan verbalni popis ciljeva, po primitku pri čemu se ne koriste posebne metode i pristupi. Međutim, jačanje usmjerenosti na konačne rezultate u aktivnostima planiranja i upravljanja, intenziviranje uporabe posebnih metoda upravljanja (upravljanje prema ciljevima), sve veća potreba za poboljšanjem kvalitete obavljanja pojedinih funkcija upravljanja (organizacija, kontrola, itd.) zahtijevaju korištenje posebnih metoda i ciljeva pri izgradnji sustava ciljeva.pristupi, kao što su Structuring Method ili Target Tree.
Za određivanje razine ostvarenja ciljeva poželjno je da oni budu kvantificirani. Pojmovi kao što su "maksimizirati", "minimizirati", "prodrijeti", "povećati" vrijedni su ako su kvantificirani. To se odnosi na obujam prodaje, tržišni udio, prihod itd. Na primjer, marketinški cilj može se kvantificirati na sljedeći način: ući na tržište Y s proizvodom X i osvojiti 10% njegovog udjela unutar jedne godine.
Zatim se razvijaju alternativne strategije za postizanje ciljeva marketinških aktivnosti. Ove su strategije detaljno razrađene u odnosu na elemente marketinškog miksa. Na primjer, u području proizvoda mogu se spomenuti sljedeće strategije: stalno ažuriranje asortimana proizvoda, slijedeći politiku više marki.
Strategije određivanja cijena mogu se formulirati na sljedeći način:
Određivanje cijene proizvoda u skladu s njegovim položajem na tržištu;
Provođenje različitih politika cijena na različitim tržištima;
Razvoj politike cijena uzimajući u obzir politiku cijena konkurenata.
U području promocije proizvoda mogu se navesti strategije koje karakteriziraju komunikaciju s potrošačima (uz pomoć zaposlenika odjela prodaje, putem oglašavanja, izložbi itd.), Metode i sredstva organiziranja akcija zaposlenika odjela prodaje na novim tržištima itd. .
Strategije u području dovođenja proizvoda do potrošača karakteriziraju:
Kanali kojima se proizvod dovodi do potrošača;
Razina postprodajne usluge kupcima;
Aktivnosti na smanjenju troškova isporuke proizvoda;
Prodaja na veliko ili malo.
Nakon dovršetka ovih faza marketinškog planiranja, potrebno je ponovno potvrditi da je moguće postići usvojene ciljeve i strategije, koristeći kriterije ocjenjivanja kao što su tržišni udio, obujam prodaje, troškovi resursa, profitne marže i druge procjene očekivanih rezultata i vjerojatnost njihovog postignuća.
Moguće je da je potrebno testirati tržište, organizirati probne prodaje, provesti neke druge aktivnosti koje vam omogućuju uvid u donesene odluke iz drugog kuta. Očito je da je proces marketinškog planiranja, kao i svaki drugi proces donošenja odluka, iterativan i možda će ga trebati ponovno pregledati. početne faze planiranje.
Skup marketinških ciljeva, strategija i aktivnosti za njihovo postizanje je strateški marketinški plan, koji se u sljedećoj fazi planiranja treba unijeti u radne planske dokumente, tj. izvršeno je operativno planiranje.
U fazi operativnog kalendarskog planiranja ili izrade detaljnih akcijskih planova, potrebno je specificirati marketinške strategije u detaljni planovi te programe u kontekstu svakog od četiri elementa marketinškog miksa.
Razgovor se zapravo vodi o izradi akcijskih planova za svaki odjel tvrtke, usmjerenih na postizanje zadanih ciljeva korištenjem odabranih strategija. Oni trebaju sadržavati odgovore na pitanja: tko, što, kada, gdje, s kojim sredstvima i kako treba učiniti da bi se realizirale zadaće marketinških planova i programa.
Obično se izrađuju i pisane upute za izradu akcijskih planova, popraćene obrascima i predlošcima za njihovo ispunjavanje.
Iako će se detaljni planovi razviti za svaki od četiri elementa marketinškog miksa, fokus tih planova trebao bi biti specifičan za svaku tvrtku. Poduzeće orijentirano na proizvod će svoje aktivnosti usmjeriti u kontekstu pojedinačnih elemenata marketinškog miksa oko svakog proizvoda. Tržišno orijentirana tvrtka će planirati svoje aktivnosti oko tih tržišta (primjerice, izraditi planove za promociju određenih proizvoda, njihovu ponudu i politiku cijena na francuskom tržištu).
Tvrtke koje opslužuju samo nekoliko određenih klijenata mogu razviti zasebne planove za svakog kupca. Druge tvrtke mogu koristiti kombinaciju svih ovih pristupa.
Marketinški planovi se ponekad prezentiraju menadžmentu u dvije faze: na početku - kao strateški plan i kasnije - kao plan za provedbu tih strategija (akcijski plan ili operativni planovi i programi). Ovaj vam pristup omogućuje da se u početku usredotočite na razvoj marketinških strategija bez da se opterećujete detaljima njihove provedbe.
Zatim se razvija marketinški proračun čija priprema pomaže u pravilnom određivanju prioriteta ciljeva i strategija marketinških aktivnosti, donošenju odluka u području raspodjele resursa i provedbi učinkovite kontrole. Troškovi provedbe pojedinih elemenata marketinga prikazanih u proračunu proizlaze iz detaljnog marketinškog plana.
Marketinški proračun je detaljan za različite skupine roba i potrošača (ciljna tržišta).
Obično se pri izradi proračuna koristi pristup koji se naziva "planiranje temeljeno na ciljnoj dobiti". U ovaj slučaj marketinški proračun se razvija sljedećim redoslijedom: utvrđuju se prediktivne procjene tržišnog kapaciteta, tržišnog udjela, cijene, prihoda od prodaje, varijabilnih i fiksnih troškova; izračunava se bruto dobit koja pokriva sve troškove, uključujući troškove marketinga, i pruža zadanu vrijednost ciljne dobiti. Varijable se zatim oduzimaju od bruto dobiti i fiksni troškovi, kao i vrijednost ciljane dobiti. Na taj način se utvrđuju troškovi marketinga. Marketinški troškovi navedeni su prema pojedinačni elementi marketinški kompleks.
Zaključno, napominjemo da je u različitim tvrtkama specifičan skup postupaka marketinškog planiranja različit. Općenito je gore navedena sistemska logika donošenja planiranih odluka.
Točnost i stupanj formalnosti u praćenju navedenih postupaka planiranja u velikoj mjeri ovise o veličini i prirodi poduzeća. Tvrtka koja prodaje ograničen broj proizvoda na malom broju tržišta obično koristi manje formalne postupke. U ovom slučaju, vrhovni menadžment tvrtke trebao bi imati iste detaljne informacije kao i voditelji njihovih podređenih poduzeća ili odjela. Relativna jednostavnost upravljanja tekuće aktivnosti omogućuje poduzeću izravnu kontrolu nad većinom aktivnosti. U takvim okolnostima, niz postupaka planiranja ( različite vrste analiza, postavljanje marketinških ciljeva itd.) ne provodi se uvijek na formalnoj osnovi i nije uvijek fiksirano na papiru. Mnoge takve pojedinosti vješt menadžer jednostavno ima na umu i koristi ih po potrebi pri izradi marketinškog plana.
U visokodiverzificiranim poduzećima koja prodaju različite proizvode na velikom broju tržišta, vrhovni menadžment nije u mogućnosti detaljno kontrolirati situaciju, kao ni menadžment podređenih poduzeća, poduzeća i odjela. Proces marketinškog planiranja stoga postaje sve formaliziraniji kako bi menadžeri i stručnjaci iz njega mogli crpiti potrebne informacije, analizirati ih, kontaktirati s drugim menadžerima, donositi odluke i znati što i kada trebaju učiniti.
Sumirajući rečeno, treba napomenuti da je marketinški plan središnji u smislu provođenja aktivnosti za postizanje određenog prihoda. Služi kao osnova za sve ostale aktivnosti poduzeća, poput planiranja proizvodnje, novčanog tijeka te veličine i prirode radne snage. Na temelju odobrenog marketinškog plana donose se tekuće dnevne odluke. Ovaj plan je učinkovit alat za upravljanje i treba ga u cijelosti ili u dijelovima dostaviti svima koji su uključeni u proces planiranja tvrtke. Formalni postupci marketinškog planiranja osiguravaju veću profitabilnost i dugoročnu stabilnost tvrtke, a također pomažu u smanjenju trvenja između zaposlenika tvrtke. U tom smislu ništa manje vrijedne od dobivenog skupa planskih dokumenata nisu informacije za upravljanje aktivnostima poduzeća.
1.2 Formiranje plana marketinga osoblja
U suvremenoj teoriji i praksi upravljanja kadrovima formirana su dva pristupa konceptu kadrovskog marketinga.
Prema prvom, marketing osoblja je određena filozofija odnosa prema vlastitom osoblju (kako postojećem tako i budućem) od strane poduzeća. Istovremeno, svaki zaposlenik se smatra klijentom poduzeća, surađujući s kojim poduzeće može riješiti neke od svojih problema, a zaposlenik dobiva priliku zadovoljiti vlastite potrebe i interese.
Prema drugom pristupu kadrovski marketing je Praktične aktivnosti(funkcija) službe za upravljanje osobljem poduzeća da promptno pokriva potrebe za osobljem na temelju dostupnih informacija o stanju osoblja poduzeća i tržišta rada.
Ova dva pristupa ne proturječe, već se nadopunjuju. Istodobno, prvi služi kao metodološka osnova drugoga.
Marketinške aktivnosti u području kadrova tiču se kako odnosa s tržištem rada tako i odnosa s vlastite zaposlenike. Odavde slijede glavne funkcije kadrovskog marketinga:
1) istraživanje tržišta kako bi se utvrdile sadašnje i buduće potrebe organizacije u području osoblja;
2) stvaranje i dopunjavanje informacijske baze podataka za sve ciljne skupine; ova funkcija uključuje proučavanje zahtjeva za radno mjesto i poslove;
3) proučavanje razvoja proizvodnje radi pravovremene pripreme radnih mjesta i zahtjeva za zaposlenike;
4) traženje i pridobijanje kadrova koji svojim karakteristikama odgovaraju zahtjevima poduzeća.
Glavna zadaća kadrovskog marketinga je kontrolirati stanje na tržištu rada (internom i eksternom) kako bi se pravovremeno i učinkovito pokrile potrebe za radnom snagom i time ostvarili taktički, operativni i strateški ciljevi poduzeća.
Dakle, kadrovski marketing u organizaciji osmišljen je tako da privuče zaposlenika koji je svojim radom sposoban stvoriti uporabnu vrijednost koja ima veću razmjensku vrijednost od njegove radne snage. Istovremeno, zaposlenik se ocjenjuje prema karakteristikama četiri vrste:
Stručna osposobljenost, s obzirom na sadržaj i razinu njegovih znanja, vještina i sposobnosti;
Fizički, zbog njegovog zdravlja i određujući njegovu izvedbu;
Psihomotivacijski, zbog svojih psihofizioloških karakteristika i određivanja najpovoljnijeg za ovaj zaposlenik motivacijski mehanizam profesionalna djelatnost;
Specifičan, koji odražava specifične želje i sklonosti poslodavca u odnosu na zaposlenika.
Marketinške aktivnosti u području osoblja mogu se promatrati kao niz međusobno povezanih faza (slika 1), od kojih su glavne:
Pretraživanje i izbor izvora informacija za marketinške aktivnosti;
Analiza vanjskih i unutarnjih (u odnosu na poduzeće) čimbenika koji utječu na sigurnost potrebe za kadrovima i određuju smjer marketinških aktivnosti;
Razvoj marketinških aktivnosti u području kadrova (izrada planova marketinga kadrova);
Provedba planiranih aktivnosti.
Temelj za razvoj marketinških aktivnosti u području kadrova su informacije o vanjskim i unutarnjim čimbenicima koji utječu na sigurnost potrebe poduzeća za kadrovima. Pritom se pod vanjskim čimbenicima podrazumijevaju uvjeti koje poduzeće ne može promijeniti, ali koje je prisiljeno uzeti u obzir u svojim aktivnostima (slika 2).
Glavni vanjski čimbenici kadrovskog marketinga navedeni su u nastavku.
1. Stanje na tržištu rada, koje je određeno općim ekonomskim i demografskim procesima u regiji u kojoj se poduzeće nalazi.
Glavne marketinške karakteristike tržišta rada su:
Potražnja za osobljem;
Prijedlozi iz oblasti kadrova (kvantitativno-kvalitativna struktura slobodnih kadrova)
2. Razvoj društvenih spoznaja o proizvodima rada, njihovom oblikovanju i tehnologiji izrade, što određuje smjer promjena u prirodi i sadržaju rada. To zauzvrat formira zahtjeve za specijalnosti i kvalifikacije radnika, postupke za njihovu obuku.
3. Prevladavajuće potrebe stanovništva u regiji u kojoj poduzeće posluje. Posljedica je to dobrobiti društva i društvenih odnosa koji u njemu vladaju, što omogućuje utvrđivanje motivacijskih mehanizama upravljanja potencijalnim zaposlenicima.
4. Postojeće zakonodavstvo u području radnih odnosa i njegove moguće izmjene.
5. Politika koja se vodi u odnosu na osoblje u poduzećima u kojima su potrebni stručnjaci istog profila kao u ovom poduzeću. Poznavanje ovih značajki može pomoći u razvoju kompetentnije politike za privlačenje potrebnog osoblja u poduzeće.
Glavni izvori informacija o sadašnjem i budućem tržištu rada su:
Analitički materijali koje objavljuju državna tijela za rad i zapošljavanje;
Informativne poruke centara za zapošljavanje;
Specijalizirane publikacije posvećene pitanjima upravljanja kadrovima i zapošljavanja stanovništva;
Provođenje zajedničkih događanja s obrazovnim institucijama;
Nastavni planovi i programi za otpuštanje stručnjaka u obrazovne ustanove i razne centre za obuku.
Unutarnji čimbenici su oni koje poduzeće može u velikoj mjeri kontrolirati i na koje na njih može utjecati. Najvažniji od njih su sljedeći.
1. Misija organizacije i njezina strateški ciljevi, koji se mogu smatrati smjernicama za razvoj kadrovske politike.
2. Financijska sredstva koja poduzeće može potrošiti na marketinške aktivnosti. Često je to ograničenje koje sužava broj alternativa pri razvoju marketinških aktivnosti.
3. Kadrovski potencijal poduzeća, koji određuje ukupne sposobnosti tima poduzeća i mogućnost pokrivanja potreba za osobljem iz internih izvora, uzimajući u obzir usavršavanje i prekvalifikaciju osoblja.
U menadžerska funkcija"Kadrovski marketing" može se podijeliti na sljedeće zadatke:
Određivanje troškova privlačenja i razvoja osoblja;
Izbor načina pokrivanja potreba za osobljem;
Otpuštanje radnika iz proizvodnje;
Širenje znanja o kadrovskom marketingu među menadžerima poduzeća;
Sudjelovanje u stvaranju i održavanju regionalnih informacijska mreža u regiji, što omogućuje prepoznavanje ponude i potražnje, stupnja konkurencije na tržištu rada, preferencija poslodavaca.
Troškove privlačenja i razvoja osoblja možemo podijeliti, s jedne strane, na vanjske i interne, s druge strane na jednokratne i tekuće (tablica 1).
Tablica 1 - Troškovi zapošljavanja i razvoja osoblja
Vanjski jednokratni troškovi uključuju plaćanje ugovornih odnosa s obrazovnim institucijama, državnim i nedržavnim strukturama za odabir i obuku osoblja.
Vanjske struje uključuju:
Troškovi prikupljanja i analize informacija o tržištu rada;
Troškovi reprezentacije stručnjaka marketinške službe.
Interni jednokratni troškovi uključuju ulaganja u opremanje novih i reopremanje postojećih radnih mjesta, u razvoj socijalne infrastrukture i edukaciju osoblja.
Interna struja uključuje troškove rada i razna socijalna davanja.
Suštinu aktivnosti za odabir načina pokrivanja potreba za osobljem možemo prikazati kao slijed od četiri faze:
1) utvrđivanje izvora za podmirenje potreba;
2) određivanje načina privlačenja osoblja;
3) analizu identificiranih izvora i ruta u smislu njihove usklađenosti sa zahtjevima za osoblje, te u pogledu troškova povezanih s korištenjem pojedinog izvora i načina privlačenja osoblja;
4) izbor alternativnih ili kombiniranih pravaca i izvora.
Izvorima za pokrivanje potreba za osobljem mogu se smatrati sljedeći izvori:
Razne obrazovne ustanove i centri za obuku;
Centri za zapošljavanje;
tvrtke za zapošljavanje;
Razna strukovna udruženja i sindikati;
Osobne i obiteljske veze;
Slobodno tržište rada;
Poduzeća koja zapošljavaju potrebne stručnjake;
Vlastiti interni izvori.
Privlačenje kandidata iz vanjskih i unutarnjih izvora ima svoje prednosti i nedostatke. Naravno, "njihov" zaposlenik u poduzeću je poznatiji. Već je prilagođena lokalnim uvjetima, ali „vanjski“ prijavitelj može unijeti puno pozitivnog iskustva u rad organizacije.
Prilikom imenovanja "vlastitog", potrebno je uzeti u obzir prirodnu želju mnogih ljudi da napreduju na ljestvici karijere. Ako organizacija ne pruža takve mogućnosti svojim zaposlenicima, onda će najbolji otići. Ako pričamo O vodeća pozicija, onda u organizaciji uvijek postoji jedan ili više zaposlenika koji vjeruju da su samo oni dostojni da je zauzmu. U ovom trenutku podnositelja zahtjeva proganja misao: "Ako ne budem unaprijeđen, što će misliti moji kolege, podređeni i viši menadžment?" Dakle, ako osoba koja očekuje unapređenje to ne dobije, to će smanjiti njegovu produktivnost rada.
No, ne mogu se zanemariti argumenti protiv "unutarnjeg tržišta": psihološka nekompatibilnost i moguća profesionalna nekompetentnost pojedinih "vlastitih" zaposlenika. S ovog aspekta, privlačenje zaposlenika s vanjskog tržišta bit će poželjnije, ali zapošljavanje izvana u pravilu je skuplje za organizaciju, jer pri privlačenju osobe iz druge organizacije treba mu ponuditi veću plaću. Načini pokrivanja potreba za osobljem bit će različiti ovisno o tome dolazi li to pokriće iz vanjskih ili unutarnjih izvora. Načine pokrivanja potreba iz vanjskih izvora možemo podijeliti na aktivne i pasivne.
DO aktivni načini odnositi se:
A1 - zapošljavanje izravno u obrazovnim ustanovama putem sklapanja bilateralnih ugovora kako sa samim obrazovnim institucijama tako i sa studentima;
A2 - podnošenje prijava na postojeća slobodna radna mjesta centrima za zapošljavanje;
A3 - korištenje usluga tvrtki specijaliziranih za traženje i odabir osoblja;
A4 - regrutacija osoblja preko svojih zaposlenika iz obiteljskog i osobnog okruženja.
Pasivni načini pokrivanja potrebe za osobljem je dirigiranje reklamne kampanje:
P1 - putem medija i specijaliziranih publikacija;
P2 - objavom oglasa na mjestima gdje je najveća vjerojatnost pojavljivanja mogućih kandidata.
Učinkovitost ovih načina privlačenja osoblja određena je stanjem na tržištu rada i mogućim financijskim troškovima privlačenja osoblja.
Načini podmirivanja potreba za osobljem na račun vlastitih (internih) izvora su:
Prijelaz zaposlenika iz jednog odjela u drugi;
Premještanje zaposlenika na više hijerarhijske razine;
Formiranje nove organizacijske i funkcionalne uloge zaposlenika na prethodnom radnom mjestu.
U sva tri slučaja postoji potreba za dodatnom edukacijom zaposlenika.
Oslobađanje radnika iz proizvodnje idealno bi se dogodilo tek kada poduzeće otvori nova radna mjesta. Međutim, u stvaran život uprava poduzeća često je prisiljena otpuštati radnike bez pružanja bilo čega zauzvrat. U ovom slučaju pokušava se riješiti manje produktivnih i ostaviti najkvalificiranije stručnjake. Sljedeće se može koristiti kao kriterij odabira:
Razina produktivnosti rada;
Formalna kvalifikacija radnika;
Sveobuhvatna procjena konkurentnosti zaposlenika.
Sveobuhvatna procjena konkurentnosti zaposlenika karakterizira stupanj usklađenosti njegovih osobnih i profesionalnih kvaliteta s funkcijama koje obavlja. Ova procjena temelji se na metodi stručnih procjena.
2 Razvoj kadrovskog marketinškog plana za poduzeće
2.1 Analiza unutarnjeg okruženja poduzeća
Predmet studije je TEK Navigator doo. Tvrtka je osnovana 2005. godine.
Adresa tvrtke: 690048, Primorski kraj, Vladivostok, ul. Prospekt 100 godina Vladivostoka, 46.
Osnovna djelatnost poduzeća je organizacija željezničkog prijevoza u natkrivenim vagonima, IV-termosima, V-termosima i hladnjačama. Tvrtka uglavnom prevozi prehrambene proizvode, a posebno je prijevoznik KOYA i DOSHIRAK te kvarljivih proizvoda. Pošiljke se vrše u cijeloj zemlji. Tvrtka ima široku bazu klijenata. Željezničko vozilo nije vlasništvo društva.
Upravljačka struktura poduzeća prikazana je na slici 3.
Slika 3- Organizacijska struktura TEK Navigator doo
Broj osoblja tvrtke je 15 ljudi.
Analiza financijskih ekonomska aktivnost poduzeća trebaju započeti s proučavanjem dinamike uspješnosti poduzeća. Oni su prikazani u tablici 2.
Tablica 2 - Glavni tehnički i ekonomski pokazatelji učinka
TEK Navigator doo za 2006-2008
| Indikatori |
Trbušnjaci isključeno |
Brzina rasta, % |
|||
| 1 Prihod od prodaje proizvoda, tisuća rubalja |
|||||
| 2 Prosječan broj zaposlenih zaposleni, ljudi |
|||||
| 3 Prosječni godišnji prihod po radniku, tisuća rubalja. (klauzula 1 / klauzula 2) |
|||||
| 4 Fond plaća, tisuća rubalja. |
|||||
| 5 Prosječna godišnja razina plaća, tisuća rubalja. |
|||||
| 6 Trošak proizvodnje, tisuća rub. |
|||||
| 7 Troškovi po 1 rub. prihod, rub. (klauzula 6/klauzula 1) |
|||||
| 8 Potraživanja, tisuća rubalja |
|||||
| 9 Obveze prema dobavljačima, tisuća rubalja |
|||||
| 10 Dobit od prodaje, tisuća rubalja. |
|||||
| 11 Neto dobit, tisuća rubalja. |
|||||
| 12 Profitabilnost, %: |
|||||
| * prodaja (klauzula 10/klauzula 1) |
|||||
| * općenito (klauzula 11/klauzula 1) |
Rezultati analize tablice pokazuju da se tvrtka dinamično razvija. O tome se može suditi prema dolje navedenim pokazateljima.
Prihodi od prodaje proizvoda porasli su za 8143 tisuća rubalja, stopa rasta iznosila je 199,3%. Rezultat rasta prihoda je povećanje prometa, uzrokovano sklapanjem novih ugovora s kupcima. Troškovi proizvodnje također su porasli za 6169 tisuća rubalja, stopa rasta iznosila je 182,8%, što je također povezano s povećanjem prometa i povećanjem varijabilnih troškova. Troškovi po 1 rublji prihoda blago su se smanjili: za 0,08 kopejki. Tome je pridonijela iznimna stopa rasta prihoda (199,3%) u usporedbi s rastom nabavnih troškova i troškova distribucije (182,8%).
Prosječni godišnji prihod po radniku porastao je za 458,7 tisuća rubalja, stopa rasta iznosila je 172,7% u odnosu na 2006. godinu. Glavni čimbenici koji su utjecali na promjenu ovog pokazatelja su povećanje prihoda od prodaje u 2008. godini. Prosječna godišnja razina plaća u 2008. porasla je za 60,3 tisuća rubalja.
Potraživanja su porasla za 228 tisuća rubalja, odnosno za 117,4% u odnosu na 2006. godinu.
Obveze prema dobavljačima u 2008. porasle su za 1180 tisuća rubalja. godine i iznosila je 145,1% u odnosu na 2006. godinu.
Rast dobiti od prodaje zbog istodobne stope rasta prihoda (199,3%) i troškova (182,8%) iznosio je 1.745 tisuća rubalja (1.023,3% u odnosu na 2006. godinu). Neto dobit porasla je za 747 tisuća rubalja. Do povećanja neto dobiti utjecalo je povećanje dobiti od prodaje kao rezultat povećanja prometa.
Povrat od prodaje u 2008. godini veći je za 9,5% u odnosu na 2006. godinu i iznosi 513,0%; ukupna profitabilnost povećana je za 4,59%, što iznosi.
Dakle, tehnički i ekonomski pokazatelji poduzeća pokazuju da je TEK Navigator LLC dinamičan, stabilan rastuća tvrtka. Međutim, dinamika ponašanja indikatora je dvosmislena.
Glavni ciljevi upravljanja osobljem su:
Zadovoljavanje potreba poduzeća u kadrovima;
Osiguravanje racionalnog plasmana, stručne i osposobljenosti i promocija osoblje;
Učinkovito korištenje radnog potencijala poduzeća. Upravljanje ljudskim potencijalima povezano je s razvojem i implementacijom kadrovska politika, koje uključuje:
Planiranje, zapošljavanje i raspoređivanje radne snage;
Obrazovanje, osposobljavanje i prekvalifikacija zaposlenika;
Promicanje i organizacija karijere;
Uvjeti zapošljavanja, rad i njegovo plaćanje;
Pružanje formalnih i neformalnih veza, stvaranje ugodne psihološke klime u radnoj snazi.
Planiranje radne snage kao najvažnija komponenta upravljanja osobljem predviđa: definiranje ciljeva i zadataka za naredno razdoblje u području radnih resursa na temelju glavnih ciljeva poduzeća, uvjeta za proizvodnju i njezin marketing; određivanje broja zaposlenih; procjena fluktuacije osoblja i osiguranje suvremene zamjene za one koji odlaze; određivanje mjesta i vremena nedostatka radne snage; predviđanje promjena potražnje za radom na tržištu rada i sl.
Kadrovska politika i ciljevi poduzeća u području radnih resursa trebaju odgovarati općim ciljevima poduzeća. Mjere za njihovu provedbu uključuju mjere za povećanje produktivnosti rada i oslobađanje radne snage. Kako bi se osigurao rast produktivnosti u narednom razdoblju, potrebno je utvrditi učinkovitost svih planiranih aktivnosti poduzeća, pokazatelji rada. Većina mjera smanjenja rad košta povezano sa smanjenjem intenziteta rada proizvoda ili radova. Izračun učinkovitosti ovih aktivnosti provodi se u standardnim satima, a učinkovitost pojedinih aktivnosti može se izravno izraziti smanjenjem broja osoblja.
Po našem mišljenju, s rastućim financijskim rezultatima poduzeća, potrebno je pažljivije pristupiti planiranju broja osoblja.
Intenziviranje društvene proizvodnje, povećanje njezine ekonomske učinkovitosti i kvalitete proizvoda pretpostavlja maksimalni razvoj gospodarske inicijative radnim kolektivima poduzeća.
Glavni zadatak korištenja rada u poduzeću je identificirati sve čimbenike koji prethode rastu produktivnosti rada, što je dovelo do gubitka radnog vremena i smanjenja rada osoblja.
U procesu analize radnih resursa proučavamo:
Osiguranje radnih mjesta proizvodnih jedinica s osobljem u stručnom i kvalificiranom sastavu potrebnom za proizvodnju (osiguranje proizvodnje radnim sredstvima);
Učinkovitost korištenja radnih resursa u procesu proizvodnje.
Glavni pokazatelji koji karakteriziraju korištenje rada u poduzeću su: korištenje rada, radno vrijeme, produktivnost rada, relativni pokazatelji troškova plaća.
Analiza radnih resursa provodi se u sljedećim područjima:
Procjena raspoloživosti poduzeća radnim resursima i kretanja radne snage;
Ocjena učinkovitosti iskorištenja radnog vremena;
Studija produktivnosti rada;
Studija troškova plaća.
Analizirat ćemo broj radnika u TEK Navigator doo u
2007-2008 (Tablica 3).
Tablica 3 - Analiza broja zaposlenih u TEK Navigator doo
Od 1. siječnja 2009. broj zaposlenika koji rade u TEK Navigator doo bio je 10 ljudi, a svi su oni stalni zaposlenici poduzeća. U 2007. godini također je bilo 12 djelatnika na neodređeno vrijeme i 1 djelatnik na određeno vrijeme.
Glavni razlog je politika uprave, prije zapošljavanja osobe na stalni posao, ona se privremeno zapošljava, na temelju rezultata njegovih aktivnosti donosi se odluka o njegovom daljnjem ostanku u poduzeću.
U odnosu na isto razdoblje 2007. godine broj radnika veći je za 2 osobe.
Komparativna analizažena i muškaraca među zaposlenicima zastupljen je sljedećim podacima:
Broj zaposlenih muškaraca na dan 1. siječnja 2008. iznosio je 76% od ukupnog broja zaposlenih, a žena 24% ili 3 osobe. U 2008. godini broj žena se promijenio, a muškaraca - povećao za 2 osobe. Strukturni sastav praktički se nije promijenio.
Tablica 4 - Struktura osoblja TEK Navigator doo prema spolu za 2007.-2008.
Dobne karakteristike osoblja TEK Navigator doo prikazane su u tablici 5.
Tablica 5 - Starosna struktura TEK Navigator doo
Promijenio se dobni sastav zaposlenika TEK Navigator LLC: pojavio se radni umirovljenik, a aktivni dio zaposlenika povećao se za 1 osobu. Zapravo, radna snaga se pomlađuje.
Čitav popis pokazatelja koristi se za karakterizaciju kretanja radne snage. Izračunavamo ih i analiziramo prema početnim podacima.
Tablica 6 - Polazni podaci za analizu kretanja resursa radne snage
poduzeća LLC "TEK Navigator"
Koeficijent fluktuacije za prijem radnika (Kpr):
Koeficijent fluktuacije u mirovini (Kv):
Stopa fluktuacije osoblja (Kt):
Koeficijenti postojanosti poduzeća (Kp.s):
Potrebno je proučiti razloge otpuštanja radnika (prema vlastita volja, smanjenje, kršenje radna disciplina).
Napetost u opskrbi poduzeća radnim resursima može se donekle ublažiti potpunijim korištenjem raspoložive radne snage, povećanjem produktivnosti radnika, intenziviranjem proizvodnje, integrirana mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa, uvođenje nove, produktivnije opreme, unapređenje tehnologije i organizacije proizvodnje. U procesu analize treba identificirati rezerve za smanjenje potreba za radnim resursima kao rezultat navedenih aktivnosti.
Ako poduzeće širi svoju djelatnost, povećava proizvodne kapacitete, otvara nova radna mjesta, tada je potrebno utvrditi dodatne potrebe za radnim resursima po kategorijama i strukama te izvore njihova privlačenja.
Pokazatelji koji karakteriziraju kretanje radne snage dati su u tablici 7.
Tablica 7 - Pokazatelji koji karakteriziraju kretanje radne snage
TEK Navigator doo za 2007-2008
Analiza koeficijenata kretanja radne snage pokazuje sljedeće: koeficijent fluktuacije za zapošljavanje radnika veći je od koeficijenta za odlazak iu 2007. iu 2008. godini, što ukazuje na dodatno privlačenje dodatnih resursa.
U 2007. godini u poduzeću je zaposlena 1 osoba, a 1 osoba je dobila otkaz.
Tijekom 2008. godine TEK Navigator doo je zaposlio 6 osoba i otpustio 4 osobe.
Sastav osoblja poduzeća je nestabilan, što može negativno utjecati na rad poduzeća.
Produktivnost je izvor prosperiteta za svaku organizaciju i njezine zaposlenike, stoga svaki menadžment mora posvetiti povećanu pozornost promjenama i kontrolirati dinamiku produktivnosti. Pokazatelji produktivnosti rada koji se koriste za analizu trebaju odražavati specifičnosti proizvodnih aktivnosti organizacije. Da bismo analizirali produktivnost rada TEK Navigatora LLC, uzet ćemo 2 najšira pokazatelja:
Obim prodaje po zaposlenom, koji se izračunava kao omjer obujma prodaje proizvoda za razdoblje i broja zaposlenih.
Iznos dobiti po zaposlenom. Ovaj pokazatelj karakterizira učinkovitost poduzeća – koliku dobit donosi svaki zaposlenik, a izračunava se kao iznos dobiti podijeljen s brojem zaposlenih. Visina dobiti po zaposleniku važan je pokazatelj uspješnosti poduzeća, budući da je ostvarivanje dobiti jedan od glavnih ciljeva funkcioniranja većine organizacija.
Ovi pokazatelji izračunati su za tvrtku TEK Navigator LLC i prikazani su u tablici 8.
Tablica 8 - Pokazatelji učinka osoblja TEK Navigator doo
Sukladno tome, oba pokazatelja imaju tendenciju povećanja. Obim prodaje po 1 zaposlenom povećan je za 14,7%, obujam dobiti po 1 zaposlenom povećan je za 104,5%.
Općenito, potrebno je primijetiti učinkovitost rada radnih resursa: povećanje obujma proizvodnje, dobit od prodaje.
Administrativno i rukovodeće osoblje dobro organizira glavne proizvodne aktivnosti.
Glavna strukturna jedinica za upravljanje osobljem TEK Navigator LLC je generalni direktor.
Posebno mjesto u radu bilo koje kadrovske službe zauzima posao zapošljavanja. Uspjeh zapošljavanja novih zaposlenika osigurava da poduzeće može zadovoljiti svoje potrebe za ljudskim resursima.
Tvrtka ovaj posao može obaviti samostalno ili ga povjeriti konzultantskim tvrtkama.
Proces zapošljavanja sastoji se od usklađivanja zahtjeva poslodavca s kvalifikacijama kandidata. Budući da poslodavac nudi posao koji jamči plaću, potrebno je da kandidat ispunjava određene uvjete. Većina poslodavaca pokušava odabrati radnike uglavnom na temelju njihovog obrazovanja. Poslodavac također gleda na iskustvo, fizičke, zdravstvene i osobne karakteristike kandidata.
Tijekom punjenja tržišta rada radna snaga nema većih poteškoća u zapošljavanju poslova.
Glavni oblik zaposlenja u poduzeću je ugovor.
Ugovor za zaposlenike TEK Navigator LLC uključuje glavne odredbe Zakon o radu. Ugovor sa zaposlenikom se inicijalno sklapa na 2 mjeseca, nakon polaganja probni rad ugovor se sklapa na dulje vrijeme sporazumom između uprave poduzeća i zaposlenika.
Prijelaz na ugovorni sustav zapošljavanja omogućuje povećanje odgovornosti zaposlenika za obavljanje dodijeljenog područja rada i, istovremeno, pooštravanjem zahtjeva, omogućuje poticanje najvrjednijih stručnjaka za proizvodnju.
Zapošljavanje je obavezno popraćeno studijom prethodnog radna aktivnost, poslovne i moralne kvalitete. Raspituje se u organizaciji u kojoj je kandidat prethodno radio i skreće se pozornost na stručne i moralne kvalitete.
U početku intervju vodi tajnik: zanima ga što kandidat želi raditi, njegova struka, kvalifikacije. Potom se kandidat šalje izravno voditelju na naknadni razgovor i obavljanje određene vrste posla. Nakon njihove provedbe neposredni rukovoditelj donosi odluku o zapošljavanju.
Nakon sklapanja ugovora izdaje se nalog koji nakon potpisivanja direktor tvrtke evidentira se, zaposleniku se dodjeljuje personalni broj i nalog se šalje u računovodstvo.
Razmotrimo sustav certificiranja, obuke i prekvalifikacije osoblja, napredne obuke zaposlenika TEK Navigator LLC.
Certificiranje osoblja usluga poduzeća provodi se redovito i ima za cilj utvrditi usklađenost zaposlenika s položajem koji obnaša, što je određeno rezultatima njegovih aktivnosti, razinom vještina i osobnim kvalitetama.
Certificiranje pozitivno utječe na povećanje odgovornosti u provedbi službene dužnosti, jačanje radne i proizvodne discipline, a također daje pozitivan poticaj za usavršavanje, razvoj kreativnosti i društvene aktivnosti.
Ovjeru provodi generalni direktor. Rezultati ovjere i uzimaju se u obzir pri daljnjem kretanju zaposlenika.
U TEK Navigator doo, zapošljavanje se provodi ako postoje dovoljne kvalifikacije. Uz postojeću popunjenost tržišta rada, nema potrebe organizirati primarnu obuku za poduzeće. Obrazovne ustanove u gradu Vladivostoku i regiji u potpunosti pokrivaju potrebe za mladim stručnjacima.
Temelj za planiranje usavršavanja su regulatorni i upravni akti koji određuju oblike, učestalost i trajanje usavršavanja.
Specijalisti usavršavaju svoje vještine uz i bez prekida rada.
Podizanje kvalifikacija zaposlenika upravljačkog aparata u poduzeću sada je izgubilo svoju plansku prirodu. Iza posljednjih godina značajno smanjio broj obučenih djelatnika.
Praktično nema upućivanja na 1-1,5 mjesečne tečajeve s pauzom od posla. Jedini prihvatljivi oblik osposobljavanja bilo je slanje zaposlenika na kratkoročne tečajeve i seminare. U 2007. godini na takvim su tečajevima osposobljene 3 osobe: računovođe i ekonomisti. Ograničavajući faktor u ovom radu je nedostatak dovoljno sredstava.
Razmotrimo prihvaćeni sustav socijalnih beneficija i motivacije osoblja TEK Navigator LLC.
Popis socijalnih naknada utvrđuje se na sastanku tima i ovisi o prihodima poduzeća. Minimalni popis socijalnih naknada isti je za sve zaposlenike i odražava se u kolektivnom ugovoru.
Popis socijalnih naknada uključuje:
Isplata novčane naknade ili vrijednosnog dara u visini plaće radnika uz obljetnice: s navršenih 55 godina života za žene i 60 godina života za muškarce;
plaćanje putni troškovi prema standardima tvrtke.
Svakom zaposleniku TEK Navigator doo zajamčena su sljedeća socijalna prava:
Plaćanje bolovanja u slučaju privremene nesposobnosti ili ozljede u iznosu utvrđenom Zakonom o radu Ruske Federacije;
Isplata naknada u slučaju smrti zaposlenika ili njegovih bliskih srodnika (oca, majke, djece).
Motivacija osoblja u TEK Navigator doo provodi se na sljedeći način.
LLC "TEK Navigator" primjenjuje vremenski bonus i komad-bonus plaće, koje su regulirane Pravilnikom o plaćama, Stvoreno je kako bi se povećao materijalni interes zaposlenika u provedbi planova prodaje proizvoda, ugovornih obveza za povećanje profitabilnosti proizvodnje.
Naknada zaposlenika TEK Navigator doo ovisi o konačnim rezultatima rada (prodaja proizvoda, ugovorne obveze i sl.).
Formiranje sredstava za plaće vrši se za stvarno proizvedene tržišne proizvode u obračunskom razdoblju prema obračunskom načelu od početka godine.
Obračun se vrši prema principu ostatka.
Od obujma utrživih proizvoda odbijaju se: troškovi materijala, prodajni troškovi, troškovi održavanja općih tvorničkih i administrativnih službi, 10% stvarne količine utrživih proizvoda (rezerva), 35% rezerviranog iznosa porez na dohodak.
Ostatak novca je platni spisak. Postoji raspodjela sredstava između glavnih i pomoćnih službi te upravljačkog aparata.
Naknada svakog zaposlenika ovisi o njegovom osobnom radnom doprinosu i kvaliteti rada maksimalne dimenzije nije ograničeno.
Visinu plaća za voditelje strukturnih odjela odobrava generalni direktor.
Obračun plaća vrši se u okviru kreiranog strukturne podjele sredstva za plaće.
Isplata plaća radnicima društva vrši se u okviru iznosa ostvarenih od prodaje usluga.
Fizički uvjeti rad u cjelini može se smatrati zadovoljavajućim. Dovoljno povoljna situacija razvija se sa sadržajem rada. Većina radnika smatra svoj posao zanimljivim, sadrži elemente kreativnosti, stoga bi uz racionalnu organizaciju rada to trebalo dovesti do najveće radne učinkovitosti. Razina organizacije rada u poduzeću, kao i ritam anketiranja je na prilično niskoj razini. Posljedično, menadžment nije u mogućnosti organizirati tim i osigurati normalno funkcioniranje svih odjela. Radno poticajno ozračje također je izrazito nezadovoljavajuće, a to je ocijenilo 88,8% zaposlenika.
Izračun indeksa zadovoljstva radom članova tima definiran je kao 3,4%. To ukazuje da općenito postoji zadovoljstvo poslom, ali postoje čimbenici koji ometaju aktivnosti cijelog tima.
2.2 Pravci marketinških aktivnosti u području kadrova u poduzeću
Glavne funkcije upravljanja osobljem u poduzeću obavlja direktor, što negativno utječe na kvalitetu upravljanja. Uvođenje kadrovske službe u poduzeće s tolikim brojem osoblja je nepraktično. U tom smislu, optimalno je za ovo poduzeće uvesti poziciju voditelja ureda, čije je dužnosti potrebno odrediti kadrovski rad.
Projektirana organizacijska struktura prikazana je na slici 4.
Slika 4 - Projektirana organizacijska struktura
TEK Navigator LLC
Opis posla voditelj ureda predstavljen je u Dodatku A.
Glavni troškovi uvođenja novog zaposlenika prikazani su u tablici 9.
Dakle, trošak uvođenja novog zaposlenika bit će: jednokratni troškovi - 86 tisuća rubalja. i tekući troškovi - 12 tisuća rubalja. Jednokratni troškovi će biti pokriveni Novac poduzeća, a tekući troškovi bit će uključeni u trošak proizvodnje.
Tablica 9 - Troškovi uvođenja office managera u tvrtku
Nastavak tablice 9
Osnovna svrha uvođenja ovog radnog mjesta je praćenje rada svih kategorija osoblja i povećanje učinkovitosti njihovog rada kroz razvoj.
Za poboljšanje motivacije u TEK Navigator LLC mogu se preporučiti sljedeće metode poticaja:
Dodatna plaćanja špediterima za proširenje područja usluge ili povećanje obima posla u iznosu od 50% plaće;
Za obavljanje poslova privremeno odsutnog radnika u visini od 40% plaće;
Zaposlenici poduzeća nagrađuju se za rezultate rada prema rezultatima godine, tromjesečja, na račun fonda materijalnih poticaja. Bonus se isplaćuje pri ispunjenju i premašivanju plana po ekonomskim i fondotvornim pokazateljima.
Minimalno razdoblje neprekidnog rada za isplatu naknade je 1 godina.
Najperspektivnije zaposlenike poduzeća treba poslati na tečajeve usavršavanja, dodatnu obuku ili prekvalifikaciju, uz plaćanje na teret poduzeća (tablica 10).
Uvođenjem predloženih mjera motivacije za rad osoblja povećat će se zainteresiranost zaposlenika za rezultate rada, a time i povećati učinkovitost rada osoblja kroz rast produktivnosti rada, što će poboljšati učinkovitost poduzeća. .
Poboljšanje metoda ekonomskih poticaja za osoblje u TEK Navigator LLC treba se temeljiti na uspostavljanju odnosa između plaća i razine prihoda poduzeća, kao i radne učinkovitosti samog zaposlenika.
Postojeći sustav bonusa u poduzeću ne čini visinu naknade ovisnom o izravnom učinku osoblja, fokusirajući se na proizvodni planovi podjele. Namijenjen je samo sprječavanju kršenja radne discipline. Za učinkovitiji učinak materijalnog poticaja na osoblje potrebno je uvesti diferenciraniji sustav nagrađivanja fonda osnovne plaće za sve zaposlenike. U novostvorenom sustavu motivacije nastavljaju se koristiti one komponente koje značajno utječu na povećanje produktivnosti rada u postojećem sustavu.
Tablica 10 - Trošak poduzeća za obuku osoblja
TEK Navigator LLC (projekt)
| Mjesto studiranja |
Broj osoba |
Troškovi, utrljati. |
|
| Računovođa |
„Poslovna akademija“, Porezni nadzor 2009.: postupak provođenja, načini zaštite poreznog obveznika. Kako računovođa može izbjeći kaznenu odgovornost. Policijske provjere, inspekcija rada i drugim odjelima |
||
| Obrazovni i savjetodavni centar "Logistika" Moskovskog državnog sveučilišta. adm. G. I. Nevelskoy: "Logistika u poslovanju"; Transportna i trgovinska logistika". Sudionicima seminara dodjeljuje se paket nastavni materijali i praktične metode na disku. Programi su osmišljeni za 74 sata nastave i vježbi. |
2 × 8000 = 16 000 |
||
U suvremenom menadžmentu postoje dva osnovna oblika plaća – rad po komadu i rad na vrijeme. U prvom slučaju visina novčane naknade utvrđuje se razmjerno količini obavljenog rada. U drugom je visina plaćanja povezana s duljinom vremena provedenog na radu. Na temelju ovih obrazaca, razne opcije i kombinacije plaća.
Sustav plaćanja treba stvoriti osjećaj povjerenja i sigurnosti kod ljudi, uključiti učinkovita sredstva stimulacije i motivacije te osigurati proces reprodukcije utrošene energije (vraćanje radnika).
Kako bi odabrani sustav plaćanja povećao motivaciju zaposlenika tvrtke, stručnjaci za upravljanje osobljem predlažu dizajniranje u sljedećem redoslijedu:
Odrediti ciljeve i načela sustava plaćanja (orijentacija na pojedinačne ili grupne rezultate, da li to dopušta ovaj sustav pronaći i zadržati prave stručnjake, smanjiti fluktuaciju osoblja itd.);
Prikupiti informacije o sustavima plaćanja u konkurentskim tvrtkama;
Analizirati uvjete pod kojima funkcionira sustav plaćanja kamata;
Razmislite o postavljanju pitanja o predloženim promjenama u sustavu plaćanja;
Analizirati učinkovitost platnog sustava uspoređujući postignute rezultate s njegovim ciljevima.
Aktualni sustav nagrađivanja u TEK Navigatoru doo objedinjuje nekoliko navedenih oblika nagrađivanja koji se provode za određene skupine osoblja. Analiza mogućih oblika organizacije sustava nagrađivanja u poduzeću prema predloženoj tehnologiji, a koja se temelji na promjeni postojećeg gospodarskog stanja, pokazala je da postojeći sustav treba nadopuniti sustavom sudjelovanja zaposlenika u dobiti organizacije i konstrukcija upravljanja osobljem prema ciljevima na temelju čijeg će se ostvarenja ocjenjivati učinkovitost svakog radnika.radnik.
Pod sustavima sudjelovanja zaposlenika u dobiti poduzeća podrazumijeva se podjela između njih i poduzeća dodatnog profita, koji je dobiven kao rezultat povećanja produktivnosti ili kvalitete. Pritom se razmatra produktivnost cijelog poduzeća ili proizvodnog pogona, odnosno grupna ili kolektivna učinkovitost, te bonusi za sve zaposlenike, a ne za odabrane. Treba napomenuti da su svi ovi sustavi usmjereni na radnike koji primaju plaću po satu, a čiji pojedinačni radni napori nisu uvijek izravno povezani s konačnim rezultatom. To su zaposlenici i radnici na radnom vremenu.
Danas su najčešći sljedeći sustavi sudjelovanja zaposlenika u dobiti organizacije: sustav Scanlon, sustav Rucker, sustav Iproshear.
Provesti sustav sudjelovanja radnika u dobiti u doo
„TEK Navigator“ može ponuditi izračun bonus fonda temeljen na Rucker sustavu, kao postotak povećanja prihoda tvrtke u analiziranom razdoblju. Kamate dodijeljene formiranju bonus fonda treba odrediti na temelju specifična gravitacija troškovi rada u vrijednosti proizvoda poduzeća posljednjih godina. Izračun pokazatelja prikazan je u tablici 11.
Tablica 11 - Izračun parametara sustava sudjelovanja radnika u dobiti
TEK Navigator LLC
Analiza pokazuje da se udio troškova rada u prihodima poduzeća u 2008. godini smanjio za 0,9%.
U TEK Navigator LLC postoji tendencija smanjenja udjela troškova rada, što je povezano s razvojem sustava bonusa u poduzeću 2008. Stoga se za formiranje fonda za sudjelovanje radnika u dobiti poduzeća predlaže utvrđivanje standarda odbitka od 30% povećanja bruto dobiti, što će prema profitabilnosti proizvodnje za 2007. iznositi će biti % prihoda poduzeća (neto) (tablica 12).
Ovaj pokazatelj će omogućiti da se uzme u obzir i utjecaj na rezultate poduzeća, i povećanje produktivnosti rada, i povećanje količine vremena koje zaposlenici rade.
Tablica 12 - Izračun stope odbitaka za sustav participacije zaposlenika u
dobiti TEK Navigator LLC
Dakle, ukupni postotak rasta dobiti usmjeren na formiranje fonda bonusa za plaće za osoblje u okviru projekta bit će 3,5% od količine prodanih proizvoda. Raspodjela ove dobiti trebala bi se odvijati na temelju izračuna koeficijenta sudjelovanja zaposlenika u aktivnostima poduzeća.
Pri uvođenju predloženog sustava treba se rukovoditi metodama i uvjetima razvijenim u menadžmentu za korištenje sustava sudjelovanja radnika u dobiti. Glavni uvjeti za učinkovitost primjene sustava sudjelovanja zaposlenika u dobiti:
1. Sudjelovanje u dobiti je neučinkovito ako nije dopunjeno uključenošću zaposlenika u upravljanje, u proces donošenja odluka, u pronalaženju i rješavanju proizvodnih problema, načina poboljšanja proizvodnje.
Glavno je shvatiti da sustavi podjele dobiti nisu toliko način plaćanja zaposlenika, koliko način upravljanja procesom rada, njegove kontrole na takav način da se stalno potiče poboljšanje proizvodnje kroz racionalizaciju aktivnosti ljudi.
2. Određivanje iznosa bonusa treba se temeljiti na pokazateljima na koje zaposlenici mogu stvarno utjecati, odnosno na što mogu utjecati (prvenstveno na bolje), kontrolirati na svojim radnim mjestima, proizvodnim mjestima.
3. Imperativ je da sami radnici sudjeluju u razvoju sustava podjele dobiti ili u podjeli koristi od povećane produktivnosti. Takve sustave ne bi trebao razvijati uski krug stručnjaka ili menadžera.
Početna osnova za stvaranje sustava sudjelovanja zaposlenika u dobiti mogu biti predloženi parametri za formiranje dodatnog bonus fonda. Podjelu stvorenog bonus fonda treba provesti prema standardima razvijenim uz sudjelovanje zaposlenika. Bilo bi racionalno oblikovati raspodjelu primljenog fonda u dva smjera: bonuse zaposlenicima na temelju rezultata poduzeća u cjelini i na temelju rezultata individualnog doprinosa zaposlenika. Detaljne parametre za raspodjelu nagradnog fonda potrebno je utvrditi uz sudjelovanje zaposlenika kako bi im bili razumljivi.
Dodatna socijalna i ekonomska plaćanja i jamstva u trenutno u TEK Navigator LLC može postati:
Pružanje besplatnog parkinga za automobile;
Pomoć u usavršavanju obrazovanja, stručnom osposobljavanju i prekvalifikaciji.
Kombinirajući sve predložene i već postojeće mjere gospodarskog poticaja u poduzeću, možemo ponuditi sljedeći popis oblika ostvarivanja ekonomskog dohotka od strane zaposlenika, osmišljenih da stimuliraju njihovu radnu aktivnost:
1. Plaća (osnovna plaća i dodatne: bonusi i dodaci).
2. Bonusi (jednokratne isplate iz dobiti organizacije (naknade i bonusi).
3. Učešće u dobiti (fiksni udio u prihodu iz kojeg se formira poticajni fond).
4. Sudjelovanje u temeljnom kapitalu (kupnja dionica i primanje dividende, kupnja dionica po povlaštenim cijenama).
5. Planovi dodatna plaćanja(subvencioniranje poslovnih i osobnih troškova ovisno o rezultatu rada).
6. Štedni fondovi (organizacija štednih fondova za zaposlenike organizacije uz isplatu kamata).
7. Doprinosi u mirovinski fond (stvara se vlastiti, alternativni državnom mirovinskom fondu, u koji se uplaćuju doprinosi).
8. Udruga za dobivanje kredita (instalacija povlaštenih kredita).
Svi ovi oblici poticaja trebaju se koristiti za utvrđivanje materijalnih naknada, a troškovi osoblja neće biti naglo rastuće prirode. Uvođenje takvih mora se odvijati postupno, a jedan oblik može biti izvor za drugi (npr. štedni fondovi - izvori kredita).
Poboljšanja u sustavu nagrađivanja moraju se razviti za svaku kategoriju osoblja i uvesti u propis o nagrađivanju i bonusima u poduzeću. Predloženi uvjeti bonusa imat će diferenciraniji učinak na svakog od njihovih zaposlenika i moći će stimulirati rad pojedinih kategorija zaposlenika.
Ekonomske metode upravljanja treba implementirati u predloženi sustav na sljedeći način: voditelji projekta sastavljaju plan i strukturu novčanih isplata i drugih materijalnih poticaja, ovisno o rezultatu rada svakog zaposlenika, na temelju opće liste poticaja. oblici razvijeni u sustavu plaća koji se stvara.
Pri razvoju i poboljšanju ekonomskih metoda upravljanja poduzećem rukovodeće osoblje mora se uzeti u obzir da se najveća učinkovitost utjecaja ekonomskih metoda u upravljanju postiže kada se kombiniraju s drugim metodama (pojačavanje ekonomskih metoda organizacijskim i administrativnim i dopuna materijalnih poticaja socio-psihološkom motivacijom).
Ocjenjivanje ekonomska učinkovitost implementacije razvijenog sustava nagrađivanja, napominjemo da je glavni ekonomski pokazatelj na koji utječe novi sustav motivacije rada produktivnost osoblja u cijelom proizvodnom procesu. Rast produktivnosti rada, dodatno zapošljavanje radnika u razdobljima povećane potražnje kapaciteta uz postojeće tehnološki procesće povećati obim proizvodnje i prodaje. Glavni troškovi predviđenog sustava materijalnog poticanja bit će oduzimanje postotka od iznosa povećanja prihoda poduzeća za formiranje varijabilnog dijela plaće po sustavu sudjelovanja radnika u dobiti poduzeća. Planirani postotak odbitaka, temeljen na računovodstvenim podacima poduzeća, iznosi 3,5% povećanja količine prodanih proizvoda, što će na standardnoj razini profitabilnosti proizvodnih aktivnosti biti 30% povećanja dobiti poduzeća. Sukladno tome, 7,9% (11,4-3,5) ostvarenog povećanja prihoda poduzeća činit će ekonomska korist od uvođenja novog sustava plaća, odnosno osigurat će povećanje neto dobiti poduzeća.
Za postizanje željenog stupnja učinkovitosti predloženi sustav materijalnih poticaja potrebno je dopuniti ekonomski sustav poticanje odgovarajućim socio-psihološkim poticajnim mjerama.
Zaključak
U postojećim pristupima kadrovskom marketingu mogu se razlikovati dva glavna principa:
1) usmjerenost na razmatranje zadaća i funkcija osoblja - marketing u najširem smislu;
2) želja da se marketing osoblja tumači u užem smislu, odnosno kao posebna funkcija službe za upravljanje osobljem.
Pravci marketinške aktivnosti u području kadrova uključuju:
1) razvoj profesionalnih i kvalifikacijski zahtjevi osoblju;
2) definicija kvalitete i kvantitativna potreba u osoblju;
3) obračun troškova privlačenja i daljnjeg korištenja osoblja;
4) izbor izvora i načina podmirenja potreba za kadrovima.
Istraživano poduzeće TEK Navigator LLC zauzima značajnu nišu na tržištu usluge prijevoza Vladivostok. Prema analizi, financijski je uspješna i ima određenu stabilnu poziciju na gradskom tržištu. Tijekom razdoblja istraživanja, obujam prodaje poduzeća se povećao. Rast bruto dobiti TEK Navigator LLC za razdoblje istraživanja dosegao je 1.745 tisuća rubalja.
Općenito, učinkovitost proizvodnih aktivnosti
LLC "TEK Navigator" je porastao, što dokazuje rast profitabilnosti prodaje u 2008. u odnosu na 2006. za 9,5%, što iznosi 513,0%; ukupna profitabilnost povećana je za 4,59%.
TEK Navigator LLC je profitabilno poduzeće, ali postoji negativne strane u upravljanju, što u konačnici utječe na uspješnost organizacije. Glavni nedostatak u radu poduzeća povezan je s nedostatkom kadrovske službe, što rezultira niskom učinkovitošću. kadrovski rad u poduzeću.
Nema osoblja kao takvog. Izvršava se samo trenutna aktivnost. Kadrovska politika se ne razvija na razini kadrovske službe. Nedostatak koordinacijskog i kontrolnog centra za upravljanje osobljem dovodi do povećanja fluktuacije osoblja i, shodno tome, ekonomske štete povezane s niskom razinom učinkovitosti u korištenju kadrovskog potencijala poduzeća.
Glavni smjer poboljšanja učinkovitosti sustava upravljanja osobljem su:
Uvođenje radnog mjesta voditelja ureda, čije će funkcije uključivati i rad na provedbi kadrovske politike;
Unaprjeđenje sustava motivacije osoblja, uvođenjem novih oblika nagrađivanja i doplata, kao i korištenjem socio-psiholoških metoda motivacije.
Bibliografija
1. Ustav Ruska Federacija: Temeljni zakon Ruske Federacije. Uzimajući u obzir dekrete predsjednika Ruske Federacije od 01.09.1996 N 20, od 10.02.1996 N 173, od 09.06.2001 N 679, od 07.25.2003 N 841, savezne ustavne zakone od 25.03.2004 N 1-FKZ , od 14.10.2005 N 6-FKZ, od 12.07.2006 N 2-FKZ, od 30.12.2006 N 6-FKZ, od 21.07.2007 N 5-FKZ // Način pristupa www.consultant.ru. - Datum pristupa: 12.04. 2007. godine.
2. Zakon o radu Ruske Federacije (s izmjenama i dopunama 30. lipnja 2003.) // Vedomosti Federalne skupštine Ruske Federacije. Broj 5. 11. veljače 2002.
3. Gerasimov, B.N., Chumak, V.G., Yakovleva, N.G. Upravljanje osobljem: udžbenik / B.N. Gerasimov. - Rostov na Donu: Phoenix, 2004. - 448s.
4. Golubkov, E.P. Osnove marketinga / E.P. Golubkov: Udžbenik. Moskva: Finpress, 1999.
5. Grachev, M.V. Superkadry: upravljanje osobljem i međunarodne korporacije / M.V. Gračev. - M.: Delo, 2005. - 342 str.
6. Desler, G. Upravljanje osobljem / G. Desler. - M.: Binom, 2004. - 322 str.
7. Egorshin, A.P. Upravljanje osobljem / A.P. Egorshin - N. Novgorod: NIMB, 2004. - 214 str.
8. Zheleztsov, A. V. Marketing osoblja. Procjena radne aktivnosti / / Marketing - 2002. - N 2. - P. 53-64.
9. Zakharov, D. Tri komponente kadrovskog marketinga. - Kadrovska služba - 2002. - N 10. - S. 28-31.
10. Ivanova, S.V. 100% motivacija: gdje je njegov gumb? / S.V. Ivanova. - M.: Alpina Businesskuks, 2005. - 288 str. - (Serijal "Poslovanje na 100%").
11. Ivantsevich, J. M., Lobanov, A. A. Upravljanje ljudskim resursima. Osnove upravljanja osobljem./ A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2004. - 378 str.
12. Kabuškin, N.I. Osnove menadžmenta: udžbenik / N.I. Kibuškin. - M.: Novo znanje, 2005. - 348 str.
13. Kaljugina, S. Socijalna sfera poduzeća: pitanja strateškog menadžmenta/S. Kalugina // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2008. - br. 9. - Sa. 97-103 (prikaz, ostalo).
14. Kartashova, L.V.. Nikonova, T.V.. Solomandina, T.O. Organizacijsko ponašanje: Udžbenik. - 2. izd., prerađeno i dopunsko. - M.: INFRA-M, 2008. - 384 str.
15. Kibanov, A. Ya., Zakharov D. K. Organizacija upravljanja osobljem u poduzeću: Udžbenik / A. Ya. Kibanov. - M., 2005. - 374 str.
16. Cole, D. Upravljanje osobljem u moderne organizacije/ D.Could. - M.: Vershina, 2004. - 324 str.
18. Menadžment malih poduzeća: Udžbenik / prir. prof. MM. Maksimtsova, prof. V.Ya.Gorfinkel. - M.: Vuzovski udžbenik, 2004. - 238 str.
19. Meskon, M., Albert, M., Hedouri, F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 2005. - 694 str.
20. Mišurova, I.V., Kutelov, P.V. Upravljanje motivacijom osoblja: Edukativno-praktični priručnik / I.V. Mišurova. - Moskva: ICC "MarT"; Rostov n / a: Izdavački centar "Mart", 2004. - 224 str.
21. Organizacija proizvodnje i upravljanja poduzećem: udžbenik / Turovets O.G., Bukhalkov M.I., Rodinov V.B. i tako dalje.; ur. O.G. Turovets. - 2. izd. - M.: INFRA-M, 2006. - 544 str.
22. Pereverzev, M.P., Shaidenko, N.A., Basovsky, L.E. Menadžment: udžbenik / ur. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA-M, 2005. - 288 str.
23. Popov, S.G. Upravljanje osobljem. Udžbenik./ S.G. Popov. - M., 2004. - 312 str.
24. Pugachev, V.P. Upravljanje osobljem: udžbenik / V.P. Pugačev. - M.: AspectPress, 2006 - 416s..
25. Pugačev V.P. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik / V.P. Pugačev. - M.: Aspect Press, 2005. - 279 str.
26. Rumyantseva, Z.P. Opće upravljanje organizacija. Teorija i praksa: udžbenik / Z.P. Rumjancev. - M.: INFRA-M, 2007. - 304 str.
27. Samoukina, N.V. Učinkovita motivacija osoblja uz minimalne financijske troškove / N.V. Samoukina. - M.: Vershina, 2008. - 224 str.
28. Sarukhanov, E. Marketing osoblja u poduzeću / / Problemi teorije i prakse upravljanja - 1996. - Broj 1. - P. 88-92.
29. Sereda, V. A., Kuchina, E. V. i dr. Radna motivacija: prikaz teorijski koncepti/ V.A. Srijeda. - Ekaterinburg, 2004. - 168 str.
30. Smirnov, E.A. Upravljačke odluke / E.A. Smirnov. - M.: INFRA-M, 2004. - 264 str.
31. Teorija menadžmenta: Proc. naselje / L.A. Burganov. - M.: INFRA-M, 2008. - 139 str.
32. Teorija menadžmenta: udžbenik / ur. Yu.V. Vasiljeva, V.N. Parakhina, L.I. Ushvitsky. - 2. izd., dod. - M.: Financije i statistika, 2008. - 608 str.
33. Menadžment organizacije: Udžbenik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 4. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: INFRA-M, 2007. - 736 str.
34. Upravljanje osobljem / Samygin S.I. (i tako dalje.). 2. izdanje. - Rostov n / a: Phoenix, 2006. - 298 str.
35. Upravljanje osobljem. / Ed. Bazarova T.Yu. - M., 2004. - 342 str.
36. Upravljanje osobljem. Odgovori na ispitna pitanja: udžbenik za sveučilišta / A.S. Kochargin. M.S. Kločkov. -M .: Izdavačka kuća "Ispit", 2006. - 264 str.
37. Upravljačke odluke: Udžbenik / R.A. Fatkhutdinov. - 6. izd. - M.: INFRA-M, 2008. - 344 str.
38. Chemekov, V.P. Tehnologija ocjenjivanja za izgradnju sustava upravljanja osobljem / V.P. Čemekov. - M.: Vershina, 2008 - 208s.
39. Sheil, P. Vodič za razvoj osoblja / Per. s engleskog / P. Sheil. - St. Petersburg, 2004. - 272 str.
40. Shekshnya, S.V. Upravljanje osobljem u suvremenim organizacijama / S.V. Shekshnya. - M.: Jurist, 2004. - 268 str.
41. Shirokova, G.V. Kontrolirati organizacijske promjene/ G.V. Shirokova. - M., 2005. - 312 str.
42. Ekonomika rada: Udžbenik. / Ed. GR. Pogosyan, L.I. Žukov. - M.: Ekonomija, 2004. - 286 str.
Marketing osoblja je sustav upravljanja tržišnom orijentacijom poduzeća, koji omogućuje postizanje ravnoteže između ponude i potražnje radne snage i profitabilnog poslovanja poduzeća.
Marketing osoblja je vrsta aktivnosti usmjerene na postizanje optimalne ravnoteže između ponude i potražnje rada kako bi se kroz razmjenu zadovoljile potrebe za radnom snagom subjekata radnih odnosa i osiguralo profitabilno poslovanje poduzeća i učinkovit razvoj društva kao cijelo.
Marketing kadrova organizacije podrazumijeva utvrđivanje potreba organizacije za kadrovima, kako u kvantitativnom (broj kadrovskih jedinica pojedinog radnog mjesta), tako iu kvalitativnom (razina obrazovanja i kvalifikacija, kompetencije, znanja, vještine i sposobnosti zaposlenika) aspektu.
Marketing osoblja postaje sastavni dio upravljanja osobljem u poduzeću. Korištenje marketinga na tržištu rada može se promatrati kao sustav koji vam omogućuje povećanje razine intenziteta onoga što se događa na tržištu metabolički procesi i olakšavanje prilika za ispunjavanje interesa sudionika na tržištu rada. Postoji nekoliko pristupa suštini kadrovskog marketinga
Kombinacija radne snage sa sredstvima za proizvodnju u tržišnom gospodarstvu moguća je samo razmjenom. Zaposlenici nude radnu sposobnost, poslodavci posao. Razmjena je moguća kada se zadovolje potrebe izražene u zahtjevima za radnim uvjetima i plaće, od strane zaposlenika, te potrebe, izražene u zahtjevima za kvantitativnim i kvalitativnim sastavom zaposlenika, od strane poslodavaca.
Za optimalno povezivanje radne snage sa sredstvima za proizvodnju potrebno je imati sustav znanja o stanju na tržištu rada. Marketing radne snage ima skup tehnika, metoda i alata za praćenje stanja na tržištu rada.
Za učinkovito povezivanje radne snage sa sredstvima za proizvodnju nema dovoljno znanja o stanju na tržištu rada, potrebno je provesti niz mjera koje pridonose formiranju radne snage i stvaraju uvjete za njezino učinkovito djelovanje. koristiti.
- 1. Glavno načelo marketinške djelatnosti - "zadovoljavanje potreba tržišta rada" - zbog činjenice da je tržište rada posebna vrsta tržišta, promatra se s dvije strane:
- a) tržišno djelovanje na tržištu rada treba biti usmjereno prema potrošačima radne snage – poslodavcima, ovo načelo podrazumijeva identifikaciju potencijalni potrošači- poslodavci radne snage, njihove mogućnosti stvarnog zapošljavanja radnika i procjena njihovih zahtjeva za strukturom specijalnosti i zanimanja koja su im potrebna;
- b) tržišno djelovanje također treba biti usmjereno na zadovoljavanje potreba zaposlenih, odnosno voditi računa o formiranju njihovog kvalifikacijskog i profesionalnog sastava; sposobnost prilagodbe promjenjivim uvjetima potražnje; zahtjeve koje postavljaju prema visini plaća, uvjetima proizvodnje, radu i odmoru.
- 2. Sustavni pristup u marketinškim aktivnostima znači da sve vrste marketinških aktivnosti koje se odnose na upravljanje osobljem moraju biti koordinirane i sinkrono funkcionirati. To se odnosi na pitanja financiranja, osposobljavanja i prekvalifikacije kadrova, poticanja zapošljavanja i poticanja zapošljavanja, socijalne potpore, regulatornih mjera itd.
- 3. Jedinstvo strategije i taktike u marketinškim aktivnostima. 4. Dugoročna usmjerenost marketinških aktivnosti. Prema ovom načelu, potrebno je razviti najselektivnije i najučinkovitije metode upravljanja osobljem, osmišljene ne samo za uspjeh u Trenutna situacija ali i u budućnosti.
Državna regulacija radnih odnosa je svrhovit proces koji se provodi na razini cjelokupnog nacionalnog gospodarskog kompleksa zemlje (prije svega društveno-ekonomskog i pravnog), osiguravajući održavanje ili promjenu radnih odnosa i njihovih veza. Regulacija radnih odnosa, kao podsustav ekonomske regulacije, provodi se u sljedećim glavnim oblicima: 1) direktivno planiranje; 2) indikativni propis; 3) samoregulacija tržišta. Različiti oblici regulacije pak podrazumijevaju društveno-ekonomske i pravne kontrolne radnje koje su različite po svrsi i sadržaju. Sve kadrovske odluke, zbog bliske povezanosti sa sustavom državno uređenje radni odnosi su podložni različitim vanjskim i unutarnjim ograničenjima. Prvi uključuju, posebno, Zakon o radu(pravila zapošljavanja i otpuštanja s posla, režima rada i odmora, zaštite na radu i sigurnosnih standarda itd.), do drugog - norme koje je uspostavilo samo poduzeće. Potonji pokrivaju točke od formulacije načela poduzeća do kolektivni ugovori koji odražavaju gotovo sve bitne aspekte upravljanja osobljem.
Zapravo, sve je puno jednostavnije. Kadrovski marketing je vrsta aktivnosti koja je usmjerena na utvrđivanje potreba za kadrovima, kao i zadovoljenje tih potreba, odnosno pokrivanje potreba organizacije za kadrovima.
S jedne strane, kadrovski marketing se može smatrati filozofijom organizacije i strategijom upravljanja ljudskim resursima poduzeća, as druge strane kadrovski marketing je jedna od funkcija kadrovske službe organizacije.
Marketinške aktivnosti u području upravljanja osobljem uključuju:
- -Analiza vanjskih i unutarnjih čimbenika
- - Razvoj zahtjeva za osoblje
- -Identifikacija potreba za osobljem
- -Izračun troškova osoblja
- - Izrada mjera potrebnih za pokrivanje potreba za osobljem. personnel radna snaga staff
Međutim, kadrovski marketing problematici utvrđivanja i pokrivanja potreba za kadrovima pristupa sa stajališta tržišnog pristupa.
Sa stajališta kadrovskog marketinga - radno mjesto u organizaciji je proizvod koji se prodaje na tržištu rada. Tvrtka nastoji stvoriti takvo radno mjesto i takve radne uvjete za svoje zaposlenike kako bi se mogla isplativo prodati i privući više kvalificiranih stručnjaka.
Stoga se kadrovski marketing može tumačiti i kao vrsta upravljačke aktivnosti usmjerene na privlačenje, zadržavanje, osposobljavanje i motiviranje visokostručnih stručnjaka koji su sposobni i voljni pružiti kvalitetne usluge klijentima organizacije.
Filozofija kadrovskog marketinga vrlo je jednostavna: učinkovitim zadovoljenjem potreba zaposlenika koji su u interakciji s potrošačima, organizacija povećava svoju sposobnost da učinkovito zadovolji i time zadrži svoje kupce, što osigurava stabilan razvoj na tržištu.
Da bi se postigli ciljevi kadrovskog marketinga, marketinški miks treba uključivati nekoliko elemenata:
Uvod korporativna kultura
Formiranje i razvoj marketinškog pristupa kadrovima
Distribucija marketinških informacija zaposlenicima
Uvođenje sustava poticanja i nagrađivanja
revizija ljudskih resursa
Da vam bude jasnije, ispričat ću vam koje funkcije ima kadrovski marketing u organizaciji.
1. Informacijska funkcija
Kao dio ove funkcije, kadrovski marketing vam omogućuje prikupljanje informacija za planiranje radne snage. Kadrovski marketing istražuje informacije o zahtjevima koje zaposlenici postavljaju na tržište rada za pozicije, poslove, proučava vanjsko i unutarnje okruženje organizacije, istražuje tržište rada i imidž tvrtke kao poslodavca.
Izvori informacija o osoblju su:
Vladini programi i zakoni
Analitički materijali i članci
Zapošljavanje i službe za zapošljavanje
Specijalizirana tiskana izdanja
Razgovori s kandidatima
Informacije obrazovnih ustanova
Razgovori s predstavnicima drugih organizacija
Ankete zaposlenika poduzeća
Specijalizirane TV emisije
Informacijska funkcija kadrovskog marketinga uključuje proučavanje zahtjeva koje kandidati za slobodna radna mjesta nameću profesiji, poziciji i radnom mjestu.
Zahtjevi uključuju nekoliko parametara: sposobnosti, znanja, vještine, radno iskustvo, osobne kvalitete specijaliste, psihofiziološke karakteristike, motivaciju, orijentaciju osobnosti, područje interesa, vrijednosti, sposobnost učenja. Zahtjevi za položaj proučavaju se uz pomoć vodiče za kvalifikacije, klasifikatori, analitički materijali. Na temelju dobivenih informacija stručnjaci za marketing osoblja sastavljaju interne dokumente koji sadrže potrebne karakteristike. Također, predmet istraživanja je vanjsko i unutarnje okruženje poduzeća. Prvi je politički, ekonomske snage, tehnologija i znanost, sadržaj rada, zakonodavni okvir, natjecateljsko okruženje. Na kraju - značajke organizacije: ciljevi, misija, strategija, financijske mogućnosti, opseg tvrtke, kadrovska politika itd. Obavljanje informacijske funkcije kadrovskog marketinga nemoguće je bez proučavanja tržišta rada, strukture kadrovskog razvoja, motivacijskih stavova zaposlenika, poslovnih procesa, kulture odnosa itd. Važan korak je proučavanje imidža poduzeća kao poslodavca sa stajališta drugih poduzeća, interni zaposlenici poduzeća i potencijalnih zaposlenika.
Informacijska funkcija kadrovskog marketinga omogućuje vam da istaknete područja u kojima se mogu pojaviti problemi s ljudskim resursima i na vrijeme poduzmete preventivne mjere.
2. Analitička funkcija
Pomoću ove funkcije marketinško osoblje obrađuje sve primljene informacije i priprema nove informacije za razvoj mjera potrebnih za povećanje konkurentnosti poduzeća i njegov razvoj.
Analiza podataka provodi se posebnim metodama koje se koriste u marketingu.
3. Komunikativna funkcija
Svrha ove funkcije je uspostaviti kontakt sa subjektima na tržištu rada na način da se u potpunosti zadovolje potrebe organizacije za kadrovima. Uspostavlja se komunikacija kako s vanjskim tržištem rada tako i sa zaposlenicima organizacije.
Obavljanje ove funkcije uključuje segmentaciju tržišta rada prema različitim parametrima: geografskim, demografskim, regionalnim, ekonomskim, političkim itd.
Segmentacija tržišta rada omogućuje učinkovitiju alokaciju resursa organizacije kako bi se postigli ciljevi poduzeća.
Komunikacijsko povezivanje uspostavlja se uz pomoć službi za zapošljavanje i zapošljavanja, u suradnji s centri za obuku i institucija, putem agencije za zapošljavanje, putem svojih zaposlenika, putem medija, u interakciji s drugim poslodavcima itd.
Umrežavanje unutar tvrtke također zahtijeva posebnu pažnju i posebne događaje i rad. Osnovno je ovdje razvoj i promicanje korporativne kulture, formiranje stila upravljanja u tvrtki, sastanci i sastanci sa zaposlenicima, neradni korporativni događaji, obuka osoblja, izdavanje korporativnog časopisa ili novina, organiziranje sportskih aktivnosti za zaposlenike, savjetovanje zaposlenika o njihovim osobnim problemima itd. Kako bi se zadovoljile potrebe zaposlenika u odnosu prema poslodavcu, potrebno je uspostaviti čvrste veze među njima, ne samo unutar proizvodnog procesa, već i izvan radnog vremena.
Kadrovski marketing koristi metode koje su sinteza marketinga i kadrovske metode upravljanje. Glavna razlika između kadrovskog marketinga i kod nas općeprihvaćenih klasičnih metoda planiranja kadrova je u tome što kadrovski marketing promatra tržište rada upravo kao tržište, odnosno sferu koja funkcionira prema zakoni tržišta. To omogućuje marketingu osoblja da poveća konkurentnost poduzeća.
Popis korištenih Internet resursa
- 1. http://upravlencam.ruhttp://upravlencam.ru/page248/page283/index.html
- 2. http://www.grandars.ruhttp://www.grandars.ru/college/biznes/marketing-personala.html
- 3. http://akme.suhttp://akme.su/effuprers/marketing_/54/60/54/blogid/264/
Pomoću ove funkcije djelatnici marketinga obrađuju sve primljene informacije i pripremaju nove informacije za razvoj mjera potrebnih za povećanje konkurentnosti poduzeća i njegov razvoj. Analiza podataka provodi se posebnim metodama koje se koriste u marketingu. Komunikativna funkcija (organizacija komunikacijskog sustava u poduzeću) Cilj ...
Ostali poslovi
Magistarski rad
Međutim, najvažniji dio potencijalne uštede skladištenja sojinih proteina je nemoguć za stanovništvo, kojem proteini soje mogu postati jedini izvor proteina (proizvodi na bazi proteina soje su 2 i više puta jeftiniji od analoga životinjske prehrane) Najveća skupina potencijalnih ušteda proizvoda od soje u našoj zemlji Ruskoj Federaciji je...
kolegij
Izvođenje mjerenja gustoće toka alfa i beta čestica s površine. Mjerenje brzine doze gama i x-zračenja. Mjerenje apsorbirane doze vanjskog zračenja. Valeolozi o pitanjima očuvanja i jačanja zdravlja, zdrave prehrane (preporuke za ispravljanje prehrane, uzimajući u obzir prehranu i način života), prevenciju bolesti; Seksolog za seksualne...
kolegij
Poglavlje 2. Sveobuhvatna analiza i predviđanje tržišta osobnih računala u gradu Surgut. Sada je teško pronaći barem jednu sferu ljudske aktivnosti u kojoj se ne bi koristila računala. Od medicine do znanstveno istraživanje, od automatske kontrole prometa do gledanja videa u udobnosti vlastitog doma, od moćnog računalstva do opuštajuće zabave. U ogromnom parku...
kolegij
Poslovno planiranje zauzima sve značajniji udio u vođenju poduzetništva na današnjoj razini. U poslovnom svijetu koji se stalno mijenja, sada postoje mnoge nove prilike za tvrtke. Poslovno planiranje pomaže ih uhvatiti i koristiti za transformaciju i poboljšanje učinkovitosti tržišta. Poslovni plan postao je fundamentalno nov za ruske...
kolegij
Točke A i B (slika 1.) Točka A je pozicija na liniji potražnje, koja označava količinu potrošene robe po određenoj cijeni. Točka B označava isto, određujući količinu proizvoda koja će se potrošiti po nižoj cijeni. Kada imamo posla s promjenom cijene, linija potražnje pomiče se od točke A do točke B. To kretanje duž linije potražnje bit će rezultat promjene cijene. Tako...
diploma
Pri izračunu ove stavke potrebno je uzeti u obzir izdvajanja u proračunska sredstva iz sredstava za plaće koja iznose 39% plaće. Obračun režijskih troškova (općih troškova poslovanja) Iznos režijskih troškova koji ne podliježu izravnom obračunu utvrđuje se množenjem plaće vozača faktorom 0,7. Ostali se smatraju realnim brojevima. Platni spisak...
kolegij
Treće, promocija specifične usluge provodi se u kontekstu dominacije promocije brenda banke, što je tipično za uslužni sektor. Budući da su informacije o pojedinim proizvodima banaka prilično slične, banka bi se prvenstveno trebala fokusirati na izgradnju imidža same banke kao jamca stabilnosti. U uvjetima oštre konkurencije u bankarskom sektoru, uz niz ponuđenih usluga ...
diploma
Posljednja riječ kozmetologije na području tvari koje vežu vlagu su halosfere - visoko koncentrirani, golim okom vidljivi akumulatori aktivnih tvari. Kada se nanesu na kožu, galasfere se dijele na mnogo aktivnih čestica koje se brzo i ravnomjerno raspoređuju po površini kože i prenose vlagu na nju. Što se tiče učinkovitosti, prirodne tvari nisu niže od akumulacije vode ...
kolegij
Glavni cilj marketinga imidža je stvaranje, razvoj i širenje, osiguravanje javnog priznanja pozitivnog imidža teritorija. Vodeći marketinški alat imidža su komunikacijske aktivnosti koje demonstriraju otvorenost teritorija za kontakte i omogućuju vanjskim akterima da ga bolje upoznaju, kako bi se uvjerili da su njegove prednosti značajne. Za marketing...
kolegij
Klasifikacija prema namjeni posjeta podijeljena je u dvije kategorije i određena je dvama glavnim postulatima: Prema tome, prva kategorija su hoteli, hoteli i ostali smještajni kapaciteti, prvenstveno usmjereni na rekreaciju. Najupečatljiviji primjer su hotelski i odmarališni kompleksi te turistički hoteli. U smislu opsega usluga koje se pružaju, ova paradigma je najprikladnija za organizacije ...
Učinkovito upravljanje poduzećem nemoguće je bez učinkovitog korištenja radnog potencijala ljudskih resursa. U poslovanju svakog poduzeća veliku ulogu imaju radnici koji provode proizvodni proces, tj. osoblje. glavna značajka osoblje, da osim obavljanja proizvodnih funkcija, zaposlenici poduzeća su aktivni sastojak proces proizvodnje
Podijelite rad na društvenim mrežama
Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje
Ostali srodni radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm> |
|||
| 10153. | Opseg marketinga. Marketinška načela. Faze razvoja marketinga. Osnovne marketinške strategije. Vanjsko okruženje poduzeća. Vrste tržišta. tržišni segment. Marketinški alat | 35,17 KB | |
| tržišni segment. Tri su glavna područja djelovanja u upravljanju poduzećem: racionalno korištenje raspoloživih resursa; organizacija procesa razmjene poduzeća s vanjskim okruženjem za provedbu zadataka koje je postavio vlasnik; održavanje organizacijske i tehničke razine proizvodnje sposobne odgovoriti na izazove tržišta. Stoga se odnosi izvan poduzeća s drugim sudionicima na tržištu obično nazivaju marketinškim aktivnostima poduzeća, što nije izravno povezano sa stvarnom proizvodnjom ... | |||
| 1219. | Promidžbene aktivnosti poduzeća kao sastavnica marketinga na primjeru aktivnosti JSC "TNT-Teleset" | 230.82KB | |
| Proučiti proces planiranja učinkovitosti oglašivačke komunikacije. Razumjeti ključne marketinške alate oglašavanja. Analizirati karakteristike poduzeća JSC "TNT-Teleset". Provedite analizu reklamnih aktivnosti OAO TNT-Teleset. | |||
| 1218. | Promidžbene aktivnosti poduzeća kao sastavnica marketinga na primjeru djelatnosti Luxor Cinemax LLC | 107.75KB | |
| Proučiti teorijske osnove oglašavanja u sustavu marketinške komunikacije. Raščlanite koncept moderno tržište spektakularne usluge. Analizirati aktivnosti poduzeća "Luxor Cinemax" LLC. Provedite analizu reklamnih aktivnosti Luxor Cinemax LLC. | |||
| 11512. | Analiza marketinških aktivnosti i izrada poslovnog plana marketinga trgovačkog poduzeća na primjeru Intel LLC | 237.86KB | |
| U radovima ovih autora poseban naglasak stavljen je na otkrivanje problema kao što su: korištenje metoda i alata marketing kontrolinga za analizu učinkovitosti marketinške strategije organizacije; istraživanje i identifikacija konkurentnosti konkurentska prednost organizacije; poslovno planiranje; ulogu marketinga u Strateško planiranje aktivnosti poduzeća. Međutim, analiza navedenih izvora pokazala je da autori nisu dovoljno razotkrili problem praktične uporabe marketinških metoda i alata za... | |||
| 17246. | OCJENA PODUZEĆA NA PRIMJERU VECTOR DOO | 322.43KB | |
| Određivanje ciljeva vrednovanja poduzeća; proučavanje metoda za procjenu vrijednosti poduzeća; analiza ekonomske aktivnosti baznog poduzeća (doo "Vekor"; procjena baznog poduzeća. | |||
| 19772. | Procjena financijskog stanja poduzeća na primjeru JSC "Shaimerden" | 199,22 KB | |
| Financijsko stanje organizacije jedan je od glavnih stupova stabilnog i uspješan rad poduzeća. Najvažnija je karakteristika poslovanja i pouzdanosti, određuje konkurentnost, potencijal poslovne suradnje, ocjenjuje u kojoj su mjeri zajamčeni ekonomski interesi samog poduzeća i njegovih partnera. | |||
| 11398. | Procjena financijskog stanja poduzeća (na primjeru Zlatoust Vodokanal LLC) | 120,1 KB | |
| Financijsko stanje organizacije ocjenjuje se pokazateljima koji karakteriziraju raspoloživost, plasman i korištenje financijskih sredstava. Ovi pokazatelji odražavaju rezultate gospodarske aktivnosti poduzeća, određuju njegovu konkurentnost, poslovni potencijal | |||
| 11348. | Procjena financijske stabilnosti poduzeća i razvoj mjera za poboljšanje na primjeru Siberia LLC | 165,92 KB | |
| Financijsko stanje poduzeća karakterizira skup pokazatelja koji odražavaju proces formiranja i korištenja njegovih financijskih resursa. U Ekonomija tržišta financijsko stanje poduzeća odražava konačne rezultate njegovih aktivnosti, koji su od interesa ne samo za zaposlenike poduzeća, već i za njegove partnere u gospodarskoj aktivnosti, državne financijske i porezne vlasti. Solventnost i financijska stabilnost najvažnije su karakteristike financijske i ekonomske aktivnosti poduzeća u uvjetima ... | |||
| 11820. | Analiza financijskog stanja i procjena investicijske atraktivnosti poduzeća na primjeru JSC NPP Alfa-M | 332.73KB | |
| Teorijske osnove analize financijsko stanje i investicijske atraktivnosti poduzeća. Značajke investicijske atraktivnosti poduzeća. Opće karakteristike poduzeća. | |||
| 19692. | Formiranje, načini povećanja prihoda poduzeća i procjena njegovih margina sigurnosti (na primjeru ViGome LTD LLP) | 97,2 KB | |
| Analiza korištenja i prodaje proizvoda u poduzeću. Analiza formiranja i korištenja prihoda od prodaje proizvoda. Prodaja proizvoda i primanje prihoda je završna faza cirkulacije sredstava poduzeća. Od ispravnog marketinga proizvoda i pravi izbor kanali implementacije u konačnici ovise financijski rezultati aktivnosti poduzeća. | |||
FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE
DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA
VISOKA STRUČNA OBRAZOVANJA
KOMERCIJALNI INSTITUT NIŽNJI NOVGOROD
NASTAVNI RAD
u disciplini "Upravljanje kadrovima"
na temu: " Marketing osoblja»
Izvršio: student 4. god
grupe 4 MM
Timofejeva Julija Olegovna
Provjerio: dr. sc., izv. prof
Aksenov V.A.
Nižnji Novgorod
2011
Sadržaj
Uvod
3
5
5
1.2 Karakteristike tržišta na kojem tvrtka posluje. Položaj tvrtke na ovom tržištu
14
21
21
26
33
3. Poboljšanje učinkovitosti kadrovskog marketinga
42
Zaključak
46
Popis korištenih izvora
48
Dodatak A. Povelja poduzeća (primjer)
50
Dodatak B. Primjer građevinske dozvole
54
Dodatak B. Struktura poduzeća
55
Dodatak D. Pravilnik o odjelu marketinga (standard)
56
Dodatak D. Osoblje
65
Prilog E. Opis poslova voditelja odjela marketinga
68
Dodatak G. Opis posla promotivnog trgovca
72
Uvod
Marketing osoblja je vrsta upravljačke aktivnosti usmjerene na utvrđivanje i pokrivanje potreba za osobljem. U postojećim pristupima identificiranju sastava i sadržaja zadataka kadrovskog marketinga treba razlikovati dva glavna načela. Prvi uključuje razmatranje zadataka kadrovskog marketinga u širem smislu. Kadrovski marketing se u ovom slučaju odnosi na određenu filozofiju i strategiju upravljanja ljudskim resursima. Zaposleni (koji rade u organizaciji i potencijalni) smatraju se vanjskim i unutarnjim klijentima tvrtke. Drugo načelo podrazumijeva tumačenje kadrovskog marketinga u užem smislu, kao posebne funkcije službe za upravljanje kadrovima. Glavna razlika između ovih načela je u tome što široko tumačenje kadrovskog marketinga podrazumijeva jedan od elemenata kadrovske politike koji se provodi kroz skup zadataka upravljanja kadrovima (planiranje potreba, procjena poslovanja, upravljanje karijerom, motivacija itd.). U užem smislu kadrovski marketing podrazumijeva raspodjelu specifičnih aktivnosti službe za upravljanje kadrovima. Ova je djelatnost relativno izolirana od ostalih poslova kadrovskog rada i uključuje: analizu vanjskih i unutarnjih čimbenika koji određuju smjer marketinških aktivnosti; razvoj i provedba aktivnosti u područjima kadrovskog marketinga. Vanjski faktori- ovo je stanje na tržištu rada, razvoj tehnologije, obilježja društvenog. potrebe, razvoj zakonodavstva, kadrovska politika konkurentskih organizacija. Unutarnji čimbenici su ciljevi organizacije, njezini financijska sredstva, kadrovski potencijal, izvori pokrivanja kadrovskih potreba.Svrha rada je proučiti značajke formiranja i funkcioniranja marketinga osoblja u LLC trgovačkoj kući Narolny.
Opći cilj definiran je sljedećim ciljevima istraživanja:
- Navesti pojam i obilježja kadrovskog marketinga;
Dati opći opis poduzeća LLC "TD Narodny";
Analizirati značajke kadrovskog marketinga i identificirati probleme kadrovske politike u predmetnom poduzeću;
Razviti preporuke za poboljšanje marketinga osoblja u LLC Trade House Narodny.
U procesu istraživanja korišteni su radovi stranih i domaćih znanstvenika, kao što su Ansoff I., Woodcock M., Francis D., Yakok Lee, Bazarov T. Yu., Kibanov A. Ya., Maslov E. V., Shekshnya S. V. ., Zhuravlev P. V., Vesnin V. R. i drugi. Također, internetske verzije časopisa kao što su "Personnel Management", "Nizhny Novgorod Entrepreneur", "Problemi moderne ekonomije”,"Kadrovnik. Upravljanje kadrovima".
Također su korišteni materijali mog izvješća o industrijskoj praksi za 2010. i podaci Savezne državne službe za statistiku.
Vrijedno je napomenuti da je ovaj problem vrlo suhoparan i slabo reflektiran u teorijskim radovima, ali mu se u periodici posvećuje značajna pozornost. Najvjerojatnije je to zbog relevantnosti ovog problema u suvremenom svijetu.
Teorijski i praktični dio rada u skladu je s glavnim odredbama Ustava Ruske Federacije, Građanski zakonik Ruske Federacije i Zakonika o radu Ruske Federacije i drugih regulatornih akata.
1. Opće karakteristike poduzeća
1.1 Opće karakteristike poduzeća
Trgovačka kuća "Narodny" je tvrtka koja se dinamično razvija u Nižnjem Novgorodu, osnovana 1993. godine.Puni naziv poduzeća je Trgovačka kuća "Narodny" društvo s ograničenom odgovornošću.
Vrijedno je podsjetiti da se društvo s ograničenom odgovornošću (općeprihvaćena kratica - LLC) naziva - osnovano od strane jedne ili više pravnih i/ili pojedinaca trgovačko društvo čiji je temeljni kapital podijeljen na dionice; Članovi društva ne odgovaraju za njegove obveze i snose rizik gubitaka povezanih s djelatnošću društva, unutar vrijednosti svojih udjela u odobren kapital društvo.
Osnivački i glavni dokument društva je statut (vidi Dodatak A), koji označava njegovu lokaciju, postupak upravljanja aktivnostima pravne osobe, iznos temeljnog kapitala društva, prava sudionika, sastav i nadležnost upravljačkih tijela društva i postupak donošenja odluka od strane njih, uključujući i pitanja o kojima se odluke donose jednoglasno ili kvalificiranom većinom glasova, naveden je računovodstveni sustav i sustav izvještavanja te naziv poduzeća (čl. 98. st. 3 Građanskog zakonika Ruske Federacije).
Povelju odobravaju osnivači i zajedno s prijavom registriraju lokalne vlasti. Nakon toga tvrtka je dobila pravo na vlastiti pečat i žiro račun. Prema članku 1. statuta, Trgovačka kuća "Narodny" LLC je pravna osoba, posjeduje posebnu imovinu, koja se odražava u samostalnoj bilanci i može u svoje ime stjecati i ostvarivati imovinska i osobna neimovinska prava, i preuzeti obveze. Ovo poduzeće ima okrugli pečat koji sadrži puni jedinstveni naziv na ruskom jeziku i naznaku lokacije poduzeća. Ovlašteni kapital društva sastoji se od nominalne vrijednosti udjela njegovih sudionika. Rukovođenje tekućim poslovima provodi generalni direktor. OOO Trgovačka kuća "Narodny" je komercijalna organizacija, jer krajnji cilj je ostvariti profit.
Pravna adresa poduzeća Mjesto: Nižnji Novgorod, ul. Komsomolskaya, 17, kv. 363.
Stvarna adresa poduzeća Mjesto: Nižnji Novgorod, ul. Smirnova, d. 2. tel. 293 8 131
Trgovačka kuća "Narodny" je holding tvrtka koja se sastoji od tri glavne vrste poslovanja i nekoliko podružnica. Osnovna djelatnost tvrtke je trgovina na malo. Osim maloprodaje, tvrtka se bavi građevinarstvom, postoji tvrtka za nekretnine s tri podružnice, frizerski saloni, vulkanizeri i manja vlastita proizvodnja: soljenje ribe, izrada konzervi i vakumiranih ribljih komada koji se isporučuju u mrežu robne marke. 22 trgovine mješovitom robom drugačiji formatčine jedan od najvećih trgovačkih lanaca u Nižnjem Novgorodu. Mreža ima nekoliko društvenih trgovina pod nazivom Dobrynya, kao i nekoliko samoposlužnih supermarketa.
Mreža prehrambenih trgovina "Novi vijek", koju čini 10 trgovina mješovitom robom, 10 samoposlužnih supermarketa i 3 trgovački centri: "Novo doba", "Sochi" i "7 hills" (koji se nalazi u gradu Cheboksary), građevinska tvrtka LLC "Trest No. 1" Stroygaz ", agencija za nekretnine "Success", OJSC "Volzhskiy Khleb", mreža frizerskih salona "Ivushka ", tjednik "Rating A" i "Narodnaya Vesti", ugostiteljski pogon koji ujedinjuje 21 školsku kantinu - sve ove strukture dio su Trgovačke kuće "Narodny".
Tvrtka zapošljava više od 2200 ljudi.
Generalni direktor Trgovačke kuće "Narodny" - Vasily Evgenievich Pushkin, zamjenik gradske dume grada Nižnji Novgorod. Od 1992. godine bavi se poduzetništvom.
Trgovačka kuća "Narodny" provodi mnoge dobrotvorne aktivnosti: pomaže sportskim organizacijama u okrugu Avtozavodsky, uspostavlja stipendije za nadarenu djecu, osobne mjesečne naknade za najbolje učitelje u svojoj izbornoj jedinici i pruža sponzorstvo u održavanju regionalnih svečanih događaja.
Pod vodstvom Puškina V.E. i njegovu financijsku potporu u Avtozavodskom okrugu već 6. godinu održava se veliki sportski „Festival školskih štafeta” u kojem sudjeluju sve škole Avtozavodskog okruga: oko 2000 sudionika i navijača.
Sada ćemo ukratko govoriti o svakoj tvrtki koja je dio holdinga.
Mreža trgovina mješovitom robom "New Age".
Prva trgovina tradicionalne hrane u tvrtki otvorena je 1993. godine.
Trenutno se mreža sastoji od 10 trgovina mješovitom robom, 10 samoposlužnih supermarketa i 3 trgovačka centra: Novy Vek, Sochi i 7 Hills (koji se nalazi u gradu Cheboksary). Trgovina Novy Vek odlikuje se prekrasnim dizajnom, ugodnom atmosferom i dostupnošću prehrambenih i kućanskih potrepština u prodaji. Matrica asortimana uključuje, ovisno o formatu trgovine, od 7.000 do 12.000 artikala.
Trgovački centar Novy Vek ima vlastitu proizvodnju poluproizvodi od mesa i tople proizvodnje poluproizvoda. U mreži samoposlužnih trgovina "Novy Vek" postoje sustavi popusta - "jutro" - 5% od 8-00 do 13-00, od ponedjeljka do petka; Rade i diskontne kartice.
Glavna distribucija trgovina koncentrirana je u četvrti Avtozavodsky u gradu (17 trgovina različitih formata), ali također 4 trgovine nalaze se u četvrtima Kanavinsky i Leninsky, 1 trgovina u četvrti Sormovsky i 1 u Cheboksariju.
Adresa ureda: ul. Lesnaja, 3
e-mail: [e-mail zaštićen]
Frizerski saloni "Ivushka"
Salon posluje od 25.11.1995.
Soba za manikuru i pedikuru nudi moderan trend akrilnih ili gel ekstenzija noktiju, dizajn noktiju.
Posjetiteljima na usluzi:
- trendi frizure
trajna
bojanje kose
dugotrajni styling "Move up"
spiralna trajna
večernje vjenčane frizure.
sv. Poltavskaja, d.6
sv. Kozmička, d.15a
sv. Kozmička, d.52
Agencija za nekretnine "Uspjeh"
Jedna od prvih tvrtki za nekretnine u gradu, osnovana 1998. godine.
Agencijske usluge:
- najam
zamjena stanova
kupnja, prodaja
zbirka isprava o privatizaciji i prodaji nekretnina
papirologiju za nasljedstvo
kupnja nekretnine na kredit
hipoteka.
- obrazovanje
staž
osiguranje posla u velikoj i stabilnoj tvrtki.
"Uspjeh" - Molodyozhny Ave., 12b
"Uspjeh-2" - ul. Umjetnost. Proizvodstvennikov, 15
"Uspjeh-3" - Kirov Ave., 19
Tjednik "Narodnaya Vesti" i "Rating-A"
"Narodnaya Vesti" je nastala 2002. godine kao korporativni list Trgovačke kuće "Narodny", a od listopada 2003. izlazi kao publikacija općeg informiranja.
Novine "Rating-A" osnovane su u veljači 2008. kao neosnovna imovina holdinga TD "Narodny".
Tjednici su pozicionirani kao društveno-politička, informativna izdanja.
Sadržaj - događaji okruga, grada, regionalne, federalne razine, pokrivanje aktivnosti industrijskih poduzeća, stambenih i komunalnih usluga, prometa, članci na temu sigurnosti života i sfere ljudskih odnosa, najnovije vijesti iz kulture i sporta, odgovori na pitanja čitatelja, savjetovanje.
U ožujku 2006. godine tjednik Narodnaya Vesti dobio je posebnu diplomu regionalnog natjecanja korporativnih medija Srebrne niti u nominaciji Za aktivnu novinarsku poziciju.
Adresa uredništva:
itd. Lenina, d. 111a
Email: [e-mail zaštićen]
OJSC "Volzhskiy Khleb"
Moderna i perspektivna proizvodnja, osnovana 1965. godine. Pekara je postala dio trgovačke kuće "Narodny" 2005. godine.
Uvođenjem suvremene opreme neprestano se unapređuju proizvodne tehnologije, a proširuju se i mogućnosti proizvodnje bogatih, pekarskih i slastičarskih proizvoda.
Raspon proizvedenih proizvoda stalno se ažurira i uključuje više od 200 artikala. Među njima i tradicionalne sorte raži i pšenične ražene kreme, sorte kruha s proklijalim žitaricama, veliki broj konditorskih proizvoda različitog sastava, težine i oblika.
Volzhsky Khleb JSC nalazi se u okrugu Moskovsky na adresi: Sormovskoe shosse, 11a
Građevinska tvrtka OOO "Chaika"
Tvrtka posluje na tržištu građevinskih usluga od ožujka 1998. godine.
LLC "Chaika" obavlja niz usluga za rad i uređenje prostora po principu ključ u ruke:
- završni i popravni radovi temeljeni na naprednim građevinskim tehnologijama uz korištenje novih materijala;
elektro radovi, zamjena i ugradnja vodovodne opreme, sustava grijanja i ventilacije;
proizvodi visokokvalitetan i pouzdan namještaj za svaki ukus, obavlja usluge oglašavanja.
- 15 trgovina mješovitom robom Novy Vek LLC;
remont kina "Kanavinsky";
objekti Volgatransgaz LLC;
rezidencija "Zeleni grad";
kapela Nikolsky crkve Karpovskaya;
elitna polustambena kuća i fitnes centar na ulici. ledeno;
privatni apartmani i vikendice.
sv. Ljubov Ševcova, 1a
e-mail: [e-mail zaštićen]
U skladu s odredbama članka 49. Građanskog zakonika Ruske Federacije određene vrste gospodarski subjekt ima pravo obavljati djelatnost samo na temelju posebne dozvole (licence). Pitanja licenciranja u našoj zemlji regulirana su Saveznim zakonom od 8. kolovoza 2001. br. 128-FZ „O licenciranju određenih vrsta djelatnosti“. Vrste djelatnosti za koje je potrebno dobiti dozvolu navedene su u članku 17. navedenog zakona i tu su naznačeni postupci koji se odnose na građevinsku djelatnost. Slijedom toga, proizvodne djelatnosti u građevinarstvu podliježu licenciranju.
S tim u vezi, OOO Trgovačka kuća "Narodny" ima građevinsku dozvolu (vidi Dodatak B)
Građevinska dozvola - građevinska dozvola koju država izdaje organizacijama. Istodobno, gradnja bez dozvole karakterizira se kao nezakonito poslovanje i kažnjava se zatvorskom kaznom (članak 171. Kaznenog zakona Ruske Federacije). Pojam "građevinska dozvola" u širem smislu podrazumijevao je i dozvole za provedbu izmjere i projektne aktivnosti, kao i poslovi izvođenja građevinskih i instalacijskih radova. S ekonomskog aspekta građevinska dozvola je instrument državnog upravljanja gospodarstvom, a posebno graditeljstvom.
Dozvola za građenje ima mnoge svrhe:
- zaštitni - osmišljen kako bi zaštitio potrošače od loše kvalitete usluga i mogućih katastrofa uzrokovanih ljudskim djelovanjem, kao i tržište u cjelini od nelojalne konkurencije.
regulatorni, koji se odnosi na stvarno državno upravljanje građevinskom industrijom u cjelini, uključujući način opoziva, suspenziju licence, uključivanje posebnih uvjeta u njezin tekst itd.
normativni - mehanizam za dopunjavanje općih regulatornih zahtjeva navedenih u GOST, SNIP, SanPIN, Tehnološkim propisima s pojedinačnim standardima za određenu tvrtku.
Za dobivanje licence, podnositelj zahtjeva za građevinsku dozvolu mora formalno ispuniti 3 grupe uvjeta licence:
- platiti državnu pristojbu u iznosu od 1000 i 300 rubalja.
imati propisno izvršene dokumente o državnoj registraciji svog poduzeća (i dostaviti ih u obliku ovjerenih kopija).
dati podatke o tehničkoj bazi, osoblju, sustavu kontrole kvalitete i upravljanja.
Licenca koju je trgovačka kuća Narodny LLC dobila na temelju naloga Savezne agencije za izgradnju i stambeno-komunalne usluge od 15. listopada 2007. dopušta izgradnju zgrada i građevina 1. i 2. razine odgovornosti u skladu s državnim standardom .
Licenca je izdana na rok od 5 godina do 15.10.2010.
U skladu s dozvolom, Trgovačka kuća Narodny LLC ima pravo obavljati sljedeće aktivnosti:
- dobivanje i obrada početnih podataka za projektiranje građevinskih projekata
priprema građevina za projektiranje
tehnička podrška fazi projekta
dekor dozvole za građenje i rekonstrukciju, kontrola valjanosti izdanih tehnički podaci za povezivanje inženjerskih komunikacija.
osiguranje oslobađanja gradilišta
organizacija upravljanja građenjem
tehnički nadzor
1.2 Karakteristike tržišta na kojem tvrtka posluje. Položaj tvrtke na ovom tržištu
Osnova djelatnosti LLC TD "Narodny" je trgovina na malo. Na ovom tržištu tvrtka ima više od 20 trgovina robne marke Novy Vek različitih formata. Razmotrimo detaljnije karakteristike ovog tržišta i mjesto koje na njemu zauzima poduzeće.Slika 1. Dinamika prometa maloprodaja RF, 2000-2009
Maloprodaja je jedan od najbrže rastućih sektora ruskog gospodarstva.
Za razdoblje od 2000.-2008. promet u trgovini na malo u Ruskoj Federaciji porastao je vrijednosno 6 puta. Prosječni godišnji rast tržišta za promatrano razdoblje dosegnuo je 25% (slika 1). Zanimljivo je da je stopa rasta domaćeg tržišta 2,5 puta veća nego u zapadnoj Europi.
U usporedivim cijenama, prosječna godišnja stopa rasta tržišta (između 2000. i 2008.) bila je 26%, što je oko dvostruko više od prosječne godišnje stope rasta realnog BDP-a (17%).
Najaktivniji razvoj tržišta trgovine na malo zabilježen je 2008. Na kraju godine, obujam tržišta dosegao je 13.914,6 milijardi rubalja. Porast prometa u odnosu na prethodnu godinu iznosio je 28% (35% u usporednim cijenama), dok je u 2007. godini iznosio 24,8% (29% u usporednim cijenama).
U 2009. godini tržište je značajno usporilo svoj razvoj. Prema podacima Rosstata, prošle je godine maloprodajni promet u Rusiji iznosio 14 516,9 milijardi rubalja, što je jednako povećanju tržišta od 4 posto u odnosu na prethodno razdoblje.
Najznačajniji pad u dinamici prometa sektora zabilježen je u kolovozu i rujnu prošle godine. Po prvi put u promatranom razdoblju tržište je pokazalo negativnu dinamiku: pokazatelj je smanjen za 9,6% odnosno 9,7% u usporedbi s istim razdobljem 2008. Glavna komponenta pada tržišta bila je maloprodaja neprehrambenih proizvoda: zbog smanjene kupovne moći potrošači su bili prisiljeni smanjiti potrošnju na robu koja nije neophodna.
Slika 2. Usporedba mjesečne dinamike prometa u trgovini na malo u Ruskoj Federaciji, 2008.-2010.
Od listopada 2009. uočeno je poboljšanje stanja na ruskom maloprodajnom tržištu (slika 2). Tržišni promet postupno raste, što omogućuje smanjenje zaostatka u odnosu na prošlogodišnje brojke.
Tako je do siječnja 2010. obujam trgovine na malo u Ruskoj Federaciji pokazao dugo očekivani rast - 0,3% u usporedbi s prethodnom godinom.
Promatrano robno masom, promet od trgovine na malo u 2009. godini iznosio je 94,5% u odnosu na 2008. godinu, što predstavlja pad od 5,5%. Ovaj pokazatelj bio je na razini prognoziranih vrijednosti: 5,4%1 prema informacijskoj grupi Interfax i 5,8%2 prema procjenama Ministarstva gospodarskog razvoja.
Prema stručnjacima iz industrije, maloprodajno tržište već je prošlo akutnu fazu krize. Međutim, nedostatak efektivne potražnje i opća neizvjesnost gospodarske situacije u zemlji onemogućuju industriju da dosegne prethodne pokazatelje.
Takvo je stanje na tržištu maloprodaje u zemlji u cjelini. Općenito, možemo reći da se tržište vraća na pozicije prije krize i da se situacija prilično dobro razvija.
Sada razmislite o situaciji na regionalnom tržištu.
Glavni trendovi na tržištu trgovine hranom su sljedeći:
- Savezni igrači se šire u regije, šireći geografiju svoje prisutnosti. Trend kupnje domaćih lanaca zamjenjuje trend izgradnje novih supermarketa i hipermarketa.
Većina lokalnih lanaca dolazi iz veleprodajnih i maloprodajnih tvrtki. Dok federalci traže gdje će "sjesti" u regionalnom centru, lokalne mreže aktivno se sele u regiju. Nižnji Novgorodski lanci teže otvaranju novih trgovina mješovitom robom u regiji - supermarketi "Raytsentr" (poduzeće VKT), TD Narodny (Supermarketi "Novy Vek").
U Moskvi je format malih trgovina s površinom od 150-500 četvornih metara. m, u kojem bi mogli kupovati stanovnici susjednih kuća. Isto pokušavaju učiniti u Nižnjem Novgorodu (projekt Tochka iz VKT-a).
Tržišni lideri (Perekrestok, Metro, SPAR) uvest će na tržište nove formate trgovanja.
Kriza i maloprodaja. Prema istraživanju Retail.ru, početkom 2008. gotovo svi federalni lanci suočili su se s povećanjem cijene kreditnih sredstava - glavnog alata za razvoj maloprodajni posao, što je mnoge natjeralo da uspore brzo povećanje prostora.
Među prehrambenim lancima koji djeluju u Nižnjem Novgorodu i regiji mogu se razlikovati tri skupine:
- Transnacionalni brendovi i mreže (međunarodno poslovanje). Auchan, Metro-Real, SPAR.
Federalne mreže (sverusko poslovanje). Ramstore, Crossroads - Pyaterochka, Tape, Carousel, Magnet, Kopeyka, Rosmart (Mosmart)
Regionalne mreže (posao u Nižnjem Novgorodu). Novy Vek + Narodny (24 trgovine), Kalinka Country + Malinka (17 trgovina), Medved (30+19 trgovina + mini-marketi), EURO + Andreevsky (7 trgovina), District Center (30 trgovina), Myasnov + Otdohni (80) trgovine) , Olson (hipermarket 1), Hipermarket XXI stoljeća (3 trgovine), Assorted (NTA -12 trgovina), Orange (3 trgovine), Azbuka Vkusa, Lebedinka (iz Vyksa), Nagorny supermarket (jedna trgovina)
Što se tiče omjera cijene / kvalitete / asortimana / usluge, prvo mjesto u Nižnjem Novgorodu zauzimaju supermarketi i hipermarketi - Auchan, Real, Lenta, Karusel. Ove trgovine karakteriziraju niske cijene, širok asortiman proizvoda i kvalitetna trgovačka usluga. Liderom kvalitetne usluge može se smatrati - Eurospar.
S obzirom na atraktivnost i dinamiku tržišta, valja spomenuti i probleme koji se na njemu moraju pojaviti.
Niska razina tržišne konsolidacije- tri najveća trgovca mješovitom robom u Rusiji, Metro Cash & Carry, Magnit i Pyaterochka, zauzimaju oko 4% tržišta, dok je u istočnoj Europi ta brojka 10-30%.
komercijalne nekretnine - manjak trgovački podovi - za razvoj trgovačkih lanaca bitan čimbenik je dostupnost slobodnog prostora za najam po pristupačnim cijenama. Gotovo sve maloprodajne nekretnine u HH su demontirane, a visoke cijene najma čine maloprodaju nerentabilnom.
“Federalci” ne mogu pronaći prostor za svoje hipermarkete. Nekoliko godina zaredom lanac supermarketa Paterson pokušavao je ući na tržište Nižnjeg Novgoroda, ali cijene i kvaliteta nekretnina u Nižnjem Novgorodu nisu odgovarale upravi lanca. Prije dvije godine tvrtka VKT najavila je stvaranje lanca "pogodnosti trgovina" "Tochka" u iznosu od 50. Ovi planovi također nisu u potpunosti provedeni. Veliki supermarketi izvan lanca nastavljaju uspješno poslovati u Nižnjem Novgorodu, na primjer, Supermarket NAGORNY. Unatoč činjenici da se broj ilegalnih kioska i mini-tržnica znatno smanjio, format šalterske trgovine uopće nije nestao. Poduzetnici kupuju stanove na prvim katovima višestambenih zgrada i u njima otvaraju šaltersku trgovinu. Oni čak stvaraju mreže sličnih trgovina stanovima, na primjer, Lebedyanka (mreža porijeklom iz Vyksa).
Problemi restrukturiranja maloprodaje- s jedne strane, federalni lanci nastoje ući u regije i spremni su kupiti regionalna poduzeća, s druge strane, mnogi Nižnji Novgorod više puta su izjavili da su spremni prodati svoje mreže i imovinu. No, stranke se u pravilu ne mogu dogovoriti, a ne radi se samo o cijeni. Na primjer, "Hipermarket XXI stoljeće" (tvrtka je posjedovala 3-4 trgovine) "zatvoren je za prodaju", ali je nakon nekoliko mjeseci mirovanja ponovno otvoren.
Lokalni prehrambeni lanci pokušavaju međusobno pregovarati. Početkom 2007. domaće veleprodajne i maloprodajne tvrtke Kalinka, Medved i Raytsentr ujedinile su se kako bi diktirale cijene proizvođaču, obrazlažući to većim nabavama koje njihov "sindikat nabave" obavlja objedinjeno. Sindikat još uvijek postoji, ali sudionici se još nisu obvezali procijeniti njegovu učinkovitost.
Za tržišnu konsolidaciju bilo bi logično potpuno spojiti tvrtke u jednu strukturu, objedinjenu pod jednim jakim brendom. Spajanja i preuzimanja - problem je današnjice ruskog poslovanja i ukazuje na nerazvijenost Rusije tržišni odnosi. Kupnja i prodaja poduzeća u Rusiji još uvijek je vrlo teško.
U Nižnjem Novgorodu ovaj format razvija mreža Myasnov-Otdokhni. Unatoč uspjehu ove mreže, drugi igrači ne žure usvojiti pozitivna iskustva, jer to zahtijeva "europsku razinu" poslovanja. Regionalni lanci su loše strukturirana tvrtka koja pokušava razviti dva glavna formata "supermarket" i "trgovina" (na primjer, TD Narodny i Raytsentr). Zašto? Samo što se na onim površinama koje domaći gospodarstvenici uspiju kupiti ili iznajmiti ništa drugo ne može.
Dakle, na tržištu su prisutni sljedeći problemi:
- nepozicioniranje - tipično za sve regionalne i savezne mreže
savezni igrači doživljavaju nedostatak prodajnog prostora i financijskih sredstava.
gotovo svi lanci imaju trgovine različitih veličina i razvijaju nekoliko formata odjednom.
Dakle, OOO Trgovačka kuća "Narodny" je trenutno uspješan holding u razvoju. Trgovački lanac Novy Vek, koji je njegov dio, također je zauzeo snažnu poziciju na tržištu Nižnjeg Novgoroda. Naravno, nije tržišni lider, ali nije ni u rangu zaostalih. Trenutno mreža uspješno osvaja regionalno tržište, što će nedvojbeno pozitivno utjecati na razvoj holdinga u cjelini.
2. Analiza problema kadrovskog marketinga
2.1 Organizacijska struktura i sustav upravljanja osobljem u poduzeću
Organizacijska struktura uprave poduzeća karakterizira sastav i odnos njegovih odjela i pojedinih dužnosnika. Cilj organizacijska struktura je osigurati postizanje ciljeva organizacije. Najučinkovitijom strukturom smatra se ona koja najbolje omogućuje organizaciji učinkovitu interakciju s vanjskim okruženjem, distribuciju i usmjeravanje napora svojih zaposlenika na produktivan i ekspeditivan način, te na taj način zadovoljava potrebe kupaca i postiže svoje ciljeve. s visokom učinkovitošću.U velikim tvrtkama s tržišnim okruženjem koje se brzo mijenja, divizijska struktura upravljanja je najučinkovitija. To je upravo struktura Trgovačke kuće "Narodny" LLC (vidi Dodatak B).
Divizijska struktura upravljanja je podjela organizacije na elemente i blokove prema proizvodnom ili regionalnom principu, koja također uzima u obzir različite skupine potrošača.
U takvim strukturama kao glavni strukturni element u upravljačkom aparatu izdvajaju se autonomni proizvodni odjeli koji proizvode određene vrste proizvoda. Štoviše, oni snose punu odgovornost za razvoj, proizvodnju i marketing ovih proizvoda. Ovi odjeli formiraju vlastiti upravljački aparat i proizvodne jedinice.
Prednosti i nedostaci divizijske strukture
Različiti tipovi divizijske strukture imaju isti cilj - osigurati učinkovitiji odgovor poduzeća na određeni čimbenik okoline.
Struktura proizvoda olakšava upravljanje razvojem novih proizvoda na temelju konkurencije, poboljšanja tehnologije ili zadovoljstva kupaca. Regionalna struktura omogućuje učinkovitije razmatranje lokalnih zakona, socio-ekonomskih sustava i tržišta kako se tržišna područja geografski šire. Što se tiče strukture orijentirane na potrošače, ona omogućuje najučinkovitije uzimanje u obzir potreba onih potrošača o kojima poduzeće najviše ovisi. Stoga bi se izbor divizijske strukture trebao temeljiti na tome koji je od ovih čimbenika najvažniji u smislu osiguranja provedbe strateških planova poduzeća i postizanja njegovih ciljeva.
Divizijska struktura značajno ubrzava odgovor poduzeća na promjene koje se događaju tijekom vanjsko okruženje. Kao rezultat širenja granica operativne i ekonomske neovisnosti, odjeli se smatraju profitnim centrima koji aktivno koriste slobodu koja im je dana za povećanje radne učinkovitosti.
Istodobno, strukture upravljanja odjelima dovele su do povećanja hijerarhije, tj. vertikala kontrole. Zahtijevali su formiranje srednjih razina upravljanja za koordinaciju rada odjela, grupa itd. Dupliciranje funkcija upravljanja na različitim razinama u konačnici je dovelo do povećanja troškova održavanja administrativnog aparata.
Na čelu holdinga je direktor.
direktor tvrtke- je kontrolni organ i "lice" holdinga, osnivača ovog DOO. Njegove odgovornosti uključuju sklapanje velikih transakcija i odluke vezane uz razvoj holdinga. Izravno je odgovoran izvršnom direktoru i zamjeniku direktora za razvoj.
Zamjenik direktora za razvoj podređeni su voditelji odjela za najam i organizacijsko-ugovornog odjela.
Odjel za iznajmljivanje odgovoran za najam prostorija.
Organizacijski i ugovorno- prati pravne aktivnosti poduzeća.
Izvršni direktor - izvršna agencija OOO. Odgovoran je za svakodnevno vođenje poslovanja i odgovoran je Upravnom odboru i glavna skupština dioničari. Nadležnost izvršnog tijela društva uključuje rješavanje svih pitanja koja ne predstavljaju isključivu nadležnost drugih organa upravljanja društva, utvrđenih statutom DOO. Pod njegovim zapovjedništvom su:
- držanje servisne podrške
skladište - skladištenje proizvoda
odjel logistike - odgovoran za optimalnu distribuciju proizvoda u trgovinama, za učinkovitu raspodjelu tereta u transportu
služba unutarnjeg nadzora – zadužena za zaštitu osoblja i opreme
operativni odjel komercijalna oprema- popravak i obuka za korištenje komercijalne opreme.
odjel znanstvenog i tehničkog menadžmenta - zadužen je za unutarorganizacijsku komunikaciju, postavljanje računala i lokalne/lokalne Internet mreže.
korporativni centar, koja se sastoji od:
odjel financijsko-ekonomskog upravljanja - odgovoran je za financijsku komponentu poslovanja.
računovodstvo - provodi operativni i obračunski rad, izdavanje novca, plaćanje dodatni troškovi, porezi.
Odjel za ljudske resurse – odgovoran za novačenje, upravljanje karijerom osoblja.
tijela upravljanja organizacijama uključeni u holding.
Direktor trgovine također odgovara izvršnom direktoru.
Direktor trgovine bavi se djelatnošću lanca trgovina “Novo doba”. Pod njegovim zapovjedništvom su:
- Komercijalni direktor;
Zamjenik direktora za trgovinu;
voditelj odjela razvoja (marketinga);
šef proizvodnog odjela.
Zamjenik direktora za trgovinu koordinira i kontrolira rad lanca trgovina Novy Vek.
Voditelj odjela razvoja (marketinga).) radi s tržišnim okruženjem i okruženjem trgovina Novy Vek, bavi se definiranjem ciljnih segmenata, marketinškom politikom trgovine.
Voditelj proizvodnog odjela odgovoran je za rad radionica za proizvodnju vlastitih proizvoda u trgovačkom centru Sochi i trgovačkom centru Novy Vek.
Za svaki od postojećih odjela u poduzeću izrađen je i na snazi je pravilnik o odjelu.
Stav katedre je pravni akt utvrđivanje položaja, funkcija, prava, dužnosti i odgovornosti ustrojstvenih jedinica
Ovo izvješće predstavlja pravilnik o odjelu marketinga (vidi Dodatak D).
Pravilnik o odjelu sadrži sljedeće dijelove:
- opće odredbe;
glavni ciljevi
struktura;
funkcije;
prava;
odgovornost;
odnosima.
Rubrika "Glavne zadaće" je popis glavnih zadaća koje rješava postrojba i određuju prirodu i smjerove djelovanja postrojbe.
U odjeljku "Ustroj" naznačeno je tko daje suglasnost na ustroj i osoblje odjela.
Odjeljak "Funkcije" navodi radnje ili vrste poslova koje postrojba mora obaviti kako bi izvršila zadaće koje su joj dodijeljene. Funkcije trebaju u potpunosti odražavati specifičnosti djelatnosti jedinice.
Odjeljak "Prava" navodi prava koja upravitelj mora imati kako bi bio učinkovit.
Odjeljak "Odgovornost" utvrđuje vrste stegovne, upravne i (po potrebi) kaznene odgovornosti koju voditelj jedinice može snositi ako jedinica ne ispunjava svoje dužnosti.
Odjeljak "Odnosi" uređuje tijek informacija i dokumentacije u jedinici; glavni dokumenti koje je izradio; naznačeno je s kojim odjelima i organizacijama se provodi interakcija, koje informacije odjel prima i predstavlja; utvrđena je učestalost i vrijeme podnošenja; kojim redom i tko razmatra nastale nesuglasice.
Budući da je poduzeće trgovačko poduzeće, moguće je razmotriti interakciju trgovina sa središnjim uredom i skladištem.
Sve trgovine su u potpunosti podređene centru u smislu zapošljavanja, sustav nabave je također unificiran. Postoje dvije baze hrane, jedan odjel informacijske podrške. Sve pošiljke teku u distribucijski centar. Menadžeri daju narudžbe za bazu. 70-80% svih aplikacija prolazi kroz distribucijski centar. Iako postoji mogućnost da velike trgovine izvrše tzv. dodatne narudžbe na licu mjesta. Samo u četiri od devetnaest trgovina naručuju delicije koje su obavezne. Malo neobične crvene ribe ili kraljevskih kozica mali dućan apsolutno beskorisni, au samoposlužnim supermarketima, koji su namijenjeni kupcima s višim primanjima, jednostavno su potrebni.
2.2. Analiza praksi marketinga osoblja
Glavni dokument koji odražava cjelokupno osoblje, radna mjesta dostupna u poduzeću i njihove plaće je tablica osoblja (vidi Dodatak D). Broj zaposlenih u OOO Trgovačka kuća "Narodny" je 2200 ljudi, od kojih više od polovice radi u maloprodaji. Što se tiče zahtjeva za dizajn tablice osoblja, oni su prikazani u skladu s uvedenim jedinstvenim obrascem br. T-3 ( odobren Dekretom Državnog odbora za statistiku Ruske Federacije od 5. siječnja 2004. br. 1).Prosječna dob zaposlenih je od 30 do 50 godina, mlađih od ove dobi ima u maloprodaji. Administrativno osoblje uglavnom ima visoko obrazovanje, a čak i neki stručnjaci imaju iskustvo stažiranja u inozemstvu. Među zaposlenicima ima mnogo onih koji su već dugi niz godina vjerni tvrtki. To su ljudi predani struci i tvrtki, pravi profesionalci. Stoga menadžeri nastoje za rad u poduzeću privući stručnjake s dobrim obrazovanjem i velikim radnim iskustvom, kao i mlade stručnjake s visokom stručnom spremom, koji imaju dobar potencijal za razvoj i želju da postanu pravi profesionalci. Zato LLC Trgovačka kuća "Narodny" uspostavlja odnose sa sveučilištima u Nižnjem Novgorodu. Glavni dobavljači osoblja su sveučilišta u Nižnjem Novgorodu, koja godišnje diplomiraju oko 3000 stručnjaka različitih profila. Tvrtka zapošljava uglavnom diplomante takvih sveučilišta kao što su Državno sveučilište u Nižnjem Novgorodu nazvano po N.I. Lobačevskom, Državno tehničko sveučilište u Nižnjem Novgorodu nazvano po R.E. Aleksejev, Državna poljoprivredna akademija u Nižnjem Novgorodu, Podružnica Visoke ekonomske škole državnog sveučilišta u Nižnjem Novgorodu, Komercijalni institut u Nižnjem Novgorodu.
Kao što sam generalni direktor Trade House Narodny LLC kaže, "kadrovska politika u Narodny Trade House je posebno područje, neka vrsta" zone povećane pozornosti ". Glavna zadaća voditelja je prvo pronaći dobre zaposlenike, a zatim ih natjerati da ostvare svoj puni potencijal. Ovaj rad je sličan radu rudara zlata. Zapravo, pronaći osobu je jednostavna stvar sama po sebi. Puno je teže moći manifestirati osobnost u čovjeku, odnosno sve ono pozitivno i konstruktivno što mu je po prirodi svojstveno. Za te potrebe provedena su detaljna anketa i sociološka istraživanja u prodavaonicama Trgovačkog doma Narodny. Uzgred, evo kako Povratne informacije s vodstvom (prilično rijedak kompetentan pristup problemu). Kao rezultat toga pojavile su se pozicije mlađih i viših prodavača i, sukladno tome, blagajnika. Glavni kriterij za usklađenost osoblja sa svojim položajem je kultura usluge. Zatim se ocjenjuje profesionalnost, društvenost i sl. Uvjeti su teški. Svako varanje, manjak težine, prati trenutni otkaz. S druge strane, potiče se i inicijativa zaposlenika. U čast, na primjer, zlatnom suvorovskom principu: "Loš je onaj vojnik koji ne sanja da postane general." Postoji također unutarnji položaj"O financijskim poticajima za zaposlenike Trgovačke kuće Narodny koji su u poduzeću radili najmanje 6 mjeseci", koji povremeno predviđa veliki broj naknada i paušalnih naknada. Postoje ugodni radni uvjeti, ali iznad svega - stalna, budna i čvrsta kontrola. Inače, ne možete."
Odjel za upravljanje osobljem bavi se traženjem stručnjaka. Zapošljavanje, odnosno sam proces intervjua, provodi voditelj kadrovske službe odjela. Svu dokumentaciju vezanu uz radni odnos sastavlja odvjetnik.
Proces zapošljavanja je sljedeći:
- intervju;
priopćenje kandidatu odluke uprave poduzeća o zapošljavanju;
upoznavanje kandidata s uvjetima ugovora;
popunjavanje prijave za prijem u radni odnos od strane kandidata;
dogovor o uvjetima ugovor o radu;
registracija ugovora o radu, potpisivanje obje strane radnog odnosa;
izrada aneksa ugovora o radu;
izdavanje naloga za zapošljavanje;
upis u radnu knjižicu.
Tvrtka vodi politiku usmjerenu na povećanje nagrađivanja zaposlenika povećanjem učinkovitosti proizvodnje, uvođenjem nova tehnologija i tehnologija, progresivni sustavi plaća, režimi štednje. Sustav plaća, veličina tarifnih stopa, plaće, razne vrste plaćanja utvrditi u skladu s čl. 135 Zakona o radu Ruske Federacije.
Sustav nagrađivanja u poduzeću je vremenski bonus i rad po komadu.
Plaća s vremenskim bonusom - ovo je novčana isplata za radnu uslugu zaposlenika, izračunata ovisno o količini vremena koje je odradio (sat, dan, tjedan, mjesec).
Plaće po komadu - to je novčano plaćanje za radnu uslugu zaposlenika, izračunato ovisno o broju proizvoda koje je proizveo.
Sustav nagrađivanja uređen je Pravilnikom o naknadama po rezultatima rada za mjesec koji je sastavni dio kolektivnog ugovora.
Osim toga, tvrtka vrši niz dodatnih plaćanja i naknada.
Doplate:
- doplata za spajanje zanimanja i privremeno odsutnog radnika zaposlenicima prema dogovoru stranaka, čl. 149 Zakona o radu Ruske Federacije.
dodatno plaćanje za kombiniranje zanimanja (radnih mjesta) privremeno odsutnog zaposlenika, proširenje područja usluga i povećanje obujma posla;
radnici, stručnjaci, menadžeri, namještenici najmanje 30%;
spremačice, domari 100% plaća tarifna stopa, plaća privremeno odsutnog radnika;
U svrhu poticanja tvrtka je razvila i posluje:
- "Pravilnik o postupku i uvjetima isplate bonusa na plaće zaposlenicima LLC Trgovačke kuće Narodny na temelju rezultata mjeseca."
"Pravilnik o postupku i uvjetima isplate naknade zaposlenicima LLC Trgovačke kuće Narodny za ukupne rezultate godine."
"Pravilnik o postupku i uvjetima isplate materijalne naknade zaposlenicima LLC Trgovačke kuće Narodny u vezi s obljetnicama."
Specifični ciljevi upravljanja karijerom su:
- formiranje, razvoj i racionalno korištenje profesionalnog potencijala svakog menadžera i organizacije u cjelini;
osiguravanje kontinuiteta profesionalnog iskustva i kulture organizacije;
postizanje međusobnog razumijevanja između organizacije i menadžera o pitanjima njezina razvoja i promicanja;
Stvaranje povoljni uvjeti za razvoj i napredovanje kadrova unutar organizacijskog prostora i sl.
Sustav upravljanja karijerom uključuje:
- utvrđivanje potreba za rukovodećim kadrovima, njihov razvoj i napredovanje; predviđanje kretanja na ključnim rukovodećim pozicijama;
utvrđivanje mogućnosti napredovanja zaposlenika u samom društvu i izvan njega, kao i potrebne mjere za to;
planiranje profesionalni razvoj(studiranje, stažiranje, itd.), postupci ocjenjivanja i napredovanja menadžera, kao i karijerni proces za poduzeće u cjelini;
organizacija procesa učenja (uključujući osnove samoupravljanja karijerom), ocjenjivanje, prilagodba i profesionalna orijentacija, natječaji za popunjavanje radnih mjesta voditelja;
aktiviranje karijernih težnji menadžera;
reguliranje karijernih procesa, prevencija i sprječavanje kriznih pojava, odstupanja od norme, uključujući pojavu karijerizma;
koordinacija i koordinacija djelovanja različitih dijelova sustava upravljanja karijerom;
kontrola, ocjena učinka na temelju određenog sustava pokazatelja.
Osnova upravljanja karijerom unutar tvrtke je Program razvoja karijere zaposlenika koji se izrađuje na temelju analize sadržaja zahtjeva posla. Program sadrži:
- načine identificiranja zaposlenika s visokim potencijalom za rast i napredovanje na duži rok, uzimajući u obzir dob, obrazovanje, iskustvo, poslovne kvalitete, razina motivacije;
sheme zamjene posla;
poticaje za stvaranje individualni planovi karijere;
načini povezivanja karijere s rezultatima ocjenjivanja učinka;
načini stvaranja povoljnih uvjeta za razvoj (obuka, izbor radnih mjesta i jednokratni zadaci, uzimajući u obzir osobne sposobnosti, nadzor);
organizacija učinkovit sustav napredno usavršavanje;
mogući smjerovi vrtnje;
oblici odgovornosti rukovoditelja za razvoj podređenih.
Obično su opisi poslova tipični. Opis poslova OOO Trgovačke kuće "Narodny" sadrži sljedeće stavke:
- svrha radnog mjesta - odgovara zašto to radno mjesto postoji u poduzeću;
radni zadaci - Kratki opis glavne aktivnosti;
funkcionalne odgovornosti - detaljan i korak po korak opis svega što stručnjak mora učiniti;
izvješćivanje - popis izvješća koje daje stručnjak;
odgovornost - opis područja odgovornosti;
interakcija unutar odjela - koordinacija rada s ostalim stručnjacima odjela;
interakcija između odjela - koordinacija rada s odjelima poduzeća.
2.3 Ocjena učinkovitosti kadrovskog marketinga
U cilju povećanja konkurentnosti i jačanja svoje tržišne pozicije, poduzeća nastoje stalno povećavati učinkovitost pojedinih događaja i aktivnosti poduzeća u cjelini. Rast učinkovitosti zbog unutarnjih rezervi mora se prvenstveno iskoristiti i dobiti veći povrat ulaganja intenzivnim, a ne ekstenzivnim putem razvoja. Istodobno, važan čimbenik u ovom smjeru razvoja je sposobnost procjene razine postignute učinkovitosti.Na temelju procjene učinkovitosti tekućih aktivnosti bit će moguće donositi informirane odluke, identificirati čimbenike rasta i ostvariti maksimalan povrat ulaganja. Utvrđujući učinkovitost određene vrste poduzetničke aktivnosti, mogu se izdvojiti određene mjere i odustati od onih koje ne doprinose napretku.
Pitanje evaluacije učinkovitosti marketinga poduzeća i marketinga osoblja (interni marketing) najsloženiji je i najmanje razrađen problem. Prema anketi među višim menadžerima, oko 70% njih nije zadovoljno sustavom ocjenjivanja uspješnosti poduzeća. Ključni izazovi za voditelje uključuju:
- nepostojanje jasnog sustava ocjenjivanja rada;
- nepotpunost, nekompatibilnost i nekonzistentnost postojećih pojedinačnih ocjena rada;
- nepostojanje jasnog sustava ciljeva čiju je učinkovitost potrebno procijeniti.
Prije nego što prijeđemo na razmatranje metoda za procjenu učinkovitosti internog marketinga, razmotrite tablicu. 1 glavni pristupi definiciji internog marketinga, ističući u svakom pristupu glavne ciljeve ili rezultat koji treba postići tijekom provedbe aktivnosti interni marketing.
U tablici. 1. prikazana su tri pristupa definiranju internog marketinga, koji podrazumijevaju postizanje bitno različitih ciljeva, na temelju kojih se mogu razlikovati tri različita pristupa utvrđivanju učinkovitosti internih marketinških aktivnosti.
- Naglasak na zadovoljstvo osoblja
Kao metode za ocjenu učinkovitosti koriste se podaci o zadovoljstvu zaposlenika poduzeća. Najčešća metoda za procjenu zadovoljstva osoblja je analiza koju je predložio E.V. Novatorov. Ova se metoda temelji na metodi “važnost-učinkovitost” za mjerenje zadovoljstva kupaca, prilagođenoj za interni marketing.
Tehnologija metode sastoji se od tri međusobno povezane faze:
U prvoj fazi, provođenjem fokusnih intervjua sa zaposlenicima poduzeća ili uz pomoć stručnih procjena, razvija se lista motivacijskih svojstava posla. E.V. Inovatori su koristili sljedeće atribute prilikom provođenja studije:
- biti vođa u svojoj grupi;
- raditi vrijedan, zanimljiv i kvalitetan posao;
- imati više slobode u radu;
- ostvariti osobne ciljeve vezane uz posao;
- imati stabilan i pouzdan rad;
- biti informirani o rezultatima svoga rada;
- Sudjelovati u donošenju odluka.
Tablica 1. Pristupi definiciji internog marketinga
U drugoj fazi provodi se anketa zaposlenika kako bi se utvrdila važnost i stupanj uspješnosti za svaku osobinu. Nakon toga se prikazuje prosječna ocjena za kategorije "važnost" i "učinkovitost" za svaki atribut.
Završna faza uključuje analizu dobivenih rezultata, u kojoj se međusobno uspoređuju pokazatelji "važnosti" i "izvedbe" svakog atributa. Analiza rezultata opisana je u tablici. 2.
Ova metoda vam omogućuje da identificirate područja neučinkovitog ulaganja u interni marketing, kao i da identificirate prioritetna područja za buduća ulaganja. Međutim, ovaj način procjene učinkovitosti, kao i sam pristup definiranju internog marketinga, nije bez nedostataka – sva je pozornost usmjerena na zaposlenike tvrtke i njihovo zadovoljstvo, dok krajnji korisnik i utjecaj internih marketinških aktivnosti na njegov stav prema tvrtki i njegovu razinu zadovoljstva ne uzimaju se u obzir. Štoviše, ovi pokazatelji nisu povezani s financijskim rezultatima tvrtke i usmjereni su na kratkoročni rok, tako da ne mogu dati ideju o tome hoće li se investicija isplatiti.
- Usredotočite se na zadovoljstvo kupaca
U okviru ovog pristupa bilo koje metode procjene zadovoljstva korisnika i kvalitete usluge mogu se koristiti za određivanje učinkovitosti internog marketinga.
Najčešće se koriste sljedeće metode istraživanja:
- analiza važnosti i učinka;
Anketa kupaca;
metoda tajnog kupca.
Ova metoda se provodi prema istoj tehnologiji kao što je gore opisano:
1. glavni zahtjevi potrošača ili svojstva proizvoda utvrđuju se provođenjem fokus grupa ili dubinskih intervjua;
2. kvantitativnom studijom utvrđuje se stupanj prisutnosti i važnost svojstava identificiranih u prvoj fazi;
3. Na temelju dobivenih rezultata daje se ukupna procjena zadovoljstva korisnika (izračunom jednostavnog prosjeka ili procjena uspješnosti prilagođena značaju odabranih atributa).
Konačni pokazatelj će odrediti stupanj zadovoljstva kupaca i bit će pokazatelj učinkovitosti internih marketinških aktivnosti.
Tablica 2. Analiza rezultata istraživanja metodom "važnost-učinak".
Tablica 3. Ocjena kvalitete robe
Anketa kupaca
Anketa se koristi za mjerenje zadovoljstva korisnika. U prvoj fazi, tijekom komunikacije s kupcima, identificiraju se ključni pokazatelji zadovoljstva kupaca. U drugoj fazi od potrošača se traži da ocijene proizvod/tvrtku prema ovom pokazatelju.
U tablici. 3 prikazuje unificirani oblik upitnika za istraživanje zadovoljstva kupaca.
Analiza rezultata dobivenih tijekom ankete omogućuje ne samo procjenu stupnja zadovoljstva kupaca, već i prepoznavanje "problematičnih" područja u službi za korisnike, obraćanje pozornosti na ona područja aktivnosti kojima su kupci nezadovoljni.
Metoda tajnog kupca
Ova metoda se uglavnom koristi za ocjenu kvalitete usluga.
Korištenje metode Mystery shopping uključuje procjenu kvalitete usluge uz pomoć stručnjaka koji djeluju kao kupac (klijent). Kvaliteta pruženih usluga procjenjuje se na temelju unaprijed zadanih kriterija tijekom osobnog posjeta trgovini ili putem telefona u skladu s detaljno razrađenim scenarijem ponašanja „tajnog kupca“. Na temelju podataka dobivenih kao rezultat studije utvrđuje se ocjena kvalitete.
Ova vam metoda omogućuje prikupljanje internih informacija potrebnih za analizu snaga i slabostima kadrova, kao i identificirati područja djelovanja u području internog marketinga koja zahtijevaju prilagodbu. Na temelju toga moći će se procijeniti je li bilo moguće povećati razinu zadovoljstva korisnika uz pomoć provedbe internih marketinških aktivnosti. Međutim, drugi čimbenici mogu utjecati na zadovoljstvo kupaca, pa pokušaji da se ocijeni učinkovitost aktivnosti pomoću jednog ili više izoliranih pokazatelja često ne uspijevaju.
Djelatnost svake tvrtke podrazumijeva obavljanje mnogih funkcija u velikom broju područja, od kojih je djelovanje na području internog marketinga samo jedno od područja za postizanje ukupnih ciljeva organizacije. Stoga je za dobivanje sveobuhvatne procjene učinkovitosti potrebno koristiti višerazinski sustav međusobno povezanih pokazatelja. Korištenje cjelovitog sustava pokazatelja doprinosi rješavanju drugih metoda za ocjenu učinkovitosti aktivnosti u području internog marketinga. Dobivene procjene su virtualne i ne mogu se izraziti u terminima financijski pokazatelji i usporedite s troškovima.
Ovaj se problem može riješiti ako procjenu učinkovitosti internih marketinških aktivnosti ne razmatramo zasebno, već u sustavu međusobno povezanih pokazatelja uspješnosti. Ovaj pristup odgovara trećem pristupu definiciji internog marketinga.
Slika 3. Sustav međusobno povezanih pokazatelja uspješnosti poduzeća
- Usredotočite se na postizanje organizacijskih ciljeva
Evaluacija učinkovitosti zahtijeva korištenje višerazinskog sustava međusobno povezanih pokazatelja. Nemoguće je razviti jedinstveni sustav pokazatelja uspješnosti za sve tvrtke. Međutim, moguće je zamisliti određenu univerzalnu shemu koja će biti primjenjiva na sve tvrtke (vidi sliku 3).
Pri razmatranju pokazatelja uspješnosti internog marketinga moguće je utvrditi odnos između financijskih i marketinških pokazatelja. Na primjer, možete odrediti kako su provedene interne marketinške aktivnosti utjecale na prodaju i dobit tvrtke. To će vam omogućiti da usporedite učinak internih marketinških aktivnosti s troškovima, odnosno da dobijete kvantitativnu ocjenu učinkovitosti provedenih aktivnosti.
Interni marketing možete smatrati integrirajućim mehanizmom potrebnim za postizanje ciljeva poduzeća. Za utvrđivanje učinkovitosti internog marketinga potrebno je razmotriti cijeli sustav pokazatelja i utvrditi međusobni utjecaj tih pokazatelja. Istovremeno, glavni cilj evaluacije uspješnosti je identificirati područja koja će imati najveći utjecaj na uspješnost poduzeća, što će omogućiti optimalno ulaganje raspoloživih resursa za postizanje krajnjih ciljeva organizacije.
Dakle, nakon analize internog marketinga, možemo reći da je općenito kadrovska politika poduzeća usmjerena na zadovoljavanje potreba zaposlenika. Program zapošljavanja dobro je isplaniran, razrađeni su načini stimuliranja i nagrađivanja zaposlenika. Međutim, malo je pažnje posvećeno ocjenjivanju učinkovitosti programa kadrovskog marketinga.
itd.................
