Kriteriji i ključni pokazatelji učinkovitost kadrovska politika.
Smjerovi za poboljšanje učinkovitosti kadrovske politike.
Značajke provedbe kadrovske politike u različitim organizacijama.
Kroz kadrovsku politiku provodi se sustavan pristup u radu s osobljem poduzeća ili organizacije.
Kriteriji za ocjenu aktivnosti menadžera u području kadrovske politike su kompetencije u teorijskim i praktičnim pitanjima koja se odnose na sposobnost odabira i učinkovitog korištenja zaposlenika u svom poduzeću, organiziranja i usmjeravanja rada tima za učinkovito postizanje cilja. Posebnost rada voditelja je da se njegov osobni doprinos rezultatima proizvodnje ocjenjuje prema učinku poduzeća koje vodi, odnosno prema pokazateljima rada.
Sustav služi kao kriterij za ocjenu kadrovske politike pokazatelji rada poduzeća.
I.K. Bondar kaže da sustav pokazatelja rada treba shvatiti kao skup kvantitativnih i kvalitativnih mjerača stupnja učinkovitosti korištenja ljudskog rada u procesu proizvodnje.
Preduvjet i osnova proizvodnog procesa su ljudi, kadrovi. Imajući to na umu, prvi kriterij za ocjenu učinkovitosti upravljanja osobljem može se odrediti raspoloživošću radnih resursa za poduzeće. Posebna pozornost posvećena je analizi kadrovske popunjenosti poduzeća s najviše važne profesije. Potrebno je analizirati kvalitativni sastav radna sredstva po kvalifikaciji. Da bi se procijenila usklađenost kvalifikacija radnika sa složenošću obavljenog posla, uspoređuju se prosječne tarifne kategorije rada radnika, izračunate ponderiranim aritmetičkim prosjekom. Ako je stvarna platna kategorija radnika ispod planirane i ispod prosječne tarifni razred rada, to može dovesti do izlaska proizvoda niže kvalitete. Zbog važnosti ovog pokazatelja koji utječe na učinkovitost kadrovske politike općenito, potrebno ga je stalno analizirati i uzeti u obzir pri izradi mjera usmjerenih na poboljšanje kadrovske politike.
Kvaliteta upravljanja uvelike ovisi o stupnju obrazovanja administrativnog i rukovodećeg osoblja. Stoga je potrebno provjeriti usklađenost administrativnog i rukovodećeg osoblja sa stvarnom razinom obrazovanja svakog zaposlenika na radnom mjestu i proučiti pitanja vezana uz odabir osoblja, njihovu obuku i usavršavanje. Analizirajući dinamiku i provedbu plana osposobljavanja zaposlenika poduzeća, treba proučiti takve pokazatelje kao što je postotak zaposlenika koji studiraju u višim, srednjim specijaliziranim obrazovnim ustanovama, u sustavu osposobljavanja radnika u poduzeću. Ispunjavanje i preispunjavanje plana osposobljavanja zaposlenika pridonosi rastu njihove produktivnosti rada i pozitivno karakterizira rad poduzeća.
U sustavu mjera usmjerenih na poboljšanje učinkovitosti poduzeća i jačanje njegovog financijskog stanja, važno mjesto zauzimaju pitanja racionalnog korištenja radnih resursa. Da biste to ocijenili, možete koristiti pokazatelj - korištenje radnog vremena. Bilanca radnog vremena sastavlja se za poduzeće, radionicu, pogon, ponekad i posebno za svaku grupu radnika koji imaju isti raspored rada i isto trajanje. sljedeći odmor. To je zbog činjenice da prosječno trajanje sljedećeg godišnjeg odmora u različitim odjelima poduzeća možda neće biti isto. Za pojedine elemente izračunava se planirana bilanca radnog vremena. Bilanca radnog vremena sastavlja se u tri faze:
- izračun prosječnog stvarnog broja radnih dana;
- utvrđivanje prosječne duljine radnog dana;
- određivanje korisnog (efektivnog) fonda radnog vremena u satima.
Preporučljivo je procijeniti ovaj pokazatelj u smjeru utvrđivanja razloga učestalosti i veličine gubitaka u fondu radnog vremena i stupnja zbijanja radnog dana.
Važan pokazatelj učinkovitosti kadrovske politike je produktivnost rada.
Za ocjenu razine produktivnosti rada primjenjujemo sustav generalizirajućih, parcijalnih i pomoćnih pokazatelja. Generalizirajući pokazatelji uključuju prosječni godišnji, prosječni dnevni i prosječni satni učinak po radniku, kao i prosječni godišnji učinak po radniku u vrijednosnom izrazu. Parcijalni pokazatelji su vrijeme utrošeno na proizvodnju jedinice proizvoda određene vrste ili puštanje proizvoda određene vrste u promet. u naravi po čovjek-danu ili čovjek-satu. Pomoćni pokazatelji karakteriziraju vrijeme utrošeno na izvođenje jedinice određene vrste rada ili količinu obavljenog rada u jedinici vremena.
Najopćenitiji pokazatelj proizvodnosti rada je prosječna godišnja proizvodnja proizvoda jednog radnika. Njegova vrijednost ne ovisi samo o učinku radnika, već i o udjelu potonjih u ukupnom broju industrijskog i proizvodnog osoblja, kao io broju dana koje oni rade i duljini radnog dana.
Razina i dinamika rasta produktivnosti rada ovisi o nizu čimbenika:
Strukturni pomaci u proizvodnji (promjena udjela pojedinih vrsta proizvoda ili djelatnosti u ukupnom obujmu proizvodnje);
Tehnička razina proizvodnje ( složena mehanizacija i automatizacija proizvodni procesi, modernizacija postojeće opreme);
Poboljšanje upravljanja, organizacije proizvodnje i rada (smanjenje gubitaka radnog vremena, povećanje uslužnih površina, smanjenje gubitaka od nedostataka);
Puštanje u pogon i razvoj novih objekata.
Utjecaj svih navedenih čimbenika na rast proizvodnosti rada procjenjuje se kroz relativnu uštedu rada, koja izražava rezultat uštede rada u proizvodnji dobara.
Važnost ovog kriterija leži u činjenici da je produktivnost rada u uskoj međuovisnosti s brojem i sastavom osoblja, s fondom plaća i prosječnim plaćama.
Sustav pokazatelja rada u agregatu teži sljedećim ciljevima:
Osiguravanje stalnog porasta produktivnosti rada i viška njezinih stopa rasta nad stopama rasta prosječnih plaća;
Ostvariti uštede u radu i plaćama;
Usklađenost s točnim omjerima u plaćama određene kategorije zaposlenici u skladu s količinom i kvalitetom njihova rada u utvrđenom iznosu općeg fonda plaća;
Jačanje materijalnog interesa svakog zaposlenika i tima u cjelini u poboljšanju tehničkih i ekonomskih pokazatelja proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća;
Osiguravanje potrebe za osobljem s potrebnim kvalifikacijama, kao i usavršavanje zaposlenika poduzeća;
Uspostavljanje optimalnog omjera (proporcija) u broju osoblja, prema funkcijama proizvodnje, održavanja i upravljanja.
Razvoju sustava pokazatelja rada u poduzeću treba prethoditi njihova temeljita analiza, tijekom koje se planiraju mjere za očuvanje živog rada, bolje korištenje rada.
Zadatak tima je razviti takve aktivnosti koje će omogućiti izvršavanje zadataka uz najniže troškove i veću učinkovitost.
Interno okruženje može se razmatrati prema sljedećim kriterijima:
Usklađenost sastava stručnjaka s potrebama organizacije;
Organizacija i smještaj radnih mjesta;
Interakcija s drugim ljudima tijekom rada;
Kompetentnost, odgovornost, kohezija radne snage;
Iskustvo svakog zaposlenika;
Osiguravanje konstruktivne interakcije članova grupe;
Dobivanje adekvatnih informacija o zaposlenicima.
Okvirni sastav sustava kriterija i pokazatelja učinkovitosti kadrovske politike prikazan je u tablici 3.
Tablica 3– Sustav kriterija i pokazatelja za ocjenu učinkovitosti kadrovske politike organizacije
| kriteriji | opcije | indikatori |
| Organizacijski parametri | Načela gradnje | usklađenost |
| Usklađenost kadrovske politike sa strategijom i filozofijom razvoja organizacije | stupanj | |
| Otvorenost kadrovske politike | stupanj | |
| Orijentacija kadrovske politike na vanjsko ili interno osoblje | stupanj | |
| Sustav i tehnologija upravljanja kadrovima | Organizacijski postupci | |
| Kadrovska rezerva | Način nastanka, sastav i struktura | |
| Korištenje informacijske tehnologije | razini | |
| Sustav upravljanja poslovnom karijerom | postupak | |
| Informacijska politika | Stvaranje ili postojanje sustava kretanja informacija | |
| Specifična gravitacija troškovi za formiranje i razvoj kadrovske politike | Kalkulacije i standardi | |
| Procjena ljudskih potencijala | Praćenje osoblja | |
| Kadrovska struktura | Kvantitativni sastav, dobna struktura | |
| Struktura razina obrazovanja i stručnosti | Kvalitativni sastav | |
| Procjena i zapošljavanje | Metode, njihova učinkovitost i učinkovitost | |
| Izbor | Kriteriji | |
| Stručnost osoblja | Razina općeg obrazovanja i stručne spreme | |
| Udio zaposlenih s visokim prof. razini | ||
| Broj patenata i racionalno. Ponude po zaposleniku | ||
| Procjena osoblja | Organizacija, postupak i metodologija | |
| Usklađenost s prof. kompetentnost osoblja prema zahtjevima organizacije | Koeficijent usklađenosti zaposlenika sa stručnim i kvalifikacijskim zahtjevima za radna mjesta | |
| Koeficijent usklađenosti razine složenosti obavljenog posla s razinom kvalifikacije osoblja | ||
| Udio obavljenih radova (proizvoda) neodgovarajuće kvalitete | ||
| Certifikacija osoblja | Organizacija, postupak i metodologija | |
| Osoblje | Potreba za planiranjem | Kalkulacije i standardi |
| Osoblje | Razina kvantitativne i kvalitativne sigurnosti | |
| Dostupnost slobodnih radnih mjesta | Udio u broju zaposlenih | |
| Pokazatelji kretanja osoblja | Koeficijenti prijema i odlaganja | |
| Zadržavanje osoblja | Stopa fluktuacije, stopa fluktuacije, stopa zadržavanja osoblja | |
| Marketing osoblja | Oblici i metode | |
| Organizacijsko-pravna regulativa | Kolektivni ugovor | Struktura i sadržaj |
| Ugovor o radu | Struktura i sadržaj | |
| Kadrovska politika organizacije | Sastav i struktura rasporeda osoblja | |
| Uredba o plaćama | Struktura i sadržaj | |
| Politika razvoja osoblja | Ulaganje u Profesionalni razvoj osoblje | Razina troškova po prosječnom godišnjem radniku |
| Stručno osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje | Dostupnost razvojnih programa i njihova usklađenost s ciljevima organizacije | |
| Reprodukcija okvira | Sustav i stupanj ulaganja | |
| profesionalno usmjeravanje | Oblici i metode | |
| Radna prilagodba | Dostupnost sustava i njegova usklađenost s ciljevima kadrovske politike | |
| Motivacija osoblja | Oblici i metode utjecaja na motivaciju za rad | Vrste i struktura motiva |
| Razina motivacije zaposlenika i usklađenost njihove motivacije s potrebama organizacije | ||
| Motivacijski audit | Sustav ocjenjivanja | |
| Ocjenjivanje rezultata rada | kvantitativno i kvalitativni pokazatelji, metode procjene rada | |
| Socio-psihološka klima | Procjena moralne i psihološke klime u timu | Razina ili vrsta moralne i psihološke klime |
| Broj konfliktnih situacija | ||
| Razina kohezije u timu | ||
| Razina društvenih napetosti i sukoba | ||
| Socijalni razvoj osoblja | Dinamika društveni razvoj osoblje | Pokazatelji ocjenjivanja |
| Koeficijent dinamike obračuna plaća | ||
| Koeficijent dinamike razine plaća zaposlenika organizacije | Planirani i stvarni proračuni | |
| Kvaliteta radnog života | Kvaliteta radnog života | Pokazatelji ocjene razine |
| zadovoljstvo na poslu | Razina zadovoljstva zaposlenika radom i njegovim rezultatima | |
| Sustav nagrađivanja doprinosa u radu | Sigurnost učinkovit sustav stimulacija rada | |
| Prihodi zaposlenih, uključujući plaća | razini | |
| Koeficijent dinamike visine (i/ili fonda) plaća | ||
| Bonus sustav | Razina i uvjeti za njihovo stjecanje | |
| Učinkovitost kadrovske politike (strateška razina) | Konkurentnost organizacije | Razina zdravlja |
| Ekonomska učinkovitost rad | Razina fluidnosti | |
| Ekološka i psihofiziološka učinkovitost rada | Stopa ozljeda | |
| Broj bolovanja | ||
| Stupanj utjecaja na okoliš |
Dakle, za učinkovitu kadrovsku politiku potrebno je voditi računa o navedenim čimbenicima i kriterijima, odnosno menadžment će biti učinkovit ako promptno i racionalno reagira na svaku promjenu gore navedenih čimbenika i kriterija.
Još jednom treba naglasiti da je kadrovska politika sastavni dio strateškog upravljanja organizacijama, gdje je glavni cilj postizanje održive pozicije na tržištu. Stoga je cilj kadrovske politike osigurati
optimalnu ravnotežu između procesa ažuriranja i održavanja numeričkog
kvalitete i sastava kadrova u svom razvoju u skladu s potrebama same organizacije, zahtjevima važeće zakonske regulative i stanjem na tržištu rada. Sukladno tome, načini poboljšanja kadrovske politike su sljedeći:
1. Formiranje tima prilagodljivih menadžera koji su sposobni razviti i implementirati program za očuvanje i razvoj organizacije;
2. Identifikacija i očuvanje temeljnog potencijala ljudskih resursa organizacije
odnosno rukovoditelji, stručnjaci i radnici od posebne vrijednosti za nju;
3. Restrukturiranje ljudskih potencijala u vezi sa:
s organiziranim pretvorbama u tijeku restrukturiranja poduzeća;
s provedbom inovacijski procesi;
s diverzifikacijom proizvodnje;
uz potpunu reorganizaciju.
4. Smanjenje socijalne i psihičke napetosti u timu.
5. Osiguravanje socijalne zaštite i zapošljavanja otpuštenih radnika.
Kao što je već pokazano u prethodnim predavanjima glavnim fazama razvoj strategije upravljanja osobljem i kadrovske politike organizacije treba uključivati:
1. Formuliranje općih načela i ciljeva rada s osobljem u skladu s strateški ciljevi i ciljevima organizacije.
2. Razvoj sustava kadrovskih postupaka, aktivnosti i tehnologija.
3. Provedba specifičnih mjera za upravljanje osobljem i procjena učinkovitosti tih mjera (monitoring, revizija osoblja).
Prilikom izrade strategije upravljanja osobljem i kadrovske politike organizacije potrebno je uzeti u obzir utjecaj vanjskih i unutarnjih čimbenika.
1. Stanje na tržištu rada. Potražnja za osobljem, njegova kvantitativna struktura, ponuda osoblja - stanje na području obrazovnih institucija, centara za obuku, drugih agencija za zapošljavanje, otpuštanje iz organizacija.
2. Razvoj tehnologije. Utvrđuje promjenu prirode rada, što podrazumijeva promjene u zahtjevima za specijalnostima i radnim mjestima, osposobljavanje i prekvalifikaciju osoblja.
3. Značajke društvenih potreba. Uzima u obzir strukturu motivacije potencijalnih zaposlenika organizacije.
4. Razvoj zakonodavstva. Radno zakonodavstvo, njegove moguće izmjene u bliskoj budućnosti, njegove značajke u području zaštite na radu i zapošljavanja.
5. Kadrovska politika konkurentskih organizacija. Proučavanje oblika i metoda rada s kadrovima u tim organizacijama radi razvijanja vlastite strategije ponašanja, moguće promjene kadrovske politike.
1. Organizacijski ciljevi. Ciljevi i ciljevi organizacije čine strategiju i politiku, kako u području temeljne djelatnosti tako iu području upravljanja osobljem.
2. Financijski izvori. Procjena potreba i mogućnosti organizacije u financiranju aktivnosti upravljanja kadrovima.
3. Kadrovski potencijal organizacije. Analiza dobne, obrazovne i kvalifikacijske strukture osoblja organizacije. Procjena radnog potencijala zaposlenika.
Koje vrste kadrovske politike mogu biti implementirane u modernim uvjetima upravljanje? Svaka organizacija ima specifične strategije za osoblje. Glavnim argumentom u korist korištenja različitih strategija i politika koje se promatraju u praksi moraju se smatrati razlike u pristupima i različite situacije u organizacijama. Značajnu ulogu u odabiru strategije upravljanja osobljem igraju, na primjer, specifično tržište prodaje na kojem organizacija uglavnom prodaje svoju robu i usluge, specijalizacija organizacije, promjene u vrsti radnih odnosa, razvoj tehnologije i drugi čimbenici. .
Postoje različiti pristupi klasifikacija strategija i politika upravljanja osobljem provode moderne organizacije. Klasifikacije strategija upravljanja osobljem u pravilu se temelje na razne opcije njihova ovisnost o nizu čimbenika:
Vrsta konkurentske strategije;
Vrsta cjelokupne strategije organizacije;
Faze razvoja (stadij životni ciklus) organizacije;
misija organizacije;
Načini implementacije strategije u organizaciji;
Filozofija menadžmenta.
NEDRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA VISOKOG STRUČNOG OBRAZOVANJA MOSKVSKI INSTITUT INTEGRIRANE SIGURNOSTI
PODRUŽNICA TULA
Ekonomski fakultet
ZAVRŠNI KVALIFIKACIJSKI RAD
Tema: "Poboljšanje kadrovske politike u poduzeću"
Izvodi student
Specijalnost 080502.65
"Ekonomika i menadžment u poduzeću (po djelatnostima)"
Direktor TF MICB
Bondarenko N.A., dr. sc.
Uvod
Vrijednost i uloga kadrovske politike poduzeća
Analiza kadrovske politike državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87"
1 Opis aktivnosti Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87"
2 Analiza upravljanja osobljem Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87"
1 Skup mjera za poboljšanje kadrovske politike u Državnom unitarnom poduzeću "Shchekinskaya CRA br. 87"
3 Isplativost predloženih aktivnosti
Zaključak
Bibliografski popis literature
Uvod
Temeljni element organizacije su njeni zaposlenici. Kadrovska politika organizacije čini osnovu za formiranje sustava rada s ljudima pri razmatranju različitih aspekata upravljanja ljudskim resursima i služi Polazna točka za menadžere prilikom donošenja konkretnih odluka u vezi sa zaposlenicima.
Dobro kadrovska politika može se nazvati generalom kadrovska strategija, koji kombinira različite aspekte kadrovske politike organizacije te planove i korištenje radne snage. Trebao bi poboljšati sposobnost organizacije da se prilagodi promjenjivim tehnologijama i zahtjevima tržišta koji se mogu predvidjeti u doglednoj budućnosti.
Kadrovska politika je pisani dokument koji opisuje sve aspekte trenutne kadrovske politike poduzeća, potpisan od strane svih najviših menadžera. Štoviše, kadrovska politika nije raison d'être same organizacije. Dobra politika ljudskih resursa proizlazi iz i odražava temeljne poslovne ili funkcionalne ciljeve organizacije.
Bez dobro uspostavljenog kadrovskog sustava, teško je povećati sposobnosti poduzeća, odgovoriti na promjenjive tehnologije i zahtjeve tržišta u bliskoj budućnosti, stvoriti povoljni uvjeti rada, osigurati mogućnost napredovanja i potreban stupanj povjerenja u budućnost.
Relevantnost teme utvrđuje se u teoretskom razmatranju i praktičnom opravdanju kadrovske politike poduzeća u upravljanju osobljem u uvjetima Ekonomija tržišta.
Svrha diplomskog rada je proučiti trenutnu kadrovsku politiku Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87" i razviti metodologiju za njezino poboljšanje.
Ciljevi proučavanja kadrovske politike i formiranja osoblja u državnom unitarnom poduzeću "Shchekinskaya TsRA br. 87" su: određivanje prioriteta kadrovske politike, stilovi upravljanja osobljem poduzeća i pregled informacija o osoblju.
Predmet studije je: sustav za provedbu kadrovske politike Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87".
Predmet studije su: odnosi koji nastaju u procesu provođenja kadrovske politike u Državnom unitarnom poduzeću "Shchekinskaya CRA br. 87".
Prioritetna pitanja diplomskog rada su: pitanja odabira i zapošljavanja zaposlenika Državnog jedinstvenog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87", procjena osoblja, organizacija stručnog osposobljavanja, usavršavanja, obuke rezerve i planiranja karijere. Osim toga, u radu se razmatra maksimalno stimuliranje osoblja poduzeća učinkovit rad kroz formiranje korporativne kulture poduzeća, motivacije za rad, kao glavnog čimbenika uspjeha u području djelovanja poduzeća.
Zadaci diplomskog rada:
Ø otkriti teorijska pitanja kadrova i kadrovske politike;
Ø opisati aktivnosti poduzeća, njegove funkcije, ciljeve, ciljeve, financijsko stanje;
Ø opisati broj i kategorije osoblja Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87", propise za odabir i zapošljavanje osoblja i poboljšanje njihovih kvalifikacija;
Ø identificirati probleme i predložiti mjere za poboljšanje kadrovske politike u Državnom unitarnom poduzeću "Shchekinskaya CRA br. 87".
Teorijska i metodološka osnova rada su radovi znanstvenika kao što su Averin A.N., Bazarov T.Yu., Borisova E.A., Kibanov A.Ya., Mindeli L.E., Travin V.V., Dyatlov V.A. i tako dalje.
Metodološka osnova diplomskog rada bila je komparativna, strukturalna i metoda sistemske analize.
1 Vrijednost i uloga kadrovske politike poduzeća
upravljanje kadrovskom politikom
Kadrovska politika - skup pravila i normi, ciljeva i ideja koje određuju smjer i sadržaj rada s kadrovima. Kroz kadrovsku politiku provodi se provedba ciljeva i zadataka upravljanja osobljem, stoga se ona smatra jezgrom sustava upravljanja osobljem. Kadrovsku politiku oblikuje rukovodstvo organizacije, a provodi kadrovska služba u procesu obavljanja svojih funkcija od strane svojih zaposlenika. Kadrovska politika trebala bi povećati sposobnosti poduzeća, odgovoriti na promjenjive zahtjeve tržišta u bliskoj budućnosti. To se odražava u sljedećim regulatornim dokumentima:
pravila interni propisi;
Kada govorimo o kadrovskoj politici, ona se ne može poistovjetiti s upravljanjem kadrovima. Pojmovi "upravljanje kadrovima" i "politika" nikako nisu identični. "Menadžment" je mnogo širi pojam, čija je jedna od komponenti politika, u ovaj slučaj kadrovska politika.
Pojam "kadrovska politika" ima široko i usko tumačenje:
Sustav pravila i normi (koji se moraju razumjeti i formulirati na određeni način) koji dovode ljudski resurs u sklad sa strategijom poduzeća (dakle slijedi da su sve aktivnosti za rad s osobljem: selekcija, kadroviranje, certifikacija, obuka, napredovanje) - planirani su unaprijed i u skladu su s općim razumijevanjem ciljeva i zadataka organizacije);
Skup specifičnih pravila, želja i ograničenja u odnosu između ljudi i organizacije. U tom smislu, na primjer, riječi: „Kadrovska politika naše tvrtke je zapošljavanje ljudi samo sa više obrazovanje“- može poslužiti kao argument u rješavanju konkretnog kadrovskog pitanja.
Povijest razvoja kadrovskih službi, odnosno pododjeljaka koji se bave akvizicijom i obračunom kadrova seže u dubinu stoljeća. Da, prvi spomen dekreta o otpustu (vojni opis vojnih ljudi s oznakom njihovih položaja) o regrutaciji, obračunu novčanih plaća za osoblje vojske ruske države datira iz 1478.
Industrijska revolucija 19. stoljeća radikalno je promijenila prirodu organizacije rada i ulogu samih radnika. Rast obima proizvodnje i ponašanje radnika nezadovoljnih uvjetima rada natjerali su čelnike organizacije da angažiraju stručnjake koji bi se bavili isključivo radnicima. U Engleskoj su ih zvali tajnici blagostanja, u SAD-u i Francuskoj - javni tajnici, čije su glavne funkcije bile: praćenje radnih uvjeta; protiviti se stvaranju sindikata; bolesne radnike smjestiti u bolnicu, a djecu u predškolske ustanove.
U sovjetskom razdoblju kadrovski odjeli pojavili su se u gotovo svim organizacijama, ali njihove su funkcije bile ograničene samo na pripremu i izdavanje raznih potvrda, upitnika i izvješća. Morali su višim organizacijama osigurati sve vrste kadrovskih podataka.
Prisjećajući se poznate fraze Josipa Staljina „Kadrovi odlučuju o svemu“, koja je postala apsolutni politički aksiom, shvaćam koliko je ona konkretna i značajna. Doista, za sadašnje vrijeme i stanje Rusije ova izjava nije samo pravedna, već ima i karakter fatalnog problema za poduzeća.
analiziranje moderni koncepti“objekt” i “subjekt” kadrovske politike, vidim i bit Staljinove izjave: “Glavni cilj kadrovske politike poduzeća je osoblje (kadrovi). Osoblje poduzeća je glavni (redovni) sastav njegovih zaposlenika. Kadrovi su glavni i odlučujući faktor proizvodnje, prva proizvodna snaga društva. Učinkovitost proizvodnje uvelike ovisi o kvalifikacijama radnika, njihovoj stručnoj osposobljenosti i poslovnim kvalitetama. Subjekt kadrovske politike je onaj koji je oblikuje i provodi.
Opći zahtjevi kadrovske politike u suvremenim uvjetima su sljedeći:
Kadrovska politika treba biti usko povezana sa strategijom razvoja poduzeća. U tom smislu predstavlja kadrovsko popunjavanje provedbe ove strategije.
Kadrovska politika treba biti dovoljno fleksibilna. To znači da mora biti, s jedne strane, stabilan, jer su određena očekivanja zaposlenika povezana sa stabilnošću, as druge strane, dinamičan, tj. prilagoditi u skladu s promjenom taktike poduzeća, proizvodne i ekonomske situacije. Stabilne bi trebale biti one strane koje su usmjerene na interes osoblja i povezane su s organizacijskom kulturom poduzeća.
Budući da je formiranje kvalificirane radne snage povezano s određenim troškovima za poduzeće, kadrovska politika treba biti ekonomski opravdana, tj. na temelju njegovih stvarnih financijskih mogućnosti.
Kadrovska politika treba osigurati individualan pristup svojim zaposlenicima.
Kadrovska politika treba stvoriti ne samo povoljne uvjete za rad, već pružiti mogućnost napredovanja i potreban stupanj povjerenja u budućnost.
Dakle, kadrovska politika usmjerena je na stvaranje takvog sustava rada s osobljem, koji je usmjeren na dobivanje ne samo ekonomske, već i društvene koristi, uz poštivanje važećeg zakonodavstva.
Kadrovska politika - glavni smjer u radu s osobljem, ima svoje ciljeve i ciljeve, skup temeljnih načela koja provodi kadrovska služba poduzeća.
Glavni cilj kadrovske politike je stvaranje sustava upravljanja osobljem koji se uglavnom ne temelji na administrativnim metodama, već na ekonomskim poticajima i socijalne garancije, usmjeren na konvergenciju interesa zaposlenika i organizacije, postizanje visoke produktivnosti rada, povećanje učinkovitosti proizvodnje, postizanje najboljih ekonomskih rezultata za organizaciju.
Glavni cilj je specificiran u sljedećim zadacima:
Osiguravanje uvjeta za provedbu prava i obveza građana predviđenih Ustavom Ruske Federacije, radnim zakonodavstvom.
Usklađenost svih organizacija i pojedinaca s odredbama o sindikati, modeli unutarnjih propisa i drugih dokumenata donesenih u okviru državne kadrovske politike.
Osiguravanje optimalne ravnoteže između procesa ažuriranja i održavanja brojčanog i kvalitativnog sastava osoblja, njegov razvoj u skladu s potrebama same organizacije i stanjem na tržištu rada.
Podređivanje cjelokupnog kadrovskog rada poslovima neprekidnog i kvalitetnog obavljanja glavne gospodarske djelatnosti s potrebnim brojem djelatnika potrebnog stručno kvalificiranog sastava.
Racionalno korištenje ljudskih resursa kojima organizacija raspolaže.
Formiranje i održavanje učinkovitog rada radnih kolektiva, razvoj unutarindustrijske demokracije.
Razvoj principa organizacije procesa rada.
Izrada kriterija i metodologije za odabir, osposobljavanje i usavršavanje zaposlenika; naknada osoblja.
Razvoj načela za određivanje društveno-ekonomskog učinka aktivnosti uključenih u sustav upravljanja osobljem.
Sve ciljeve kadrovske politike možemo podijeliti na ekonomske i socijalne.
Ekonomski ciljevi proizlaze iz prioritetnih proizvodnih načela održavanja konkurentnosti organizacije i maksimiziranja dobiti. Postizanje optimalnog omjera troškova i rezultata važno je postignuće kadrovske politike.
U trenutnim gospodarskim uvjetima kadrovske odluke rijetko su usmjerene na apsolutno smanjenje troškova osoblja, češće su dizajnirane da optimiziraju omjer između tih troškova, s jedne strane, i produktivnosti rada, s druge strane.
Društveni ciljevi su poboljšanje materijalnog i nematerijalnog položaja zaposlenika poduzeća. To se posebno odnosi na plaće, socijalne izdatke, skraćenje radnog vremena, kao i opremljenost radnih mjesta, zahtjeve za većom slobodom djelovanja i pravom na sudjelovanje u odlučivanju.
Vlastiti ciljevi kadrovske politike određuju se uzimajući u obzir glavne odredbe svih komponenti razvoja organizacije:
Ciljevi povezani s vanjski uvjeti aktivnosti poduzeća (tržište rada, odnosi s državnim i lokalnim vlastima).
Ciljevi određeni internim uvjetima, čija je provedba usmjerena na poboljšanje odnosa poduzeća sa zaposlenicima (njihovo sudjelovanje u upravljanju poduzećem, produbljivanje stručno znanje itd.).
Ciljani zadatak kadrovske politike može se riješiti na različite načine, a izbor alternativnih opcija je prilično širok:
Otpustiti ili zadržati zaposlenike; Ako štedite, koji je način bolji:
a) prelazak na smanjene oblike rada;
b) korištenje na neobičnim radovima, na drugim objektima;
c) uputiti ih na dugoročnu prekvalifikaciju itd.
Obučite radnike sami ili potražite one koji već imaju potrebnu obuku.
Zapošljavajte izvana ili prekvalificirajte radnike koji će biti otpušteni iz poduzeća.
Zapošljavati dodatne radnike ili se snalaziti s postojećim brojem, pod uvjetom da se on racionalnije koristi i sl.
Kadrovska politika je opće prirode, kada se odnosi na osoblje poduzeća u cjelini, i privatna, selektivna, kada je usmjerena na rješavanje pojedinih problema (unutar pojedinačnih). strukturne podjele funkcionalne ili stručne skupine radnika, kategorije osoblja). Ovo uzima u obzir:
Zahtjevi za radnu snagu u fazi njezina zapošljavanja (obrazovanje, spol, dob, radni staž, stupanj posebni trening itd.);
odnos prema investicijama radna snaga, ciljanom utjecaju na razvoj pojedinih aspekata zaposlene radne snage;
odnos prema stabilizaciji tima (ukupnog ili određenog dijela);
stav prema prirodi obuke novih radnika u poduzeću, kao i prekvalifikaciji osoblja;
odnos prema unutarnjem kretanju osoblja itd.
Kadrovska politika organizacije osmišljena je kako bi se osiguralo:
visoka kvaliteta rada i njegovih rezultata, uvjeta rada, kao i same radne snage;
strukturna prilagodba osoblja na stalne organizacijske promjene, društvene i kulturne inovacije - fleksibilnost kadrovskog potencijala;
napuštajući tradicionalno, kruto ograničenje između različite vrste radova, kao i korištenje različitih fleksibilnih oblika organizacije procesi rada: puno, djelomično i privremeno zaposlenje itd.;
organizacijska integracija, kada vrhovni menadžment organizacije i linijski rukovoditelji prihvaćaju razvijenu i dobro koordiniranu strategiju upravljanja osobljem kao „svoju“ i implementiraju je u svoje operativne aktivnosti;
visoka razina odgovornosti svih zaposlenika organizacije, koja podrazumijeva kako identifikaciju s temeljnim vrijednostima organizacije, tako i ustrajnu, proaktivnu implementaciju svojih ciljeva u svakodnevnom praktičnom radu;
novu kvalitetu sadržaja rada i visoku razinu zadovoljstva njime, korištenjem novih oblika koji obogaćuju sadržaj rada.
Stoga je kadrovska politika složen proces formiranja kvalitetnog radnog kolektiva poduzeća koji zahtijeva poznavanje teorije društveno upravljanje te sposobnost izražavanja strategije subjekta upravljanja u radu s kadrovima.
2 Vrste kadrovske politike i metode njezine ocjene
Ostaje otvoreno pitanje kadrovske politike na razini pojedine organizacije. Brojni autori smatraju da je taj pojam teško primjenjiv u organizaciji. politika , budući da je granica između politike i kadrovskog rada gotovo neprimjetna. Uz ovo stajalište, koje negira legitimnost kadrovske politike na razini organizacije, postoji i suprotno stajalište. Dakle, T.Yu. Bazarov(1), L.B. Eremin(2), pozivajući se na iskustva Kanade i Njemačke, uvjereni su da osim financijska politika, vanjska ekonomija, politika prema konkurenciji itd. svaka organizacija razvija i provodi kadrovsku politiku jer se mnoge politike i neke strategije odnose na ljudske resurse.
Ovisno o razini svijesti o tim pravilima i normama koje leže u osnovi kadrovski događaji u organizaciji i izravnom utjecaju administrativnog aparata na kadrovsku situaciju T.Yu. Bazarov i B.L. Eremin izdvaja kadrovsku politiku (Slika 1.1).
Slika 1.1 - Vrste kadrovske politike T.Yu. Bazarov i B.L. Eremina
__________________
Bazarov Takhir Yusupovich - doktor psihologije, profesor. Voditelj Odjela za upravljanje ljudskim potencijalima, IPK GS RAGS pri predsjedniku Ruske Federacije (od 1996.), član je akademskog vijeća Moskovskog državnog sveučilišta (od 2002.).
Eremin Boris Lvovich - profesor Međunarodnog instituta za oglašavanje (Moskva) i Europskog instituta za odnose s javnošću (Pariz). Akademik Ruske akademije prirodnih znanosti (RANS).
Pasivna kadrovska politika. Sam pojam pasivne politike čini se nelogičnim. Međutim, možemo se susresti sa situacijom u kojoj rukovodstvo organizacije nema izražen program djelovanja u odnosu na osoblje, te se kadrovski rad svodi na otklanjanje negativnih posljedica. Takvu organizaciju karakterizira nepostojanje prognoze kadrovskih potreba, načina procjene rada i kadrova te dijagnosticiranja kadrovske situacije u cjelini. U situaciji takve kadrovske politike, menadžment radi u režimu hitnog odgovora na novonastale konfliktne situacije, koje nastoji ugasiti na bilo koji način, često ne pokušavajući razumjeti uzroke i moguće posljedice.
Reaktivna kadrovska politika. U skladu s ovom politikom, menadžment poduzeća prati simptome negativnog stanja u radu s kadrovima, uzroke i situacije razvoja krize: nastanak konfliktnih situacija, nedostatak dovoljno kvalificirane radne snage za rješavanje izazovi, nedostatak motivacije za visoko produktivan rad. Uprava poduzeća poduzima mjere za lokalizaciju krize, usmjerene na razumijevanje razloga koji su doveli do pojave kadrovskih problema. Kadrovske službe takvih poduzeća u pravilu imaju sredstva za dijagnosticiranje postojećeg stanja i odgovarajuću hitnu pomoć. Iako se kadrovski problemi izdvajaju i posebno razmatraju u programima razvoja poduzeća, glavne poteškoće nastaju u srednjoročnom predviđanju.
Preventivna kadrovska politika. U pravom smislu riječi, politika nastaje samo onda kada menadžment firme (poduzeća) ima razumne prognoze razvoja situacije. Uprava ima razumne prognoze razvoja kadrovske situacije. Međutim, organizacija nema načina utjecati na to. Programi razvoja organizacije sadrže kratkoročne i srednjoročne prognoze potreba za osobljem, formulirani su zadaci za razvoj osoblja. Glavni problem je izrada ciljanih kadrovskih programa.
Aktivna kadrovska politika. Dijeli se na racionalno i avanturističko:
Racionalna kadrovska politika. Menadžment poduzeća ima kvalitativnu dijagnozu, razumnu prognozu razvoja situacije i ima sredstva da na to utječe. Kadrovska služba poduzeća ima sredstva za dijagnosticiranje osoblja i predviđanje kadrovske situacije za srednju i dugotrajna razdoblja. Osim toga, sastavni dio plana je i program kadrovskog rada s mogućnostima njegove provedbe.
Avanturistička kadrovska politika. Uprava poduzeća nema kvalitativnu dijagnozu, razumnu prognozu razvoja situacije, ali nastoji utjecati na nju. Kadrovska služba poduzeća, u pravilu, nema sredstva za predviđanje kadrovske situacije i dijagnosticiranje osoblja, međutim, razvojni programi poduzeća uključuju planove rada osoblja, često usmjerene na postizanje ciljeva važnih za razvoj poduzeća, ali nije analiziran sa stajališta promjene situacije.
Također možete razlikovati otvorenu i zatvorenu kadrovsku politiku.
Otvorenu kadrovsku politiku karakterizira činjenica da je organizacija transparentna za potencijalne zaposlenike na bilo kojoj razini, organizacija je spremna zaposliti bilo kojeg stručnjaka odgovarajuće kvalifikacije bez uzimanja u obzir radnog iskustva u drugim organizacijama. Takva kadrovska politika može biti primjerena novim organizacijama koje vode agresivnu politiku osvajanja tržišta, usmjerenu na brzi rast i brzo ulazak u čelnu poziciju svoje industrije.
Zatvorenu kadrovsku politiku karakterizira činjenica da se organizacija fokusira na uključivanje novog osoblja samo s najniže službene razine, a zamjena se događa samo među zaposlenicima organizacije. Takva kadrovska politika tipična je za tvrtke usmjerene na stvaranje određene korporativne atmosfere, formiranje posebnog duha uključenosti. Usporedba ove dvije vrste kadrovske politike za glavne kadrovske procese prikazana je u tablici 1.1.
Tablica 1.1. Usporedba otvorene i zatvorene kadrovske politike
Kadrovski proces Vrsta kadrovske politike Otvoreno Zatvoreno Zapošljavanje Situacija velike konkurencije na tržištu rada Situacija nedostatka radne snage Stanje prilagodbe kadra Mogućnost brzog uključivanja u konkurentske odnose skrbnici ), visoka kohezija tima, uključivanje u tradicionalne pristupe. Obuka i razvoj osoblja Često se provodi u vanjskim centrima, promiče posuđivanje novog iskustva. Često se održava u internim korporativnim centrima, promiče formiranje jedinstvenog pogleda, pridržavanje zajedničke tehnologije, prilagođena specifičnostima rada organizacije Promocija kadrova Prilike za rast su otežane zbog stalnog priljeva novih kadrova, a s druge strane vrlo je vjerojatno vrtoglavu karijeru zbog velike mobilnosti kadrova Prednost pri imenovanju na viša radna mjesta uvijek imaju istaknuti zaposlenici poduzeća, provodi se planiranje karijere Motivacija i poticaji Prednost imaju radna stimulacija (prvenstveno materijalna) Prednost se daje motivaciji ( zadovoljenje potrebe za stabilnošću, sigurnošću, društvenom prihvaćenošću) inovativnost Stalni inovativni utjecaj novih zaposlenika (putem ugovora), određivanje odgovornosti zaposlenika i organizacije.
Evaluacija aktivnosti kadrovskih službi je sustavan i sustavno organiziran proces usmjeren na mjerenje troškova i rezultata povezanih s aktivnostima kadrovskih službi, kao i dovođenje tih rezultata u korelaciju s rezultatima organizacije u cjelini. .
Za potpunu analizu kadrovske politike bilo kojeg poduzeća potrebno je istaknuti kriterije ocjenjivanja:
kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja. Kvantitativni sastav organizacije podijeljen je u tri kategorije: viši rukovoditelji, srednji rukovoditelji i uslužno osoblje s diferencijacijom na muškarce i žene, umirovljenike i osobe mlađe od 18 godina, rade i na odmoru (npr. za brigu o djetetu, bez održavanja i sl.), kao i za one koji rade u matičnoj tvrtki ili podružnicama i sl. Kvalitativni sastav osoblja obično se dijeli na zaposlenike s višom, srednjom specijaliziranom, srednjom i osnovnom stručnom spremom, uzimajući u obzir radno iskustvo, razvoj osoblja i druge čimbenike.
stopa fluktuacije osoblja. Ovo je jedan od najindikativnijih kriterija kadrovske politike poduzeća. Naravno, fluktuacija osoblja može se promatrati i kao pozitivna i kao negativna pojava. Prvo, proširuju se sposobnosti radnika i povećava njegova sposobnost prilagodbe. Drugo, osoblje poduzeća se "osvježava", dolazi do priljeva novih ljudi, a samim tim i novih ideja.
fleksibilnost politike. Fleksibilnost kadrovske politike ocjenjuje se na temelju njezinih karakteristika: stabilnosti ili dinamičnosti. Kadrovsku politiku treba dinamično izgrađivati pod utjecajem promjenjivih uvjeta i okolnosti.
stupanj uvažavanja interesa zaposlenika/proizvodnje itd. Stupanj uvažavanja interesa zaposlenika promatra se u usporedbi sa stupnjem uvažavanja interesa proizvodnje. Ispituje prisutnost ili odsutnost individualnog pristupa zaposlenicima poduzeća.
Utjecaj kadrovske politike na uspješnost poduzeća može se ocijeniti utjecajem na dobit i troškove. Pri ocjenjivanju je također potrebno koristiti kriterije koji se odnose na zadatke razvoja proizvoda, organizacije, neposrednog upravljanja osobljem (zadovoljstvo poslom, spremnost na promjenu posla, samopoštovanje, kreativnost, inicijativa, spremnost za učenje).
Metodologija za analizu učinkovitosti kadrovske politike, gdje su kriteriji ocjenjivanja grupirani na sljedeći način: stvarna ekonomska učinkovitost, stupanj zadovoljstva zaposlenika, neizravni pokazatelji uspješnosti zaposlenika. Uz pomoć predloženih pokazatelja moguće je utvrditi smjer utjecaja svakog čimbenika na promjenu stupnja produktivnosti, ali se taj utjecaj ne može kvantificirati.
Ocjena učinkovitosti kadrovske politike temelji se na kriterijima izraženim u objektivnim pokazateljima razvoja proizvodnje (tablica 1.2).
Tablica 1.2 Pokazatelji uspješnosti upravljanja osobljem
Pravci analize Pokazatelji Proizvodnost rada Obujam prodaje po zaposleniku i njegova dinamika; Obim dobiti prije oporezivanja po zaposlenom i njena dinamika. Poboljšanje kvalitete proizvoda, usluga Broj reklamacija i njihova dinamika; Udio braka i njegova dinamika Socio-psihološka klima u timu Odnosi s kolegama; Odnos s upravom; Odnosi s javnošću, kolege. Razina zadovoljstva osoblja Usklađenost s organizacijskim i osobnim ciljevima; Stopa fluktuacije osoblja i njena dinamika; Razina sukoba u timu.
Kao pokazatelj uspješnosti koji karakterizira društvenu učinkovitost menadžmenta odabrat ćemo stopu fluktuacije. Ovaj pokazatelj odražava dinamiku osoblja tvrtke i također djeluje kao faktor koji neizravno utječe na produktivnost rada. To je pokazatelj blagostanja u području upravljanja osobljem. Ako firma ima dobro proizvodne brojke, ali fluktuacija osoblja je velika, što znači da tvrtka ima nisku kadrovsku stabilnost, a s obzirom da povećana fluktuacija može biti skupa za tvrtku, trebali biste biti pažljiviji u analizi razloga zbog kojih ljudi napuštaju organizaciju.
Prosječan broj radnika određuje se po formuli:
gdje je Rn, Rk - broj radnika na početku, odnosno na kraju godine.
Kretanje osoblja u poduzeću karakteriziraju sljedeći pokazatelji: stopa prijema osoblja, stopa odlaska osoblja, stopa fluktuacije.
Stopa zapošljavanja izračunava se formulom:
Planiranje rada sa zaposlenicima koji odlaze u mirovinu temelji se na klasifikaciji vrsta otkaza. Kriterij klasifikacije je stupanj dobrovoljnog odlaska zaposlenika iz organizacije:
) na inicijativu radnika, odnosno na vlastiti zahtjev;
) na inicijativu poslodavca ili uprave;
) zbog odlaska u mirovinu.
Stopa opadanja izračunava se formulom:
gdje je B broj umirovljenih zaposlenika (otpuštenih svojom voljom, otpuštenih zbog kršenja radna disciplina umirovljen, upisan u obrazovne ustanove, unovačen u oružane snage) za određeno razdoblje vrijeme, ljudi
R - prosječan broj zaposlenih za isto vremensko razdoblje.
Koeficijent ukupne fluktuacije radne snage jednak je:
Ktotal.=Kpr.k+Ks.k., (4)
gdje je Kpr.k - stopa prihvaćanja okvira;
Kvyb.k., - stopa odlaska osoblja.
Stopa fluktuacije izračunava se kao omjer broja zaposlenika koji su otišli samoinicijativno, otpušteni zbog izostanaka s posla i drugih povreda stege radnika za određeno razdoblje (u ovom slučaju za godinu) i prosječnog broja zaposlenika tijekom godina.
gdje Rv.po vlastitom.l. - dobrovoljni otkaz, ljudi;
Ruv.za vanjske tr.disk. - otkaz zbog povrede radne discipline, ljudi;
R - prosječan broj zaposlenih za isto vremensko razdoblje.
Stopa zamjene je:
Kzamjena.c.=P/V, (6)
gdje je P - broj ljudi angažiranih na određeno vrijeme, ljudi;
B - broj umirovljenih radnika (otpuštenih vlastitom voljom, otpuštenih zbog kršenja radne discipline, umirovljenih, upisanih u obrazovne ustanove, unovačenih u oružane snage) za određeno vrijeme, ljudi.
Djelatnost trgovačkih poduzeća ima svoje specifičnosti. Posao trgovačkog radnika vezan je za stalnu komunikaciju s kupcima, dobavljačima i radnim kolegama. Nerijetko se tijekom rada trgovačkog radnika javljaju konfliktne i stresne situacije. Očito je da se uzroci sukoba u trgovačkom poduzeću razlikuju od uzroka sukoba u industrijska poduzeća, gdje je većina vremena zaposlenika posvećena radu ne s ljudima, već s predmetima rada, opremom. Stoga je značajka rada trgovačkih radnika njegova visoka neuroemocionalna napetost, što znači da je psihološka klima jedan od najvažnijih pokazatelja učinkovitosti upravljanja osobljem. Moralno-psihološka klima je relativno stabilno psihičko raspoloženje njezinih članova koje prevladava u skupini ili timu, a koje se očituje u različitim oblicima njihovih aktivnosti. Za lidera, poslovnog čovjeka, važno je poznavati načine formiranja moralno-psihološke klime i mehanizme izgradnje tima. U svojim upravljačkim odlukama, u pripremi, obuci i raspoređivanju osoblja, morate koristiti ove načine, postižući optimalnu koordinaciju međuljudske interakcije članova tima u određenom zajedničke aktivnosti.
3. Metodološki pristupi oblikovanju kadrovske politike
U suvremenim uvjetima kadrovska politika treba biti usmjerena na prioritet društvenih vrijednosti, socijalne politike, budući da krajnji cilj reformi koje se provode nije tržište kao takvo, već dobrobit svake osobe. U pravilu, osnovna načela kadrovske politike razvija uprava poduzeća, ali u stvarnosti odabir osoblja provodi svaka strukturna jedinica samostalno (tablica 1.3).
Tablica 1.3 Načela oblikovanja kadrovske politike
Naziv principa Karakteristike principa Znanstveno korištenje svih suvremenih znanstvenih dostignuća u ovom području koje bi moglo pružiti maksimalan ekonomski i društveni učinak Sveobuhvatno pokrivanje svih područja kadrovske aktivnosti i sve kategorije radnika potreba uzimanja u obzir ekonomskog i društvenog učinka (i pozitivnog i negativnog), utjecaja pojedinog događaja na konačni rezultat Učinkovitost Eventualni troškovi za aktivnosti u ovom području trebali bi se nadoknaditi kroz rezultate metodologija ekonomskih aktivnosti
Od nekoliko opcija za predložena načela u odnosu na uvjete dane organizacije, mora se izabrati jedna. Takvi materijali uključuju izradu odredbi o opisu poslova, metodologiju zapošljavanja i raspoređivanja novozaposlenih radnika na radna mjesta itd. Učinkovitost poduzeća ovisi o državi. Dobni sastav osoblja određuje kontinuitet vještina i sposobnosti, aktivnost ovladavanja novim tehnologijama. Treba napomenuti da starost zaposlenika ne smije i ne može biti cilj kadrovske politike. Štoviše, iskustvo zaposlenika pojavljuje se nakon nekoliko godina rada i zadržavanje najvrjednijih zaposlenika ključ je uspjeha poduzeća. Međutim, svako poduzeće mora planirati unutarnji proces samoreprodukcije osoblja i poduzeti potrebne mjere za uzgoj i privlačenje najkvalificiranijih stručnjaka.
Prilikom odabira kadrovske politike uzimaju se u obzir sljedeći čimbenici:
proizvodni zahtjevi, strategija razvoja poduzeća;
financijske mogućnosti poduzeća, dopuštena razina troškova za upravljanje osobljem koju je odredila;
kvantitativne i kvalitativne karakteristike postojećeg kadra i smjer njihove promjene u budućnosti i sl.;
stanje na tržištu rada (kvantitativne i kvalitativne karakteristike ponude radne snage po zanimanju poduzeća, uvjeti ponude);
potražnja za radnom snagom od konkurenata, rastuća razina plaća;
utjecaj sindikata, krutost u obrani interesa radnika;
zahtjevi Zakon o radu, prihvaćena kultura rada sa unajmljeno osoblje i tako dalje.
Učinkovitost<#"justify">NA opći pogled Formiranje kadrovske politike prolazi kroz sljedeće faze:
Faza 1. Racioniranje. Cilj je uskladiti načela i ciljeve rada s kadrovima s načelima i ciljevima organizacije kao cjeline, strategijom i stupnjem njezina razvoja.
Potrebno je analizirati korporativnu kulturu, strategiju i stupanj razvoja organizacije, predvidjeti moguće promjene, specificirati imidž željenog zaposlenika, načine njegovog formiranja i ciljeve rada s kadrovima.
Na primjer, preporučljivo je opisati zahtjeve za zaposlenika organizacije, načela njegovog postojanja u organizaciji, mogućnosti rasta, zahtjeve za razvoj određenih sposobnosti itd.
Faza 2. Programiranje. Cilj je razviti programe, načine za postizanje ciljeva kadrovskog rada, specificirane uzimajući u obzir uvjete sadašnje i moguće promjene stanja.
Potrebno je izgraditi sustav postupaka i aktivnosti za postizanje ciljeva, svojevrsne kadrovske tehnologije, fiksirane u dokumentima, obrascima, a uvijek vodeći računa kako Trenutna država i prilike za promjenu.
Bitan parametar koji utječe na razvoj takvih programa je ideja o prihvatljivim alatima i metodama utjecaja, njihova usklađenost s vrijednostima organizacije.
Faza 3. Praćenje osoblja. Cilj je razviti postupke za dijagnosticiranje i predviđanje kadrovske situacije. Potrebno je utvrditi pokazatelje stanja ljudskih potencijala, razviti program stalne dijagnostike i mehanizam za izradu konkretnih mjera za razvoj i korištenje znanja, vještina i sposobnosti kadrova. Svrsishodno je procijeniti učinkovitost kadrovskih programa i razviti metodologiju za njihovu procjenu.
Za poduzeća koja stalno nadziru osoblje, mnogi zasebni HR programi (procjena i certifikacija, planiranje karijere, održavanje učinkovite radne klime, planiranje itd.) uključeni su u jedinstveni sustav interno povezanih zadataka, metoda dijagnoze i utjecaja, metoda prihvaćanja i izvedbena rješenja. U ovom slučaju možemo govoriti o postojanju kadrovske politike kao alata upravljanja poduzećem.
Učinkovitost upravljanja osobljem, najpotpunija provedba postavljenih ciljeva uvelike ovise o izboru opcija za izgradnju samog sustava upravljanja osobljem poduzeća, razumijevanju mehanizma njegovog funkcioniranja, odabiru najoptimalnijih tehnologija i metoda rada s ljudima. Formiranje kadrovske politike temelji se na analizi kadrovske strukture, učinkovitosti korištenja radnog vremena te prognozama razvoja proizvodnje i zapošljavanja.
Aktivna kadrovska politika ključ je uspjeha poduzeća. Aktivna kadrovska politika, idealno, formira se i provodi prema shemi koja uključuje izgradnju „stabla ciljeva“, štoviše, ciljeva zaposlenika i ciljeva uprave, osiguravajući njihovu najmanju nedosljednost, identificirajući ulogu i mjesto osoblja menadžmenta u osiguravanju glavnih ciljeva poduzeća. Razmotrimo model aktivne kadrovske politike (slika 1.3).
Slika 1.3 - Formiranje aktivne kadrovske politike.
Organizacijsko-kadrovska politika je planiranje<#"justify">Osoblje, ljudi 2009% 2010% 2011% Zaposlenici s visokim obrazovanjem 2141.181834.621730.91 Zaposlenici sa srednjim strukovnim obrazovanjem 3058.823465.383869.09 Premirreni umirovljenici (2. grupa) 23.9223.85. -55-
Iz tablice je vidljiv trend smanjenja broja zaposlenih s višom i povećanjem broja zaposlenih sa srednjom stručnom spremom. Porastao je i broj zaposlenih i starosnih umirovljenika. Zaključak je sljedeći: omogućeni uvjeti rada ne zadovoljavaju trenutne zahtjeve visokoobrazovanih stručnjaka, stoga dolazi do povećanja fluktuacije i „starenja“ kadra. Ova situacija negativno utječe na aktivnosti poduzeća, sprječavajući ga da se razvija u korak s vremenom.
Osoblje nije konstantna vrijednost: neki radnici se otpuštaju, drugi se zapošljavaju. Prema statistici državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87", u prosjeku je u posljednje 3 godine godišnje otpušteno 16 zaposlenika zbog niskih plaća (tablica 2.2).
Tablica 2.2 Broj osoblja 2009. - 2011
Osoblje, ljudi 2009. 2010. 2011. Bilo je radnika prema popisu na početku godine 515255 Primljenih radnika za godinu 162016 Otpuštenih radnika za godinu, od toga: 151716 - na vlastiti zahtjev popisu na kraju godine525555
Odredimo prosječni broj zaposlenih za 3 godine (prema formuli 1):
R2009=51+52/2?52 (ljudi)
R2010=52+55/2?54 (ljudi)
R2011=55+55/2= 55 (ljudi)
Izračunajte broj sličica u sekundi (prema formuli 2):
Kpr.k.2009 \u003d P / R \u003d 16/52 \u003d 0,308;
Kpr.k.2010 \u003d P / R \u003d 20/54 \u003d 0,370;
Kpr.k.2011 \u003d P / R \u003d 16/55 \u003d 0,291.
Izračunajte stopu odlaska osoblja (prema formuli 3):
Ks.k.2009 = B / R = 15/52 = 0,288;
Za vyb.k.2010 \u003d B / R \u003d 17/54 \u003d 0,315;
Za vyb.k.2011 \u003d B / R \u003d 16/55 \u003d 0,291.
Odredimo koeficijent ukupne fluktuacije radne snage (prema formuli 4):
Kukupni promet 2009 = 0,308 + 0,288 = 0,596;
Ktotal rev.2010 = 0,370+0,315 = 0,685;
Kukupni promet 2011 = 0,291+0,291 = 0,582.
Odredimo stopu fluktuacije osoblja (prema formuli 5):
Ktek.k.2009 = (13+0)/52 = 0,250;
Ktek.k.2010 \u003d (16 + 1) / 54 \u003d 0,315;
Ktek.k.2011 \u003d (12 + 3) / 55 \u003d 0,273.
Omjer zamjene je (formula 6):
Kreplacement.k.2009 = 16/15 = 1.067
Kreplacement.c.2010 = 20/17 = 1.176
Kreplacement.c.2011 = 16/16 = 1.
Prosječan broj zaposlenih za 3 godine povećan je sa 51 na 55 ljudi. (za 7,8%). Prirodni promet (3-5% godišnje) doprinosi pravovremenom obnavljanju tima i ne zahtijeva posebne mjere od strane uprave i kadrovskog odjela. Prevelika fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacijske, kadrovske, tehnološke, psihološke poteškoće. Kao iu slučaju Državnog unitarnog poduzeća Shchekinskaya CRA br. 87, stopa fluktuacije osoblja u izvještajnoj godini iznosila je 0,273 (27,3%), a većina otpuštanja dogodila se svojom voljom. To ukazuje na veliko nezadovoljstvo radnika niskim plaćama. Ali također vidimo da je u izvještajnoj godini stopa zamjene 1. Slika je sljedeća: SUE Shchekinskaya CRA br. 87 zapošljava ljude s malo radnog iskustva (ili bez radnog iskustva uopće), proces kultiviranja vlastitog osoblja odvija se, a čim zaposlenici steknu neprocjenjivo radno iskustvo, odlaze na bolje plaćena radna mjesta. Ovo potvrđuje prethodno navedenu sliku 2.2, gdje vidimo da samo 31% ukupnog osoblja ima VSS, a 38% su umirovljenici. Planiranje kadrovskih potreba po strukturnim odjelima (tablica 2.3);
Tablica 2.3 Planiranje kadrovskih potreba za 2012. godinu
№p/Pnaziv strukturnog pododjeljenja osobnost osoblja radnih mjesta provedbe provedbe osobe Hand-dollar man-dužnosti br. 3831FARMATTST 03/01/2012222APTEK br. 541111FARMATTSIT 01/00/20123APTEK br. 89111111111- 2012- 2012-Sanitarac
Ukupno je planirano otvaranje 5 slobodnih radnih mjesta, vidljivo je da u ljekarnama br. 54, 89, 94, 95 - po 1 osoba, u ovim odjelima otvaraju se radna mjesta zbog otpuštanja bivših djelatnika, a u ljekarni broj 38 stvara se dodatno mjesto u državi zbog visoke prohodnosti i velikog broja kupaca. U 2013. godini planirano je otvaranje još 3 radna mjesta, au 2014. godini planirano je otvaranje još 2 radna mjesta.
Glavni problem moderni sustav Računovodstvo za troškove održavanja osoblja je da se ulaganja u ljudski razvoj, obuku i usavršavanje smatraju troškovima, a ne ulaganjima u ljudski kapital koji se s vremenom amortiziraju i potrebno ih je ažurirati. Analizirajmo troškove osoblja za 2010.-2011. (tablica 2.4).
Tablica 2.4 Troškovi osoblja 2010.-2011
Vrsta troškova, rub. socijalni programi 83200088000048000Prosječna mjesečna visina plaće 1625816023-235Troškovi plaćenih bolovanja 7451661762-12754Troškovi po zaposleniku213259,77209398,95-3860,82Prosječni mjesečni trošak po zaposleniku17771,6525Ukupno
Tablica pokazuje da su glavni troškovi za plaće osoblja i socijalne naknade, a troškovi 2011. premašuju iste troškove prethodne godine za 427.434 rublja.
U 2011. godini nije bilo školarina, za razliku od 2010. godine. Razlog tome je činjenica da je u 2010. godini 1 zaposlenik prošao tečaj osvježenja znanja, au 2011. godini svi zaposlenici s više od 1 godine iskustva imali su certifikate. Struktura troškova uključuje troškove plaćenog bolovanja. Smanjenje troškova bolovanja ukazuje na smanjenje broja bolovanja, što ukazuje na poboljšanje rada.
Naravno, sve vrste planiranja osoblja usko su povezane jedna s drugom, međusobno se nadopunjuju i ispravljaju mjere predviđene jednim ili drugim planom stručnjaka za osoblje (tablica 2.5).
Redni broj Popis aktivnosti Rokovi Uključene snage i sredstva 1. Izrada i odobravanje novog rasporeda zaposlenih za 2012. Do 20.12. Do 24.12 Generalni direktor (navesti glavna i prioritetna područja) 4. Razgovor s voditeljima odjela i pomoć u radu s osobljem. Chepukhina T.N. Krasova E.V. Seregina L.A. Strogova M.I. 5. Pripremiti i dostaviti popis djelatnika za primanje novih zdravstvenih stupova obveznog osiguranja 04.12 Specijalista kadrovske službe i mj. 08.12 Voditelji strukturnih odjela 7. Analiza rada na prijemu i prilagodbi novih djelatnika - popunjavanje kvalificiranim kadrom (traženje i odabir novih zaposlenika, priprema kadrovske pričuve i planiranje karijere) Do 24.12 Voditelji strukturnih odjela 9. Analiza razloga za otpuštanje zaposlenika organizacije 27.12 Voditelji strukturnih odjela 012 Do 15. prosinca Voditelji strukturnih odjela 11. Izrada plana osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja osoblja za 2012. i koji će troškovi biti potrebni za to Do 28. prosinca Voditelji strukturnih odjela 12. Arhivski i referentni rad na formiranju dugoročna pohrana dokumentacije za 2007.-2009. Do 30. prosinca Kadrovska djelatnica s medijima o zapošljavanju i izradi izvještajne dokumentacije.02.12., 06.12., 09.12., 13.12., od 10 do 11.30 sati Centar za zapošljavanje, novinske objave Iz ruke u ruku, Moj oglas , c / a "Tsvetkova" 14. Izraditi i odobriti plan rada OK za siječanj 2012. 24.12 Stručnjak za ljudske resurse 15. Izraditi i odobriti nomenklaturu slučajeva OK za 2012. Do 12. 28 Stručnjak za ljudske resurse 16. Pripremiti procjenu za potreban potrošni materijal za prosinac i siječanj za ritmičan rad OK i formiranje arhive Do 06.12.
3 Analiza kadrovske politike državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87"
Analiza kadrovske politike državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87" postići će sljedeće prednosti u provedbi svojih aktivnosti:
jasna definicija vrsta aktivnosti koje će se morati poduzeti kako bi se postigli ciljevi Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87";
jasnoća u razumijevanju problema upravljanja i osoblja;
poticanje suradnje kroz koordinaciju aktivnosti između različitih zaposlenika i odjela;
postići ujednačenost i dosljednost u donošenju odluka;
decentralizacija vlasti, što će poboljšati Poslovni odnos između zaposlenika;
jačanje morala i poboljšanje općih odnosa;
jasna definicija pravila kojima bi se zaposlenici trebali voditi;
određivanje raspona problema koji se mogu pojaviti u budućnosti, itd.
Analiza kadrovske politike državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87" omogućila je identificiranje sljedećeg.
Državno unitarno poduzeće "Shchekinskaya CRA br. 87" ima reaktivnu kadrovsku politiku.
Kadrovska služba prati vanjske ili unutarnje znakove stanja rada s osobljem, utvrđuje uzroke i proučava razvoj krize:
pojava konfliktnih situacija unutar tima;
postoji akutni nedostatak kvalificiranih zaposlenika za rješavanje problema tvrtke;
nedostatak jasno definiranog sustava motivacije osoblja za učinkovit rad.
Stručnjak za ljudske potencijale poduzima radnje za upravljanje kriznu situaciju, usmjerena je na analizu i otklanjanje uzroka problema u kadrovskim poslovima.
U programima razvoja poduzeća kadrovski problemi se izdvajaju i razmatraju zasebno. Međutim, postoje mnoge poteškoće koje se javljaju u provedbi srednjoročnog predviđanja.
U državnom unitarnom poduzeću "Shchekinskaya CRA br. 87" za razdoblje 2009. - 2011. Primljene su 52 osobe. Većina zaposlenika (ispod 42 godine) imaju ili stječu višu stručnu spremu. Slijedom toga, Državno unitarno poduzeće "Shchekinskaya CRA br. 87" ima za cilj privući mlade visokokvalificirane zaposlenike.
Svaki zaposlenik državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87" ima svoje strogo utvrđene radno mjesto opremljen potrebnom tehničkom opremom. Prema zaposlenicima državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87", ova činjenica ima pozitivan učinak na rad i svaki je zaposlenik siguran da ima svoje radno mjesto. Na temelju psiholoških karakteristika pojedinca, svijest o prisutnosti vlastitog teritorija potiče zaposlenika na učinkovit rad i estetski ugodan izgled radnog mjesta.
Rujan-listopad 2010 po nalogu uprave izvršeni su potrebni popravci i pripreme za zimsku sezonu svih strukturnih odjela. Kao rezultat toga, broj radnika koji odlaze za bolovanje zbog akutnih respiratornih infekcija ili gripe.
Državno jedinično poduzeće "Shchekinskaya TsRA br. 87" zapošljava stručnjake koji su diplomirali na sveučilištima i stekli posebno obrazovanje, ali koji nemaju radnog iskustva. Vodstvo državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87" odlučilo je zaposliti takozvane "bijele plahte" kako bi njegovali vlastito visokokvalificirano osoblje.
Uzimajući u obzir činjenicu da SUE "Shchekinskaya TsRA br. 87" ostaje najatraktivnije ili jedno od najatraktivnijih mjesta za zapošljavanje mladih stručnjaka, kako bi se zadržalo osoblje, odlučeno je da se ne uvodi probni rokovi ili smanjenje plaće tijekom pripravničkog staža. Kako biste pojednostavili proces odabira novozaposlenih stručnjaka, koristite samo jednu metodu - intervju.
Nažalost pitanje razvoj karijere nužno prati ili nečija smjena ili degradacija, a vrlo rijetko dolazi do oslobađanja višeg položaja zbog prirodnih uzroka. Međutim, ovo stanje stvari malo zabrinjava vodstvo Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87". U SUE "Shchekinskaya CRA br. 87" ne postoji dobro uspostavljen sustav razvoja karijere, a zaposlenici nisu sigurni da će, ako rade uspješno, morati biti promaknuti. Ova činjenica ne može pozitivno utjecati na poboljšanje kvalitete rada. U ovom slučaju, kvalitetu rada treba shvatiti kao: učinkovitost obavljenih zadataka, količinu i kvalitetu pruženih usluga, produktivnost rada, poboljšanje korištenja financijskih sredstava, povećanje broja usluženih klijenata itd.
Motivacija državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87" temelji se na odredbi o motivaciji, koja je odobrena direktor tvrtke u skladu sa zahtjevima Zakon o radu Ruska Federacija. Svaki zaposlenik je upoznat sa stavom o motivaciji. Sustav motivacije osoblja sastoji se od nekoliko komponenti (blokova):
a) materijalni oblik motivacije;
Instalirani trenutni i jednokratni (jednokratni) bonusi
Mjesečni dodatak na plaću za radni staž (staž) utvrđuje se u sljedećim iznosima za radni staž (staž):
) od 2 do 5 godina - 10 posto;
) od 5 do 10 godina - 15 posto;
) od 10 do 15 godina - 20 posto;
) od 15 do 20 godina - 25 posto;
) od 20 do 25 godina - 30 posto;
) 25 godina i više - 40 posto.
Paušalne isplate vrše se na temelju naloga glavnog direktora:
u vezi s državnim ili profesionalnim praznicima, značajnim ili profesionalnim obljetnicama, na temelju rezultata rada za godinu, za profesionalni razvoj bez trovanja od glavnog posla - na račun dobiti SUE "Shchekinskaya CRA br. 87".
za postignuća u radu i veliki osobni doprinos provedbi statutarnih zadataka Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87".
Paušalna plaćanja nisu ograničena na maksimalni iznos.
Materijalna pomoć.
Isplaćuje se u hitnim slučajevima (na račun neto dobiti Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87" na temelju naloga glavnog direktora na osobni zahtjev zaposlenika nakon podnošenja dokumenata koji potvrđuju pojavu hitnim slučajevima), u sljedećim slučajevima:
smrt muža, žene, sina, kćeri, oca, majke, brata, sestre;
značajna šteta nastala na domu zaposlenika zbog požara, elementarnih nepogoda, drugih izvanrednih događaja;
krađa plaće od zaposlenika;
dugotrajna bolest zaposlenika, potreba za kupnjom skupih lijekova ili plaćanjem skupog liječenja;
ozljede ili druge štete zdravlju;
teška financijska situacija i drugi slučajevi akutne potrebe za sredstvima.
Ne postoji maksimalno ograničenje isplate.
b) nematerijalni oblik motivacije;
napredovanje u karijeri;
mogućnost stručnog osposobljavanja na trošak poduzeća;
izdavanje znakova razlikovanja, zahvalnica, diploma (Diploma Odjela za zdravstvo regije Tula).
pravo na pozivanje prijatelja, rodbine za jednokratnu uslugu u trgovini Optika.
pravo na izbor rasporeda rada.
c) socijalni oblik motivacije;
obvezni izdvajanja poslodavca za mirovinsko osiguranje zaposlenika.
zdravstveno osiguranje.
d) samomotivacija.
želju da poboljšaju rezultate svog rada, utječući na rezultate poduzeća u cjelini;
zanimljiv sadržaj rada (za uredske radnike);
gospodarski i društveni značaj djelatnosti;
dobra psihološka atmosfera u timu.
Najskuplji dio troškova održavanja osoblja je fond plaća, koji se održava u skladu sa zahtjevima radnog i poreznog zakonodavstva Ruske Federacije, konvencijama i preporukama Međunarodne organizacije rada. (Tablica 2.6).
Tablica 2.6. Analiza strukture fonda plaća po vrstama plaćanja
Вид оплатыГодовой фонд заработной платы2010 г.2011 г.Оплата по должностным окладам Среднее значение оклада за месяц5847504 93716127440 9284Премирование32767753414706Материальная помощь1000012000Компенсационные доплаты: -Доплаты за совмещение профессий -Доплаты за недостающего работника -Доплаты за работу в праздники 456573 132119 48646 275808440294 99806 51573 288915Стимулирующие доплаты: - za povećanje prihoda -za visoku stručnu spremu -postotni dodatak na radni staž 554140 178200 48800 327140580740 195800 54400 330540Ukupno zaposlenih5255Ukupno za fond plaća 1014499210575180
Iz tablice je vidljivo da je prosječna plaća u 2011.g. porastao za 279 936 rubalja u odnosu na 2010. godinu. zbog povećanja broja osoblja u državnom jedinstvenom poduzeću "Shchekinskaya TsRA br. 87", unatoč blagom smanjenju prosječne mjesečne plaće za 87 rubalja. u odnosu na 2010
Iz istog razloga, postoji povećanje iznosa bonusa za zaposlenike - za 137.931 rublja. u odnosu na 2010. godinu, te značajno smanjenje doplata za spajanje zanimanja i radnika koji nedostaje.
Prema analizi strukture fonda plaća izračunavamo udio za svaki članak te podatke prikazujemo u tablici 2.7.
Tablica 2.7 Izračun udjela glavnih stavki fonda plaća
Vrsta isplate Godišnji obračun plaća, % Odstupanje, % 2010. 2011. Isplata po službenim plaćama 57.6457.940,3 Bonusi 32.3032.290,01 Materijalna pomoć 0,100.110,01 Dodaci na naknade 4.504,17-0,33 Stimulativni dodaci 5.465.490, 03Ukupno za fond plaća 0
Udio plaća i bonusa čini najveći dio fonda plaća (90%). Kompenzacijske i stimulativne isplate čine 10% ukupnog fonda plaća, materijalna pomoć ima neznatan udio u godišnjem fondu plaća. Imajući podatke o ukupnoj dobiti državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87", moguće je analizirati omjer rasta prosječan broj zaposlenih poslovanja i rast dobiti (tablica 2.8)
Tablica 2.8. Analiza omjera rasta broja poduzeća i rasta dobiti
Pokazatelj 2010 2011 Odstupanje Dobit od prodaje, rub. 26645642317482545102612
Tablica pokazuje kolika je bila potreba za osobljem. S povećanjem broja farmaceuta u nekim ljekarnama, postalo je moguće smanjiti vrijeme čekanja u redovima i obratiti više pozornosti na probleme kupaca, što je imalo pozitivan utjecaj na reputaciju Državnog jedinstvenog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. do 2010).
Ali potreba za osobljem i dalje ostaje, brojne ljekarne koje se nalaze u regiji Shchekino jedine su u selima i nema konkurencije. Stoga je u 2012. godini planirano otvaranje još 5 radnih mjesta.
Analizom kadrovske strukture utvrđeno je da su radnici s VSS u 2011.g. u odnosu na 2009 smanjen za 10,27%, što ukazuje na neučinkovitost programa „njegovanja vlastitih kadrova“ u sadašnjim uvjetima rada.
Udio umirovljenika prema dobi u 2011 iznosila 34,55%, što je dosta. Ovaj pokazatelj će prirodno utjecati na razvoj Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87" u cjelini.
Niti jedan zaposlenik državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87" nije na rodiljnom ili roditeljskom dopustu. Samohranih majki nema.
Uzimajući u obzir specifičnosti kolektiva po spolu, 96,36% su žene, pri zapošljavanju prednost imaju žene koje ili imaju djecu školske dobi ili nemaju djecu te ne planiraju zasnivati obitelj u sljedećih 3-5 godina. godine. Ovakvo stanje i odnos rukovodstva prema ovoj problematici je alarmantan, s obzirom na opću krizu rađanja u našoj zemlji. Takav stav izravno stavlja zaposlenike Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87" pred dilemu - ili rađati i ne raditi, ili raditi i ne rađati.
Državno unitarno poduzeće "Shchekinskaya CRA br. 87" ima 2 osobe s invaliditetom u svom osoblju, što ukazuje na pozornost uprave na probleme ovog društvenog sloja stanovništva.
Sustav praznika u Državnom unitarnom poduzeću "Shchekinskaya TsRA br. 87" razrađen je vrlo jasno. U siječnju se razvija raspored odmora uzimajući u obzir želje svakog zaposlenika. Odmor traje 28 radnih dana i na zahtjev radnika može se podijeliti na dva dijela.
Državno unitarno poduzeće "Shchekinskaya CRA br. 87" veliku pozornost posvećuje problemu obuke i usavršavanja svojih zaposlenika. To je izravno povezano s glavnom djelatnošću poduzeća. Nakon isteka certifikata, ljekarnik ne može nastaviti svoju djelatnost.
1 Skup mjera za poboljšanje kadrovske politike i fonda plaća za 2012.-2014. u SUE “Shchekinskaya CRA br. 87”.
Prilikom analize kadrovske politike identificirani su sljedeći problemi:
) Pri odabiru kadrova koristi se samo jedna metoda - intervju, iako je ona najčešća. Potrebno je koristiti ne samo intervju, jer postoji tendencija da se o kandidatu odlučuje na temelju prvog dojma ne uzimajući u obzir ono što je rečeno u ostatku intervjua, već i druge metode.
Predložene aktivnosti. Uvođenje novih metoda zapošljavanja:
Ispitivanje. Sadržaj pitanja u upitniku treba sadržavati sljedeće podatke: pojedinac (ime, adresa, bračno stanje, životni uvjeti, dob); informacije o obrazovanju, karijeri, zdravstvenom stanju, interesima za slobodno vrijeme; podatke o tome zašto kandidat želi ovaj posao; imena jamaca.
Testiranje. Psihološki testovi pri prijavi na posao su usmeni i pismeni. Pisani testovi obično se koriste u početnoj fazi, kada postoji nekoliko kandidata za radno mjesto, i pomažu pri početnoj provjeri. Pisani testovi mogu se podijeliti na sljedeće vrste: intelektualni (na primjer, Eysenckov test), test osobnosti, kvalifikacijski i jednostavni testovi.
Intelektualni testovi prilikom prijave na posao služe za utvrđivanje opće razine inteligencije kandidata, njegovu sposobnost logičkog razmišljanja te sadrže numeričke, prostorne i verbalne zadatke. Ponekad se takvi testovi sastavljaju s obzirom na određenu profesiju ili područje djelovanja.
Testovi osobnosti pri zapošljavanju obično su pomoćni, nemaju točne i netočne odgovore. Određene osobne kvalitete kandidata mogu biti važne za određenu vrstu djelatnosti, ali nisu glavni kriterij odabira. Ako želite, možete vidjeti pozadinu pojedinog pitanja i odgovoriti "kako treba", ali u procesu rada u timu laž će najvjerojatnije biti otkrivena.
Provjere kvalifikacija tijekom zapošljavanja pomažu u procjeni razine stručnih znanja i vještina kandidata. Uz pomoć kvalifikacijskog testa možete odrediti, na primjer, razinu poznavanja računala ili znanja stranih jezika. Mnoge tvrtke razvijaju vlastite testove kvalifikacije, uzimajući u obzir specifičnosti svog rada.
Najjednostavniji testovi pri zapošljavanju koriste se za testiranje kandidata za niža radna mjesta i kombiniraju test inteligencije i test kvalifikacija. Zadaci u njima obično su jednostavni, testiraju vještine percepcije i obrade informacija, sposobnost izvođenja jednostavnih operacija.
Najčešći usmeni psihološki testovi prilikom prijave za posao uključuju Luscherov kolor test, studije slučaja (situacijski zadaci) i stres intervjue.
Luscherov test boja je vrlo jednostavan. Od kandidata se traži da izabere iz skupa boja redoslijedom od najviše do najmanje ugodne. Izbor se vrši dva puta u razmaku od tri minute. Luscherov test omogućuje određivanje općeg raspoloženja kandidata, željenih ciljeva i načina emocionalnog ponašanja.
Na temelju odabranih boja može se utvrditi i potencijalna izvedba kandidata, o čemu svjedoči primarni izbor crvene, žute i zelene boje. Međutim, Luscherov test se ne može jednoznačno tumačiti, pa su njegovi rezultati potkrijepljeni drugim testovima.
Slučajevi, odnosno situacijski zadaci, pomažu u određivanju stupnja "šablonskog" razmišljanja kandidata, analitičnosti i njegove sposobnosti kreativnog pristupa rješavanju zadataka. U pravilu se kandidatima za važne odgovorne pozicije nude situacijski zadaci koji zahtijevaju sposobnost brzog donošenja učinkovite odluke u bilo kojoj situaciji.
Takvi testovi prilikom prijave za posao prilično su teški i nije uvijek moguće biti spreman za njih.
Stres intervju prilikom prijave za posao omogućuje vam da odredite kako će se potencijalni zaposlenik ponašati u određenoj napetoj situaciji. Pokušat će kandidata dovesti u neugodnu situaciju, razljutiti ga ili natjerati da učini nešto za što možda nije spreman.
Glavni znakovi stresnog intervjua su komunikacija na visokim tonima, velik broj nepovezanih pitanja koja se postavljaju brzim tempom, razgovor u hodu, smetnje tijekom intervjua, prisutnost nepoznatih osoba u uredu, pitanja o osobni život podnositelj zahtjeva.
Centri za procjenu. Tehnologija „Assessment centra“ uključuje ocjenjivanje zaposlenika (kandidata) u postupcima koji simuliraju stvarne aktivnosti. Time se znatno povećava pouzdanost dobivenih podataka u usporedbi s rezultatima anketnih i ispitnih metoda. Zaključak se ne daje na temelju onoga što je zaposlenik izjavio o sebi, već na temelju učinkovitosti njegovih postupaka u uvjetima bliskim budućim aktivnostima.
Centar za procjenu jedina je pouzdana tehnologija za teške slučajeve kada se zaposlenik ocjenjuje u odnosu na aktivnosti koje nikada prije nije obavljao (u slučaju prelaska sa specijalističkog na rukovodeće mjesto ili u slučaju pozivanja menadžera s iskustvom u druge industrije i organizacije drugog tipa).
Centar za procjenu pretpostavlja:
Analiza provedenih aktivnosti u okviru ovog radnog mjesta.
Identifikacija osobno-poslovnih, profesionalno važnih osobina potrebnih za uspješno djelovanje.
Razvoj i provedba postupaka procjene koji simuliraju identificirane važne aspekte aktivnosti.
Analiza rezultata ocjenjivanja u obliku zaključka o usklađenosti zaposlenika sa zahtjevima radnog mjesta.
Procedure centra za procjenu:
Usmene vježbe koje se mogu izvoditi u grupi i individualni oblik. Prihvaćanje je simulirano upravljačke odluke, grupni rad, diskusije, obraćanje publici, planiranje i projektiranje na temelju aktualnih zadataka i problema organizacije.
Posebne vježbe koje se provode individualno pisanje. Simulira se rad s velikim količinama nestrukturiranih i polustrukturiranih informacija, planiranje, dizajn, donošenje odluka.
Pismeni zadaci koji se izvode individualno. Uključuje skup metoda testiranja i anketiranja usmjerenih na analizu psiholoških stavova, motivacije i provjere osobne kvalitete procijeniti drugim metodama.
Načini poboljšanja pouzdanosti podataka. Psihološka procjena provodi se različitim metodama - kako grupno tako i individualnim vježbama.Svaku kvalitetu značajnu za radno mjesto procjenjuje više stručnjaka ili više postupaka, što jamči visoku valjanost zaključaka. Zaključak o udovoljavanju kandidata uvjetima radnog mjesta izrađuje i potpisuje više stručnih osoba. U klasičnom slučaju pismene zadaće provjerava stručnjak koji nije imao izravne kontakte s kandidatima (koji nije vodio niti pratio usmene vježbe), čime je moguće maksimalno izbjeći pristranost.
Kao rezultat procjene izrađuje se pojedinačno stručno mišljenje za svakog zaposlenika. Stručno mišljenje je tablica u kojoj su navedene sve ocijenjene kvalitete i data brojčana ocjena za svaku kvalitetu. Formiranje konačnog stručnog mišljenja provodi se na temelju neparne ljestvice, najčešće ljestvice od 5 ili 7 stupnjeva. Često je ljestvica odabrana (normalizirana) na takav način da većina ocjenjivanih dobije prosječne ocjene (na primjer, od 3 do 5 na ljestvici od 7 stupnjeva).
Rezultat od 4 boda u ovom slučaju znači da je kvaliteta osobe tijekom ocjenjivanja iskazana u prosječnom stupnju, ova ocjena nije popraćena detaljnim komentarima, osim ako postoje posebni razlozi za suprotno (prisutnost višesmjernih jakih i slabih bodova u postupcima zaposlenika).
Ocjene od 3 odnosno 5 bodova znače da je kvaliteta osobe ispod i iznad prosjeka grupe, te ocjene fiksiraju manifestirane slabosti i snage osobe i popraćene su kratkim komentarima.
Ocjene od 2 i 6 za bilo koju kvalitetu ukazuju na izvanredan stupanj manifestacije neke kvalitete u osobi i znače jasan gubitak ili, obrnuto, manifestacija kvalitete je puno viša od prosjeka, ova kvaliteta može nadoknaditi ili, obrnuto, destabilizirati druge kompetencije.
Ocjene 1 i 7 u konačnim zaključcima iznimno su rijetke i više ukazuju na jedinstvene slučajeve, odstupanja izvan norme.
Na temelju rezultata procjene daje se preporuka u stručnom mišljenju. Tekst preporuka standardiziran je za svaku organizaciju te se razvija i odobrava prije evaluacije. Najčešća je podjela preporuka u tri skupine: "dobre", "nedobre" i "uvjetno dobre" za pojedinu aktivnost. Posljednja skupina je najradnija. Detaljno se bilježe uvjeti pod kojima zaposlenik može biti najučinkovitiji.
Sažetak. kratke informacije o kandidatu s naznakom obrazovanja, specijalnosti (kvalifikacije), profesionalnih zasluga, radne biografije, njihovih ciljeva u pronalaženju posla.
Primjenjuju se ove metode odabira agencije za zapošljavanje, zajedno su vrlo učinkoviti i pružaju mnogo informacija o kandidatu za slobodno mjesto, ali kako pokazuju statistike, kod većine ljudi koji pokušavaju dobiti posao tako dug proces odabira izaziva negativne emocije. Primjenom svih predloženih metoda odabir osoblja može potrajati nekoliko dana, najbolje je odabrati bilo koje 2 metode uz razgovor.
Kao rezultat toga, stručnjak za ljudske resurse će imati potpunije informacije o kandidatima, rezultate odabira može dostaviti CEO-u na razmatranje i opravdati svoj izbor rezultatima odabira. Također, znajući za veliko opterećenje dužnosti stručnjaka za osoblje, smatram korisnim provoditi odabir osoblja u grupama.
Ovo značajno štedi vrijeme i omogućuje vam da odaberete najboljeg kandidata u usporedbi. U grupnim intervjuima ljudi koji pokušavaju pronaći posao međusobno su konkurenti (suparnici), kao što praksa pokazuje, u nekim slučajevima među njima postoje čak i konfliktne situacije.
Promatrajući ponašanje ljudi, naravno, može se izdvojiti inicijator sukoba, pa čak i ako su njegove profesionalne karakteristike veće od ostalih kandidata, ne treba angažirati stručnjaka za sukobe.
S obzirom na specifičnosti „ženskog“ tima, slobodno se može reći da loše raspoloženje može vrlo brzo poremetiti odnose u cijelom timu. Posljedice takvog neslaganja na kraju će utjecati na ishod financijske aktivnosti Državno unitarno poduzeće "Shchekinskaya CRA br. 87".
) Otkazi zbog nezadovoljstva plaćama. Dob onih koji su otišli u mirovinu je 22-30 godina.
Riješenje. Prosječna plaća ljekarnika u državnom jedinstvenom poduzeću "Shchekinskaya CRA br. 87" iznosi oko 11 000, dok se prosječna plaća u ljekarnama "Vaš liječnik" ili "Aibolit" kreće u prosjeku od 15 000 do 17 000. rade u tim ljekarnama. Nakon što ste dobili diplomu farmaceuta ili farmaceuta bez radnog iskustva, teško je dobiti posao, Državno unitarno poduzeće "Shchekinskaya CRA br. 87" zapošljava ljude bez iskustva, obučava ih. U ovom slučaju, naravno, treba govoriti o povećanju motivacije i stimulacije zaposlenika.
Sudeći prema tablici 2.8, vidimo da su samo 3 osobe povećale godišnju dobit poduzeća za 5.102.600 rubalja, a 628.196,85 rubalja potrošeno je na njihovo održavanje. Potrebno je analizirati opterećenost osoblja po odjelima, preispitati brojnost jedinice osoblja i potpuno osoblje.
U dijelu poticajnih isplata „za povećanje obujma prihoda“ predlažemo uvođenje kvalitativno novog bonusa. U početku, prema statističkim podacima, prosječni mjesečni prihod određen je za svaku strukturnu jedinicu, a za prekoračenje norme zaposlenici jedinice dobivali su male bonuse.
Predlažemo instalaciju prema istoj statistici najveća veličina prihod kao norma za primanje bonusa. U tom će slučaju odjeljenja činiti čvrst i složan sastav, a sam rad će biti natjecateljskog štafetnog karaktera. Odnosno, svaki će prodavač pokušati pridonijeti „zajedničkoj kasici prasici“ i za to dobiti bonuse, izračunate za sve izravne zaposlenike jedinice, potičući jedni druge na poboljšanje rezultata i dijeleći uspješno iskustvo trgovanja sa slabijim prodavačima. Za Državno unitarno poduzeće "Shchekinskaya TsRA br. 87" to će značiti samo povećanje prihoda.
Kako bismo zadržali osoblje koje je besplatno završilo stručno usavršavanje, nudimo sklapanje dodatnih ugovora o potrebi izrade roka valjanosti specijalističkog certifikata ili certifikata o usavršavanju.
) Veliko opterećenje kadrovskog stručnjaka, u slučaju ponovnog odmora ili dulje bolesti, nema specijaliste koji je izvršio puni opseg propisanih poslova.
Rješenje: Predlažemo preispitivanje dužnosti tajnika. Trenutno opis posla tajnica kaže:
Tajnica radi sljedeće službene dužnosti:
provodi godišnji odabir dokumenata za arhivsko čuvanje ili uništenje;
obavlja daktilografske i poslove kopiranja i umnožavanja;
kontrolira kvalitetu izrade, ispravnost izrade, koordinaciju, odobravanje dokumenata koji se dostavljaju na potpis pročelniku.
odgovara na telefonske pozive, evidentira i prenosi službene podatke voditelju, organizira telefonski razgovori vođa;
prima posjetitelje;
osigurava operativnu komunikaciju sa trećim organizacijama i pojedinim građanima o tekućim aktivnostima organizacije.
izvršava upute uprave u granicama svoje nadležnosti.
Ovim dužnostima preporučljivo je dodati sljedeće:
voditi kadrovsku evidenciju i to:
a) izdaje naredbe za osoblje;
b) voditi osobne iskaznice obrasca T-2;
c) vodi radne knjižice zaposlenika;
d) urediti ugovori o radu i promjene na njima;
e) sastavljati putne isprave;
e) popuniti uvjerenja o invalidnosti;
g) voditi evidenciju radnog vremena;
h) izdaje potvrde o radnom stažu i plaći;
Predložene dužnosti naravno zahtijevaju određenu pripremu tajnika. Pripravnički staž može obavljati stručnjak za kadrove bez prekidanja njegovih neposrednih dužnosti. Da biste to učinili, dovoljno je komentirati radnje i odgovoriti na pitanja koja se pojavljuju tijekom obavljanja vašeg posla. Što se tiče vremena, pripravništvo može trajati od 2 tjedna do 1 mjeseca, ovisno o opterećenju HR stručnjaka.
Ova odluka će omogućiti, u slučaju ponovnog godišnjeg odmora ili dugotrajne bolesti stručnjaka za osoblje, vođenje kadrovske evidencije tajniku. Također će smanjiti opterećenje stručnjaka za ljudske resurse u cjelini. Doista, planirano povećanje broja zaposlenih u državnom jedinstvenom poduzeću "Shchekinskaya CRA br. 87" u narednim godinama dovest će do povećanja opsega rada stručnjaka za osoblje: odabir i uredski rad, izračun razine promet u poduzećima, računovodstvo za zaposlenike kojima je potrebna obuka i događaji obuke unutar i izvan Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87".
Stručnjak za ljudske resurse moći će posvetiti više vremena istraživanju novonastalih problema i razvijanju načina za njihovo rješavanje, boljem planiranju i evaluaciji procesa ljudskih resursa. Odnosno, učiniti kadrovsku politiku u poduzeću učinkovitijom.
Budući razvoj državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87" u cjelini ovisi o tome koliko učinkovito ovisi provedba smjernica kadrovske politike, a time i upravljanje osobljem u organizaciji.
Ovdje je shema radnji razvijena uzimajući u obzir specifičnosti Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87" za optimizaciju provedbe racionalne kadrovske politike (Slika 3.1).
) Odsutnost web stranice državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87".
Stvaranje ovog internetskog izvora riješilo bi niz problema:
objavljivanje slobodnih radnih mjesta na stranici - pomoglo bi smanjiti vrijeme i troškove rada s agencijama za zapošljavanje. Detaljan opis zahtjeva i odgovornosti za radno mjesto izbacio bi one koji ne odgovaraju opisu i uštedio bi puno vremena.
postavljanje informacija o predloženim proizvodima, opis, cijena, dostupnost u jedinici. Značajno pojednostavljenje rada farmaceuta, farmaceuta i prodavača.
Zbog visokog stupnja poznavanja računalnih programa i odličnog snalaženja na internetu, kadrovski stručnjak će moći izraditi i implementirati web stranicu tvrtke.
Unaprijediti dati internet resurs se može djelomično iznajmiti za oglašavanje. Također možete organizirati danonoćnu online prodaju i dostavu lijekova. To se danas ne prakticira ne samo u regiji Shchekino, već iu Tuli. Ovi događaji donose profit državnom jediničnom poduzeću "Shchekinskaya TsRA br. 87", informativne su prirode i povećavaju rejting poduzeća među konkurentima.
Slika 3.1 - Formiranje racionalne kadrovske politike
Predloženi skup mjera u cjelini dovest će kadrovsku politiku Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87" iz reaktivne u racionalnu.
Nakon analize sustava upravljanja osobljem u Državnom unitarnom poduzeću "Shchekinskaya TsRA br. 87", možemo zaključiti da je on u cjelini učinkovito izgrađen u okviru provedbe svih funkcija u ovom području. Međutim, postoje i nedostaci.
Stoga se u svrhu optimizacije i otklanjanja nedostataka predlažu sljedeće mjere:
Izraditi elektroničku bazu podataka kandidata za upis.
Elektronička baza podataka o kandidatima olakšat će odabir kadrova, u nedostatku internih ljudskih potencijala, te skratiti vrijeme zapošljavanja. Također će omogućiti akumulaciju ljudskog potencijala bez uključivanja agencija za zapošljavanje, djelovat će kao "vanjska" kadrovska rezerva.
Načelo rada: podnositelji zahtjeva objavljuju svoje osobne podatke u odjeljku "Slobodna radna mjesta" na službenoj web stranici Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87". Prilikom otvaranja natječaja, HR stručnjak će moći odabrati kandidate prema obrazovanju, dobi, poznavanju jezika, određenom softveru, osobnim i poslovnim kvalitetama te drugim navedenim karakteristikama.
I prije poziva na razgovor bit će prilike e-suradnja. Skratit će se vrijeme za pregled životopisa koje je potrošeno na rad s papirom. Također, Državno unitarno poduzeće "Shchekinskaya TsRA br. 87" moći će, ako je potrebno, dati bilo koji osobni zadatak odgovarajućim kandidatima, tj. provesti svojevrsno natjecanje među odabranim kandidatima.
Nadopunite službenu web stranicu Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87" specijaliziranim odjeljcima "Ideja" i "Pitanja", dostupnim samo zaposlenicima poduzeća.
To je ono što će smanjiti fluktuaciju osoblja, povećati svijest osoblja o stručnim pitanjima od interesa.
Odjeljak "Ideja" zapravo će biti analogija za "prijedloge racionalizacije" koji ranije nisu postojali u Državnom unitarnom poduzeću "Shchekinskaya CRA br. 87".
Načelo rada: odjeljak sadrži kreativne prijedloge zaposlenika u cilju poboljšanja rada odjela, cjelokupnog državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87" ili organizacije novih usluga u području poduzeća.
Svaki radnik promatra svaki dan neke značajke koje imaju potencijalnu vrijednost za pobjedu nad konkurentima. Kad se radniku kaže da ga se smatra izvorom informacija kritičnih za konkurentsku borbu, dolazi mu inspiracija. Radniku je potrebna motivacija. Neka mu najluđe i najluđe ideje padnu na pamet, sve dok ih može primijeniti u svom poslu. Kao što praksa pokazuje, osam od deset ideja nije dobro, ali jednog dana pojavi se netko s idejom koja može promijeniti cijeli svijet.
Ovaj kreativni projekt omogućit će vam primanje gotovo besplatno korisni savjeti a također će dati priliku talentiranim ljudima da se ostvare. Za najuspješnije prijedloge, vodstvo državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87" morat će nagraditi zaposlenike moralno, au nekim slučajevima čak i financijski. To će biti neophodan alat koji će prikupljanje intelektualnih informacija učiniti uzbudljivim i korisnim.
Svako unapređenje sustava upravljanja osobljem ima za cilj aktiviranje radnih resursa. Da bismo to učinili, važno je kod zaposlenika pobuditi iskren interes i zainteresiranost za ono što rade.
Stoga će ovaj događaj motivirati ljude i moralno i financijski, što će smanjiti fluktuaciju osoblja u Državnom unitarnom poduzeću "Shchekinskaya CRA br. 87". Također će uštedjeti novac i povećati profit.
Povećajte broj treninga.
Osobito u etici komunikacije s kupcima, formiranju baze stalnih kupaca, kulturi međuljudske komunikacije u timu kako bi se učinkovitije opsluživali kupci i time povećali profit Državnog jedinstvenog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87" .
Na internetu na #"justify"> Tečaj se sastoji od 7 video lekcija:
Video lekcija broj 1. Strategije za uspjeh.
Naučit ćete kako razviti osobne strategije uspjeha, koji su faktori uspjeha, kako koristiti alate za samousavršavanje, kako se pripremiti za kontakt s klijentom.
Video lekcija broj 2. Pravila za uspostavljanje kontakta.
Druga lekcija objasnit će vam kako se pripremiti za sastanak, kako uspostaviti početni kontakt, kako održati dugoročne odnose s ljudima.
Video lekcija broj 3. Umijeće postavljanja pitanja.
Treća lekcija će vam pokazati što je tehnika pitanja, koje su glavne prednosti metode pitanja, kako koristiti pravila za postavljanje pitanja, kako koristiti uvodne fraze, koje vrste pitanja postoje.
Video lekcija broj 4. Profesionalne prakse slušanja.
Shvatit ćete što daje profesionalno slušanje, koje su vrste slušatelja, koje vrste slušanja postoje, što je profesionalno slušanje, koja su pravila ponašanja pri profesionalnom slušanju, kako koristiti stilove profesionalnog slušanja u praksi.
Video lekcija broj 5. Govorne strategije.
Naučit ćete što su govorne strategije, kako ih koristiti u prodaji, što su govorni strategijski algoritmi.
Video lekcija broj 6. Kako završiti prodaju.
Naučit ćete kako primijeniti pravila finala prodaje, naučiti što su golden completions, kako raditi s finalnim odbijanjima.
Video lekcija broj 7. Kako odgovoriti na prigovore.
A u posljednjoj lekciji naučit ćete kako odgovoriti na prigovore. Naučit ćete kako uzimati prigovore, koje vrste prigovora postoje, kako koristiti tehnike za prepoznavanje lažnih i pravih prigovora, kako odgovoriti na prigovore, kako koristiti tehniku pet koraka spajanja prigovora.
Nije potrebno oduzeti sve prodavače, farmaceute i farmaceute s posla za provođenje video obuke, dovoljno je upoznati s njim voditelje svih strukturnih odjela, a oni će zauzvrat upoznati svoje osoblje.
Postoji veliki broj različitih treninga usmjerenih na postizanje različitih ciljeva od idealne psihološke klime u timu do treninga liderstva za menadžere. Učinkovitost treninga je često na licu mjesta.
Razviti "Vodič za novog zaposlenika državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87".
Može se postaviti i na web stranici Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87", iu papirnati primjerak i izdati novim zaposlenicima odmah nakon zapošljavanja.
Potreba za njegovom provedbom izravno je povezana s visokom razinom fluktuacije osoblja. Nije tajna da u prvim mjesecima rada mnogi pridošlice zauzimaju pasivan ili čekajući stav, što značajno smanjuje njihovu produktivnost. Strah od pogreške ili pogrešnog postupka, negativne ocjene kolega i menadžmenta negativno utječe na uspješnost ne samo novog zaposlenika, već i poslovanja u cjelini.
Dobro napisan vodič trebao bi odgovoriti na sljedeća pitanja za novog zaposlenika:
Gdje radim? - struktura Društva, razumijevanje poslovanja;
S kim radim? - ljudi, okolina;
Koji su standardi, propisi i pravila Društva? - načela djelovanja;
Što trebam učiniti prvi put kada radim? - plan akcije;
Gdje i kako mogu rasti u tvrtki? - perspektive;
Kome se mogu obratiti za pomoć? - podrška.
Vodič može pomoći početniku da se brzo navikne na nove uvjete, bolje razumiju značajke korporativne kulture, upoznaju se s postojećim tradicijama, pravilima i standardima rada, saznaju o izgledima za njihov razvoj u Državnom jedinstvenom poduzeću "Shchekinskaya CRA br. 87" i još mnogo toga.
Razvoj i implementacija novih metoda upravljanja osobljem trebala bi se odvijati u fazama, biti logično povezana, razumljiva svakom zaposleniku. Vrlo je važno uskladiti se s duhom vremena i poboljšati režim rada, način plaćanja, održati zdravu konkurenciju u momčadi.
3.3 Isplativost predloženih aktivnosti
Kao rezultat rada predloženih mjera može doći do:
Racionalno korištenje radnog vremena.
Povećat će se izvedbena disciplina, što će zauzvrat dovesti do uštede radnog vremena. Izračunajte uštedu radnog vremena prema podacima iz 2011. godine.
Fond radnog vremena kadrovika bit će 1728 sati godišnje. Rezultat se dobiva na sljedeći način: 365 dana. (kalendarski fond vremena) - 111 dana. (vikendom i Praznici) - 38 dana (apsentizam) = 216 dana. u godini. 216 * 8 = 1728 sati godišnje.
Za godinu, u prosjeku, Državno jedinično poduzeće "Shchekinsk CRA br. 87" (16 + 20 + 16) / 3 = 17 ljudi primljeno je u Državno jedinstveno poduzeće (za 2009.-2011.).
Za provođenje 1 razgovora potrebno je oko 20 minuta radnog vremena, zatim se sastavlja lista s kontakt podacima i kratkim opisom kandidata koji žele pronaći posao. U prosjeku je potrebno 10 minuta za sastavljanje 1 liste. Papirnata arhiva kadrovskog stručnjaka sadrži 26 primjeraka takvih lista, na svakoj po 5 prijavljenih na slobodna radna mjesta, ukupno 130 prijavljenih godišnje. Pregled 1 liste je 5 minuta.
Troškovi godišnjeg razgovora:
*20= 2600 minuta, gdje je 130 ukupan broj prijavljenih, a 20 je broj minuta utrošen na 1 intervju.
Za izradu popisa godišnje se troši:
*10=260 min., gdje je 26 godišnji broj lista, a 10 broj minuta utrošen na sastavljanje 1 liste.
Za razmatranje i odobrenje 1 zaposlenika s popisa, stručnjak za ljudske resurse zajedno s glavnim direktorom troši:
*5=130 min., gdje je 26 ukupan broj lista, a 5 broj minuta utrošen na pregled 1 liste
Za razmatranje i suglasnost za 17 slučajeva potrebe zapošljavanja djelatnika s lista godišnje utroši se:
*130=2210 min., gdje je 17 potreban broj ljudi za zapošljavanje, a 130 je broj minuta za razmatranje i suglasnost 1 kandidata sa liste.
Ukupno za godinu za odabir, pregled i odobrenje troši se:
(2600+260+2210)/60= 84 sata 30 minuta gdje je 2600 godišnje vrijeme (minute) potrošeno na intervjue, 260 godišnje vrijeme (minute) potrošeno na popis, a 2210 godišnje vrijeme potrošeno (minute) ) na razmatranje i davanje suglasnosti na 17 predmeta potrebe zapošljavanja djelatnika s popisa.
Dok će se pri provođenju bolje selekcije osoblja metodama: životopis, intervju, testiranje (eventualno grupno) godišnje, na temelju 130 prijavljenih, potrošiti:
Proučavanje životopisa - 1 minuta, zahvaljujući životopisu, vrijeme intervjuiranja i sastavljanja popisa će se smanjiti u skladu s tim, jer su kratke i potrebne informacije o kandidatu već primljene. Kao rezultat toga, vrijeme intervjua smanjit će se na 10 minuta i sastojat će se od razjašnjavanja trenutaka od interesa za stručnjaka za ljudske resurse.
Proučavanje 1 životopisa objavljenog na web stranici Državnog jedinstvenog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87" također će trajati 1 minutu, a preporučljivo je uputiti tajnicu da nazove zainteresirane kandidate kako bi ih pozvali na intervju i testiranje. Prednost rada putem stranice je trenutno izdvajanje kandidata koji ne ispunjavaju zahtjeve Državnog jedinstvenog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87", bez trošenja vremena na intervjue.
Najbolja opcija za testiranje, ovo je sastanak grupa kandidata za slobodna radna mjesta. Organizira se isti dan kad i intervju, grupa od najviše 5 osoba, formira se 26 grupa godišnje. Ukoliko je na razgovoru više od 5 osoba, testiranje se mora odgoditi za sljedeći radni dan kako bi se smanjilo vrijeme čekanja pristupnika i održala kvaliteta testiranja. Testiranje 1 grupe pristupnika traje 25 minuta. Procjena rezultata jednog testa trajat će oko 5 minuta. Razmatranje i odobravanje 1 kandidata također će se odvijati zajedno s CEO-om, ali pregledom životopisa. Natječaj za jedno slobodno mjesto, nakon odobrenja glavnog direktora, predlažem smanjiti na 3 osobe, u ovom slučaju će se uzeti u obzir 51 primjerak životopisa umjesto 130.
Planirano je potrošiti na proučavanje jednog životopisa godišnje:
*130=130 min., gdje je 1 broj minuta za proučavanje jednog životopisa, a 130 ukupan broj prijavljenih za slobodna radna mjesta.
Za intervjue godišnje planira se potrošiti:
*130=1300 min., gdje je 10 broj minuta za provođenje 1 intervjua, a 130 ukupan broj prijavljenih na slobodna radna mjesta.
Godišnje se planira potrošiti na testiranje:
*25= 650 min., gdje je 26 broj formiranih grupa godišnje, a 25 je broj minuta za testiranje 1 grupe.
Planirano je potrošiti na evaluaciju rezultata testa godišnje:
*5= 135 min., gdje je 130 ukupan broj prijavljenih za slobodna radna mjesta, a 5 broj minuta za ocjenu 1 testa.
Za razmatranje i odobrenje 1 kandidata za upražnjeno mjesto, zajedno s generalnim direktorom, planira se potrošiti godišnje:
*51=51 min., gdje je 1 broj minuta za proučavanje jednog životopisa, a 51 je broj životopisa koje treba razmotriti godišnje.
Ukupno za kvalitativni odabir osoblja pomoću 3 metode, za godinu se planira potrošiti:
1300+650+135+51/60= 37 sati 45 minuta
Kao rezultat provedbe ove mjere, kadrovik će smanjiti vrijeme potrebno za odabir osoblja za 46 sati i 45 minuta. i trajat će 37 sati i 45 minuta. tijekom godine će se povećati razina kvalitete selekcije kadrova, što će pozitivno utjecati na smanjenje razine fluktuacije kadrova.
Ekonomski učinak Od stvaranja web stranice Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya CRA br. 87" može se računati u nekoliko smjerova, jer je multifunkcionalna: pojednostavljuje rad osoblja, promiče implementaciju predloženih proizvoda i služi za poboljšanje rada upravljanja i kohezije tima. Ali stranica Državnog unitarnog poduzeća "Shchekinskaya TsRA br. 87" kao neovisni resurs može ostvariti zasebnu dobit.
Podučavanje
Trebate li pomoć u učenju teme?
Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.
Poboljšanje kadrovske politike poduzeća
Demčuk Oleg Vladimirovič ,
doktorica ekonomskih znanosti, izv. prof.
Ogarkova Tatjana Vasiljevna,
1. godina preddiplomskog studija.
Kerch State Marine Technological University.
U tržišnom gospodarstvu jedan od odlučujućih čimbenika učinkovitosti i konkurentnosti poduzeća je osiguranje odgovarajuće razine ljudskih resursa. Time će se stvoriti potrebni uvjeti za provedbu državne politike u području razvoja znanstveno-tehničke sfere,
Problemi poboljšanja kadrovske politike naširoko su zastupljeni u radovima stranih i domaćih istraživača, kao što su Balashov Yu.K., Basakov M.I., Vikhansky O.S., Naumov A.I., Volgin A.P., Goncharov V.V., Dessler G., Dyatlov S.A., Zaitsev G.G., Mashkov V.N., Kibanov A.Ya.
Kadrovska politika organizacije opći je smjer kadrovskog rada, skup načela, metoda, oblika, organizacijski mehanizam za razvoj ciljeva usmjerenih na održavanje, jačanje i razvoj ljudskih resursa, stvaranje kohezivnog kvalificiranog i visoko produktivnog tima sposobnog pravovremenog odgovora na stalno promjenjive zahtjeve tržišta, uzimajući u obzir razvojnu strategiju organizacije i strategiju upravljanja njezinim osobljem.
U užem smislu, kadrovska politika je skup pravila i normi, ciljeva i ideja koje određuju smjer i sadržaj rada s kadrovima. Kroz kadrovsku politiku provodi se provedba ciljeva i zadataka upravljanja osobljem, stoga se ona smatra jezgrom sustava upravljanja osobljem. Kadrovsku politiku oblikuje rukovodstvo organizacije, a provodi kadrovska služba u procesu obavljanja svojih funkcija od strane svojih zaposlenika. Kadrovska politika dio je politike organizacije i mora u potpunosti odgovarati konceptu njezina razvoja.
Bez dobro uspostavljenog kadrovskog sustava teško je povećati sposobnosti poduzeća, odgovoriti na promjenjive tehnologije i zahtjeve tržišta u bliskoj budućnosti, stvoriti povoljne radne uvjete, pružiti mogućnosti za napredovanje i potreban stupanj povjerenja u budućnost. Danas je za odjele ljudskih potencijala važno postići više od pravovremenog popunjavanja radnih mjesta kako bi se proizvodnja održala na potrebnoj razini. Sustav upravljanja osobljem treba planirati na način da se stalno nastoji povećati broj ljudi s dobrim znanjem u radnoj snazi poduzeća, te osigurati da takvih radnika bude više. Znanstvena načela organizacije proizvodnje, optimalni sustavi i postupci, naravno, igraju važnu ulogu, ali ostvarenje svih mogućnosti koje su svojstvene novim metodama upravljanja ovisi o konkretnim ljudima, o njihovom znanju, kompetencijama, kvalifikacijama, disciplini, motivaciji, sposobnosti da rješavanje problema i osjetljivost na učenje.
Kompetencija je potrebna za radnika koji razvija nove proizvode ili opremu, makar samo zato što stvaranje nove dobre opreme zahtijeva minimalno znanje o tome kako stari strojevi i oprema rade. Ali za poduzeće koje je danas odlučilo uspjeti u konkurenciji, potrebno je da svaki zaposlenik ima vrlo veliko znanje. Formiranje potrebnih kompetencija kod zaposlenika počinje već prilikom odabira kadrova i njihovog zapošljavanja.
Kadrovska politika usko je povezana sa svim područjima ekonomske politike organizacije. Naime, promišljanje i odlučivanje u kadrovskoj politici odvija se u svim složenim funkcionalnim podsustavima organizacije, npr.: upravljanje znanstvenim i tehničkim djelatnostima, upravljanje proizvodnjom, socijalna politika i dr., što izravno utječe na njihovu djelatnost – s jedne strane . S druge strane, odluke u području djelovanja ovih složenih funkcionalnih podsustava utječu na kadrovsku politiku cijele organizacije u cjelini. A glavni cilj kadrovske politike organizacije je osigurati te funkcionalne podsustave sustava upravljanja i sustav proizvodnje organizacije s potrebnim brojem zaposlenika, s određenim vještinama i kvalitetama.
Kadrovska politika organizacije sastoji se od sljedećih elemenata.
1. Politika zapošljavanja - osiguranje visokokvalificiranog kadra i stvaranje atraktivnih radnih uvjeta, kao i mogućnosti napredovanja zaposlenika u cilju povećanja njihova zadovoljstva poslom.
2. Politika osposobljavanja je formiranje potrebne baze za osposobljavanje kako bi zaposlenici mogli poboljšati svoje kvalifikacije i time dobiti priliku za svoj profesionalni napredak.
3. Politika nagrađivanja - osiguranje viših plaća nego u drugim tvrtkama, u skladu sa sposobnostima, vještinama, iskustvom, odgovornošću zaposlenika.
4. Politika socijalne skrbi - pružanje šireg spektra usluga i pogodnosti od ostalih poslodavaca; društveni uvjeti trebaju biti privlačni zaposlenicima i obostrano korisni za njih i tvrtku.
5. Politika radnih odnosa – uspostavljanje potrebnih postupaka za rješavanje radnih sukoba.
Svaka od navedenih komponenti zahtijeva učinkovit mehanizam provedbe, koji može uključivati: a) u području zapošljavanja - analizu poslova, metode zapošljavanja, metode odabira, odabira, napredovanja, godišnjih odmora, otkaza; b) u području osposobljavanja - provjera novih zaposlenika, praktična obuka, osposobljavanje, usavršavanje; c) u području nagrađivanja - vrednovanje rada, preferencijalne sheme; d) u oblasti socijalne skrbi - mirovine, bolesničke i invalidnine, zdravstvena, usluge prijevoza, stanovanje, hrana, sport, društvene aktivnosti, pomoć u osobnim problemima; e) u oblasti radnih odnosa - mjere za uspostavljanje boljeg stila rukovođenja, odnosi sa sindikatima.
U poboljšanju kadrovske politike većine poduzeća u sadašnjoj fazi može se razlikovati niz smjerova i glavnih trendova.
Prvi i glavni trend je humanizacija upravljačkih aktivnosti. Moderne organizacije doživljavaju osobu kao svoju glavnu vrijednost, glavni resurs.
Drugi trend logično slijedi iz prvog. To je prijelaz s kadrovskog rada kao računovodstva za zaposlenike poduzeća na kadrovski menadžment i upravljanje ljudskim resursima - kao taktiku i strategiju korištenja ljudskih potencijala. Organizacija koja teži konkurentnom djelovanju na tržištu treba upravljati kadrovima, tražiti i zapošljavati prave zaposlenike, motivirati i ocjenjivati, obučavati i razvijati te planirati karijeru.
Treći trend je poboljšanje metoda upravljanja osobljem. Ovaj trend karakterističan je za sve elemente kadrovske politike - zapošljavanje i selekciju, motivaciju, ocjenjivanje, obuku, planiranje karijere i otpuštanje osoblja.
Četvrti trend je uvođenje informacijskih tehnologija u sustave upravljanja kadrovima. Proširenje poduzeća zahtijeva automatizaciju kadrovske evidencije, moderne organizacije koriste različite softver za kadrovsko računovodstvo, kontrolu i dokumentaciju. Računalne tehnologije također treba koristiti u planiranju, obuci i procjeni osoblja.
Peti trend povezan je s globalnim globalizacijskim procesima. Prvo, u kontekstu globalizacije ljudski resursi postaju sve mobilniji ne samo unutar zemlje, već i među državama, natjecanje za najbolje kadrove postoji ne samo na razini organizacija, već i na razini država. Drugo, pojavljuju se transnacionalne tvrtke čiji su zaposlenici predstavnici različitih zemalja i kultura. U tim se uvjetima u upravljanju osobljem pojavljuje novi zadatak - organizacija bezkonfliktne i učinkovite interakcije zaposlenika s različitim nacionalnim mentalitetom, nacionalnim sustavom vrijednosti, kulturom.
Dakle, kadrovska politika ima za cilj stvaranje kohezivne, odgovorne, visokorazvijene i visokoproduktivne radne snage. Kadrovska politika treba stvoriti ne samo povoljne uvjete za rad, već pružiti mogućnost napredovanja i potreban stupanj povjerenja u budućnost. Stoga je glavni zadatak kadrovske politike poduzeća osigurati da se u svakodnevnom kadrovskom radu uzmu u obzir interesi svih kategorija zaposlenika i društvenih skupina radne snage. Uspjeh svake institucije ovisi prije svega o dobro koordiniranom i stabilnom radu kvalificiranog osoblja.
Književnost
1. Aksenova E.A. Moderno upravljanje kadrovima: tutorial/ E.A. Aksenova. - M.: Prospekt, 2009.
2. Andreev S.V. Kadrovski potencijal i problemi zapošljavanja: studijski vodič / S.V. Andreev. - M.: Pegas, 2011.
3. Bazarov T. Yu. Upravljanje osobljem: udžbenik. - M.: UNITI, 2011 - str. četrnaest.
4. Vesenin V.R. Menadžment: udžbenik / V.R. Veselin. - M.: Velby, 2011.
5. Galnykina G.D. Upravljanje osobljem: udžbenik / G.D. Galnikin. - M.: Prospekt, 2010.
6. Durakova I.B. Upravljanje osobljem: udžbenik / I.B. Durakova. - M.: Centar, 2010.
7. Ivantsevich J. M., Lobanov A. A. Upravljanje ljudskim resursima: osnove upravljanja osobljem. M.: Delo, 2013
8. Kibakov A. Ya. Upravljanje osobljem organizacije, M .: GAU, 2010
Unapređenje kadrovske politike u poduzećima u suvremenim uvjetima suočeno je sa zadatkom opstanka i uspješnog razvoja u oštroj konkurenciji. Rješenje ovog problema tjera nas na drugačiji pogled na organizaciju poduzeća, nove ideje o ulozi osoblja u organizaciji. Kvalitativno novi aspekti kadrovske politike ključ su rješenja problema. Ali još uvijek je teško govoriti o stvarnim pozitivnim promjenama u kadrovskoj politici poduzeća. Upravljanje osobljem poduzeća provodi se fragmentirano po različitim strukturnim odjelima, nema potpune ili djelomične kvalitete unutarnja revizija i praćenje osoblja, stopa iskorištenosti osoblja ne odražava stvarnost, itd.
Prema riječima L. V. Kleimenove, za poboljšanje kadrovske politike obično se poduzimaju sljedeće mjere. Jača se dosljednost u odabiru kadrova te je ovim poslom obuhvaćen cijeli spektar: od zapošljavanja do odlaska zaposlenika. Unaprjeđuje se postupak imenovanja: informacije o slobodnim radnim mjestima, kandidatima, odgovornosti predlagatelja, reguliranje prava predlaganja kandidata, postupci razgovora, imenovanja i uvođenja u službu. Ako svaki od ovih momenata uzmemo zasebno, ne čine se previše značajnima. Ali uzeti zajedno, oni nam omogućuju da sav posao zapošljavanja podignemo na novu razinu. Kako bi se osigurao stabilan rad organizacije, planiranje njenog razvoja, vrlo je važno dugoročno planiranje kadrovska politika poduzeća.
U većini poduzeća, odjeli ljudskih resursa ili menadžment ljudskih resursa više su naviknuti na planiranje broja zaposlenih u poduzećima. Njihov glavni zadatak je osigurati da poduzeće ili organizacija ima onoliko zaposlenika koliko bi trebalo biti u skladu s tablicama osoblja.
Poželjno je provesti analizu čimbenika okoline kako bi se osiguralo da postoji ponuda određenih zanimanja za zapošljavanje osoblja od strane onih zaposlenika koji još nisu u osoblju organizacije.
Kao rezultat prognoze ponude i potražnje za radnim resursima, svaka organizacija može saznati broj ljudi koji su joj potrebni, njihovu razinu kvalifikacija i raspored osoblja.
Kao rezultat toga, može se razviti koordinirana kadrovska politika, uključujući sustave zapošljavanja, obuke, usavršavanja i nagrađivanja osoblja, kao i politiku odnosa između uprave i zaposlenika. Ovaj strateški plan može se raščlaniti na posebne programe radne snage.
Koncept planiranja radne snage je jednostavan. Ali njegova provedba je teška. Korporativna strategija ne razvija se uvijek glatko, jer oprema nije uvijek dostupna na vrijeme ili ne ispunjava predviđene zadatke. Ponekad dolazi do veće fluktuacije osoblja od očekivane u nekim područjima proizvodnje i regijama. Planirano zapošljavanje nije u tijeku. Obuka korak po korak izračunava se s pogreškama, potencijalni brošure su diskreditirane. Zbog toga se planovi ne ostvaruju. No, postojanje plana barem daje osjećaj perspektive, a sustavnim praćenjem i kontrolom njegove provedbe može se ispraviti odstupanje od strateškog smjera.
Plan radne snage razvija se kako bi se izračunao broj zaposlenika koje će organizacija trebati i stručna struktura koja će biti potrebna u određenom razdoblju. Također treba donijeti odluke o izvorima potencijalnog zapošljavanja te uspostaviti i održavati kontakte kako bi se osiguralo da su potrebe organizacije i potencijalne nagrade za rad, novčane ili moralne, poznate budućem sastavu zaposlenika. Budući da tvrtke zapošljavaju ljude vrlo različitih razina vještina i trebaju široku paletu specijalnosti, mreža za zapošljavanje trebala bi biti dovoljno široka i raznolika. Lokalne škole su dobar izvor za zapošljavanje mlađih zaposlenika i podršku mnogih tvrtki korisni kontakti s njima sudjelovati u ugovorima o stručno osposobljavanjeŠkolska djeca. Većina velikih tvrtki također sudjeluje na godišnjim sastancima s diplomantima visokog obrazovanja kako bi im pružili informacije o mogućnostima karijere. Izvori za zapošljavanje kvalificiranijih zaposlenika vodeće pozicije su raznoliki, među kojima su centri za zapošljavanje, posebne agencije i konzultanti za zapošljavanje, kao i konzultanti za traženje izvršnih administrativnih radnika. Vrlo je važno stvoriti rezervu za zapošljavanje visokokvalificiranog osoblja kako bi se privukli stručnjaci visoke klase na slobodna radna mjesta. Ako se to dogodi, greške pri zapošljavanju postaju manje značajne.
Grupa osoblja je obično unutarnja i vanjska. Vanjska kadrovska rezerva obično se održava na razini vanjskih izvora (npr. diplomirani studenti obrazovnih institucija i sl.). Prilikom odabira bilo kojeg kandidata od njega se prvo proučavaju njegove poslovne, moralne i druge kvalitete, zatim se kandidat poziva na razgovor i ovisno o njegovim rezultatima donosi se odluka o prijemu kandidata u radni odnos.
Unutarnju rezervu karakterizira činjenica da se potpora potrebnim kandidatima za upražnjena ili planirana radna mjesta (primjerice odlazak djelatnice u mirovinu ili porodiljni dopust) provodi dinamički unutar same organizacije. Na temelju upitnika s osobnim podacima i niza razgovora s kandidatima za radno mjesto odabire se zaposlenik odgovarajuće razine. Poslovne kvalitete zaposlenici su već poznati, jer on već radi u ovoj organizaciji i nema takve potrebe za učenjem, kao što je tipično za vanjski izvor pričuve. Također, radi bržeg uvođenja u tijek poslova koje zaposlenik obavlja, obično ga u početnoj fazi odabira odabire neposredni voditelj ove jedinice ili neki kustos ovog područja djelovanja. To omogućuje zaposleniku koji je preuzeo ovo radno mjesto da se brzo prilagodi svojim novim dužnostima bez gubitka kvalitete rada.
Jedan od bolje načine prema formiranju kadrovske politike je održavanje priredbi. Takve se aktivnosti obično provode unutar poduzeća ili radionice i sastoje se od ankete ili drugog prikupljanja informacija namijenjenih za tu svrhu. Ankete su usmjerene na otkrivanje mišljenja zaposlenika o različitim aspektima vlastitih aktivnosti poduzeća u cjelini. Na temelju dobivenih informacija menadžment poduzima mjere za poboljšanje uvjeta kojima su zaposlenici nezadovoljni ili nastoji promijeniti stav zaposlenika prema tim čimbenicima.
Glavna načela korporativnog sustava za razvoj kadrovskog potencijala Društva bit će centralizacija procesa donošenja strateških upravljačkih odluka, provedba jedinstvene kadrovske politike, uklj. te za zaposlenike podružnica i pridruženih društava.
Kao rezultat provedbe niza predloženih mjera, do 2010. godine JSC "DRT" trebao bi formirati sustav upravljanja osobljem i njegov razvoj, čiji su glavni elementi:
1. Sustav nagrađivanja i socijalne naknade, koji osigurava:
Visoka razina motiviranosti osoblja za kreativan, učinkovit rad i bezuvjetno poštivanje propisa normativni dokumenti;
Stabilan položaj JSC "DRT" na tržištu rada i fleksibilan odgovor na promjene u njegovoj konjunkturi;
Privlačenje i zadržavanje visokokvalificiranih stručnjaka i radnika u Društvu;
Učinkovito ciljano korištenje sredstava izdvojenih za plaće i socijalne naknade.
2. Sustav organizacije, uvjeta i opreme rada, koji uključuje:
Smanjenje troškova rada kroz uvođenje novih tehničkih sustava za nadzor i dijagnostiku stanja jedinica željezničkih vozila, prelazak na njihovo održavanje i popravak prema stvarnom stanju;
Učinkovito korištenje dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka i naprednih tehnologija za povećanje razine mehanizacije rada;
Maksimalno moguće smanjenje obujma ručnog i niskokvalificiranog rada, rada sa štetnim i opasnim uvjetima;
Revizija standarda troškova rada kako se poboljšavaju ili provode nova tehnologija, tehnologije, organizacijske mjere, kao i mjere za smanjenje gubitaka radnog vremena;
Izvođenje tehnološki procesi te rad na mehaniziranim i automatiziranim proizvodnim linijama, pogonima i radionicama primjenom industrijskih tehnologija koje štede rad;
Jačanje odjela koji se odnose na privlačenje i usluživanje klijenata i putnika.
3. Provedeno Informacijska tehnologija i sustavi automatizacije koji pružaju:
Izrada baza podataka i mreža za njihov prijenos na svim razinama upravljanja;
Potpuno opremanje individualnih radnih mjesta menadžera i stručnjaka osobnim računalima;
Brza razmjena informacija o planiranju i izvješćivanju između razina upravljanja;
Brzi pristup rukovodećeg osoblja eksternim i internim bazama podataka.
4. Kadrovska i socijalna politika koja se temelji na sljedećim načelima:
Visokostručno osoblje je glavni resurs koji određuje uspješan rad Poduzeće, njegova konkurentnost i tržišna vrijednost;
Društvo vodi aktivnu politiku usmjerenu na privlačenje i zadržavanje kvalificiranog osoblja, osigurava učinkovito korištenje svakog zaposlenika u skladu s njegovim kvalifikacijama, sposobnostima i individualnim osobinama;
Provođenje kadrovske politike od strane svih rukovoditelja temelji se na ekonomska procjena troškovi osoblja kao bitan resurs Tvrtke, uključujući troškove pronalaženja i obuke novih menadžera i stručnjaka;
Društvo stvara uvjete za profesionalni i kulturni razvoj svojih zaposlenika, rast njihove dobrobiti.
5. Novi sustav korporativnog upravljanja koji se temelji na sljedećim pristupima:
svi menadžerska djelatnost usmjerena je na provedbu misije Društva, njegovih strateških ciljeva i programa koji su jasni svim rukovoditeljima, stručnjacima i radnicima;
Prilagodba strateških programa provodi se ovisno o promjenama stanja u gospodarstvu zemlje i tržišnim uvjetima;
Godišnji planovi i proračuni izrađuju se na temelju strateških ciljeva i programa i osiguravaju njihovu bezuvjetnu provedbu;
Menadžeri koji obavljaju funkcije strateškog i tekućeg gospodarsko upravljanje, ne bi trebao biti ometen provedbom funkcija operativni menadžment tehnološki procesi.
6. Korporativna kultura, koja predviđa sljedeća načela:
Prisutnost sustava vrijednosti, standarda i etičkih normi koje dijele svi zaposlenici tvrtke;
Zaposlenici Društva stvaraju uvjete za njegov učinkovit, stabilan rad i konkurentnost kao najvažnije uvjete za poboljšanje svoje dobrobiti i profesionalni razvoj;
Zaposlenici Društva svojim ponašanjem stvaraju atraktivan imidž kod klijentele i putnika;
Menadžment Društva osigurava visoku moralnu klimu u radnim kolektivima na temelju stvaranja korektnih, dobronamjernih odnosa između svih svojih zaposlenika.
Kontrolni parametri ciljanog stanja kadrovskog potencijala DRT OJSC do 2010. definirani su u dvije verzije:
osnovno - pružanje potreba za prijevozom s opcijom inercijalnog razvoja nacionalno gospodarstvo;
· ubrzani razvoj - na temelju srednjoročnih prognoza društveno-ekonomskog razvoja zemlje, koje je izradilo Ministarstvo gospodarskog razvoja Rusije, i njihove ekstrapolacije.
Strategija razvoja tvrtke usmjerena je na postizanje ciljnih parametara koji odgovaraju rasponu vrijednosti između osnovnog slučaja i mogućnosti ubrzanog razvoja.
Mjerila za razvoj kadrovskog potencijala JSC "DRT" temelje se na analizi njegovog trenutnog stanja i ciljnih pokazatelja za provedbu strateških ciljeva JSC "DRT" do 2010. (tablica 1).
Širenje raspona i smjera razvoja kadrovskog potencijala Društva, opremanje odgovarajućih planova i programa univerzalnijim pokazateljima ostvarenih rezultata zahtijevat će razvoj novih modela i drugih pokazatelja, koji će se temeljiti na načelima i zadaćama definiranim u strategiju, te u skladu s tim alate upravljanja.
Strateški ciljevi razvoja ljudskih potencijala uključuju:
jedan). Osiguravanje ljudskih resursa
Ova faza uključuje analizu situacije na regionalnom tržištu rada, izgradnju učinkovitog sustava interakcije s njegovim sudionicima (obrazovne i istraživačke institucije, strukovna udruženja i udruženja, specijalizirani alati masovni mediji, agencije za zapošljavanje, potencijalni zaposlenici Društva), organiziranje regrutacije kandidata i provođenje niza selekcija stručnih kvalifikacija s njima.
Suvremeni sustav zapošljavanja uključuje korištenje širokog spektra kriterija za donošenje konačne odluke o zapošljavanju. Uz tradicionalne zahtjeve - razinu obrazovanja, kvalifikacije i radno iskustvo - koriste se podaci psihološkog testiranja, provode se posebna testiranja prema strani jezici, testovi za logiku mišljenja itd. Istovremeno, služba za upravljanje osobljem osigurava organizaciju ovih događaja prema shemi koja je jedinstvena za korištenje u cijeloj tvrtki. To zahtijeva preliminarnu izradu zahtjeva (kriterija ocjenjivanja kandidata) za svaku skupinu stručne spreme.
Ocjenjivanje prijavljenih na temelju objektivnih kriterija postat će alat za učinkovit odabir zaposlenika koji u potpunosti odgovaraju prirodi zadataka koji stoje pred Društvom. Istodobno, preporučljivo je usredotočiti se ne samo na sektorski sustav strukovnog obrazovanja, već i na najbolje obrazovne ustanove u onim područjima gdje je nedostatak kvalificiranih stručnjaka posebno kritičan s obzirom na početak aktivne faze formiranja strukovnog obrazovanja. Poduzeće (financije i kredit, menadžment, pravo, marketing i trgovina, informacijska tehnologija) . Kako biste privukli stručnjake s potrebnim radnim iskustvom, preporučljivo je surađivati s najuglednijim agencijama za zapošljavanje kako biste privukli najbolje, poznate stručnjake na tržištu u svom području iz drugih tvrtki nudeći im atraktivniji paket naknada i uvjete za rast . Troškovi traženja i odabira potrebno osoblje mogu biti značajni, ali ako se donesu adekvatne kadrovske odluke, brzo se isplate.
Mnogo bi smisleniji trebao biti skup mehanizama za interakciju između Društva i industrijskih obrazovnih institucija, koji su jedan od jedinstvenih konkurentska prednost. Interakcija u okviru sporazuma o izobrazbi trebala bi se proširiti u smjeru razvoja zajedničkih programa prekvalifikacije i usavršavanja, stvaranjem zajedničkih centri za obuku, izbor perspektivnih studenata, diplomanata i diplomaca.
Općenito, s obzirom na trendove moderno tržište rada, tvrtka mora ponovno izgraditi stil rada na njemu, prijeći s čekanja kandidata na njihovo aktivno traženje i objektivnu selekciju te privlačenje najboljih potencijalnih zaposlenika. Službe i odjeli za upravljanje osobljem trebali bi postati učinkovit "stručnjak posrednik" između službi i strukturnih odjela Društva, s jedne strane, i tržišta rada, s druge strane, emitirajući vanjsko okruženje zahtjeve za podnositelje zahtjeva i osiguravanje odabira osoblja prema formalnim kriterijima koristeći sve dostupne alate. Opća shema ovog procesa prikazana je na slici 3.1.
Riža. 3.1. Jačanje uloge službi za upravljanje osobljem u osiguravanju poduzeća kvalificiranim zaposlenicima
2). Učinkovito korištenje ljudskih resursa
Glavni fokus na ovoj fazi obračunati ekonomskim mehanizmima - to je sustav nagrađivanja, motivacije i produktivnosti rada. Opći smjer rada koji se izravno odnosi na upravljanje osobljem trebao bi biti stvaranje stvarno funkcionalnog unutarnjeg tržišta rada u okviru ruskog željeznice» uz aktivno korištenje horizontalne i vertikalne rotacije osoblja. Elementi ovog pristupa trebaju se provoditi koristeći sve dostupne informacije. Glavna komponenta ovog sustava trebala bi biti javno dostupna baza podataka za usluge upravljanja osobljem (po mogućnosti smještena na intranetu) koja sadrži sveobuhvatne informacije o svakom zaposleniku. Time će se stvoriti uvjeti za prethodnu selekciju značajnog broja kandidata na slobodna radna mjesta internim natječajem te će se smanjiti vrijeme u kojem će radno mjesto ostati nepopunjeno.
3). Razvoj osoblja, obuka, prekvalifikacija i usavršavanje zaposlenika JSC "DRT"
Uzimajući u obzir opseg nadolazećih transformacija u sustavu upravljanja DRT OJSC i formiranje Društva, ovaj funkcionalni stadijčini se najvažnijim. Uključuje obuku i usavršavanje osoblja, formiranje mehanizama za planiranje karijere, uključujući poboljšanje rada sa kadrovska rezerva i mladi stručnjaci.
Sve veći zahtjevi za kvalitetom obuke stručnjaka s visokim obrazovanjem, prisutnost specifičnih značajki poslovanja koje treba poučavati stručnjacima, kao i raširena uporaba koncepta "kontinuiranog učenja" doveli su do činjenice da mnogi velike tvrtke stvorili vlastite korporativne centre dodatno obrazovanje(tzv. "korporativna sveučilišta"). U sadašnjoj fazi čini se opravdanim korakom stvaranje slične strukture, Korporativnog centra za razvoj stručnog usavršavanja osoblja, u OAO DRT. Funkcije ovog Centra uključivat će praćenje i analizu potreba strukturnih odjela Društva u obuci i usavršavanju osoblja te, na temelju dubokog poznavanja tržišta obrazovne usluge i tehnologija, - nudi programe naprednog usavršavanja, obrazovne tečajeve i treninge. Prednost ovog pristupa bit će mogućnost izrade osobnih planova razvoja kompetencija za određeni krug rukovoditelja i stručnjaka Društva.
četiri). Poboljšanje motivacije i nagrađivanja
U području osiguranja motivacije osoblja za visokoproduktivan rad potrebno je aktivnije primjenjivati postojeća dostignuća u području mehanizama materijalne i nematerijalne motivacije. Praktičan korak u tom smjeru trebao bi biti razvoj nekoliko razina kompenzacijskih paketa (za radnike, stručnjake i menadžere), osiguravajući njihovo popunjavanje, uključujući i na temelju individualnih želja zaposlenika. U području nematerijalne motivacije treba dalje razvijati ideološku motivaciju, uključujući i formiranje jedinstvene korporativne kulture i vrijednosti u Holdingu.
Prilikom ocjenjivanja organizacije rad menadžmenta analizira oblike i metode interakcije rukovodećih zaposlenika s objektima upravljanja i međusobno. Raspored osoblja, raspodjela dužnosti, tijek dokumenata odjela podliježu analizi.
DD DRT provodi kadrovsku politiku kroz posebno razvijene tehnologije i metode za regrutiranje i napredovanje kadrova, razmjenu kadrovskih informacija, predviđanje potreba za kadrovima, procjenu kadrova, formiranje timova za rješavanje određenih problema itd.
Akcijski plan za rad s osobljem poduzeća
Temeljem strateških ciljeva Društva za restrukturiranje, optimizaciju broja zaposlenih i povećanje učinkovitosti rada, prioritetna područja rada s kadrovima za 2010. godinu bit će:
Planiranje osoblja;
Unapređenje sustava organizacije rada;
administracija.
Tablica 3.1
|
Akcijski plan ljudskih resursa |
Termini, dani |
Odgovorni izvršitelji |
|
|
Strukturno i funkcionalno unapređenje upravljanja kadrovima Društva: Izrada kadrovske politike, koncepta upravljanja kadrovima i plana reforme kadrovske službe Društva; Razvoj, odobravanje i unaprjeđenje strukture i kadrovske popunjenosti koji odgovaraju strategiji razvoja, proizvodni program, zadaće Društva koje treba riješiti; Izbor suvremenog softverskog proizvoda i stvaranje na njegovoj osnovi učinkovitog (prema načelu: ovdje i sada) praćenja osoblja; Transformacija kadrovskog računovodstvenog sustava u alat za dijagnosticiranje kadrova i izradu predviđanja kadrovske situacije za srednjoročno i dugoročno razdoblje |
Ladynina A.M. |
||
|
Racioniranje sustava upravljanja osobljem: Izrada Pravilnika o formiranju i radu s pričuvnim sastavom rukovodećeg kadra Društva; Izrada Pravilnika o izobrazbi, prekvalifikaciji i usavršavanju kadrova Društva; Regulacija postupaka voditelja u rješavanju pitanja u kadrovskoj sferi (izrada Pravilnika o radu s osobljem - smjernice za zapošljavanje, puštanje u rad (adaptaciju), otpuštanje osoblja); Izrada Pravilnika o certificiranju osoblja Društva; Izrada Pravilnika o natječajnom izboru za popunjavanje radnih mjesta u Društvu; Izrada Pravilnika o nagrađivanju i motivaciji osoblja Društva; Izrada programa profesionalnog usmjeravanja i prilagodbe osoblja Društva; Razvoj i implementacija programa optimizacije broja zaposlenih u Društvu; Izrada Pravilnika o rotaciji osoblja; Razvoj zajedničkih načela socijalno partnerstvo u društvu; Stvaranje informacijski sistem prema zakonu o radu; Izrada jedinstvene baze podataka internih regulatornih dokumenata Društva za rad s osobljem |
Ivanov R.M. |
||
|
Organizacija nagrađivanja osoblja i motivacija za rad: Razvoj jedinstvenih regulatornih zahtjeva za nagrađivanje u Društvu; Upravljanje troškovima rada za zaposlenike Društva; Organizacija praćenja ključnih pokazatelja rada (broj zaposlenih, prosječna plaća, fond plaća i sl.) u Društvu |
Petrov S.M. |
||
|
Organizacija računovodstva i zapošljavanja: Planiranje i predviđanje potreba za kadrovima, na temelju strateških i operativnih ciljeva Društva Izrada smjernica za reviziju radnih mjesta, formiranje kriterija za odabir kadrova, ocjenjivanje kandidata; Uvođenje novih metoda regrutacije, selekcije i ocjenjivanja kadrova; Implementacija sustava za planiranje poslovne karijere i uslužnog i profesionalnog napredovanja kadrova, rotacija kadrova; Izrada mjera za upravljanje radnom disciplinom |
Zhulina N.N. |
||
|
Uključivanje u proces upravljanja osobljem svih razina upravljanja: Izgradnja sustava osposobljavanja rukovodstva za načela i metode upravljanja kadrovima (seminari, tečajevi za usavršavanje, obuka za djelatnu pričuvu, poslovne igre); Formiranje od strane Odjela za ljudske potencijale paketa zadataka za rukovoditelje o operativnoj kontroli nad radom osoblja, njegovoj procjeni, formiranju pričuve osoblja, planiranju mjera za osiguranje razine kvalifikacije zaposlenika koja odgovara njihovim osobnim sposobnostima i potrebe proizvodnje |
Kirov D.Yu. |
||
|
Unapređenje procesa razvoja osoblja: Formiranje sustava obuke osoblja; Izrada kratkoročnih programa (planova) osposobljavanja osoblja; Izgradnja sustava interakcije s obrazovnim institucijama regije; Formiranje programa transformacije rada od obuke osoblja do razvoja osoblja (evolucijski prijelaz od stručnog usavršavanja do planiranja profesionalne karijere); Određivanje metoda za provedbu funkcije psihološke podrške |
Khorosheva P.A. |
||
|
Stvaranje prihvatljivih društvenih uvjeta od strane Društva u okviru socijalnog partnerstva: Mogućnost besplatnog visokog obrazovanja; Prilika za poboljšanje kvalifikacija (uključujući stvaranje novih obrazovnih institucija ili formiranje grupa u postojećim); Mogućnost dobivanja kvalificirane medicinske skrbi; Stjecanje udobnog stanovanja za stručnjake i visokokvalificirane radnike; Izrada programa koji omogućuju mladim stručnjacima da ostvare svoja očekivanja za profesionalnim razvojem; Poboljšanje imidža energetskog sektora. Poticanje stvaranja radničkih dinastija. Obrazovanje djece zaposlenika po ugovoru; Izrada i provedba programa preseljenja radnika u druge regije nakon odlaska u mirovinu. |
Kalinin P.O. |
Po našem mišljenju, praksa zapošljavanja rukovodećeg osoblja utječe na uspjeh poduzeća JSC "DRT". Odabir se uglavnom provodi prema kriterijima kao što su profesionalnost i kompetentnost. Kompetencija zaposlenika vrlo je dinamična i razvijajuća se kategorija. Može se značajno povećati stalnim usavršavanjem, samoobrazovanjem i zapošljavanjem pojedinih radnika sa strane, koji imaju potreban skup sposobnosti i osobnih kvaliteta.
I tu u prvi plan dolazi zadatak poboljšanja učinka menadžera koji čine upravljačku elitu menadžmenta. Ovisi o razini profesionalnosti i kompetentnosti menadžera, dakle, načela profesionalnosti i kompetentnosti, koja su temelj za razvoj koji je predložio autor, postaju glavna načela za formiranje tima upravljanja kvalitetom modeli napredovanja u karijeri vrhunska razina upravljanje i formiranje tima profesionalnih menadžera.
Za ocjenu učinkovitosti korištenja radnih resursa važno je analizirati omjer stopa rasta produktivnosti rada i prosječnih plaća.
Ako stopa rasta produktivnosti rada zaostaje za rastom prosječne plaće, tada, pod ostalim jednakim uvjetima, dobit organizacije ima tendenciju pada.
Omjer stopa rasta produktivnosti rada i prosječnih plaća svrhovito je izračunati kao omjer stopa rasta prosječnih plaća i outputa po 1 radniku PPP (vidi tablicu 3.2).
Tablica 3.1
Iz tablice. 3.2, možemo zaključiti da je stopa rasta prosječnih plaća po 1% porasta produktivnosti rada smanjena za 0,02 boda (0,45 - 0,47), što ukazuje na poboljšanje u izvještajnom razdoblju u odnosu na 2006. godinu u omjeru stopa rasta produktivnosti rada i prosječne plaće i smanjenje troškova proizvodnje zbog ovog faktora.
Analiza korelacije između stopa rasta produktivnosti rada i prosječnih plaća završava generalizacijom utvrđenih rezervi rasta produktivnosti rada i ušteda u fondu plaća. U ovoj organizaciji ispunjen je plan produktivnosti rada za izvještajno razdoblje, stvarne plaće za 1 rub. proizvoda ispod standarda. Istodobno, postoje rezerve za povećanje proizvodnje i smanjenje troškova smanjenjem zastoja, uklanjanjem kršenja plaća koje su uzrokovale povećanje prosječnih plaća.
Razmotrimo samo bonus fond, budući da je socioekonomska uloga osnovne plaće reprodukcija i obnova radne sposobnosti zaposlenika, uzimajući u obzir kvalifikacije i praktično iskustvo.
Postoje dvije temeljne razlike između ciljeva osnovne plaće i bonusa:
1. Osnovna plaća stimulira postizanje individualnih rezultata, dok bonus stimulira postizanje individualnih i skupnih pokazatelja.
2. Osnovna plaća potiče zapošljavanje, složenost i odgovornost zaposlenika, a bonus poboljšavanje kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja.
Društveno-ekonomska uloga nagrade je poticanje kvantitete i kvalitete proizvoda (usluga). Ne na svakom radnom mjestu stručnjak može izravno utjecati na količinu proizvoda i njihovu kvalitetu. Međutim, upravo je tu usredotočen glavni potencijal za rast produktivnosti rada. Upravo u ovom polju nalazi se objekt stimulacije - glavno (zarađujuće) osoblje poduzeća.
U svakoj fazi razvoja tvrtka određuje specifične ciljeve, koji su usmjereni na postizanje materijalnih poticaja. Najčešće nagrade su:
|
Objekt dodjele |
Ekonomska usmjerenost bonusa |
|
|
Indikatori |
Proizlaziti |
|
|
Povećanje količine proizvedenih (prodanih) proizvoda |
Intenzitet plaće finalnog proizvoda |
smanjuje se |
|
Uvjetno - fiksni režijski troškovi po jedinici konačnog proizvoda |
skupljanje |
|
|
Trošak proizvodnje |
opadajući |
|
|
Ušteda sirovina, materijala i druge materijalne imovine u odnosu na limite |
Potrošnja materijalnih sredstava po jedinici proizvodnje |
skupljanje |
|
Prosječna plaća |
povećava se |
|
|
Trošak proizvodnje |
opadajući |
|
|
Poboljšanje kvalitete proizvoda (usluga) |
Trgovinski promet |
povećava se |
|
Prosječna plaća |
povećava se |
|
|
Trošak proizvodnje |
ne mijenja |
|
|
Neto dobit |
povećava se |
|
|
Smanjenje nedostataka proizvoda |
Količina kvalitetnih proizvoda |
povećava se |
|
Trgovinski promet |
povećava se |
|
|
Prosječna plaća |
povećava se |
|
|
Trošak proizvodnje |
ne mijenja |
|
|
Neto dobit |
povećava se |
Po našem mišljenju, jedan od potrebne uvjete certificiranja u poduzeću JSC "DRT" treba postojati psihološko testiranje, koje omogućuje prepoznavanje potencijala zaposlenika, njegovih osobnih, individualne karakteristike te odrediti položaj i mjesto u upravljačkoj strukturi na kojem će zaposlenik biti najkorisniji organizaciji. Drugim riječima, za svaku osobu, kako napreduje na korporativnoj ljestvici, postoji vlastiti individualni prag iznad kojeg će njegov rad biti neučinkovit. Slijedom navedenog, sljedeći problem koji treba riješiti pri odabiru rukovodećih djelatnika je izrada metodoloških preporuka za vrednovanje njihova rada.
Stoga se, uzimajući u obzir najbolja svjetska i domaća iskustva, u ovom području čini svrhovitim formirati kompenzacijske pakete za svaku od razina upravljanja (moguća je i dodatna podjela prema profesionalne skupine), uključujući razne socijalne službe(zdravstveno osiguranje, putni troškovi, mobilna komunikacija itd.). Promocija od strane ljestve karijere unutar Društva trebao bi odgovarati značajniji kompenzacijski paket, a kako bi se osigurao maksimalni motivacijski učinak, trebala bi postojati mogućnost da zaposlenik izabere njegove pojedine komponente (pri čemu cijena paketa ostaje nepromijenjena za Društvo).
