1. Vrednovanje rada: pojam, zadaci, faze, razine, pristupi. Metode ocjenjivanja uspješnosti rukovodećih zaposlenika…………………3

2. Procjena osoblja: metode, problemi, predmeti i metode………….11

3. Praktična situacija: Victor Kiam i električni brijač Remington ..15

Reference……………………………….…………………………………..17

1. Vrednovanje rada: pojam, zadaci, faze, razine, pristupi. Metode ocjenjivanja uspješnosti rukovodećih zaposlenika.

Ocjenjivanje rada - mjere za utvrđivanje usklađenosti količine i kvalitete rada sa zahtjevima tehnologije proizvodnje.

Vrednovanje rada omogućuje rješavanje sljedećeg kadrovski poslovi:

· procijeniti mogućnost napredovanja i smanjiti rizik napredovanja nekompetentnih zaposlenika;

smanjiti troškove obuke;

Održavati osjećaj pravednosti među zaposlenicima i povećati radnu motivaciju;

Organizirati povratne informacije zaposlenicima o kvaliteti njihovog rada;

· Razviti programe obuke i razvoja osoblja za osoblje.

Za organiziranje učinkovitog sustava ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika potrebno je:

Uspostaviti standarde učinka za svako radno mjesto i kriterije za njihovu procjenu;

Razviti politiku za provođenje ocjenjivanja (kada, koliko često i koga ocjenjivati);

obvezati određene osobe na procjenu učinkovitosti rada;

• obvezati ocjenjivače na prikupljanje podataka o učinku;

razgovarati o ocjeni sa zaposlenikom;

Donesite odluku i dokumentirajte procjenu.

Faze procjene rada na određenom radnom mjestu uključuju:

opis funkcija;

definiranje zahtjeva;

Vrednovanje po faktorima (konkretni izvođač);

Izračun ukupne ocjene;

usporedba sa standardom;

procjena razine zaposlenika;

Priopćavanje rezultata ocjenjivanja podređenima.

Kako bi postupci procjene rada bili učinkoviti u svakom pojedinom poduzeću, moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve:

Kriteriji koji se koriste moraju biti jasni izvođaču i procjenitelju;

· informacije korištene za evaluaciju moraju biti dostupne;

· rezultati ocjenjivanja trebaju biti povezani sa sustavom nagrađivanja;

· Sustav bodovanja trebao bi biti prikladan kontekstu situacije.

Govoreći o sustavima procjene rada, postoje tri glavne razine procjene (vidi tablicu 1)

Tablica br. 1 Glavne razine ocjenjivanja

	Razina ocjenjivanja	Periodičnost	metoda	Mogućnosti korištenja
1.	Svakodnevni rezultat profesionalna djelatnost(prednosti i mane)	Jednom dnevno, jednom tjedno	Rasprava o stvarnom akcijskom upitniku	Povratne informacije ocjenjivanom u svrhu modifikacije ponašanja i učenja
2.	Periodično ocjenjivanje rada	Jednom u šest mjeseci, godišnje	Upitnik o stvarnim radnjama i rezultatima rada Intervju Razgovor	Definiranje perspektive i razvoj zajedničkih ciljeva
3.	Potencijalna procjena	Jednokratno, trajno	Centar za procjenu testiranja	Izrada kadrovske prognoze, planiranje karijere

Osnovni pristupi procjeni rada

1. Procjena rezultata (na primjer, dobivena dobit).

Poteškoća je procjena složenih, složenih aktivnosti koje utječu na mnogo ljudi, budući da se javlja problem procjene doprinosa svake od njih u postizanju rezultata.

2. Ocjenjivanje ponašanja (prema kriterijima vezanim uz aktivnost koja se obavlja). Najveći problem je razdvajanje stvarnog ponašanja i zajedničkih karakternih osobina.

3. Ocjene uspješnosti (na određenom broju ljestvica koje odražavaju mjere ponašanja ili osobine). Problemi ovog pristupa su generalizacija i pogreške generalizacije, u kojima se ocjene jednih ljestvica nerazumno prenose na druge (primjeri modificiranih ocjena su ljestvice ocjenjivanja usmjerene na ponašanje, ljestvice promatranja ponašanja).

4. Postupci rangiranja koji omogućuju utvrđivanje razlika između više pojedinaca (prema jednom ili više pokazatelja). Međutim, kada se koriste izravne ocjene, one mogu dati lažne (subjektivne) rezultate.

Metode vrednovanja rada

Metode individualnog ocjenjivanja. Upitnik za procjenu je standardizirani skup pitanja ili opisa. Ocjenjivač konstatuje prisutnost ili odsutnost određene osobine kod osobe koju se ocjenjuje i stavlja ocjenu ispred njenog opisa. Ukupna ocjena na temelju rezultata takvog upitnika je zbroj bodova.

Modifikacija evaluacijskog upitnika - usporedni upitnik. Nadređeni ili stručnjaci za ljudske resurse pripremaju popis opisa ispravnog ili pogrešnog ponašanja na radnom mjestu. Procjenitelji koji su promatrali ponašanje na neki način stavljaju te opise na ljestvicu od "izvrsno" do "loše", što je rezultiralo "ključem" upitnika. Osobe koje ocjenjuju rad pojedinih izvođača označavaju najprikladnije opise. Ocjena produktivnosti rada je zbroj ocjena za označene opise.

Također se koristi upitnik zadanog izbora u kojem su navedene glavne karakteristike i popis opcija ponašanja osobe koja se procjenjuje. Ljestvica važnosti u bodovima ocjenjuje skup karakteristika kako ocjenjivani zaposlenik obavlja svoj posao.

Skala ocjenjivanja bihevioralnih stavova. Obrazac opisuje odlučujuće situacije profesionalne djelatnosti. Upitnik za ocjenjivanje obično sadrži šest do deset posebnih karakteristika produktivnosti rada, od kojih je svaka izvedena iz pet ili šest odlučujućih situacija s opisom ponašanja. Osoba koja provodi procjenu bilježi opis koji je više u skladu s kvalifikacijama osobe koja se ocjenjuje. Vrsta situacije korelira s rezultatom na ljestvici.

Deskriptivna metoda ocjenjivanja sastoji se u tome da se od ocjenjivača traži da opiše prednosti i nedostatke ponašanja zaposlenika. Često se ova metoda kombinira s drugima, kao što su ljestvice ocjenjivanja stavova.

Način ocjenjivanja prema odlučujućoj situaciji. Ocjenjivači pripremaju popis opisa „ispravnog“ i „pogrešnog“ ponašanja zaposlenika u određenim situacijama i kategoriziraju ih prema prirodi posla. Za svakog ocjenjivanog radnika ocjenjivač izrađuje dnevnik evidencije u koji pod svaku rubriku upisuje primjere ponašanja. Taj se dnevnik zatim koristi za ocjenu učinka. Metoda se u pravilu koristi za ocjene koje daje rukovoditelj, a ne kolege i podređeni.

Skala promatranja ponašanja. Kao i metoda vrednovanja odlučujućom situacijom, usmjerena je na fiksiranje radnji. Da bi odredio ponašanje zaposlenika u cjelini, procjenitelj na ljestvici utvrđuje broj slučajeva kada se zaposlenik ponašao na jedan ili drugi način.

Grupne metode evaluacije. Ove metode omogućuju usporedbu učinkovitosti rada zaposlenika unutar grupe, međusobnu usporedbu zaposlenika.

Ove metode omogućuju usporedbu učinkovitosti rada zaposlenika unutar grupe, međusobnu usporedbu zaposlenika.

Metoda klasifikacije. Procjenitelj mora rangirati sve zaposlenike redom, od najboljih do najgorih, prema nekom općem kriteriju. No, to je prilično teško ako broj ljudi u grupi prelazi 20. Puno je lakše izdvojiti najuspješnijeg ili neuspješnijeg zaposlenika nego rangirati prosječne.

Izlaz se može pronaći ako se koristi alternativna metoda klasifikacije. Da bi to učinio, osoba koja provodi procjenu mora najprije odabrati najbolje i najgore zaposlenike, zatim odabrati sljedeće, i tako dalje.

Usporedba po parovima čini klasifikaciju lakšom i pouzdanijom - svaki se uspoređuje sa svakim u posebno grupiranim parovima. Zatim se bilježi koliko se puta zaposlenik pokazao najboljim u svom paru i na temelju toga se gradi ukupna ocjena. Evaluacija može biti otežana ako je broj zaposlenih prevelik (broj parova će biti prevelik i upitnik će postati zamoran).

Navedeni način distribucije. Ocjenjivač je upućen da zaposlenicima daje ocjene unutar unaprijed određene (fiksne) raspodjele ocjena.

Jedino što se od stručnjaka traži je da na svakoj kartici ispiše ime zaposlenika i sve koji se ocjenjuju rasporedi u skupine prema zadanoj kvoti. Raspodjela se može provoditi po raznim osnovama (kriterijima procjene).

Priopćavanje rezultata evaluacije

Jedna od najvažnijih kadrovskih mjera je informiranje zaposlenika o stupnju njegove uspješnosti u radu.

Ovisno o svrsi procjene, moguća su dva pristupa:

ako je ocjenjivanje provedeno u svrhu osobnog razvoja zaposlenika, rezultati mu se mogu priopćiti osobno;

· ako je procjena provedena radi utvrđivanja naknade, visine plaće, napredovanja, tada se informacija može prenijeti odgovarajućoj službi poduzeća, koja mu, u slučaju osobnog zahtjeva zaposlenika, može prezentirati rezultate. Međutim, kako bi se poboljšala učinkovitost evaluacijskih aktivnosti Povratne informacije potrebe zaposlenika.

Zaposlenici mogu saznati rezultate svog ocjenjivanja na posebnom sastanku, razgovoru s osobom koja je provodila ocjenjivanje.

Ciljevi razgovora sa zaposlenikom nisu samo priopćiti mu rezultate. Razgovor bi trebao pridonijeti povećanju produktivnosti rada, promjeni ponašanja zaposlenika čija se produktivnost rada ne uklapa u prihvatljive standarde.

Produktivnost rada je mjera učinkovitosti rada koju karakterizira postizanje očekivanog rezultata rada, cilj radne aktivnosti ili stupanj približavanja tome.

Produktivnost rada određena je vrijednostima pokazatelja koji odražavaju postignuti krajnji rezultat rada.

Rezultat rada je rezultat svrhovitog rada pojedinog radnika.

Procjena produktivnosti rada jedna je od vrsta aktivnosti upravljanja osobljem čiji je cilj određivanje razine učinkovitosti rada ocjenjivanog zaposlenika.

Ocjenjivanje radnog učinka služi nizu važnih organizacijskih svrha:

Evaluacija pomaže utvrditi koji radnici zahtijevaju više obuke i rezultate programa obuke. Pomaže u uspostavljanju i jačanju poslovnih odnosa između podređenih i rukovoditelja kroz raspravu o rezultatima evaluacije i, osim toga, potiče menadžere na pružanje potrebne pomoći;

Procjena administracije pomaže odlučiti tko bi trebao dobiti povišicu, tko bi trebao biti unaprijeđen, a tko bi trebao biti otpušten;

Ocjenjivanje motivira zaposlenike na produktivniji rad. Prisutnost odgovarajućeg programa i javnost rezultata njegove provedbe razvijaju inicijativu, razvijaju osjećaj odgovornosti i potiču želju za boljim radom;

Ocjenjivanje služi kao pravni temelj za premještaje, napredovanja, nagrade i otkaze. Pruža materijal za izradu upitnika za zapošljavanje. Evaluacija pruža potrebne informacije za određivanje plaće i beneficija zaposlenika. To je prirodna prilika za duži razgovor između rukovoditelja i podređenog o problemima na poslu, tijekom kojeg se obje strane bolje upoznaju;

Evaluacija se može koristiti u razvoju alata za odabir osoblja, kao što su testovi.

Pokazatelji uspješnosti rada zaposlenika su kvantitativna i kvalitativna obilježja njegova rada, pomoću kojih se planiraju i ocjenjuju njegove aktivnosti za bilo koje vremensko razdoblje (godina, tromjesečje, mjesec) ili pri obavljanju zadane količine posla ili zadatka. Jednom riječju, rezultati rada zaposlenika izražavaju se pokazateljima koji karakteriziraju količinu, kvalitetu, potpunost i pravodobnost ispunjavanja zadataka koji su mu dodijeljeni, a za rukovoditelje - također uzimajući u obzir konačne rezultate rada radnog kolektiva. .

Pokazatelji uspješnosti zaposlenika moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve:

Budite laki za izračunavanje

Budite razumljivi i pristupačni zaposlenicima

Budite diferencirani, tj. odražavaju specifičnosti rada različitih kategorija radnika i radnih mjesta

Odražavaju cjelovitost i pouzdanost dužnosti, funkcija, zadataka koje obavljaju zaposlenici

Odražavati rezultate rada zaposlenika u kvantitativnim i kvalitativnim karakteristikama

Pouzdano i točno karakterizirati rezultate radne aktivnosti zaposlenika

Ocijeniti jednom od poznatih metoda.

Raznolikost tipova radne aktivnosti – s pretežno fizičkom ili umnom prirodom rada, menadžerska, kreativna, poduzetnička itd. – karakterizira široka raznolikost pokazatelja rezultata pojedinih vrsta rada, odnosno, konkretnije, rada zaposlenika pojedinih stručnih skupina i radnih mjesta.

Unatoč raznolikosti pokazatelja rezultata rada, postoji niz čimbenika koji utječu na produktivnost rada. Mogu se svesti na nekoliko homogenih skupina.

Čimbenici su razlozi (ili uvjeti) za postizanje određenog rezultata rada. Čimbenici utječu na sposobnost zaposlenika da provede svrsishodne aktivnosti korištenjem svojih psihofizioloških, profesionalnih, moralnih, motivacijskih kvaliteta i stavova.

Postoje tri glavne skupine čimbenika koji utječu na rezultate rada:

Prva skupina je jedinstvena struktura tradicionalnih makrofaktora koji objektivno postoje u uvjetima određene socioekonomske politike države i prirodnog klimatskog okruženja.

Druga skupina - pokazuje da na rezultate rada zaposlenika utječe proizvodno, unutarnje okruženje koje izravno okružuje ljude u organizaciji

Treća skupina - uključuje one uvjete produktivnog rada koji su neodvojivi od svakog zaposlenika, jer su mu dani prirodom od rođenja ili stečeni u procesu odgoja, obrazovanja, komunikacije.

Prilikom odabira pokazatelja uspješnosti treba uzeti u obzir sljedeće:

Priroda djelatnosti zaposlenika – odnosno za koju kategoriju i poziciju zaposlenika su postavljeni pokazatelji, budući da se oni moraju razlikovati ovisno o složenosti, odgovornosti i prirodi djelatnosti zaposlenika.

Za rješavanje kojih se specifičnih zadataka koriste pokazatelji uspješnosti - na primjer, povećanje plaća, utvrđivanje doprinosa zaposlenika postizanju rezultata rada organizacije itd.

Sukladno tome, najuspješnije i vrlo jednostavno može se provesti utvrđivanje pokazatelja rezultata rada u odnosu na kategoriju radnika.

To se posebno odnosi na radnike koji rade po komadu, budući da je određivanje kvantitativnih i kvalitativnih rezultata njihova rada (količina, obujam proizvodnje, kvaliteta proizvoda) za ovu kategoriju radnika jednostavno i temelji se na proizvodni program za izradu određenih proizvoda, na portfelju narudžbi i sl. Istodobno se procjena rezultata rada radnika provodi usporedbom s planiranim ili normaliziranim zadatkom.

Odnosno, produktivnost rada proizvodnih radnika određena je njihovom produktivnošću.

Produktivnost rada je pokazatelj učinkovitosti korištenja resursa rada ( faktor rada). Produktivnost rada mjeri se: ili količinom proizvoda u fizičkom ili novčanom smislu, koje proizvede jedan zaposlenik za određeno, određeno vrijeme (sat, dan, mjesec, godina); ili količinu vremena utrošenog na proizvodnju jedinice utrživog outputa.

Puno je teže utvrditi pokazatelje uspješnosti menadžera i stručnjaka, budući da oni moraju karakterizirati svoju sposobnost pružanja izravni utjecaj o aktivnostima bilo koje proizvodne ili upravljačke karike. U samom opći pogled rezultat rada zaposlenika upravljačkog aparata karakterizira razina ili stupanj ostvarenja cilja upravljanja.

Ocjenjivanje rezultata rada različitih kategorija radnika razlikuje se po zadacima, značaju, pokazateljima i karakteristikama, složenosti utvrđivanja rezultata. U tom smislu, potrebno je izdvojiti takav koncept kao što je "kriterij ocjenjivanja", to su ključni parametri po kojima se ocjenjuje učinkovitost rada zaposlenika.

Prikazimo u tablici 1.1 neke kriterije za ocjenu rezultata rada zaposlenika.

Tablica 1.1 - Kriteriji za ocjenu rezultata rada zaposlenika

Indikatori	Kriteriji
Kvantitativni pokazatelji	Produktivnost rada Obim prodaje u komadima Obim prodaje u rubljima Broj obrađenih dokumenata Broj sklopljenih ugovora
Kvaliteta rada	Broj grešaka (kod ispisa radova, popunjavanja obrazaca, izvoda i drugih dokumenata) Stopa brakova Broj pritužbi ili zahtjeva kupaca Trošak nekvalitetno obavljenog ili neprihvaćenog rada
Gubitak radnog vremena	Broj izostanaka i izostanaka s posla Broj i učestalost kašnjenja na posao Broj i učestalost neovlaštenih prekida

Postupak ocjenjivanja rezultata rada bit će učinkovit ako su ispunjeni sljedeći preduvjeti:

Utvrđivanje jasnih "standarda" rezultata rada za svako radno mjesto (radno mjesto) i kriterija za njegovo vrednovanje;

Izrada postupka ocjenjivanja rezultata rada (kada, koliko često i tko ocjenjuje, metode ocjenjivanja);

Davanje potpunih i pouzdanih informacija procjenitelju o rezultatima rada zaposlenika;

Razgovaranje o rezultatima procjene sa zaposlenikom;

Donošenje rješenja o rezultatima ocjene i dokumentiranje ocjene.

Kako bi se pružile informacije koje su neophodne za ciljeve organizacije i nisu u suprotnosti sa zakonom, sustav ocjenjivanja rada mora pružiti točne i pouzdane podatke. S određenim sustavom povećava se mogućnost dobivanja pouzdanih i točnih podataka. Evo šest koraka koji pružaju temelj za takav sustavni proces:

Uspostaviti standarde učinka za svako radno mjesto i kriterije za njihovu procjenu;

Uspostaviti politiku provođenja ocjenjivanja rada, tj. Odlučite kada, koliko često i tko će ocjenjivati;

Obvezati određene osobe (ili same zaposlenike) na procjenu učinkovitosti rada;

Obvezati procjenitelje na prikupljanje podataka o učinku zaposlenika;

Razgovarajte o procjeni sa zaposlenikom;

Donesite odluku i dokumentirajte procjenu.

Problemi mogu nastati u procesu ocjenjivanja učinka zaposlenika. Navodimo glavne:

Mnogi su zaposlenici nepovjerljivi i oprezni u pogledu ocjenjivanja učinka, uglavnom zbog zabrinutosti o njihovoj pristranosti.

Mnoga ocjenjivanja učinka nisu održiva jer su loše osmišljena, posebice temeljena na netočnim kriterijima ocjenjivanja ili glomaznim metodama. Ocjenjivanje postaje počast formi, sadržaju u slučaju kada su kriteriji usmjereni na aktivnost ili osobne kvalitete, a ne na učinak zaposlenika. Neki sustavi bodovanja zahtijevaju visoki troškovi vremena ili opširne pisane analize.

Neadekvatna (nedovoljna ili ne prema profilu) obučenost osoba koje vrše ocjenjivanje. Ovaj problem može dovesti do brojnih problema povezanih sa standardima vrednovanja - takozvani "halo efekt" - koji su preblagi ili zahtjevni; procjene "usrednjavanja"; pretjerano isticanje "svježih" dojmova i, konačno, osobna pristranost.

Mnogi ocjenjivači izbjegavaju davati visoke ili niske ocjene. Oni smatraju da su svi zaposlenici otprilike prosječni i, recimo, svojim podređenima daju ocjenu 4 na ljestvici od 1 do 7. Stavljanje takvih "prosječnih" ocjena ne donosi nikakve rezultate. Evaluatore treba upozoriti da je potrebno razlikovati zaposlenike prema njihovim rezultatima i za to koristiti predložene ljestvice ocjenjivanja u cijelosti.

Jedan od problema sustava ocjenjivanja je vremenski raspored kvaliteta koje se ocjenjuju. Ocjenjivači zaboravljaju na kvalitete koje su prethodno ocjenjivane i pod svježim su dojmom kvaliteta koje se trenutno ocjenjuju. Stoga se mnogi ocjenjivani radnici ocjenjuju prema učinku u posljednjih nekoliko tjedana, a ne prema prosječnom učinku u posljednjih šest mjeseci ili godinu dana. To se zove pogreška procjene svježine.

Ako ocjene učinka vrše nekompetentni ili pristrani ocjenjivači, zaposlenici će im se opirati ili ih ignorirati.

Procjena produktivnosti rada bit će manje učinkovita ako osoba nije zainteresirana za svoj rad i smatra ga samo sredstvom za zaradu. A ako ocjena nije toliko negativna da se zaposlenik boji njezinih posljedica, onda se može smatrati jednostavno papirnatim prijenosom.

Za ocjenjivače kvalitete koji se bave procjenom rada, postoje kratki programi prekvalifikacije za procjenitelje koji obično drastično smanjuju broj pogrešaka koje su toliko štetne za programe ocjenjivanja učinka.

Vrednovanje rada

Ocjenjivanje rada - mjere za utvrđivanje usklađenosti količine i kvalitete rada sa zahtjevima tehnologije proizvodnje.

Vrednovanje rada omogućuje rješavanje sljedećih kadrovskih zadataka:

· procijeniti mogućnost napredovanja i smanjiti rizik napredovanja nekompetentnih zaposlenika;

smanjiti troškove obuke;

Održavati osjećaj pravednosti među zaposlenicima i povećati radnu motivaciju;

Organizirati povratne informacije zaposlenicima o kvaliteti njihovog rada;

· Razviti programe obuke i razvoja osoblja za osoblje.

Za organiziranje učinkovitog sustava ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika potrebno je:

Uspostaviti standarde učinka za svako radno mjesto i kriterije za njihovu procjenu;

Razviti politiku za provođenje ocjenjivanja (kada, koliko često i koga ocjenjivati);

obvezati određene osobe na procjenu učinkovitosti rada;

• obvezati ocjenjivače na prikupljanje podataka o učinku;

razgovarati o ocjeni sa zaposlenikom;

Donesite odluku i dokumentirajte procjenu.

Faze procjene rada na određenom radnom mjestu uključuju:

opis funkcija;

definiranje zahtjeva;

Vrednovanje po faktorima (konkretni izvođač);

Izračun ukupne ocjene;

usporedba sa standardom;

procjena razine zaposlenika;

Priopćavanje rezultata ocjenjivanja podređenima.

Kako bi postupci procjene rada bili učinkoviti u svakom pojedinom poduzeću, moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve:

Kriteriji koji se koriste moraju biti jasni izvođaču i procjenitelju;

· informacije korištene za evaluaciju moraju biti dostupne;

· rezultati ocjenjivanja trebaju biti povezani sa sustavom nagrađivanja;

· Sustav bodovanja trebao bi biti prikladan kontekstu situacije.

Kada je riječ o sustavima ocjenjivanja rada, postoje tri glavne razine ocjenjivanja:

Razina ocjenjivanja	Periodičnost		Mogućnosti korištenja
	Dnevna procjena profesionalne izvedbe (snage i slabosti)	Jednom dnevno, jednom tjedno	Rasprava o stvarnom akcijskom upitniku	Povratne informacije ocjenjivanom u svrhu modifikacije ponašanja i učenja
	Periodično ocjenjivanje rada	Jednom u šest mjeseci, godišnje	Ispitivanje o stvarnim radnjama i rezultatima rada Intervju Rasprava	Definiranje perspektive i razvoj zajedničkih ciljeva
	Potencijalna procjena	Jednokratno, trajno	Centar za procjenu testiranja	Izrada kadrovske prognoze, planiranje karijere

Ocjenjivanje rezultata rada osoblja organizacije

Ocjenjivanje rezultata kadrovskog rada jedna je od funkcija menadžmenta čiji je cilj utvrđivanje razine učinkovitosti rada. Sastavni je dio poslovne procjene kadrova, uz ocjenu njihovog profesionalnog ponašanja i osobnih kvaliteta. Sastoji se u utvrđivanju usklađenosti rezultata rada zaposlenika s ciljevima i regulatornim zahtjevima.

Na pokazatelje konačnih rezultata rada zaposlenika utječe skup razni faktori: prirodni biološki (spol, dob, zdravstveno stanje, mentalne sposobnosti, tjelesne sposobnosti, klima, geografski okoliš, sezonalnost itd.), socio-ekonomski (stanje u gospodarstvu, ograničenja i zakoni u području rada i plaća, kvalifikacije radnika, motivacija rada, životni standard, razina socijalne sigurnosti i dr.), tehničko-organizacijske (priroda zadataka koje treba riješiti, složenost rada, stanje organizacije proizvodnje, uvjeti rada, obujam i kvaliteta primljenih informacija i dr.), socio-psihološke (odnos prema radu, psihofiziološko stanje zaposlenika, stupanj korištenja znanstvenih i tehnoloških dostignuća i dr.) i tržišne (razvoj mješovitog gospodarstva, razvoj poduzetništva, stupanj i obujam privatizacije, konkurencija, inflacija itd.). Računovodstvo za ove čimbenike je obavezno kada se procjenjuje izvedba specifičnih dužnosnici u specifičnim uvjetima mjesta i vremena, jer povećava stupanj valjanosti, objektivnosti i pouzdanosti evaluacijskih zaključaka.

Ocjenjivanje rezultata rada različitih kategorija radnika razlikuje se po zadacima, značaju, pokazateljima ili karakteristikama, složenosti utvrđivanja rezultata. Dakle, za radnike je pokazatelj rada usporedba planiranih pokazatelja sa stvarnim pokazateljima količine proizvedene robe i njezine kvalitete. Teže je procijeniti aktivnosti menadžera i stručnjaka. Pokazatelj njihovog rada je stupanj do kojeg je cilj upravljanja postignut uz najmanje troškove. Općenito, pokazatelji za ocjenu rada zaposlenika su: kvaliteta obavljenog rada i njegova količina, vrijednosna ocjena rezultata, količina rada i dr.

Za procjenu rezultata rada koristi se koncept "kriterija ocjenjivanja", koji se definira kao prag iznad kojeg stanje pokazatelja zadovoljava ili ne ispunjava utvrđene zahtjeve.

Navedimo okvirne pokazatelje za ocjenu rezultata rada za neke pozicije. Dakle, za voditelja organizacije takvi pokazatelji su: dobit, rast dobiti, promet kapitala, tržišni udio. Za menadžera ljudskih resursa takvi pokazatelji su: broj slobodnih radnih mjesta u organizaciji, broj prijavljenih za jedno radno mjesto, stopa fluktuacije po kategorijama osoblja i odjelima.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

1. Teorijska osnova pristupi upravljanju kadrovima

1.1 Bit, vrste i oblici pristupa upravljanju kadrovima

1.2 Određivanje radne učinkovitosti

2. Pristupi upravljanju osobljem u OJSC Rosgosstrakh-Life

2.1 opće karakteristike JSC "Rosgosstrakh-Life"

2.2 Pristupi procjeni učinkovitosti rada u poduzeću "RGS - Life"

2.3 Nedostaci postojeće pristupe na ocjenu radne učinkovitosti

3. Prijedlozi za poboljšanje pristupa ocjenjivanju učinkovitosti rada zaposlenika

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Donedavno je sam koncept "upravljanja osobljem" bio odsutan u našoj upravljačkoj praksi. Istina, sustav upravljanja svakog poduzeća imao je funkcionalni podsustav upravljanja osobljem i društveni razvoj tima, ali većinu poslova na upravljanju osobljem obavljali su linijski rukovoditelji odjela. Situacija koja je stvorena u našoj zemlji - promjena ekonomskog i političkog sustava, istovremeno donosi velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje svakom pojedincu, stabilnosti njegove egzistencije, unosi značajan stupanj neizvjesnosti u život građana. gotovo svaka osoba.

Upravljanje osobljem u takvoj situaciji od posebne je važnosti: omogućuje vam generalizaciju i implementaciju cijelog niza pitanja ljudske prilagodbe vanjski uvjeti, računovodstvo osobni faktor u izgradnji sustava upravljanja osobljem organizacije. Općenito, postoje tri čimbenika koji utječu na ljude:

Prva je hijerarhijska struktura poduzeća (organizacije), gdje su glavno sredstvo utjecaja odnosi moći-podređenosti, pritisak na osobu odozgo uz pomoć prisile, kontrola nad raspodjelom materijalnog bogatstva.

Drugi je kultura, odnosno zajedničke vrijednosti, društvene norme i obrasci ponašanja koje razvija društvo, poduzeće, grupa ljudi koji reguliraju postupke pojedinca, tjeraju pojedinca da se ponaša na ovaj način, a ne drugačije bez vidljive prisile.

Treće je tržište – mreža ravnopravnih odnosa temeljena na prodaji i kupnji proizvoda i usluga, vlasničkih odnosa, ravnoteže interesa prodavatelja i kupca.

Ovi čimbenici utjecaja prilično su složeni koncepti iu praksi se rijetko provode odvojeno. Priroda ekonomske situacije u organizaciji ovisi o tome kojoj od njih se daje prednost.

Glavna stvar unutar poduzeća (organizacije) su zaposlenici, a izvan - potrošači proizvoda (usluga). Potrebno je okrenuti svijest radnika prema potrošaču, a ne prema gazdi, prema profitu, a ne prema otpadu, prema inicijatoru, a ne prema nepromišljenom izvođaču, prijeći na društvene norme utemeljene na zdravom ekonomskom razumu, a ne zaboravljajući na moral. Hijerarhija će izblijedjeti u pozadinu, ustupivši mjesto kulturi i tržištu.

Nove službe za upravljanje osobljem stvaraju se, u pravilu, na temelju tradicionalnih službi: odjel za osoblje, odjel za organizaciju rada i plaće, odjel za zaštitu na radu i sigurnost. Zadaće novih službi su provedba kadrovska politika o upravljanju ljudskim resursima u organizaciji. U tom smislu počinju širiti raspon svojih funkcija i prelaziti s čisto kadrovskih pitanja na razvoj sustava za poticanje radne aktivnosti, upravljanje profesionalnim kretanjem, sprječavanje sukoba i proučavanje tržišta. radna sredstva.

Osnova koncepta upravljanja osobljem organizacije trenutno je sve veća uloga osobnosti zaposlenika, poznavanje njegovih motivacijskih stavova, sposobnost njihovog oblikovanja i usmjeravanja u skladu sa zadacima s kojima se organizacija suočava.

Generalizacija iskustava domaćih i stranih organizacija omogućuje nam da formiramo glavni cilj sustava upravljanja osobljem: osiguranje osoblja, organiziranje njihove učinkovite upotrebe, profesionalni i društveni razvoj.

Relevantnost teme istraživanja proizlazi iz činjenice da je jedan od najvažnijih problema na sadašnjem stupnju gospodarskog razvoja u većini zemalja svijeta problem u području rada s kadrovima. Uz svu raznolikost postojećih pristupa ovom problemu u različitim industrijaliziranim zemljama, glavni najopćenitiji trendovi su sljedeći: formalizacija metoda i postupaka za odabir osoblja, razvoj znanstvenih kriterija za njihovu ocjenu, znanstveni pristup analizi potreba za rukovodećim kadrovima, promicanju mladih i perspektivnih djelatnika, poboljšanju valjanosti kadrovskih odluka i širenju njihove javnosti, sustavnom povezivanju gospodarskih i vladine odluke s glavnim elementima kadrovske politike. ove opći trendovi treba uzeti u obzir u domaćoj praksi upravljanja proizvodnjom u formiranju Ekonomija tržišta. glavni zadatak u području upravljanja osobljem je sposobnost stvaranja uvjeta za svakog zaposlenika da ostvari svoj potencijal i da u svakom slučaju pronađe osnovni alat utjecaj na osobu u cilju rješavanja izazovi. Aktivnosti upravljanja osobljem su ciljani utjecaj na ljudsku komponentu organizacije, usmjeren na dovođenje sposobnosti osoblja u sklad s ciljevima, strategijama i uvjetima za razvoj organizacije.

Jedna od najvažnijih komponenti aktivnosti upravljanja- upravljanje osobljem, u pravilu, temelji se na konceptu upravljanja - generaliziranoj ideji mjesta osobe u organizaciji.

Svrha ovog rada je proučavanje glavnih pristupa u upravljanju osobljem.

Iz tog cilja proizlaze sljedeći zadaci:

· identificirati bit pristupa upravljanju osobljem;

· okarakterizirati glavne vrste pristupa u upravljanju osobljem;

· karakterizirati pristupe procjeni učinkovitosti rada i pristupe upravljanju osobljem u poduzeću "Rosgosstrakh - Život";

· izraditi prijedloge za poboljšanje pristupa ocjenjivanju učinkovitosti rada zaposlenika poduzeća.

Predmet istraživanja su praktični pristupi upravljanju osobljem u Rosgosstrakh-Life OJSC. Predmet su teorijski pristupi upravljanju kadrovima u poduzeću.

Teorijski značaj rada leži u proučavanju i naknadnoj analizi postojećih temeljnih pristupa upravljanju kadrovima, utvrđujući njihove prednosti i nedostatke. Praktični značaj studije je proučavanje i razvoj preporuka i prijedloga za optimizaciju pristupa upravljanju osobljem u OJSC Rosgosstrakh-Life.

1 . Teorijske osnovepristupi upravljanju kadrovima

1.1 Bit, vrste i oblici pristupa upravljanju kadrovima

U evoluciji teorije i prakse upravljanja inozemnim kadrovima mogu se izdvojiti faze koje se odnose na prilagodbu kako novih tehnologija upravljanja tako i specifičnih pristupa kadrovski rad. Pravu revoluciju u kadrovskom radu izazvala je primjena ideja sustavnog pristupa upravljanju nakon Drugog svjetskog rata. Formiranje sustava upravljanja dovelo je do pojave fundamentalno nova tehnologija personal management – ​​upravljanje ljudskim resursima. Ova tehnologija ugrađena je u sustav strateški menadžment, a funkcija upravljanja osobljem postala je djelokrug vrhunskih korporativnih rukovoditelja. Promijenila se i priroda kadrovske politike: postala je aktivnija i svrhovitija.

Postoje tri glavna modela upravljanja osobljem.

1) kadrovski menadžer kao povjerenik svojih zaposlenika, vodeći računa o zdravim radnim uvjetima i povoljnom moralnom i psihološkom ozračju u poduzeću. Ovaj paternalistički model seže do socijalnih reformističkih ideja s kraja devetnaestog i ranog dvadesetog stoljeća. a svoje je organsko utjelovljenje pronašao u brojnim varijacijama doktrine ljudskih odnosa. Status radnog mjesta kadrovskog menadžera u ovom je modelu prilično nizak: to je službenik koji ima iskustvo u industrijskoj sociologiji (ili psihologiji) i pomaže linijskim menadžerima u provedbi učinkovite korporativne politike zaposlenika;

2) Voditelj ljudskih resursa kao stručnjak za ugovore o radu (ugovore), uključujući kolektivni ugovori. U velikim organizacijama koje koriste masovnu niskokvalificiranu radnu snagu ima dvostruku ulogu: provedba administrativne kontrole nad poštivanjem uvjeta ugovora o radu od strane zaposlenika, računovodstvo prijenosa poslova; regulacija radni odnosi u pregovorima sa sindikatima. Obavljanje ovih funkcija zahtijeva, u pravilu, pravnu obuku, koja menadžeru osoblja osigurava prilično visok status u organizaciji;

3) HR manager kao arhitekt ljudskih potencijala organizacije, igrajući vodeću ulogu u razvoju i provedbi dugoročne strategije korporacije. Njegova misija je osigurati organizacijsku i profesionalnu koherentnost sastavnica kadrovskog potencijala korporacije. On je dio višeg menadžmenta i obučen je za to novo područje menadžersko znanje kao upravljanje ljudskim resursima.

Bitna razlika između posljednjeg modela i prethodna dva, tradicionalna, je očita. Međutim, za domaće kadrovske usluge, koji tek svladavaju tehnologije upravljanja osobljem, razlika između tradicionalnih metoda upravljanja osobljem i metodologije upravljanja ljudskim resursima je teorijska.

U teoriji i praksi upravljanja ljudskom stranom organizacije mogu se razlikovati četiri koncepta koja su se razvila u okviru tri glavna pristupa upravljanju - ekonomskog, organskog i humanističkog.

1) Ekonomski pristup. Ekonomski pristup gospodarenju iznjedrio je koncept korištenja radnih resursa. U okviru ovog pristupa vodeće mjesto zauzima tehnička (općenito instrumentalna, tj. usmjerena na svladavanje radne prakse), a ne menadžersko osposobljavanje ljudi u poduzeću. Organizacija ovdje znači poredak odnosa između jasno definiranih dijelova cjeline, koji imaju određeni poredak. U biti, organizacija je skup mehaničkih odnosa i trebala bi djelovati kao mehanizam: algoritamski, učinkovit, pouzdan i predvidljiv.

Među glavnim načelima koncepta korištenja radnih resursa su sljedeća:

Osiguravanje jedinstva vodstva – podređeni primaju naredbe samo od jednog šefa;

Usklađenost sa strogom menadžerskom vertikalom – lanac zapovijedanja od šefa do podređenog spušta se od vrha do dna kroz cijelu organizaciju i koristi se kao kanal za komunikaciju i donošenje odluka;

utvrđivanje potrebne i dovoljne količine kontrole - broj ljudi podređenih jednom šefu treba biti takav da ne stvara probleme u komunikaciji i koordinaciji;

poštivanje jasnog razdvajanja sjedišta i linijskih struktura organizacije - osoblje koje je odgovorno za sadržaj aktivnosti, ni pod kojim okolnostima ne može izvršavati ovlasti dodijeljene line menadžerima;

Postizanje ravnoteže između moći i odgovornosti – nema smisla nekoga smatrati odgovornim za bilo koji posao ako mu se ne daju odgovarajuće ovlasti;

Osiguravanje discipline - podložnost, marljivost, energija i očitovanje vanjskih znakova poštovanja moraju se provoditi u skladu s prihvaćenim pravilima i običajima;

· postizanje podređenosti pojedinačnih interesa zajedničkoj stvari uz pomoć čvrstine, osobnog primjera, poštenih dogovora i stalnog praćenja;

osiguravanje pravednosti na svakoj razini organizacije, temeljeno na dobroj volji i poštenju, kako bi se potaknulo osoblje da učinkovito obavlja svoje dužnosti; zaslužena nagrada koja podiže moral, ali ne dovodi do preplaćivanja ili remotivacije.

2) Organski pristup. U okviru organske paradigme dosljedno se razvijao koncept upravljanja osobljem i koncept upravljanja ljudskim resursima. Bio je to organski pristup koji je označio novu perspektivu upravljanja osobljem, dovodeći ovu vrstu aktivnosti upravljanja daleko izvan tradicionalnih funkcija organiziranja rada i plaća. Kadrovska funkcija od evidencije i kontrole postupno se razvijala i širila na traženje i selekciju zaposlenika, planiranje karijera brojki značajnih za organizaciju, procjenu djelatnika administrativnog aparata i poboljšanje njihovih kvalifikacija.

Naglasak na ljudskim resursima pridonio je rađanju nove ideje o organizaciji. Počeo se doživljavati kao živi sustav koji postoji u okolišu. U tom smislu korištene su najmanje dvije analogije (metafore) koje su doprinijele razvoju novog pogleda na organizacijsku stvarnost.

Prvi je, polazeći od poistovjećivanja organizacije s ljudskom osobnošću, uveo u znanstveni opticaj takav ključni koncepti kao ciljevi, potrebe, motivi, kao i rađanje, sazrijevanje, starenje i smrt ili oživljavanje organizacije.

Drugi, uzimanje funkcioniranja ljudskog mozga kao modela za opisivanje organizacijske stvarnosti ("organizacija kao mozak koji obrađuje informacije"), omogućio nam je da na organizaciju gledamo kao na skup dijelova povezanih linijama upravljanja, komunikacije i kontrole .

Ilustracija prve mogućnosti je korištenje odredaba teorije motivacije A. Maslowa kao temelja za isticanje smjerova i sadržaja aktivnosti upravljanja osobljem (tablica 1).

Što se tiče razmatranja organizacijske stvarnosti po analogiji s djelovanjem mozga visokoorganiziranih živih bića, tu su mogućnost omogućila istraživanja u području kibernetike, fiziologije mozga i neuropsihologije. Upravo su u tim studijama revidirani pojmovi kao što su "funkcija", "lokalizacija" i "simptom", "odnos" i "povratna informacija", koji su bitni za područje upravljanja osobljem.

Tablica 1 - Usklađenost aktivnosti upravljanja osobljem s dominantnim potrebama pojedinca

dominantna potreba	Djelatnosti upravljanja osobljem
Samoaktualizacija	Poticanje zaposlenika na što veću uključenost u proces rada i upravljanja. Pretvaranje rada u glavno sredstvo samoizražavanja zaposlenika
samopoštovanje	Rad treba biti u zoni težnji zaposlenika, osiguravajući njegovu autonomiju, odgovornost i razvijajući samoidentitet
Društvene potrebe	Posao bi vam trebao omogućiti komunikaciju s kolegama i osjećaj potrebe za ljudima.
Potreba za sigurnošću	Posao bi trebao omogućiti zaposlenicima osjećaj sigurnosti, za što je potrebno provoditi programe mirovinskog i socijalnog osiguranja, potpore u slučaju bolesti, sigurnosti radnog mjesta, izglede za karijeru unutar organizacije, stvoriti sigurnim uvjetima rad
Fiziološke potrebe	Rad treba pružiti mogućnost obnavljanja utrošene energije zaposlenika - plaće i druge vrste materijalnih naknada trebaju biti dovoljne barem za vraćanje radne sposobnosti

Analogija s mozgom, za razliku od analogije s mehanizmom, omogućila je da se organizacijska stvarnost općenito, a posebno upravljanje kadrovima, prikaže na potpuno drugačiji način. Da upotrijebimo metaforu holograma, u kojem bilo koji dio sadrži sliku cjeline, lako je vidjeti da su različiti dijelovi mozga specijalizirani za različite vrste aktivnosti, ali kontrola nad određenim ponašanjem nije lokalizirana. Glavna tajna mozga - ne diferenciranost i uska specijalizacija, već sustavnost i kompleksnost, za koju su važne veze koje se u svakom trenutku stvaraju u višku. Odavde možemo formulirati sljedeća načela holografskog strukturiranja organizacije:

Zadržati cijelu organizaciju u svakom njezinom dijelu (u jedinici i do svakog zaposlenika);

stvoriti višestruke veze između dijelova organizacije (i suvišne);

· razvijati i specijalizaciju osoblja i njegovu univerzalizaciju (ne zaboravljajući koliko svatko treba znati i moći sve);

stvoriti uvjete za samoorganizaciju svakog zaposlenika i tima u cjelini.

Atraktivnost razmatranog pristupa dodatno je pojačana činjenicom da je postalo očito da usvajanje upravljačke odluke nikada ne može biti potpuno racionalan, jer u stvarnosti zaposlenici administrativnog aparata:

a) postupati na temelju nepotpunih podataka;

b) sposobni su istražiti samo ograničen skup opcija za svako rješenje;

c) nesposobnost točne procjene rezultata.

U konačnici, organizacijski pristup, iako priznaje načelo ograničene racionalnosti (ograničeno na traženje informacija i kontrolu rezultata putem ciljeva, a ne na kontrolu ponašanja kroz pravila i programe), usredotočuje se na sljedeće ključne točke:

1. Naglasak treba staviti na okruženje u kojem organizacija živi.

2. Organizaciju je potrebno shvatiti u smislu međusobno povezanih – unutarorganizacijskih i međuorganizacijskih podsustava, ističući ključne podsustave i analizirajući načine upravljanja njihovim odnosom s okolinom. Popularan način analize je identificirati skup ključnih potreba koje organizacija mora zadovoljiti kako bi preživjela.

3. Potrebno je uspostaviti ravnotežu između podsustava i otkloniti disfunkcije.

Prevladavanje proturječja karakterističnih za organizacijski pristup upravljanju omogućilo je formuliranje sljedećih preporuka koje su bitne sa stajališta poboljšanja učinkovitosti upravljanja osobljem.

a) Prepoznajući neizbježne pogreške koje se čine pri radu u složenom okruženju, potrebno je kod zaposlenika poticati takve kvalitete kao što su otvorenost i refleksivnost.

b) Značajno poticati načine analize koji prepoznaju mogućnost primjene različitih pristupa rješavanju problema. Istodobno, potrebno je inicirati konstruktivne sukobe i rasprave između predstavnika različitih stajališta. To često dovodi do ponovnog promišljanja ciljeva organizacije i preformuliranja načina na koji ih postići.

c) Važno je izbjegavati da struktura aktivnosti izravno određuje organizacijsku strukturu. Ciljevi i ciljevi ne bi trebali biti postavljeni odozgo, već se pojavljuju u procesu rada. Planovi navode ograničenja (što treba izbjegavati), a ne ono što konkretno treba učiniti.

d) Potrebno je odabrati ljude, stvoriti organizacijske strukture i održavati procese koji pridonose provedbi ovih načela.

3) Humanistički pristup. Humanistička paradigma koja se u posljednje vrijeme razvija proizlazi iz koncepta upravljanja osobom i iz ideje o organizaciji kao kulturnom fenomenu. Organizacijska kultura je holistički pogled na ciljeve i vrijednosti svojstvene organizaciji, specifičnim načelima ponašanja i načina reagiranja postaje jedno od objašnjavajućih načela.

Istodobno, kultura se promatra kroz prizmu relevantnih standarda razvoja, reflektiranih u sustavu znanja, ideologije, vrijednosti, zakona i svakodnevnih rituala koji su izvan organizacije, društvene zajednice.

Utjecaj kulturnog konteksta na upravljanje kadrovima danas se čini prilično očitim. Na primjer, u Japanu se na organizaciju ne gleda kao radno mjesto ujedinjujući pojedinačne radnike, ali kao tim. Takvu organizaciju karakterizira duh suradnje, međuovisnosti; doživotno zaposlenje pretvara organizaciju u produžetak obitelji; između nadređenih i podređenih uspostavljaju se šablonski odnosi.

Prema humanističkom pristupu, kultura se može promatrati kao proces stvaranja stvarnosti koji omogućuje ljudima da vide i razumiju događaje, radnje, situacije na određeni način i daju smisao i smisao vlastitom ponašanju. Čini se da je cijeli život čovjeka određen pisanim, a pogotovo nepisanim pravilima. Međutim, u stvarnosti su pravila obično samo sredstvo, a glavna radnja odvija se tek u trenutku izbora: koje od pravila primijeniti u ovaj slučaj.

Često se razumijevanje organizacije temelji na onim procesima koji generiraju sustave značenja koje dijele svi članovi organizacije. Pritom se mogu postaviti sljedeća pitanja: koje su opće interpretativne sheme koje omogućuju postojanje ove organizacije? Odakle dolaze? Kako se stvaraju, prenose i pohranjuju?

Svaki aspekt organizacije pun je simboličkog značenja i pomaže u stvaranju stvarnosti. Posebno su “objektivne” organizacijske strukture, pravila, politike, ciljevi, opisi poslova, standardizirani operativni postupci. Tako se tjedni ili godišnji sastanci, za koje svi znaju da su gubljenje vremena, mogu shvatiti kao ritual koji ima neku skrivenu funkciju. Čak i izgled prazne sobe za sastanke (strogi redovi stolaca, fascikli, čaše itd. koji leže paralelno ili prijateljski kaos) može puno reći o organizacijskoj kulturi. Humanistički pristup fokusira se na inherentno ljudsku stranu organizacije, o kojoj drugi pristupi malo govore.

Sa stajališta ovog parametra važno je u kojoj su mjeri zaposlenici poduzeća integrirani u postojeći sustav vrijednosti (u kojoj ga mjeri bezuvjetno prihvaćaju kao „svoj“) te koliko su osjetljivi, fleksibilni i spremni su za promjene u vrijednosnoj sferi zbog promjena životnih uvjeta i aktivnosti. Također je važno živi li poduzeće kao cjelina po istim pravilima i principima odlučivanja ili različite skupine u poduzeću žive po različitim pravilima i zagovaraju različita načela (Tablica 2).

Tablica 2 - Odnos normativnog i vrijednosnog aspekta organizacijske kulture

Obilježja sustava vrijednosti (stupanj njihove izraženosti)	Obilježja regulatornog sustava poduzeća
prilagodljivost	Konzervativizam	Pravila su ista za sve	Mnoge norme za različite skupine ili slojeve
		politički sukob	Jaka i prilagodljiva organizacijska kultura
Umjereno	Umjereno	Organizacijska kultura prikladna za jednu strategiju	strateški sukob
		Organizacija na rubu propasti	Organizacija postoji kao skup autonomnih grupa
		Organizacijski sukob	Adaptivna organizacijska kultura
		Jaka organizacijska kultura	Konflikt vakuuma moći

Pozitivna uloga humanističkog pristupa u razumijevanju organizacijske stvarnosti je sljedeća.

· Kulturološki pogled na organizaciju pruža menadžerima koherentan sustav koncepata pomoću kojih mogu svoje svakodnevno iskustvo učiniti razumljivim. To omogućuje da se određene vrste radnji promatraju kao normalne, legitimne, predvidljive i da se na taj način izbjegnu problemi uzrokovani osnovnom neizvjesnošću i nedosljednošću iza mnogih ljudskih vrijednosti i postupaka.

· Ideja organizacije kao kulturnog fenomena omogućuje nam da razumijemo kako se, kroz koje simbole i značenja, provode zajedničke aktivnosti ljudi u organizacijskom okruženju. Ako ekonomski i organizacijski pristup naglašava strukturnu stranu organizacije, onda organizacijsko-kulturološki pokazuje kako se organizacijska stvarnost može kreirati i utjecati kroz jezik, norme, folklor, ceremonije itd. Dok su prije mnogi menadžeri sebe promatrali prvenstveno kao ljude koji stvaraju strukture i opise poslova, koordiniraju aktivnosti ili stvaraju sheme za motiviranje svojih zaposlenika, sada se mogu vidjeti kao osobe koje izvode simbolične radnje usmjerene na stvaranje i razvoj određenih značenja.

Humanistički pristup nam također omogućuje reinterpretaciju prirode odnosa organizacije s okoliš u smjeru da se organizacije mogu ne samo prilagoditi, već i promijeniti svoje okruženje, na temelju vlastite ideje o sebi i svojoj misiji. Razvoj strategije organizacije može se pretvoriti u aktivnu izgradnju i transformaciju okolne stvarnosti.

U okviru ovog pristupa postoji shvaćanje da djelotvorno organizacijski razvoj nije samo promjena u strukturama, tehnologijama i vještinama, već i promjena u vrijednostima koje su u pozadini zajedničke aktivnosti od ljudi.

· Organizacijske kulture kao objekt menadžerskog djelovanja. Suvremena razina menadžmenta (80-90-ih godina) pretpostavlja da su objekt upravljanja organizacijske kulture različitih vrsta, a ne procesi, ljudi, njihove aktivnosti itd. Stoga je ovladavanje najnovijim tehnologijama upravljanja nemoguće bez ovladavanja temeljima organizacijskog i kulturnog pristupa, koji daje sveobuhvatno razumijevanje procesa evolucije i funkcioniranja različitih organizacija, uzimajući u obzir temeljne mehanizme ponašanja ljudi u multifunkcionalnim, dinamički promjenjivim kontekstima.

Različite kulture razlikuju pripadnike jedne skupine od druge. Ljudi ga stvaraju kao mehanizam za reprodukciju društvenog iskustva, pomažući u životu u vlastitom okruženju i održavanju jedinstva i integriteta zajednice u interakciji s drugim zajednicama. Svaka organizacija, kao određeni skup ljudi, koji dovoljno dugo ostvaruje određene ciljeve i zadatke, prisiljena je reproducirati se iz posuđenog društvenog iskustva.

Postoje sljedeći glavni povijesni tipovi organizacijskih kultura:

organski;

Poduzetnički;

birokratski;

Sudionički.

Korporativna kultura koja obično postoji u organizacijama - složen skup pretpostavki koje bez dokaza prihvaćaju svi članovi tima i postavlja opći okvir za ponašanje - originalna je mješavina gore navedenih povijesnih tipova organizacijskih kultura.

Današnji voditelji i menadžeri vide kulturu svoje organizacije kao snažan strateški alat za vođenje svih odjela i pojedinaca za zajedničke ciljeve, mobilizirati inicijativu zaposlenika i olakšati produktivnu komunikaciju među njima. Nastoje stvoriti vlastitu kulturu za svaku organizaciju kako bi je svi zaposlenici razumjeli i pridržavali se nje. Moderne organizacije, u pravilu, su multikulturalne formacije.

Značenje pojedine kulture u životu ove organizacije moguće je utvrditi samo uzimajući u obzir činjenicu da svaku od njih karakteriziraju specifični upravljački oblici koji obavljaju funkciju reprodukcije društvenog iskustva paralelno s funkcijom reguliranja aktivnosti. ljudi u ovoj organizaciji. Oblici upravljanja (ili njihova kombinacija) osiguravaju reprodukciju skupa normi, vrijednosti, filozofskih načela i psiholoških stavova koji određuju ponašanje ljudi u organizaciji.

U multikulturalnim organizacijama prisutnost ovih oblika upravljanja omogućuje pronalaženje razne opcije rješenja novonastalih problema. Konkretno, u slučaju sukoba, njegovi se sudionici mogu pozivati ​​na općeprihvaćene norme ponašanja (kolektivistički oblik upravljanja), i na promišljenost profita (tržišni), i na uspostavljanje vlasti (birokratski), te na legitimno mišljenje većina zainteresiranih sudionika (demokratski) i, konačno, pribjeći detaljnoj argumentaciji kako bi uvjerili svoje protivnike (dijalog-saznanje).

Dakle, ekonomski pristup temelji se na korištenju ljudskih resursa, glavni zadaci su selekcija sposobnih radnika, stimulacija, racioniranje rada.

Organski pristup temelji se na upravljanju osobljem i ljudskim resursima. Ovaj pristup ima dvije analogije u razumijevanju prva je osoba sa svojim potrebama, a glavni ciljevi ovog pristupa su proučavanje specifičnosti potreba, razvijanje različitih programa usmjerenih na različite razine potreba (fiziološke, potrebe za sigurnošću, potrebe za komunikacijom, potreba za profesionalnim priznanjem, potreba za samoostvarenjem).

Druga analogija je povučena s moždanom aktivnošću, a glavni su zadaci obuka osoblja – produbljivanje specijalizacije i univerzalizacije, stvaranje uvjeta za maksimalnu samoorganizaciju zaposlenika.

Humanistički uključuje razmatranje upravljanja osobljem sa stajališta kulture i postavlja glavne zadatke prilagodbe, razvoja kulture organizacije - postavljanje vrijednosti, formiranje pravila i normi, simbolizacija.

1.2 Određivanje radne učinkovitosti

Kako bi aktivnosti osoblja bile učinkovitije i dovoljno učinkovito iskorištene, potrebno je koristiti procjenu rada, uz korištenje pokazatelja i nagrađivanje za njihovo postignuće.

Procjena rada je jedna od njih bitne funkcije upravljanje osobljem i njegova uloga u sustavu upravljanja organizacijom leži u činjenici da upravo na temelju njega subjekt upravljanja donosi odgovarajuće odluke koje izravno utječu na objekt – osoblje organizacije. A učinkovitost odluke koja se donosi u konačnici ovisi o tome koliko su te informacije kvalitetne i pouzdane. Dakle, o ovoj odluci ovisi i karijera, i poticaj, i daljnji rad zaposlenika.

U pripremi za procjenu učinkovitosti rada osoblja formira se određeni skup pokazatelja koji su potrebni kako bi se odrazila bit rada i potrebni izlazni rezultati. Svi pokazatelji trebaju biti međusobno povezani, uravnoteženi i biti u sustavu. No, istodobno ne smijemo zaboraviti da moraju jasno odgovarati njihovoj specifičnoj djelatnosti. Koristeći pokazatelje koji se nalaze u sustavu, puno je lakše ocijeniti rad osoblja i sistematizirati rezultate procjene, odnosno donijeti odluke u kojem području prilagoditi aktivnosti osoblja.

Indikator je nešto što pomaže u procjeni da se utvrdi stupanj usklađenosti s položajem, radnim mjestom i sl.

Znanje, vještine i iskustvo te individualne i osobne karakteristike osoblja mogu se pripisati pokazateljima u ocjeni rada osoblja. Na primjer, promatrajući uslužni sektor kao primjer, može se primijetiti da on ima svoje specifičnosti. U medicini je važan pokazatelj radne učinkovitosti takav pokazatelj kao što je smrtnost, u trgovini - kvaliteta usluge, u bankarskom sektoru usluga - broj gotovinskih depozita, u obrazovanje- kvaliteta znanja studenata. U području proizvodnje, ovaj pokazatelj će biti kvaliteta i količina proizvedene robe.

Da bi se pokazatelji koristili kao procjena radne učinkovitosti, prvo se utvrđuju funkcije i odgovornosti svakog zaposlenika na temelju opisa poslova. Zatim je potrebno odrediti granične vrijednosti koje se odabiru za svakog zaposlenika, na temelju općih ciljeva organizacije, specifičnih zadataka s kojima se jedinica suočava i uvjeta na radnom mjestu. Rezultati dobiveni tijekom procesa ocjenjivanja mogu se koristiti kao motivacija, poticaj zaposlenicima, upućivanje na usavršavanje, napredovanje i sl. Rezultati ocjenjivanja odražavaju koliko se učinkovito koriste organizacijski resursi i, prije svega, osoblje.

Za procjenu učinkovitosti rada potreban je prilično velik broj pokazatelja koji bi obuhvatili i količinu posla (na primjer, broj posjeta prodajnog agenta) i njegove rezultate (na primjer, iznos prihoda).

Glavni pokazatelji koji karakteriziraju rezultate aktivnosti osoblja mogu biti:

produktivnost,

intenzitet,

· zadovoljstvo na poslu,

kompetencija,

profesionalno ponašanje i osobne kvalitete zaposlenika.

Procjena radne učinkovitosti u smislu pokazatelja karakterizira postizanje rezultata / cilja radne aktivnosti ili stupanj približavanja tome od strane osoblja. Učinkovitost rada određena je vrijednostima pokazatelja koji odražavaju postizanje konačnog rezultata rada.

Karakteristike gore navedenih pokazatelja:

Produktivnost rada leži u činjenici da osoblje obavlja potreban posao uz minimalan napor za sebe i maksimalan povrat za druge. Ali u isto vrijeme, vrijedi zapamtiti da produktivnost rada ne ovisi samo o želji zaposlenika da radi učinkovito i brzo, već io čimbenicima koji utječu na produktivnost rada (Slika 1).

Slika 1 - Čimbenici koji utječu na produktivnost

Ako su kvalifikacije veće, produktivnost rada je veća, ali ovdje postoji faktor kao što je razina plaćanja rude. Dakle, ispada da što je viši stupanj obrazovanja, to je veća i razina plaće zaposlenika. No, kako bi se objektivno ocijenila kvaliteta rada osoblja i njegova produktivnost, potrebno je analizirati ekonomske pokazatelje. Ovi čimbenici su najvažniji, jer je nemoguće točno formulirati razloge koji utječu na produktivnost svakog zaposlenika i cijelog tima. Jer, jednima će isti uvjeti rada biti dovoljni, a drugima potpuno neprihvatljivi.

Intenzitet rada je količina rada koju zaposlenik uloži u procesu proizvodnje ili stvaranja proizvoda/usluge u određenom vremenskom razdoblju. Vrijednost ovog pokazatelja ovisi o:

O stupnju gustoće korištenja radnog vremena;

na frekvenciju (tempo) ponavljanja radne akcije;

od broja izvedenih radne funkcije i servisiranih objekata.

Ekonomski značaj intenziteta rada očituje se u njegovom utjecaju na obujam i trošak proizvedenih dobara/usluga. Rastom intenziteta rada, kao i rastom produktivnosti rada, povećava se masa proizvedenih dobara/usluga u određenom vremenskom razdoblju.

Zadovoljstvo poslom pokazuje kako zaposlenici ocjenjuju sve radne uvjete u organizaciji, budući da ono također određuje učinkovitost i produktivan rad osoblje.

Kompetentnost pokazuje koliko su zaposlenici sposobni obavljati svoje radne funkcije vezane uz njihov položaj. U postupku utvrđivanja razine kompetencije analizirat ćemo sve vještine i sposobnosti, tj. njihov trenutni stupanj razvoja.

U usporednoj tablici prikazani su kriteriji po kojima je moguće otkriti pokazatelje kao što su zadovoljstvo i kompetencija (tablica 3).

Tablica 3 - Kriteriji zadovoljstva poslom i kompetentnosti

	Kriteriji koji karakteriziraju pokazatelje
	zadovoljstvo na poslu	Kompetencija
	Postoji mogućnost visokih prihoda	Analiza financijske ravnoteže
	Postoji slobodno vrijeme, koje zaposlenik može koristiti prema vlastitom nahođenju	Pregovaranje s partnerom
	Imati priliku za komunikaciju	Evidentiranje poslovne dokumentacije
	Postoji prilika za stvaranje karijere (izgledi za profesionalni rast)	Sklapanje ugovora
	Postoji prilika za poboljšanje kvalifikacija, razvoj profesionalnih vještina	Izvršenje obračunskih poslova
	Mogućnost kupnje nova profesija, prekvalificirati	Komercijalne operacije
	Jasna raspodjela funkcija, zadataka	Rad na računalu, korištenje posebnih programa
	prestiž	Planiranje rada
	Postoji prilika da "izbjegnete" s posla	Izrada poslovnih planova
	Pravedna procjena sposobnosti	Rad s medijima
	Dobar odnos sa ostalim zaposlenicima	Izrada programa obuke
	Dobar odnos s upraviteljem	Izrada izvješća i bilježaka
	Dobri uvjeti za rad	Obrazovanje, pojašnjenje
	Dobra tehnička opremljenost	Kontrola izvršenja zadatka

Kriteriji koji karakteriziraju zadovoljstvo poslom i kompetentnost. Ima ih veliki broj, sve ovisi o značenju i rezultatu koji svaki voditelj stavlja u njih.

Pokazatelji profesionalnog ponašanja i osobnih kvaliteta uključuju standarde razvijene unutar organizacije na temelju niza dokumenata, opisa poslova, zahtjeva za radno mjesto, kao i prisutnost stečenih vještina s drugih mjesta rada.

Stoga se mogu izvući sljedeći zaključci:

1. formiranje pokazatelja uspješnosti je od velike važnosti u vrednovanju radne aktivnosti osoblja, jer izražava traženi rezultat rada u obliku određene vrijednosti;

2. Pokazatelj uspješnosti treba postaviti u odnosu na individualni rad zaposlenika, budući da se njegovo mjerenje provodi izravno prema rezultatima aktivnosti;

3. svi rezultati koje organizacija ostvaruje prvenstveno odražavaju učinkovitost rada osoblja, stoga je vrlo važno utvrditi čimbenike za postizanje rezultata rada, pokazatelje neposrednog profesionalnog ponašanja i osobnih kvaliteta.

2. Pristupi upravljanju osobljem u OJSC Rosgosstrakh-Life

2.1 Opće karakteristike OJSC Rosgosstrakh-Life

Osiguravajuće društvo JSC "Rosgosstrakh - Život" - specijalizirana tvrtka, osnovana u skladu sa Zakonom o organizaciji poslova osiguranja u Ruska Federacija”, čija je osnovna djelatnost: životno osiguranje, dobrovoljno mirovinsko osiguranje, osiguranje od nezgode i bolesti (licenca C br. 398477 od 11.11.2005.).

JSC "Rosgosstrakh-Life" dio je Grupe tvrtki "Rosgosstrakh", koja također uključuje: 3 regionalna, 7 međuregionalnih osiguravajućih društava, LLC "RGS-Medicine". Rosgosstrakh-Life se u svojim aktivnostima oslanja na infrastrukturu cijelog Rosgosstrakha, raspoređenog u gotovo svakom mjesto naše zemlje, koji se po opsegu može usporediti samo s ruskom poštom ili Sberbankom. A riječ je o oko 3000 agencija, odjela osiguranja, centara i mjesta za rješavanje šteta.

Tvrtka je 2005. godine počela stvarati novu specijaliziranu mrežu agenata - financijskih konzultanata, stručnjaka za životna osiguranja s iznimnim znanjem iz područja životnih osiguranja. Trenutno su specijalizirane agencije za životno osiguranje osnovane na temelju podružnica Rosgosstrakha u 60 gradova Rusije, a postoji i sustav obuke i obrazovanja osoblja.

Razvoj dugoročnog životnog osiguranja u Rusiji neraskidivo je povezan s poviješću Gosstrakha, a potom i njegovog nasljednika - Rosgosstrakha - najvećeg ruskog osiguravajućeg društva u smislu razmjera. Osiguravajuća tvrtka Rosgosstrakh-Life OJSC je moderna i dinamična tvrtka, čije su tehnologije osiguranja u potpunosti u skladu s globalnim trendovima u razvoju osiguravajućeg poslovanja, te uspješno nastavlja i razvija te tradicije.

Prema službenoj statistici, u 2008. godini premije životnog osiguranja osiguravajućeg društva JSC Rosgosstrakh-Life iznosile su više od 1.260 milijuna rubalja. Tržišni udio porastao je s 2,7% (2007.) na 6,8% (2008.).

U 13 regija Ruske Federacije Rosgosstrakh-Life je lider u prikupljanju premija životnog osiguranja s tržišnim udjelom od 30% do 50%: Vologdska, Ivanovska, Kirovska i Lenjingradska regija, Primorski kraj, Republika Baškortostan, Republika Burjatija, Republika Mari - El, Republika Mordovija, Republika Sakha (Jakutija), Republika Tyva, Republika Udmurt, Republika Čuvaška.

IC "RGS-Život" dobitnik je nacionalne nagrade Financijski Olimp 2008. u nominaciji "Osiguratelj (životno osiguranje)", kategorija "Dinamičnost i učinkovitost". IC "RGS-Life" dobitnik je godišnje kombinirane finalne nagrade u području financija "Financijska elita Rusije 2009" u nominaciji "Tvrtka godine u području životnog osiguranja".

23. listopada 2009. rejting agencija Expert RA dodijelila je društvu Rosgosstrakh-Life osiguranje ocjenu pouzdanosti A+, “Vrlo visoka razina pouzdanost". Reosiguratelj društva je München Reinsurance Company (München Društvo za reosiguranje, München, Njemačka), sve financijska izvješća je pod revizijom od strane Rosexpertiza LLC.

Matična tvrtka grupe je Otvoreno dioničko društvo "Rosgosstrakh". Najviše tijelo upravljanja je skupština dioničara. Uz Glavnu skupštinu dioničara, sastavni dio sustava upravljanja je Upravni odbor, koji se bira jednom godišnje odlukom Godišnjeg Glavna skupština dioničari.

samostalni poduzetnik izvršna agencija - direktor tvrtke izabran odlukom Glavne skupštine dioničara i na čelu Izvršne uprave Društva.

Upravni odbor, kao kolegijalni organ upravljanja, obavlja opće upravljanje poslovima Društva, osim pitanja koja su Statutom iznesena u nadležnost Glavne skupštine dioničara, a koja nisu prenesena na nju odlukom Glavne skupštine. dioničara. Upravni odbor formira se i djeluje u skladu s savezni zakon“O dioničkim društvima”, Statutom Društva i internim aktima Društva - Pravilnikom o Upravnom odboru, odobrenom odlukom Glavne skupštine dioničara, i Poslovnikom o radu Upravnog odbora, odobrena odlukom Upravnog odbora. Pravilnikom o Upravnom odboru utvrđuje se status i nadležnost Upravnog odbora, utvrđuje postupak njegovog formiranja i djelovanja, prava i obveze direktora, te se utvrđuje postupak izbora i djelovanja predsjednika Upravnog odbora. Ravnatelji, imenovanje i rad tajnika Upravnog odbora.

Svrha i misija JSC "Rosgosstrakh-Life".

Misija je zaštititi dobrobit ljudi pružanjem pristupačnih i odgovarajućih usluga osiguranja.

Misija definira glavna načela rada Rosgosstrakha:

1. Odgovornost i poštenje.

2. Usredotočite se na dugoročne i obostrano korisne odnose s kupcima.

3. Osiguravanje pouzdanosti i učinkovitosti tekućih poslova osiguranja.

4. Usklađenost s poslovnom etikom.

5. Sveobuhvatno i kvalitetna usluga klijentima.

6. Pružanje širokog spektra usluga osiguranja.

7. Podizanje razine kulture osiguranja u zemlji.

8. Suvremene metode upravljanje.

9. Intenzivno uvođenje najnovijih informacijskih tehnologija.

10. Formiranje novih prodajnih kanala.

11. Stvaranje sustava osposobljavanja i stalnog usavršavanja kvalifikacija zaposlenika.

Glavni cilj je postati apsolutni lider ruskog tržišta osiguranja, učvrstiti ugled pouzdane, čvrste i dinamično razvijajuće tvrtke.

Tijekom svog djelovanja na tržištu osiguranja, društvo je osiguranicima ponudilo ukupno više od 60 originalnih proizvoda osiguranja. Štoviše, svaki proizvod osiguranja odlikuje se novošću i originalnošću. Financijsko stanje za izvještajnu godinu može se smatrati stabilnim i obećavajućim. Analitičari tvrtke provode obveznu kontrolu nad financijsko stanje osiguravajuće društvo kako za izvještajnu godinu tako i za buduću.

2.2 Pristupi procjeni učinkovitosti rada u poduzeću "RGS - Life"

Potrebe gospodarske aktivnosti poduzeća u proteklih trideset godina ukazuju na traženje i učinkovitu primjenu metoda intenzifikacije rad menadžmenta, objektivna procjena doprinosa rada zaposlenika konačnom rezultatu, organizacija "zdrave konkurencije" između odjela poduzeća. Kombinacija teorije i prakse upravljanja omogućila je razvoj i uvođenje u proizvodnju niza originalnih metoda za procjenu učinkovitosti rada osoblja.

Ovisno o predmetu ocjenjivanja, postojeće metode dijele se u dvije glavne skupine: metode za ocjenu kvalitete rada i metode za ocjenu rezultata rada.

S obzirom da je formiranje gospodarstva u moderna Rusija pokriva razdoblje u proteklih dvadeset godina, vrijedno je spomenuti one metode koje su se koristile u sovjetsko doba. Neki od njih danas se mogu koristiti u velikim poduzećima.

Metode ocjenjivanja rezultata rada usmjeravaju menadžersko osoblje na postizanje konačnih rezultata proizvodnje - rast dobiti i prihoda, smanjenje troškova i potrošnje resursa i dr. Potonji djeluju kao glavni pokazatelji ocjenjivanja njihovih aktivnosti i stvaraju ih cjelokupna radna snaga poduzeća. Kao temeljna vrijednost procijenjenih pokazatelja uzima se plan ili normativ.

U 80-ima. u Nižnjem Novgorodu razvijene su i implementirane metode za procjenu rezultata rada radnog kolektiva:

Sustav upravljanja kvalitetom i učinkom (SUKRE);

Sveobuhvatna procjena menadžerskog rada (KUT);

Automatizirani integrirani sustav za ocjenu rezultata aktivnosti Ministarstva instrumentacije bivšeg SSSR-a (AKKORD) itd.

Prednost ovih metoda je procjena učinka osoblja na temelju konačnih rezultata proizvodnje s fokusom na poboljšanje stvarnog učinka. Ali postoje i nedostaci, prije svega, to je formiranje skupa pokazatelja konačnih rezultata i njihova međusobna usporedba.

Trenutno se rusko gospodarstvo udaljilo od planiranih pokazatelja, tako da metode korištene u sovjetskoj eri nisu tako učinkovite. Stručnjaci razlikuju tradicionalne i nekonvencionalne metode ocjenjivanje učinka osoblja.

Tradicionalno ocjenjivanje je proces ocjenjivanja učinkovitosti rada zaposlenika službene dužnosti provodi njegov neposredni rukovodilac. Certifikacija se sastoji od nekoliko faza i kontinuiran je proces.

U središtu procesa certificiranja je certifikacijski razgovor - sastanak voditelja sa zaposlenikom koji se certificira, tijekom kojeg se razgovara o rezultatima njegova rada za proteklo razdoblje, taj rad ocjenjuju i voditelj i sam zaposlenik, odobrava se plan rada zaposlenika za iduću godinu i za budućnost.

Prije razgovora trebaju se pripremiti i voditelj koji će ga voditi i zaposlenik koji se ocjenjuje. Glavni elementi obuke vođenja su:

Provođenje ponderirane, činjenično utemeljene procjene rada zaposlenika, uzimajući u obzir opis posla i individualni plan za proteklo razdoblje;

Shvaćanje plana razvoja zaposlenika za naredno razdoblje;

promišljajući detaljan plan vođenje intervjua.

Priprema za razgovor s ovlaštenim zaposlenikom sastoji se u ocjenjivanju vlastiti rad za proteklo razdoblje (koristeći navedene metode postupak certifikacije), izrada plana rada za naredno razdoblje, kao i popis pitanja koja bi želio postaviti svom rukovoditelju.

Jedan od rezultata certifikacijskog razgovora je i odobrenje osobni plan zaposlenika za sljedeće razdoblje ocjenjivanja. Glavna svrha plana je razviti „recept“ za poboljšanje učinkovitosti zaposlenika. Postoji nekoliko oblika takvih planova, iako su trenutno najčešći (i komplementarni). individualni plan razvoj i osobne ciljeve. Prvi omogućuje planiranje i evaluaciju Profesionalni razvoj i rasta zaposlenika, drugi postavlja specifične profesionalne ciljeve i pruža alat za procjenu njihove uspješnosti.

Bez obzira koju metodu planiranja tvrtka koristi, rezultat ove faze trebao bi biti akcijski plan zaposlenika dogovoren s upraviteljem za sljedeće razdoblje ovjeravanja, uključujući vrijeme i metode za procjenu njegove provedbe.

Stručnjaci u području upravljanja osobljem razlikuju metode ocjenjivanja rezultata rada stručnjaka i metode ocjenjivanja rezultata rada menadžera.

Usporedba učinka zaposlenika sa standardom omogućuje usporedbu zaposlenika međusobno, kao i prepoznavanje je li zaposlenik prikladan za obavljanje zadanih zadataka ili se ne nosi sa svojim poslom.

Ocjenjivanje na temelju pismenih karakteristika. Pisanu karakterizaciju zaposlenika obično priprema njegov neposredni nadređeni. Potreba za standardizacijom karakteristika koje se daju komisiji za certifikaciju zahtijeva da ih menadžeri pripreme u skladu s utvrđenim obrascem koji određuje pitanja koja bi trebala biti pokrivena. S obzirom da karakteristiku treba pripremiti neposredni nadređeni zaposlenika organizacije, on gura administrativni aparat da analizira aktivnosti podređenih i identificira čimbenike koji pozitivno ili negativno utječu na rezultate njihovih aktivnosti.

Ljestvice procjene. Ljestvice ocjenjivanja omogućuju menadžeru procjenu stupnja razvijenosti zaposlenika poslovne kvalitete, sklonost određenim oblicima radnog ponašanja ili spremnost za postizanje određenih radnih rezultata. Ljestvice ocjenjivanja podrazumijevaju korištenje posebnih obrazaca za ocjenjivanje. Obrazac za ocjenjivanje (obrazac) sastoji se od niza ljestvica kojima se ocjenjuju različiti aspekti rada, kao što su stručno znanje, kvaliteta i kvantiteta rada, sposobnost samostalan rad, stupanj razvoja profesionalnih vještina itd.

Ljestvice ocjenjivanja trebaju imati sljedeće karakteristike:

1. Procijenjena svojstva i obilježja radnog ponašanja moraju biti u korelaciji sa sadržajem i ključni pokazatelji koji određuju učinkovitost profesionalne aktivnosti zaposlenika.

2. Ljestvice trebaju biti usmjerene na procjenu takvih karakteristika zaposlenika iza kojih stoje specifične manifestacije ponašanja koje ocjenjivač može uočiti.

3. Svaka stavka (gradacija) ljestvice mora biti kratka, nedvosmislena i odgovarati pokazatelju koji se ocjenjuje. Istodobno treba izbjegavati preopćenite karakteristike.

4. Indikatori vaga moraju biti uravnoteženi i ne smiju se pomicati na jedan pol. Na primjer, "vrlo dobro", "dobro", "prosječno", "ispod prosjeka" i "loše".

5. Korištene ljestvice trebale bi pokriti cijeli niz mogućih pokazatelja uspješnosti.

Metode rangiranja. Za menadžera je važno ne samo usporediti rezultat rada podređenog sa standardom, već i međusobno usporediti zaposlenike. To se može učiniti pomoću metoda rangiranja.

Postoji nekoliko vrsta rangiranja:

izravni poredak;

Rotirajući poredak;

Usporedba parova.

izravni poredak. Izravno rangiranje zahtijeva od osobe koja vrši procjenu rangiranje zaposlenika u skupini koja se ocjenjuje prema nekom specifičnom pokazatelju (npr. profesionalna kompetencija, samostalnost, stupanj razvoja liderske kvalitete itd.) od najgoreg prema najboljem ili od najmanje učinkovitog prema najučinkovitijem. U ovom slučaju najviše najbolji radnik dobiva najviši rang, a najgori najniži.

Naizmjenično rangiranje provodi se na sljedeći način: sastavlja se lista svih zaposlenika koje je potrebno rangirati, a ista imena se ispisuju posebno, ali određenim redoslijedom: od najvrjednijih (gore) do najgorih (dolje) .

Usporedbe parova. Kada se koriste uparene usporedbe, sastavlja se lista podređenih, a zatim se svaki od podređenih uspoređuje prema određenim karakteristikama. Prvi na popisu uspoređuje se s drugim, zatim s trećim, četvrtim i tako dalje. Nasuprot imena podređenog koji bolje obavlja određene funkcije stavite "+". Zaposlenik s najvećim brojem pluseva može se smatrati najučinkovitijim prema odabranom kriteriju, a onaj koji ih ima najmanje može se smatrati najmanje učinkovitim.

Slični dokumenti

Pojam i klasifikacija osoblja, metode procjene rada. Analiza organizacijske strukture upravljanja i pokazatelji uspješnosti "Status" doo. Analiza broja i sastava zaposlenih. Mjere za provedbu metodologije ocjenjivanja osoblja "360 stupnjeva".

diplomski rad, dodan 04.12.2014


Pojam i suština ocjenjivanja rada osoblja. Metode analize njegove učinkovitosti. Organizacijske i ekonomske karakteristike organizacije koja se proučava. Učinkovitost upravljanja osobljem. Mjere za optimizaciju metoda za ocjenu rezultata rada osoblja.

seminarski rad, dodan 07.04.2015


Ciljevi i pristupi ocjenjivanju rukovodećih kadrova. Sustav i metode ocjenjivanja rukovodećeg osoblja u poduzeću. Ocjenjivanje kao najčešći oblik ocjenjivanja rada osoblja. Prijedlozi za unapređenje metoda i tehnika certificiranja.

seminarski rad, dodan 12.10.2014


Oblici i vrste vrednovanja rezultata rada osoblja. Analiza organizacijske strukture poduzeća, sastav i struktura osoblja, postupak plaćanja i stimuliranja rada. Procjena poslovnog, stručnog znanja i iskustva zaposlenika u suvremenoj organizaciji.

seminarski rad, dodan 18.12.2014


Osnovni pojmovi certifikacije kao metode procjene osoblja. Ciljevi certificiranja i uloga voditelja. Implementacija sustava ocjenjivanja osoblja u organizaciji. Metode i kriteriji za ocjenu certifikacije osoblja. Ocjenjivanje rezultata i odluka atestacijske komisije.

sažetak, dodan 22.02.2008


Ocjenjivanje i certificiranje osoblja u poduzeću. Odnos procjene i certifikacije osoblja s elementima sustava upravljanja osobljem. Kriteriji ocjenjivanja i standardi rada. Primjer kriterija za vrednovanje i razvoj svojih sustava. Struktura procesa certificiranja.

diplomski rad, dodan 02.02.2009


Kriteriji, oblici i metode vrednovanja rezultata kadrovskog rada. Ocjenjivanje rada djelatnika u Odjelu PFR. Specifičnosti ocjenjivanja rezultata rada stručnjaka i menadžera. Prijedlozi za unaprjeđenje postupka ocjene rezultata kadrovskog rada.

seminarski rad, dodan 07.04.2011


Pojam, zadaće i vrste ocjenjivanja kadrova. Osobitosti ocjenjivanja pri zapošljavanju radnika. Bit certificiranja osoblja su kadrovske mjere namijenjene procjeni usklađenosti razine rada, kvaliteta i potencijala pojedinca sa zahtjevima djelatnosti koju obavlja.

test, dodan 22.02.2011


Proučavanje pojma, suštine, kriterija za vrednovanje rezultata kadrovskog rada. Pokazatelji koji karakteriziraju rezultate rada osoblja: produktivnost, intenzitet, zadovoljstvo, kompetentnost, profesionalno ponašanje, osobne kvalitete.

seminarski rad, dodan 14.10.2013


Glavne metode procjene osoblja. Pripremna faza postupci certificiranja u MUP-u "IGET". Studija učinkovitosti certifikacije u MUP-u "Irkutskgorelectrotrans" i razvoj mjera za poboljšanje certifikacije osoblja u analiziranom poduzeću.

Ocjenjivanje rada osoblja je proces prikupljanja, analiziranja i ocjenjivanja informacija o tome kako zaposlenici obavljaju dodijeljene poslove i utvrđivanja u kojoj mjeri njihovo radno ponašanje, učinak i individualne karakteristike zadovoljavaju zahtjeve organizacije i menadžmenta. Ocjenjivanje rada osoblja sastavni je dio procesa menadžerska kontrola provodi u odnosu na ljudske resurse organizacije.

Osoblje organizacije je takav skup ujedinjenih ljudi koji su usmjereni na postizanje ciljeva i zadataka koje je postavila organizacija.

Osoblje organizacije može se razmatrati u različitim aspektima, što vam omogućuje da ga najpotpunije karakterizirate u smislu njegove višedimenzionalnosti. Dvosmislenost tumačenja kategorije "osoblje" posljedica je kompleksnosti osobe kao organskog i psihološkog fenomena. Razvoj i primjena različitih metodologija utjecaja na kadrove uvjetovana je višedimenzionalnošću, situacijskošću i relativnošću temeljnih svojstava kadrova općenito i pojedine osobe.

Kadrovska procjena podrazumijeva rad osoba ovlaštenih za njezino provođenje (zaposlenici kadrovske službe) radi utvrđivanja stupnja podobnosti osobe za obavljanje poslova koji su joj dodijeljeni, napredak, stupanj izraženosti kvaliteta potrebnih za rad.

U sustavu upravljanja osobljem posebna se važnost pridaje ocjeni produktivnosti rada. Kako bi se poboljšala objektivnost, pouzdanost i točnost podataka početne procjene, poštuju se sljedeći osnovni zahtjevi:

Obrazloženje standarda produktivnosti rada i kriterija ocjenjivanja za svako radno mjesto;

Razvoj postupka certificiranja koji utvrđuje tko, kada i kako će ga provoditi;

Određivanje djelatnika osobno odgovornih za ocjenu rada;

Prikupljanje potrebnih podataka o radu certificiranih djelatnika;

Izračun glavnih pokazatelja produktivnosti rada zaposlenika i obrazloženje ocjene;

Razgovaranje o ocjeni sa zaposlenikom i donošenje odluke o rezultatima procjene;

U procesu ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika prema kriteriju produktivnosti rada postaje nužno ispravno rješavati ne samo jednostavna praktična pitanja poput “koga, što, gdje i kako ocjenjivati”, već i složenije znanstvene probleme: koji pokazatelji odabrati kao glavne, kako mjeriti troškove i rezultate, kako odražavati pojedinačne i grupne rezultate. Ovdje ćemo se detaljnije usredotočiti na njihovu upotrebu ekonomski pokazatelji kao učinak, učinkovitost, produktivnost, djelotvornost.

Kada se ocjenjuje učinak, obično se radi o usporedbi stvarnih ili očekivanih pokazatelja s utvrđenim standardom, nekim mjerilom, unaprijed određenim ciljem i drugim usporednim podacima. Posve je jasno da je za procjenu stvarnog učinka u različitim područjima radna aktivnost osobe nije uvijek moguća u praksi, na primjer, u kreativnim vrstama rada. Međutim, generalno možemo reći da je učinak općenito gledano razlika između rezultata i troškova, između cijene proizvoda i njegove cijene, između planiranih (normativnih) i stvarnih vrijednosti pokazatelja itd.

Učinkovitost karakterizira omjer dobivenog učinka i troškova njegove provedbe te je vrsta cijene ili plaćanja za postizanje tog rezultata. Ako se rezultat, npr. zadani cilj, uopće ne postigne, tada učinkovitost gubi svoju pozitivnu ekonomsku vrijednost. U uobičajenoj praksi pokazatelj učinkovitosti izražava iznos prihoda (dobit) po jedinici troška, ​​na primjer, isplativost proizvoda, rada i proizvodnje itd.

Produktivnost je također jedan od pokazatelja učinkovitosti korištenja različitih resursa i određena je, kao što je već navedeno, omjerom obujma proizvodnje i troška određene vrste resursa. Ovisno o podacima koji se koriste u proračunu, treba razlikovati nekoliko pokazatelja proizvodnosti: produktivnost rada, produktivnost rada, kapitalna produktivnost, materijalna produktivnost, kapitalna produktivnost i dr.

Svi razmatrani pokazatelji u određenoj mjeri izražavaju učinkovitost ili djelotvornost rada i mogu se koristiti u ocjeni radne aktivnosti osoblja. Glavni zadatak u ovom slučaju je ispravno mjeriti osobne, grupne ili unutar-kompanijske pokazatelje rezultata i troškova rada. Posebnu poteškoću uvijek predstavlja definicija brojnika u formuli učinka. Kao generalizirani nazivnik, možete koristiti odgovarajuće troškove, približavajući se svojim vrijednostima ukupnom prihodu ili plaće određene kategorije osoblja.

Metode ocjenjivanja rada osoblja u poduzećima i organizacijama.

Postoje različite metode za procjenu rada u poduzećima:

Metode bodovanja temeljene na procjeni zasluga zaposlenika prema određenim unaprijed odabranim pokazateljima koji karakteriziraju ukupne rezultate njegovih aktivnosti tijekom dugog razdoblja rada, kao i radno iskustvo, obrazovanje, kvalifikacije itd. Svaki faktor se vrednuje u bodovima na određenoj digitalnoj ljestvici: izvrsno, izvrsno, dobro, manje od očekivanog, zadovoljavajuće ili nezadovoljavajuće.

Ciljane metode, koje uključuju vrednovanje rada u smislu stupnja ostvarenja zadanih ciljeva. Primijenjeni sustav ocjenjivanja temelji se na razvoju i vođenju računa o ispunjenju individualnih ciljeva zaposlenika, dogovorenih s voditeljem, kao i planovima za usavršavanje i premještanje osoblja, razvoju inicijative i osobnog interesa zaposlenika za karijeru. rast i poboljšanje učinka.

Komparativne metode koje omogućuju ocjenu certificiranog zaposlenika od strane voditelja jedinice na temelju usporedbe njegovih rezultata s radom drugih stručnjaka. Prilikom rangiranja svojih zaposlenika, rukovoditelj određuje određeno mjesto za svakog od njih, na temelju rezultata rada za razdoblje atesta, prema principu "od prvog do zadnjeg". Svi zaposlenici odjela podijeljeni su u skupine u postocima, na primjer, najbolji-10, dobri-20, prosječni-40, zaostali-20, najgori-10.

Psihološke metode, koje se sastoje u korištenju posebnih testova, usmenih razgovora i praktičnih vježbi u ocjeni osoblja, uz pomoć kojih se otkriva stupanj razvoja sposobnosti zaposlenika i njihova sklonost određenim vrstama radnih aktivnosti. U moderne organizacije ove se metode uglavnom koriste za odabir zaposlenika s liderskim sposobnostima za popunjavanje pozicija voditelja različitih odjela i službi.

U posljednjih godina u inozemnom menadžmentu, osim tradicionalnih metoda, pojavile su se nove, netradicionalne metode procjene osoblja, koje predviđaju certificiranje zaposlenika ne samo od strane menadžera, već i od strane samih zaposlenika. U ovom slučaju, kolektivna procjena zaposlenika radne grupe ili odjela poduzeća daje se uzimajući u obzir njegovu sposobnost za rad u profesionalna grupa ili radni kolektiv, kao i njegova sklonost kreativnosti, razvoju novih radnih i praktičnih vještina i sl. Među novim metodama je takozvano sveobuhvatno certificiranje, u kojem se svaki zaposlenik istovremeno ocjenjuje s tri pozicije: od strane voditelja, kolega i podređenih.

Odabir načina ocjenjivanja zaposlenika, kao i ocjenjivanje uspješnosti, vrlo je složen znanstveni i praktični problem za svaku organizaciju koji uključuje analizu sadržaja rada, prikupljanje podataka o uspješnosti rada, opravdanost pokazatelja uspješnosti itd. Primijenjeni sustav ocjenjivanja trebao bi uzeti u obzir niz čimbenika kao što su strateški ciljevi poduzeća, drž vanjsko okruženje, organizacijska struktura i kulture organizacije, kao i odražavaju tradiciju osoblja, karakteristike radna snaga, najvažnije sastavnice radnog potencijala, kvalitete i životnog standarda kadrova.