"Personaliametnik. Personaliametniku värbamine", 2010, N 2

Populaarsed kandidaatide hindamismeetodid

Praeguses majandusarengu staadiumis on esiplaanil inimressursid, edestades oma tähtsuselt rahalisi, materiaalseid, tehnoloogilisi ja informatsioonilisi. Organisatsiooni inimpotentsiaali tõhusaks kasutamiseks on vaja kandidaate valiku käigus õigesti hinnata. On palju meetodeid ja hindamissüsteeme, mis aitavad tulevase töötaja potentsiaali avada.

Nagu teate, koosneb värbamine mitmest etapist:

1. Personalivajaduse planeerimine.

2. Ametikoha hindamine.

4. Kandidaadi hindamine.

5. Palgaotsuse tegemine.

Loomulikult ei saa kõigi nende etappide järjepideva läbimiseta toimuda kvaliteetne töötajate valik. Selles artiklis soovin aga pöörata tähelepanu ametikoha hindamisele ja sellele kohale kandideeriva kandidaadi hindamisele.

Töö hindamine

Ametikoha hindamine toimub pärast seda, kui on laekunud andmed organisatsiooni personalivajaduse ja eelkõige tööülesannete kohta, mida selle ametikoha raames tuleb täita. Samas tuleb meeles pidada, et ametikohtade hindamine ei ole antud ametikohal töötava töötaja hinnang. Hinnanguline on ametiülesannete täitmiseks vajalike omaduste summa.

Miks on töö hindamine vajalik? Esiteks on see vajalik "tellimiseks" palgad. Tänu sisemise õigluse põhimõttele on võimalik vältida tasakaalustamatust, palkade hajumist ettevõtte sees. Teiseks aitab ametikohtade hindamine parandada juhitavust. Iga töötaja hakkab aru saama: selleks, et saada rohkem kõrge palk, on vaja saavutada, et tööd hinnati kõrgemalt. Seda on võimalik saavutada töökohustuste laiendamise, keerukamate probleemide lahendamise, tulemuslikkuse tõstmise ehk uute projektide ja lisakohustuste võtmisega.

Enamik ametikohtade hindamissüsteeme (näiteks hinded) põhinevad kahel peamisel hindamismeetodil – Professiogrammil ja pädevusmudelil.

Värbamissõnaraamat. Professiogramm on selle valdkonna eduka spetsialisti üldistatud võrdlusmudel.

Professiogramm kajastab tüüpidele kehtivaid norme ja nõudeid ametialane tegevus ja spetsialisti isikuomadused.

Organisatsioonides kasutatakse kõige sagedamini järgmist tüüpi professiogramme.

Kompleksne: võetakse arvesse tööomadusi (sotsiaalsed, tehnoloogilised, majanduslikud, meditsiinilised ja hügieenilised); näidatakse eesmärk, õppeaine, meetod, tulemuste hindamise kriteerium, nõutava kvalifikatsiooni tunnused, vahendid, tingimused, organisatsioon, töömahukus, ohu liigid, mõju töötajale.

Analüütiline: ei avalikustata kutse komponentide individuaalseid omadusi ja ametialaselt olulisi omadusi, vaid kutse struktuuri ja kutsetegevuse psühholoogilise struktuuri üldistatud normatiivseid ja morfoloogilisi näitajaid. Erinev on kutsetegevuse normatiivne ja psühholoogiline struktuur, aga ka töötaja psühholoogilised omadused.

Psühholoogiliselt orienteeritud: sünnituse välispildi kirjeldus, sünnituskäitumine (foto tööpäevast, ajastus, ajaline dünaamika tootmistegevus, töökoht, tüüpilised vead jne) ja sünnituse sisemine pilt (isiksuse reaktsioonid, selle terviklikud moodustised - orientatsioon, võimed, õpistruktuurid ja kogemused, iseloom, temperament, aga ka vaimsed seisundid - intellektuaalne, emotsionaalne, protsessid - tahe, tähelepanu, mälu, mõtlemine ja psühhomotoorne).

Isiklik ülesanne: kutseala analüüsi üksusteks on moodulid ja moodulite aluseks erialased ülesanded, millest igaüks on seotud kutse- ja isikuomadustega. Kutsemooduli koosseis on kombinatsioon konkreetsest tööülesandest ja sellega seotud tööobjektist, tingimustest, toimingutest, tulemustest koos paljude inimese psühholoogiliste omadustega. Põhiliste kutseülesannete arv hakkab vastama moodulite arvule.

Pädevusmudel erineb professiogrammist selle poolest, et selle loomisel uurime edukat töötajat, mitte ametijuhendit, vaid toome välja kompetentside kogumi (isikuomadused ja -võimed, erialased teadmised ja oskused), mis aitavad kaasa edukale töötajale. teatud tööülesannete täitmine. Reeglina jaguneb kogu tuvastatud kompetentside kogum ettevõtte ja individuaalseks, mis omakorda võib jagada juhtimis- (või juhtimis-), professionaalseteks ja tehnoloogilisteks.

Ametikohtade hindamisel tuvastatud ametialaselt oluliste omaduste / kompetentside põhjal on võimalik määrata meetodid, meetodid ja isegi hindamissüsteemid, mida tuleb ametikohale kandideerija valikul kasutada.

Hindamiskeskus

Üks personalivalikul kasutatav hindamissüsteem on Hindamiskeskus, mis hõlmab töötaja igakülgset hindamist kompetentside osas ning sellest tulenevalt tähelepanelikumat suhtumist tema isiku- ja ametiomadustesse.

See protseduur hõlmab enamasti:

Intervjuu eksperdiga, mille käigus kogutakse andmeid kandidaadi teadmiste ja kogemuste kohta;

Psühholoogilised, professionaalsed testid;

Osaleja lühitutvustus ekspertidele ja teistele osalejatele;

Ärimäng (vaatleja juhendamisel mängib grupp töötajaid või kandidaate läbi ärisituatsiooni eelnevalt koostatud stsenaariumi järgi);

biograafiline ülevaade;

Tööalaste saavutuste kirjeldus;

Konkreetsete olukordade individuaalne analüüs (ärijuhtumid);

Ekspertjärelevalve, mille tulemuste põhjal koostatakse soovitused igale töötajale.

See hindamissüsteem on väga detailne, kuid samas ka väga kulukas, kuna selle rakendamiseks kasutatakse palju erinevaid meetodeid ja tehnikaid, mis tõstab oluliselt "hindaja" kvalifikatsiooni nõudeid. Lisaks on hindamise objektiivsuse tagamiseks vajalik, et menetluses osaleks mitu inimest. Seetõttu kasutatakse seda süsteemi enamikus ettevõtetes ainult kõrgemate töötajate ja juhtkonna valikul.

Peaaegu kõik personali hindamise meetodid võib jagada kvantitatiivseteks ja kvalitatiivseteks.

Kvantitatiivsed meetodid

Kvantitatiivseid meetodeid võib iseloomustada kui formaliseeritud ja massiivseid. Formaliseerimine väljendub keskendumises rangelt määratletud analüüsitud, eelnevalt paika pandud muutujate uurimisele ja nende kvantitatiivsele mõõtmisele. Kvantitatiivsete meetodite kõrge formaliseerituse tase on seotud nende statistilise töötlemisega.

Kõige tavalisem kvantitatiivne meetod on küsimustik. Küsitluse käigus kutsutakse vabale ametikohale kandideerija vastama kirjalikult küsimustiku vormis esitatud küsimustele. Tänu kasutuse ja töötlemise lihtsusele on ankeete võimalik kasutada nii eraldi kui ka koos teiste hindamismeetoditega. Vormi järgi jagunevad küsimustiku küsimused avatud, vaba vastust soovitavateks ja suletud, mille vastuseks on valida üks (või mitu) mitmest küsimustikus välja pakutud väitest.

Üks personali hindamiseks kasutatavatest küsitlustest on isiksuse küsimustikud - psühhodiagnostika meetodite klass, mis on loodud inimese teatud isiksuseomaduste raskusastme määramiseks. Vormilt on need küsimuste loetelud, aine vastused aga kvantitatiivselt. Reeglina diagnoositakse selle meetodi abil iseloomu, temperamendi, inimestevaheliste suhete, motivatsiooni- ja emotsionaalse sfääri tunnuseid. Sel eesmärgil kasutatakse spetsiaalseid meetodeid. Tutvustame neist kõige populaarsemat.

Märge. Hindamiskeskuse hindamissüsteem on väga detailne, kuid samas ka väga kulukas, kuna selle rakendamisel kasutatakse väga palju erinevaid meetodeid ja tehnikaid, mis tõstab oluliselt nõudeid "hindaja" kvalifikatsioonile.

Koostatud mitme muutujaga isiksuse küsimustikud

Individuaalsete isiksuseomaduste kirjeldamiseks

Cattelli küsimustik (16-PF). Peamised tegurid on: üldine intelligentsuse tase, kujutlusvõime arengutase, vastuvõtlikkus uuele radikalismile, emotsionaalne stabiilsus, ärevuse aste, sisemiste pingete olemasolu, enesekontrolli arengu tase, sotsiaalne normaliseerumine ja organiseeritus, avatus, isoleeritus, julgus, suhtumine inimestesse, domineerimise aste - alluvus, sõltuvus rühmast, dünaamilisus.

MMPI küsimustik. Peamised skaalad hõlmavad: ärevuse somatiseerimine, ärevus ja depressiivsed kalduvused, ärevust põhjustavate tegurite mahasurumine, emotsionaalse pinge realiseerimine otseses käitumises, meeste/naiste iseloomuomaduste raskusaste, afekti jäikus, ärevuse ja piirava käitumise fikseerimine, autism, ärevuse eitamine, hüpomaania kalduvused, sotsiaalsed kontaktid.

FPI küsimustik. Loodud peamiselt rakendusuuringute jaoks, võttes arvesse selliste tuntud küsimustike nagu 16-PF, MMPI, FPI jne koostamise ja kasutamise kogemusi. Mõeldud vaimsete seisundite ja isiksuseomaduste diagnoosimiseks, mis on sotsiaalsete protsesside jaoks ülimalt olulised, professionaalne kohanemine ja käitumise reguleerimine.

Leonhardi karakteroloogiline küsimustik. Mõeldud märgi rõhutamise tüübi, st teatud iseloomu suuna tuvastamiseks. Rõhutusi peetakse normi äärmuslikuks versiooniks, mis on nende peamine erinevus psühhopaatiast - patoloogilistest isiksusehäiretest. Diagnoositakse järgmisi isiksuse rõhutamise tüüpe: demonstratiivne, takerdunud, pedantne, erututav, hüpertüümiline, düstüümiline, murelik-kartlik, afektiivne-ülendatud, emotsionaalne, tsüklotüümiline.

Motivatsioonitunnuste küsimustikud

Reani küsimustik. Diagnoositakse motivatsioon edu saavutamiseks ja motivatsioon ebaõnnestumist vältida.

Pedantsuse test. Mõeldud pedantsuse taseme diagnoosimiseks. Pedantsus on ühelt poolt soov järgida omaksvõetud vorme, kade ja visa pisiasjade järgimine, asja olemuse väljajätmine. Teisalt avaldub pedantsus ka töökuses, vastutustundes, kohusetundlikus suhtumises kohustustesse, ranguses ja täpsuses, tõe poole püüdlemises.

Vaimse heaolu küsimustikud

Hinnake neuropsüühilise kohanemise, ärevuse, neuropsüühilise stabiilsuse, neurootilisuse, sotsiaalse kohanemise taset.

Holmesi ja Rage'i stressiresistentsuse ja sotsiaalse kohanemise määramise metoodika: Dr Holmes and Rage (USA) uuris haiguste (sh nakkushaiguste ja vigastuste) sõltuvust erinevatest stressirohketest elusündmustest enam kui viiel tuhandel patsiendil. Nad jõudsid järeldusele, et vaimsetele ja füüsilistele haigustele eelnevad tavaliselt inimese elus teatud suured muutused. Uurimistöö põhjal koostasid nad skaala, milles igale olulisele elusündmusele vastab teatud arv punkte, olenevalt selle pingelisuse astmest.

Hecki ja Hessi neuroosi kiire diagnoosimise meetod: neuroosi tõenäosuse esialgne ja üldistatud diagnoos.

Reaktiivse ja isikliku ärevuse skaala Spielberger: isikliku ja reaktiivse ärevuse taseme tuvastamine. Isiklikku ärevust mõistetakse kui stabiilset individuaalset omadust, mis peegeldab töötaja eelsoodumust ärevusele ja viitab sellele, et tal on kalduvus tajuda üsna paljusid olukordi ähvardavana, reageerides neist igaühele teatud reaktsiooniga.

Enesehoiaku küsimustikud

Uuritakse töötaja endasse suhtumise iseärasusi.

Isikliku enesehinnangu tehnika (Budassi): enesehinnangu tase määratakse (ülehinnatud, alahinnatud või normaalne).

Stefansoni küsimustik: tehnika eeliseks on see, et sellega töötades näitab katsealune oma individuaalsust, tegelikku "mina", mitte "vastavust / lahknemist" statistiliste normide ja teiste inimeste tulemustele.

Temperamendi küsimustikud

Eysencki isiksuse küsimustik: suunatud isiksuse parameetrite, neurootilisuse ja ekstravertsuse/introvertsuse diagnoosimisele.

Strelyau küsimustik: diagnoositakse närviprotsesside erutus-, inhibeerimis- ja liikuvusprotsesside tugevus.

Väärtusküsimustikud

Neid kasutatakse isiksuse väärtussemantilise sfääri uurimiseks.

Rokeachi test "Väärtusorientatsioonid": tehnika põhineb väärtuste loendi otsesel järjestamisel.

Emotsionaalsete omaduste küsimustikud

Test "Emotsionaalne läbipõlemine": aste psühholoogiline kaitse emotsionaalse läbipõlemise näol (see tehnika on eriti asjakohane inimestega suhtlemise valdkonnaga seotud töötajate jaoks).

Emotsioonide olulisuse hindamise skaala: B. I. Dodonovi pakutud tehnika eesmärk on tuvastada inimese emotsionaalsed seisundid, mis pakuvad talle naudingut.

Käitumise aktiivsuse testid

Metoodika "Väljumine rasketest elusituatsioonidest": määratakse eluprobleemide lahendamise domineeriv viis.

Tuleb märkida, et paljud kirjeldatud meetodid töötati algselt välja ja kasutati kliinilises psühholoogias ning alles seejärel hakati neid kasutama ettevõtetes personali hindamiseks. Enamik neist metoodikatest ei ole aga töötajate hindamiseks piisavalt kohandatud. Nende kasutamiseks organisatsioonides on vaja psühholoogiavaldkonna piisavalt kõrgete teadmistega spetsialisti.

Võimete testid

Teine oluline meetod Personali hindamine on võimete test. Need on spetsiaalselt valitud standardiseeritud ülesannete komplekt, mille eesmärk on hinnata inimese potentsiaalset võimet lahendada erinevaid probleeme. Igasugust intelligentsuse testi võib pidada võimete testiks. Konkreetsete võimete tuvastamiseks, näiteks teatud tüüpi tegevuste jaoks (meditsiin, tehnoloogia, õigus, haridus jne), töötatakse välja spetsiaalsed testid. Personali hindamisel kasutatavatest meetoditest on ehk levinumad need, mis on suunatud töötajate kutseoskuste väljaselgitamisele. Järgmised meetodid on kõige populaarsemad.

Amthaueri intelligentsusstruktuuri test: mõeldud abstraktse mõtlemise, mälu, ruumilise kujutlusvõime, keeletaju, matemaatilise mõtlemise, hinnangute kujundamise jne võime mõõtmiseks.

Guilfordi test: võimaldab mõõta sotsiaalset intelligentsust, mis on professionaalselt oluline omadus ja võimaldab ennustada õpetajate, psühholoogide, psühhoterapeutide, ajakirjanike, juhtide, juristide, uurijate, arstide, poliitikute, ärimeeste edukust.

Raveni test: progressiivsete maatriksite abil võimaldab see mitte ainult hinnata intelligentsust, vaid saada aimu ka töötaja võimest süstemaatiliseks, süstemaatiliseks, metoodiliseks intellektuaalseks tegevuseks.

Tuleb märkida, et paljud teadaolevad võimetestid ei anna piisavalt materjali, et nende põhjal ennustusi teha. Need pakuvad piiratud teavet, mida tuleb täiendada muudest allikatest saadud teabega.

Kvalitatiivsed meetodid

Vastupidiselt kvantitatiivsele tuuakse välja kvalitatiivsed uurimismeetodid, mis on mitteformaalsed ja suunatud teabe hankimisele väikese hulga materjali süvauurimise kaudu. Üks levinumaid meetodeid on intervjuu.

Intervjuumeetodit eristab range korraldus ja vestluspartnerite ebavõrdsed funktsioonid: intervjueerija (intervjuu läbiviiv spetsialist) esitab vastajale (hinnangulisele töötajale) küsimusi, ei pea temaga aktiivset dialoogi, ei avalda oma arvamust ja teeb. ei avalda avalikult oma isiklikku suhtumist küsitavatesse küsimustesse ja teema vastustesse. Intervjueerija ülesanne on minimeerida oma mõju vastaja vastuste sisule ja tagada suhtluseks soodne õhkkond. Intervjuu eesmärk intervjueerija seisukohalt on saada vastajalt vastuseid vastavalt uuringu eesmärkidele sõnastatud küsimustele (hinnatava isiku omadused ja omadused, mille puudumine või olemasolu peab olema tuvastatud).

Erinevatest parameetritest lähtuvalt on tavaks eristada mitut tüüpi intervjuusid. Personali hindamisel on enim kasutatud järgmisi.

Biograafiline intervjuu keskendus minevikule töötegevus ja kandidaadi stiil. Intervjuude läbiviimisel eeldatakse, et kandidaadi käitumine minevikus on käitumise indikaator tulevikus. Tööd kogutakse vastupidises kronoloogilises järjekorras. Hinnatakse töötaja senise töö olulisust organisatsiooni jaoks ja tema pädevust konkreetse ametikoha nõuete täitmise osas.

Eluloointervjuu läbiviimisel on oluline küsida õigeid küsimusi ja järgida kõigi hinnatavate puhul samu tingimusi. Praktikas tulevad küsimused "nõuetest töötajale", kus on kirjas töö edukaks täitmiseks vajalikud individuaalsed omadused. Biograafilise intervjuu eeliseks on see, et see annab kandidaadile võimaluse end parimal viisil väljendada. Samas võib see sama tegur põhjustada hinnangus kallutatust. Sellise intervjuu tulemuslikkus sõltub ka sellest, kui õigesti on küsimused töökriteeriumitega seotud.

Käitumisintervjuu sisaldab struktureeritud küsimuste loendit kogemuste või võimete kohta konkreetsetes valdkondades või tööga seotud kriteeriumide kohta. Need kriteeriumid selgitatakse välja analüüsi käigus, mille teemaks oli edukate töötajate töö ja käitumine. Käitumusliku lähenemisviisi peamine eelis on see, et see käsitleb töö jaoks olulisi oskusi. Teisest küljest võib selline intervjuu võtta palju aega, kuna on vaja läbi arutada kõik töö olulised aspektid. Lisaks, kuna intervjuu on keskendunud teatud töö tegemise protsessile, on kerge silmist kaotada olulised küsimused üldiste küsimuste kohta. kutsekoolitus kandidaat.

Olukorraintervjuu aluseks on teatud olukordade konstrueerimine ja kandidaadile tehtud ettepanek kirjeldada oma käitumismudelit või sellest olukorrast väljapääsu. Hindamisprotsessis püüab kandidaat anda sotsiaalselt ihaldusväärseid vastuseid, st neid, mida ta peab sotsiaalselt õigeks. Intervjuu käigus on võimalik hinnata, kuidas need esitused vastavad organisatsiooni väärtustele, aktsepteeritud käitumismustritele, aga ka tööle, mida taotleja peab tegema.

Projektiivne intervjuu põhineb küsimuste erilisel konstruktsioonil nii, et kandidaat hindab mitte ennast, vaid inimesi üldiselt või mõnda tegelast. Projektiivsed tehnikad põhinevad sellel, et inimene kaldub oma elukogemust ja hoiakuid üle kandma nii teiste inimeste tegude tõlgendamisse kui ka väljamõeldud olukordadesse. Projektiivsel intervjuul annab töötaja vähem sotsiaalselt soovitavaid vastuseid. Projektiivse intervjuu läbiviimise protsess on aga üsna pikk ja saadud andmeid on raske töödelda. Lisaks mõjutavad tulemust oluliselt intervjueerija ameti- ja isikuomadused.

Üks peamisi kvalitatiivseid personalihindamise meetodeid on ka traditsiooniline dokumendianalüüs. Dokumentide analüüs tähendab dokumentides sisalduva teabe algkuju muutmist personalihindajale vajalikuks vormiks. Tegelikult pole see midagi muud kui dokumendi sisu tõlgendamine, selle tõlgendus. Dokumendi analüüsi käigus CV-d, viited ja kaaskirjad, haridust tõendavad dokumendid (diplomid, tunnistused, kvalifikatsioonitunnistused), teadus- ja publitsistlikud tööd jne.

On meetodeid, mis sisaldavad nii kvalitatiivsete kui ka kvantitatiivsete meetodite tunnuseid. Esiteks puudutab see ärijuhtumeid.

Ärijuhtum on põhjalik kirjeldus olukorrast, millesse reaalne ettevõte kunagi sattus. Juhtum kirjeldab reeglina väliskeskkonda ja ettevõtte sisekeskkonda ning nende muutusi ajas. Juhtide ees seisvad sündmused ja ka nende tegevused esitatakse selles järjekorras, milles need tegelikult juhtusid. Kuid mis kõige tähtsam, juhtum sõnastab probleemi, mille see või teine ​​ettevõtte töötaja pidi lahendama. Tüüpilise töösituatsiooni valiku täpsus ja usaldusväärsus ning äriprojekti loojate professionaalsus määravad selle meetodi kasutamisel prognoosi usaldusväärsuse. See meetod paljastab kandidaadi pragmaatilisuse ja samal ajal tema loovuse, võime teha mittestandardseid lahendusi.

Hiljuti on värbamisel kandidaatide hindamisel üha enam kasutatud integreeritud lähenemisviise, sealhulgas mitmeid tehnikaid, et minimeerida hindamismenetluse käigus esinevaid vigu. Siiski ei ole oluline mitte ainult koondada mitu meetodit, vaid ühendada need konkreetseks süsteemiks, mis keskendub organisatsiooni ülesannetele ja vastavalt sellele kandidaadi hindamisele eelnevates värbamisetappides tuvastatud kriteeriumidele, eelkõige ametikohtade hindamine.

Bibliograafia

1. Kapustina A. N. R. Cattelli multifaktoriaalne isiksuse tehnika. Peterburi: Kõne, 2001.

2. Kvasyuk V. I. Leonhard-Schmisheki küsimustikuga töö tulemuste analüüs [Elektrooniline ressurss]. Juurdepääsurežiim: http://www. lapselik. et/lib/articles/id/10464.php.

3. Praktiline psühhodiagnostika. Meetodid ja testid / Toimetaja-koostaja D. Ya. Raigorodov. Samara: BAHRAKH, 1998.

4. Psühholoogilised testid (äriinimestele) / Koost. N. A. Litvintseva. M., 1994.

5. Psühhosomaatika: praktilise psühholoogi käsiraamat. Moskva: Eksmo, 2005.

O. Gavrilova

Personalijuht

Auditi- ja konsultatsioonirühm

"Gradient alfa"

Allkirjastatud trükkimiseks

• Personali hindamine, hindamine

Märksõnad:

1 -1

Juhtide äri- ja isikuomaduste hindamise meetodid ja

spetsialistid RSUE "Eksperimentaalbaas "Krinitšnaja" näitel

Gomel 2006

Sissejuhatus

Organisatsioonid eksisteerivad selleks, et oma eesmärke saavutada. Nende eesmärkide elluviimise määr näitab, kui tõhusalt organisatsioon tegutseb, s.t. kui tõhusalt organisatsiooni ressursse kasutatakse.

Kasuminäitaja võimaldab hinnata organisatsiooni kui terviku efektiivsust, mis seisneb organisatsiooni kõigi ressursside, sealhulgas iga töötaja kasutamise efektiivsuses. On loomulik, et töötajad täidavad oma ülesandeid erinevalt. tootmiskohustused- igas organisatsioonis või jaoskonnas on juhte, autsaidereid ja keskmisi talupoegi. Selle eristamise teostamiseks on aga vaja ühtset süsteemi iga töötaja tööülesannete täitmise tulemuslikkuse hindamiseks.

Selline süsteem parandab organisatsiooni personalijuhtimise tõhusust läbi:

positiivne mõju töötajate motivatsioonile. Tagasiside avaldab soodsat mõju töötajate motivatsioonile, võimaldab kohandada oma käitumist töökohal ja saavutada tootlikkuse tõusu.

· kutseõppe planeerimine. Personali hindamine võimaldab tuvastada lüngad iga töötaja kompetentsides ja näha ette meetmed nende kõrvaldamiseks.

professionaalne areng ja karjääriplaneerimine. Töötajate hindamisel ilmnevad nende nõrgad ja tugevad professionaalsed omadused, mis võimaldab hoolikalt koostada individuaalseid arenguplaane ja tõhusalt planeerida oma karjääri.

Otsuste tegemine tasustamise, edutamise, vallandamise kohta. Regulaarne ja süsteemne töötajate hindamine annab organisatsiooni juhtkonnale infot, mis on vajalik teadlike otsuste tegemiseks palgatõusude (parimate töötajate premeerimine mõjub nii neile kui ka nende kolleegidele motiveerivalt), edutamise või vallandamise kohta. Eelpool mainitud eelised ei tule organisatsioonile automaatselt hindamissüsteemi juurutamise ajal. Neid rakendatakse, kui on täidetud mitmed lisatingimused.

· Esiteks peaks hindamissüsteem ja mis kõige olulisem – töötajate töö tegelik hindamine olema võimalikult objektiivne ja töötajate poolt objektiivne. Hindamissüsteemi objektiivsuse andmiseks peaksid selle kriteeriumid olema töötajatele avatud ja arusaadavad.

· Teiseks tuleb hindamise tulemused hoida konfidentsiaalsena, s.t. teada ainult töötaja, tema juht, personaliosakond. Hindamissüsteemi aktsepteerimine töötajate poolt ja nende Aktiivne osalemine hindamisprotsessis on ka selle tõhusa toimimise tingimus.

Ülesanne: RSUP E / b "Krinichnaya" alusel uurida peamisi hindamismeetodeid, juhtide ja spetsialistide äri- ja isikuomaduste olemust ja olulisust

Käesoleva töö koostamisel analüüsiti avaldatud materjale organisatsiooni juhi äri- ja isikuomaduste hindamise meetodite kohta ning kodu- ja välisautorite erialakirjandust. Lisaks kasutati RSUE “Krinitšnaja eksperimentaalbaasi” tegevuse tulemuste dokumentatsiooni ja aruandlust.

1. Hindamismeetodid, juhi äri- ja isikuomaduste olemus ja tähendus

1.1.Juhi äri- ja isikuomaduste hindamise tunnused

Juhtimisstruktuuri skemaatiline diagramm

Diagrammilt on näha, et kogu juhtimistöö saab jagada

kaks osa:

Ettevõtte tegevuse juhtimine:

Personali juhtimine.

Oma töös pidasin silmas ainult ühte skeemi osa – personalijuhtimist.

Organisatsioonikeskkond seab personalijuhtimise juhile mitmeid nõudeid, mis võivad olla mudeli aluseks:

1. Teadmised ja oskused. Kaasaegne juht peab teadma: turumajanduse toimimise seadusi ja põhimõtteid, teooriat ja praktikat kaasaegne juhtimine, organisatsiooni teooria ja organisatsioonistruktuuride modelleerimise meetodid, juhtimissüsteemis inimeste eesmärgipärase käitumise motiveerimise vormid ja meetodid, turustruktuuride kujundamise süstemaatilise lähenemise olemus, kompleksanalüüsi meetodid. Tal peavad olema kõrged universaalsed inimlikud omadused ja sobivad psühholoogilised võimed, sealhulgas võime võtta mõistlikke ja mõõdetud riske. Ta peab suutma läbi viia äridisaini, arendada, kohandada ja ellu viia Äriplaani turu-uuringute läbiviimiseks.

2. Isiklikud omadused.

Janu teadmiste, professionaalsuse, uuenduste järele, loovus töötama.

Sihikindlust, enesekindlust ja pühendumist

Kastist väljas mõtlemine, leidlikkus, algatusvõime ja ideede genereerimise oskus.

Psühholoogiline võime inimesi mõjutada.

Suhtlemisoskus ja saavutustunne.

Emotsionaalne tasakaal ja stressitaluvus.

Avatus, paindlikkus ja lihtne kohanemisvõime käimasolevate muutustega.

situatsiooniline juhtimine ja isiksuse energia ettevõtte struktuurides;

Sisemine vajadus enesearengu ja eneseorganiseerumise järele;

Energiat ja elujõudu;

Kalduvus edukale kaitsele ja sama tõhusale rünnakule;

Vastutus tegevuste ja tehtud otsuste eest;

Vajadus töötada meeskonnas ja meeskonnaga.

3. Juhi eetilised normid seoses majandusega on järgmised:

Suurim tootlikkus ja kasum ei tohiks tulla keskkonna hävitamise arvelt;

Võistlus peab toimuma ausate reeglite järgi, st järgides turumängu reegleid;

Tööjõuga loodud hüved tuleks jaotada nii, et see ei süvendaks ühiskonna kihistumist;

Tehnoloogia peaks teenima inimest, mitte inimese tehnoloogiat;

Töötajate mõistlik osalusvorm ettevõtte eesmärkidel mitte ainult ei suurenda soovi paremini töötada, vaid arendab ka vastutustunnet;

Majandus, erinevalt religioonist, ei ole keskendunud moraalinormid vaid rikkuse jaotamise kohta. See peab vastama kehtivatele moraalinormidele.

Juht peab oma tegevuses kolleegide ja partneritega juhinduma üldtunnustatud reeglitest ja normidest. Järgige ausa konkurentsi meetodeid, ärge kasutage oma tegevuses "musta raha", "mängige avalikult", kui partner teeb sama, proovige mistahes tingimustel täita partnerile antud lubadust, püüdes kasutada ainult ausaid meetodeid. mõjutada alluvat, olla nõudlik, kuid mitte solvata väärikust, olla tähelepanelik ja ettevaatav.

4. Isiklikud ressursid. Juhil peab olema ja ta peab suutma efektiivselt juhtida oma ressursse, infot, aega, enda käsutuses olevaid inimesi, finantse, materjale ehk saavutada kõrgeid tulemusi, suurendades pidevalt enda juhitava organisatsiooni konkurentsivõimet.

5. Oskused ja võimed tõhusalt juhtida. Juhtimise tulemuslikkust võivad mõjutada: oskus ennast juhtida; mõistlikud isiklikud väärtused; selged isiklikud eesmärgid, rõhk pideval isiklikul kasvul; oskused ja sihikindlus probleemide lahendamisel; leidlikkus ja uuenduskalduvus; kaasaegsete juhtimismeetodite valdamine; kõrge võime teisi mõjutada; Moodustada ja arendada tõhusaid töörühmi; Oskus alluvaid koolitada ja arendada.

Enesearengu piirangud. Sellised puudused hõlmavad suutmatust ennast juhtida; hägused isiklikud väärtused; ebamäärased isiklikud eesmärgid, kehvad oskused inimeste ja ressursside juhtimiseks; suutmatus õpetada ja enesearengule nõudeid seada; vähene võime moodustada meeskonda. Paljud teadlased püüavad pidevalt ühendada väliskeskkonna nõudeid juhi soovitud omadustega. Sellise komplekti olemasoluna võib viidata järgmistele "Hea ettevõttejuhtimise põhimõttele".

Keskendu energilisele ja kiirele tegutsemisele;

Pideva kontakti hoidmine tarbijaga;

Inimestele teatud autonoomia andmine, mis julgustab nende ettevõtlikkust;

Inimeste käsitlemine peamise tööviljakuse ja tootmise efektiivsuse tõstmise allikana;

Eluga ühenduse loomine, keskendumise tugevdamine selle ettevõtte ühele võtmeväärtusele;

Piirata oma tegevusi ainult sellega, mida oskad ja oskad kõige paremini;

Lihtsate juhtimisvormide juurutamine ja väikese juhtkonna ülalpidamine;

Juhtimises samaaegse kombinatsiooni tagamine: ühes vabadus ja teises jäikus; (4 lk 395)

Nende huvides orienteerumine puhtalt inimlikule vajadusele;

Vajadus olla oma saatuse peremees;

Soov säilitada uhkustunne, mis teeb imesid;

Tipptaseme standardite kehtestamine ja nende saavutamise nõudmine.

Näiteks välismaal kasutatakse laialdaselt inglise teadlase R. Bennetti meetodit, kes tegi ettepaneku tuvastada juhi isiksuse kahekümne omaduse avaldumisaste: intelligentsus,

· ausus,

· jälitamine,

läbimõeldus,

taktitunne,

suhtlemisoskused,

huvi inimeste vastu

iseloomu terviklikkus

positiivne suhtumine reaalsusesse

julgust

otsustusvõime,

korralikkus,

· huumorimeel,

· oskus kuulata,

kindlus, sõbralikkus,

entusiasmi.

Seega kollektiivne kuvand tõhus juht saab luua teatud määral järgmiste omaduste komplekti abil:

1.Intellektuaalsed võimed: mõistus ja loogika; ettevaatlikkus; arusaam; kontseptuaalsus; haridus; äriteadmised; kõne arendamine; uudishimu ja tunnetus; intuitsioon.

2. Isiksuseomadused: algatusvõime; paindlikkus; valvsus; loovus ja loovus; ausus; julgust ja enesekindlust; sõltumatus; ambitsioon; visadus ja visadus; energia; esitus; kohustus; kaastunnet.

3. Omandatud oskused: abi saamiseks; võita populaarsust ja prestiiži; korraldada; veenma; muuda ennast; olla usaldusväärne; nalja teha ja huumorist aru saada; mõista inimesi.

1.2.Juhi äri- ja isikuomaduste hindamise meetodid juhtimisprotsessis

Väga raske on luua hindamissüsteemi, mis oleks täpsuse, objektiivsuse, lihtsuse ja arusaadavuse poolest võrdselt tasakaalus, seetõttu on tänapäeval olemas mitmeid personali hindamissüsteeme, millest igaühel on omad plussid ja miinused.

Eriti oluline on kaasaegsete meetodite kasutamine juhtivtöötajate ja eriti juhtide töö objektiivseks hindamiseks turumajanduses ja juhtimise demokratiseerimisel. Selliste hindamiste läbiviimine sertifitseerimise eelõhtul, juhi valimise protsessis, edutamiseks personalireservi moodustamisel, samuti praegusel personali ümberkorraldamisel - need on peamised praktilised suunad hindamistegevuseks. organisatsioonid.

Hindamine on töökorralduse struktuuri lahutamatu ja oluline element juhtimispersonal. Tegemist on teatud süsteemiga, millel on üsna keerukas struktuur, mis võimaldab tal täita regulatiivset funktsiooni seoses hinnatavate juhtide ja juhtide tegevusega.

Tänapäeval on mõnes organisatsioonis personaliga töötamise üheks olulisemaks põhimõtteks nõue hinnata objektiivselt juhtivtöötajat äriliste ja isikuomaduste osas. On selge, et selleks on vaja moodustada sobivad kvalitatiivsed kriteeriumid.

Juhtimisvaldkonna spetsialistide üldise tunnustuse kohaselt peab igal juhil olema rida kohustuslikke ärilisi omadusi. . Nende hulka kuuluvad tavaliselt:

Teadmised tootmisest - selle tehnilistest ja tehnoloogilistest omadustest, kaasaegsetest arengusuundadest;

Majandusteadmised - planeerimise meetodid, majandusanalüüs jne.

Oskus valida meetodeid ja vahendeid parimate tulemuste saavutamiseks tootmises majanduslik tegevus madalaimate finants-, energia- ja tööjõukuludega;

eriteadmiste olemasolu organisatsiooni ja tootmisjuhtimise alal ( teoreetilised alused, arenenud meetodid ja vormid, kaasaegse kodu- ja välismaise juhtimisteaduse soovitused), samuti oskus neid oma praktilises tegevuses rakendada;

Oskus ratsionaalselt personali valida ja korraldada;

Oskus koondada meeskond määratud ülesannete lahendamiseks;

Oskus ja oskus hoida distsipliini ja kaitsta kohtuasja huve;

Oskus tõhusalt planeerida juhtimisaparaadi tööd;

Jaotada õigusi, volitusi ja kohustusi alluvate vahel;

Koordineerida kõigi osakondade ja osakondade tegevust ühtne süsteem organisatsiooni juhtimine;

Oskus planeerida ja korraldada isiklikke tegevusi, kombineerida selles juhtimise aluspõhimõtteid, rakendada vastavalt olukorrast sobivaimat ja efektiivsemat tööstiili ja -meetodeid;

Oskus olla väga nõudlik enda ja alluvate suhtes;

Konkreetsus ja selgus operatiivküsimuste ja igapäevaste asjade lahendamisel;

Arvestama ja kontrollima oma ja meeskonna töö tulemusi;

Julgustada töötajaid võtma vastutust oma otsuste elluviimise eest;

Likvideerida ja vältida igasuguseid bürokraatia ilminguid oma ja alluvate töös.

Turumajanduses on kõrgendatud nõuded juhtivtöötaja isikuomadustele. . AT personalitöö mitmed organisatsioonid sisaldavad metoodilisi materjale juhtivtöötajate selliste omaduste loetelu, näiteks:

ausus, õiglus,

töötaja võime luua sõbralikke suhteid alluvatega,

Järjepidevus ja taktitunne igal juhul,

eesmärgipärasus,

terviklikkus,

otsustusvõime juhtimisotsuste tegemisel,

Lisaks sihikindlusele ja jõulisusele nende rakendamisel,

Oskus oma arvamust kaitsta

Enesekriitika oma tegude ja tegude hindamisel,

Oskus kuulata alluvate nõuandeid

kriitika õige tajumine koos võimega teha asjakohaseid järeldusi,

Oskus pidada sõna ja mitte lubada seda, mida ei täideta,

Võimalus kasutada oma õigusi ja volitusi, eriti haldusliku ja organisatsioonilise mõjutamise korral,

Nagu ka isikliku eeskuju ja käitumise oskus Igapäevane elu mõjutada positiivselt alluvaid

Tulemuslikkuse hindamise süsteem peaks andma täpseid ja usaldusväärseid andmeid. Mida rangem ja kindlam see on, seda suurem on tõenäosus saada usaldusväärseid ja täpseid andmeid. Eksperdid soovitavad luua sellise süsteemi aluse kuues etapis:

1 kehtestab iga töökoha jaoks tööviljakuse standardid ja selle hindamise kriteeriumid;

2 töötada välja tulemuslikkuse hindamise läbiviimise poliitika, st otsustada, millal, kui sageli ja kes peaks hindamisi läbi viima;

3 kohustada teatud isikuid hindama tööjõu efektiivsust;

4 kohustada hindajaid koguma andmeid töötajate töötulemuste kohta;

5 arutage hindamist töötajaga;

6 teha otsus ja dokumenteerida hinnang.

Üks olulisemaid metoodilisi probleeme - kes peaks töötajat hindama. Enamiku USA ettevõtete praktikas teeb seda juht - juht. Lisaks temale teevad nad mõnel juhul seda:

1 mitmest kontrollijast koosnev komitee. Selle lähenemisviisi eeliseks on see, et see välistab erapoolikused, mis võivad tekkida siis, kui hindamist viib läbi üks juhendaja;

2 hinnatud kolleegid. Selle süsteemi vilja kandmiseks on vaja, et nad teaksid tema töö produktiivsuse taset, usaldaksid üksteist ega püüaks võita üksteisele võimalust tõsta palku ja edutamist;

3 hinnatava alluvad;

4 keegi, kes pole otseselt tööolukorraga seotud. See valik nõuab kõrged kulud kui teised, ja seda kasutatakse peamiselt mõnel väga olulisel ametikohal oleva töötaja hindamiseks. Seda võimalust on võimalik kasutada ka juhtudel, kui on vaja võidelda erapoolikuse ja eelarvamusega seotud süüdistuste vastu.Arvestada tuleb sellega, et seda lähenemist kasutades ei ole hinnangu andjal sellist infomahtu, kui on neli eelmist võimalust;

5 enesehinnang. AT sel juhul- töötaja hindab ennast teiste hindajate poolt kasutatavate meetoditega. Seda lähenemist kasutatakse pigem töötajate enesevaatlusoskuste arendamiseks kui töötulemuste hindamiseks;

6 loetletud hindamisvormide kombinatsiooni kasutamine: kontrolöri hinnangut saab kinnitada enesehinnanguga ning ülemusepoolset hinnangut saab võrrelda alluvate või kolleegide hinnanguga. Hindamise tulemuste kahepoolne (hindaja poolt hinnatud) arutelu annab tippjuhtkonnale häid ettepanekuid (7 lk 138)

Grupi juurde kvalitatiivsed meetodid hõlmavad tavaliselt biograafilise kirjeldamise meetodeid, äriomadusi, spetsiaalset suulist tagasisidet, standardit, aga ka arutelul (arutelul) põhinevat hindamist. Näiteks kui korraldate hindamisprotseduuri õigesti ja võtate arvesse, et tunnuseks on töötajate hinnangute kogum co mitte ainult administratsioon, vaid ka erinevad avalik-õiguslikud organisatsioonid, siis saab üsna objektiivsete tulemuste saamiseks kasutada äriomaduste meetodit. Need hinnangud vastavad teatud omaduste komplektile.

Märgitud on, et tööliste palkamisel ja ümberpaigutamisel kasutatakse majanduspraktikas kõige sagedamini elulookirjelduse, suulise tagasiside ja karakteristikute meetodeid ning standardi (töötaja tegelike omaduste hindamine võrreldes mudeliga) meetodeid ning arutelusid kasutatakse peamiselt juhtide määramisel.

To kvantitatiivsed meetodid sisaldama kõiki meetodeid koos töötaja kvaliteeditaseme numbrilise hinnanguga. Nende hulgas peetakse koefitsientide meetodit ja punktimeetodit kõige lihtsamaks ja tõhusamaks.

Arvutite ja muu arvutitehnoloogia kasutamine võimaldab kiiresti teha arvutusi ja selle tulemusena saada üsna objektiivseid hinnanguid töötaja tööle. Need meetodid pole mitte ainult üsna lihtsad, vaid ka avatud olemusega, kuna võimaldavad kõigil iseseisvalt arvutada "oma koefitsiente" või "punkte" üsna range metoodika järgi ja hinnata oma töö tõhusust.

Grupi juurde kombineeritud meetodid hõlmavad laialt levinud ja mitmekesiseid teatud omaduste ilmnemise sageduse eksperthinnangu meetodeid, spetsiaalseid teste ja mõningaid muid kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete meetodite kombinatsioone. Kõik need põhinevad teatud omaduste esialgsel kirjeldamisel ja hindamisel, millega võrreldakse hinnatava töötaja tegelikke omadusi.(5 lk 226)

Vaatame lähemalt personali hindamise meetodeid.

1.2.1 Kvantitatiivsed meetodid dy

Tavaliselt tehakse kvantitatiivseid hinnanguid, näiteks töötaja äri- ja organisatsioonilisi omadusi eksperthinnangud. Samas määratakse ametikohale kandideerija iseloomustamiseks esmalt 6-7 kriteeriumi (võttes arvesse tootmise ja töötingimuste eripära). Näiteks:

1 töö organiseerimise ja planeerimise oskus;

1. erialane pädevus;

2. vastutuse teadlikkus tehtud töö eest;

3. kontakt- ja suhtlemisoskus;

4. uuendusvõime;

5. rasket tööd ja tõhusust.

Kõigi nende kriteeriumide kohta antakse ametikohale kandideerijate tegevuse uuringu põhjal sobiv hinnang valitud, näiteks viiepallisel skaalal (suurepärane - 5; hea - 4; rahuldav - 3; mitte - rahuldav – 2; halb – 1).

Kriteeriumide hinded on tavaliselt järjestatud kasvavas numbrilises järjekorras. Näiteks kriteeriumi "töö organiseerimise ja planeerimise oskus" hindamisel:

"1" - selgelt organiseerimata töötaja ja juht;

"2" - ei oska oma ja alluvate tööd korraldada ja planeerida;

"3" - teab, kuidas organiseerida tööprotsess, kuid mitte alati planeerib tööd edukalt;

"4" - teab, kuidas oma ja alluvate tööd hästi organiseerida ja planeerida;

"5" - suudab luua ja hoida töös selget korda tõhusal planeerimisel.

Seoses nende tähtsusega konkreetsele ametikohale kandideerija üldhinnangus on teatud omadused alati erineva spetsiifikaga th kaal, mille määrab ekspert. Näiteks saab ülaltoodud kuue kriteeriumi jaoks aktsepteerida teatud väärtusi.

Juhikoha kandidaadi äriliste ja organisatsiooniliste omaduste üldhinnangu määramiseks koostatakse spetsiaalne hindamisleht.

Loomulikult, mida kõrgem on iga kvaliteedirühma koondhinne, seda väärilisem on kandidaat täitma ametikohta juhtimisaparaadis. Suurim võimalik punktisumma on 5 ja madalaim 1.

Äriliste omaduste hindamisel tuleb arvestada töötaja haridust, töökogemust ja vanust. Asi on selles, et haridus - üks peamisi kvalitatiivseid tunnuseid töötaja kvalifikatsioonitaseme määramisel, töökogemus - kogemuse kvantitatiivne mõõt ja vanus on korrelatsioonis töökogemusega.

Andmed kandidaadi hariduse, tööstaaži ja vanuse kohta võetakse arvesse kutsealaste väljavaadete koefitsiendi arvutamisel valemi järgi:

K \u003d O. arr. (1 + C/4 + B/18), kus

Umbes w.arr.- hinnang haridustasemele, mida tavaliselt peetakse

0,15 mittetäieliku keskharidusega isikutele;

0,60 - keskharidusega isikutele;

0,75 - teisese tehnilise ja mittetäielikuga inimestele kõrgharidus;

1.00 - oma eriala kõrgharidusega isikutele;

FROM- professionaalne kogemus. Vastavalt Tööuuringute Instituudi soovitustele jagatakse see 4-ga (tingituna asjaolust, et kogemusel on tööviljakusele 4 korda väiksem mõju kui haridusele);

AT- vanus. Vastavalt Tööuuringute Instituudi soovitustele jagatakse see 18-ga (on kindlaks tehtud, et vanuse mõju tööviljakusele on 18 korda väiksem kui hariduse mõju). Samas on meeste vanuse ülempiiriks 55 ja naistel 50 eluaastat.

Ametikoha kandidaadi üldhinnangu määramise etapis lisatakse äriliste ja organisatsiooniliste omaduste üldhinnangule ametialaste väljavaadete koefitsiendi väärtus. On üsna ilmne, et eelistatakse kandidaati, kes lõpuks saab kõrgeima hinnangu, pealegi tuleb arvestada ka isikuomaduste gruppide puhul samamoodi saadud hinnangutega.

Praktikas testimine on vaieldamatult kriitiline iga juhtivtöötaja hindamisel. Sellega seoses on soovitatav hoolikalt ja kannatlikult katsetada ja tunnustada nende hulgas tõelisi korraldajaid, kes ühendavad huvi asja vastu ja oskust luua inimeste meeskonna ühistööd. Selleks on edutamiseks mõeldud personalireserviga töötades laialdaselt praktiseeritud nende kaasamine juhi kohustuste ajutisse täitmisse tema äraoleku ajal, praktikale ja muudele praktilise kontrolli vormidele ja meetoditele. Kuid ka sellistel juhtudel nõuavad töö tulemused objektiivset hinnangut.

Numbri peal Vene organisatsioonid kogunud positiivseid kogemusi juhtivtöötajate hindamisel. Ühe tõestatuima ja üsna tõhusa meetodi olemus on kasutada oma töövaldkonna pädevaimate spetsialistide kvalifikatsiooni, kogemusi ja intuitsiooni. - eksperdid . Selle meetodi rakendamise olulisemateks tingimusteks on tagada ekspertide antud hinnangute anonüümsus ja ekspertkomisjonide koosseisude valiku paikapidavus.

Kui anonüümsus saavutatakse spetsiaalse küsitlemise või testimisega, siis ekspertide valiku paikapidavus seisneb nende hoolikas eelhinnangus, samuti kvantitatiivse ja kvalitatiivse koosseisu metoodiliselt pädevas ja eesmärgipärases kujundamises. Näiteks on eksperdile esitatavateks põhinõueteks tema tootmisjuhtimise pädevus, moraal, sügavad teadmised ja tunnustatud oskus lahendada eriprobleeme vastavalt teatud funktsioonidele.

Üheks nõudeks on mõne sellega seotud eritegevuse hea tundmine, näiteks tehnoloogil - majanduses, ökonomistil - tehnikas, liinijuhil - in juriidilistes küsimustes jne. Traditsiooniline nõue ekspertide rühma moodustamisel on nende oskus läbi viia ekspertiisi, võttes arvesse hinnatava töötaja tegevuse erinevaid aspekte.

Ekspertkomisjonide valiku, koordineerimise ja kinnitamisega tegelevad tavaliselt personaliosakonna juhataja ja organisatsiooni (organisatsiooni) juht. Personalijuht tutvustab ekspertidele hindamismetoodikat teaduskonsultandi abiga, kes esimest korda praktiliselt juhendab kogu tööd. Organisatsiooni tasandil on ekspertkomisjonide (juhtimisaparaadi juhtide hindamise komisjon, tootmisüksuste liinijuhtide hindamise komisjon, juhtimisaparaadi spetsialistide hindamiskomisjon) koosseisus tavaliselt 3-5, kuid mitte. rohkem kui 7 inimest. Samas peaksid ekspertide hulgas olema nii hinnatav kui ka tema juhendaja.

Samas on väga väärtuslik ka see, et kvaliteediekspertide hinnangute põhjalik analüüs aitab määrata iga töötaja jaoks konkreetsed valdkonnad, mille abil tema tulemuslikkust parandada. (5 lk 291)

1.2.2 Kvalitatiivsed hindamismeetodid

Tänaseks on kodu- ja maailmapraktikas välja töötatud märkimisväärne hulk juhtpersonali hindamissüsteeme, mida saab liigitada erinevatel alustel. Hindamise sisu (või teema) küsimuse lahendamine on üks lähtepunkte iga süsteemi kujunemisel. Analüüs, mis on hindamise sisu – nimelt milliseid juhtimistegevuse aspekte mõõdetakse, analüüsitakse ja tõlgendatakse – võimaldab välja tuua mitu põhilist lähenemist.

Pea hindamise objektiks on erinevad meetodid:

Juhtide äri- ja isikuomadused (omadused, iseloomujooned);

Nende käitumise tunnused erinevates olukordades;

Juhtimisfunktsioonide täitmise kvaliteet;

Rakendatavate juhtimisvahendite omadused;

juhitud meeskondade tulemusnäitajad;

Organisatsioonilise tegevuse tulemused;

Juhtide edu konkreetsete meeskondade juhtimise eesmärkide loomisel ja saavutamisel.

Levinud on ka terviklik hindamine, mille sisu sisaldab erinevaid kombinatsioone ülaltoodud tööjõu hindamise punktidest. Iga lähenemisviisi arenguaste ei ole sama. Mõned (näiteks omaduste hindamine) viiakse täiesti täielikule tasemele. metoodiline tugi, ja isegi automatiseerimine, teised (näiteks eesmärgi hindamine) esitatakse ainult teatud põhimõtete kujul

1.2.3 Hindamine tunnuse meetodil

Juhtide hindamine tunnuste meetodil on laialt levinud. Selle keskmes - isiku psühholoogiliste omaduste mõju äratundmine tema tegevuse omadustele. meetodid , Selle lähenemisviisi alusel hinnatakse teatud äri- ja isikuomaduste kogumi juhtide väljendusastet, nende tunnuste hindamist, mis on kõige rohkem korrelatsioonis juhtide efektiivsusega konkreetsetes meeskondades. Selleks valitakse arvuti abil välja omaduste loend (ilma kvantitatiivseid hinnanguid tõlgendamata), mis eristab iga juhti suurimal määral ja aitab koostada tema äriportree.

Meetodite erinevus on seotud kasutatavate mõõtmismeetoditega. isikuomadused ja pakutud funktsioonide loendid. Vaatamata selliste meetodite modifikatsioonide mitmekesisusele on aga hindamise teema kõikjal sama – juhi isiksuse omadused. Selle tulemusena saadakse alati hinnatava isiku sotsiaalpsühholoogiline tunnus ja tuvastatakse teatud omaduste omamine.

Selliste hindamissüsteemide kasutamise kogemus meie riigis ja välismaal võimaldab tuvastada nende peamise puuduse. - omandatud teadmiste subjektiivsus. Selle põhjused peituvad meetodis eneses, mis on seotud hindamisega seotud subjektide tahte ja teadvusega. See on umbes mitte kallutatud või ebakompetentsete hinnangute saamisest, mis on võimalik mis tahes lähenemisviisi rakendamisel, vaid hinnangu sisust.

Kasutatavate omaduste loetelud on nõrgalt seotud juhtimistegevusega ja pigem paljastavad mingil määral hinnatava inimese sisemist struktuuri, mitte ei fikseeri teatud professionaalseid nõudeid juhi kui juhtimissubjekti psühholoogilistele omadustele. Tegelikult ei põhine selline hinnang tegelikkuse analüüsil juhtimistöö, vaid sellest, mida teised juhist arvavad

1.2.4 Tööjõuanalüüsil põhinev hindamine

Juhtpersonali töö analüüsil põhinev psühholoogiliste omaduste määramine toimub olukorra hindamise raames, mis aga sarnaneb tunnuste hindamisega. Ainult sel juhul toimivad stabiilsete psühholoogiliste omadustena juhi käitumise suhteliselt muutumatud tunnused, mis avalduvad konkreetsete juhtimisülesannete lahendamise protsessis.

Olukorra hindamise metoodika näeb ette protseduuri tüüpiliste juhtimissituatsioonide valimiseks konkreetses meeskonnas, mille struktuuris kirjeldatakse juhi tööd ning seejärel hinnatakse tema käitumist. Sellise hinnangu ratsionaalne alus on see, et tööolukorra elementide heterogeensus kujuneb igal juhul teatud juhtimistegevuse tingimuste ja ülesannete kogumiks. Nende probleemide lahendamine on äärmiselt keeruline ja juhi tegevuse efektiivsuse määravad loomulikult tema isikuomadused.

Metoodika aluseks on ettekujutus juhtimissituatsioonidest kui juhtivtöötaja töö analüüsiüksustest, kuid just nende struktuur jääb ebapiisavalt välja kujunema. Hindamisel kasutatud olukorrad (koordineerimatus tööplaanides seotud osakondadega, ebaselgest funktsioonide piiritlemisest tingitud konfliktid, rahaliste vahendite nappus, osakonna alamehitamine) on sisuliselt vaid üksikute juhtimisprobleemide kirjeldus.

Juhtivate töötajate käitumise hindamise tulemused, nagu ka omaduste hindamise puhul, on sotsiaalpsühholoogiline omadus, ainult professionaalsemalt orienteeritud. See sisaldab teavet selle kohta, kuidas (tõhusalt või mitte) töötaja tegutses, millistes olukordades rohkem, millistes - vähem tõhusalt. See meetod ei aita aga välja selgitada sellise käitumise põhjust ja tagajärgi.

1.2.5 Funktsionaalne hindamine

Juhi funktsionaalne hindamine põhineb tööprotsessi analüüsil, selgitades välja, kui hästi ta tuleb oma töökohustustega toime. Juhi tööd sel juhul kirjeldatakse tema poolt ühistegevuse reguleerimiseks täidetavate konkreetsete funktsioonide struktuuris. Näiteks ühes meetoditest eristatakse juhtimisfunktsioone nagu planeerimine, organiseerimine, personali komplekteerimine, juhtimine ja juhtimine ning kontroll.

See meetod põhineb ideel organisatsioonilise tegevuse eriülesannetest, mis eristavad juhtimistööd töö tegemisest ja millel on mingi universaalne sisu, samuti arusaamine juhi kohast ja rollist töökollektiivis.

Võib öelda, et tema (juhi)tegevuse peamised ülesanded juhtimissubjektina on:

Erinevuste kõrvaldamine lähenemises, tegutsemisajas, üksikisikute koostöös tehtavates jõupingutustes;

Töökäitumise ja meeskonnas suhtlemise reeglite ja normide ning töövaldkonnas teatud väärtuste süsteemi kehtestamine ja säilitamine;

Tegevuse üldiste ja individuaalsete eesmärkide kooskõlastamine;

Kõigi maksimaalse panuse tagamine koondtulemuse saamisel.

Juhtimistegevuse tingimused, ühistöö sfäär, juhitava meeskonna parameetrid ainult täpsustavad neid ülesandeid, täidavad sisulise sisuga, muutmata täidetavate funktsioonide olemust. Funktsionaalsel hindamisel on eelis , mis põhineb analüüsil selle kohta, mida juhid tegelikult teevad. See võimaldab teil tuvastada üksikute juhtide töö nõrkusi, tuginedes teadmistele ühised ülesanded juhtimistegevused.

1.2.6.Juhtimisstiili määramise metoodika

Töö tulemuslikkuse kvaliteedi analüüs hõlmab ka juhtimisstiili määratlemist. Juht loob väärtusi mitte otse, vaid läbi teiste inimeste, reguleerides nende käitumist ja muutes seda ühiste eesmärkide elluviimiseks vajalikus suunas. Meeskonna kõigi probleemide lahendamise vahend tema jaoks on sihikindel ja süstemaatiline inimeste mõjutamine ühise töö käigus.

Juhataja tegevuses on peamine isiklik positsioon, ärisuhtluse stiil, valitud viis alluvatega suhtlemiseks. Ja kui juhtimisfunktsioonide analüüs võimaldab paljastada juhi poolt tehtava töö sisu, lahendatavate ülesannete ringi, siis juhtimisstiili määratlus paljastab juhi poolt tööprotsessi sisse toodud vastutussüsteemi ja toimides olulise vahendina oma mõju avaldamiseks teistele inimestele.

Selle lähenemise puhul on hindamise teemaks juhi ja alluvate vaheliste suhete olemus. See võimaldab teil paljastada juhi käitumise isikuomadused "juhtimise-alluvuse" suhete süsteemis. Inimeste mõjutamise meetod on juhi edukaks tööks, tõhusa ühistegevuse tagamisel põhimõttelise tähtsusega, mistõttu on kasutatud juhtimisvahendite hindamine. oluline aspekt juhtimistöö kvaliteedi analüüs.

1.2.7 Eesmärgi hindamise meetod

Eesmärkide seadmine on igasuguse juhtimise aluseks ja on juhtimistöö kõige olulisem element. Sihtjuhtimist peetakse nüüd vajalikuks komponendiks tõhus juhtimine. Lisaks on juhilt (nagu ka igalt teiselt töötajalt) raske oodata tulemuslikku tööd, kusjuures selle lõpptulemused jäävad ebaselgeks või pole vähemalt välja toodud juhised, mille poole ta peab püüdlema. See määrab selle hindamismeetodi ratsionaalse aluse.

Lähenemise eeliseks on võime planeerida ja kontrollida juhtide tegevust, visandades selle eesmärgid ja jälgides nende elluviimise astet. Sellise hindamise käigus saadud teave võimaldab hinnata, kui hästi juht töötas, kas kavandatud juhtimiseesmärgid saavutati.

Eesmärgi hindamise nõrk külg on asjaolu, et juht suudab vastu tahtmist eesmärke saavutada ja mitte saavutada. Ja siinkohal ei ole asi mitte ainult pädevuse piiritlemises, vaid ka vajaduses võtta arvesse kontrollimatuid või ettenägematuid tegureid – neid asjaolusid, mis võivad juhi tegevuse tulemusi oluliselt mõjutada, sõltumata tema isiklikest pingutustest. Seetõttu hinnatakse seda meetodit kasutades ainult juhtide operatiivtööd. Ja kuigi sihthinnang pole veel saanud korralikku teoreetilist ja metoodiline areng, peavad eksperdid seda meetodit üheks paljutõotavamaks.

1.3 Personali valiku ja välisriikidesse paigutamise põhimõtted

Personalijuhtimise protsessi algetapp on personali värbamise ja valiku protsess.

Joonis 2 näitab, kuidas toimub personali värbamine ja valik. Sellest, kuidas värbamine toimub ja millised inimesed sinu organisatsioonis sinu tööle valitakse, sõltuvad kõik järgnevad tegevused personalijuhtimise protsessis. Seetõttu, et mitte tekitada täiendavaid raskusi, tuleks seda etappi tõsiselt võtta, võttes arvesse kodu- ja välispraktikas omandatud kogemusi.

Suurtes organisatsioonides töötamiseks värbab personalijuhtimise osakond. Osakonna sektsiooni, mis sellega otseselt tegeleb, nimetatakse värbamise sektsiooniks. See sisaldab töötajaid, kes peavad vestlusi tulevaste töötajatega. Need töötajad viivad läbi ka eelvaliku.

Valiku olemust mõistetakse põhimõtteliselt võrdselt nii Valgevenes kui ka Venemaal ja Läänes saadaolevate hulgast sobivaima kandidaadi väljavalimisena. Valikukriteeriumid võivad igal juhul olla konkreetsed, rõhuasetusega kas professionaalsel või mõlema kombinatsioonil. Valikuplaan sisaldab meetmeid ja nende pakkumist taotlejate omaduste ja töökoha või töötingimuste nõuete võrdlemiseks, eelnevalt koostatud metoodika järgi valitud testide läbiviimiseks, kolmandate isikute organisatsioonide ja üksikute spetsialistide teenused kvaliteedi hindamisel. taotlejate ja intervjuude läbiviimine (3 lk 76)

Enamik personalispetsialiste usub, et intervjuu on nõrk vahend sobivate kandidaatide leidmiseks, kuna enamik intervjueerijaid sõnastab oma hinnangu esmamulje põhjal. Selle järelduse tõendid on väga hästi näidatud E. S. Websteri analüüsis Kanada sõjaväes vastu võetud valikumenetluse kohta. Järgnevalt hoiatame valikuvestlusel kõige tõsisemate vigade tegemise eest:

1. Intervjueerijad kujundavad stereotüüpse ettekujutuse "heast" kandidaadist, mida nad proovivad rakendada intervjueeritavatele, hindamata neid nende tõeliste teenete järgi.

2. Tihti kujuneb taotleja kohta arvamus juba vestluse alguses.

3. Pigem negatiivne kui positiivne informatsioon taotleja kohta pöörab intervjueerijatele rohkem tähelepanu.

4. Taotleja ja tema täidetud avaldus välimus eelarvamusi tekitada.

5. Intervjueerijad otsivad kinnitust oma arvamusele taotleja kohta, mis neil juba on (7 lk 256)

Näiteks edukas firma "McKay Envipope" Harvey McKay korraldab juhtiva spetsialisti või kõrgetasemelise juhi töölevõtmist (värbamine ja valik) järgmiselt:

1. Taotleja vestlus juhiga, kes teab, kuidas inimesi personali osas mõista.

2. Kandidaadi vestlus ettevõtte juhtkonna liikmetega, millele järgneb kandidaadi muljete arutelu.

3. Kandidaadi vestlus ettevõtte juhiga isiklikult

4. Kandidaadi vestlus ettevõtte juhiga telefoni teel.

5. Kandidaadi kohta teabe kogumine välistest allikatest.

6. Ettevõtte juhi vestlus kandidaadiga tema majas abikaasa ja laste juuresolekul

7. Ettevõtte juhi vestlus kandidaadiga mitteametlikus keskkonnas

8. Kandidaadi vestlus kahe-kolme ärimehest tuttava büroojuhiga.

9. Selle kutseala meistrikandidaadi külastamine, millele ta pretendeerib.

10. Kandidaadi visiit tööstuspsühholoogia konsultandi juurde.

· Kandidaadi kohta käivale teabele objektiivsuse andmine lähtudes subjektiivse info massist.

· Vähemalt pool tähelepanu pööratakse taotleja inimlikele omadustele, suhtlemisoskusele.

· Ettevõtte juht ei säästa isiklikku aega, et koostada taotleja kohta oma igakülgne arvamus.

· Arvesse võetakse taotleja eelmist eluteed.

Tuleb märkida, et H.Mackay peab määravaks kriteeriumiks olukorra kaalumist, kuidas te end tundsite, kui see inimene töötas konkurendi, mitte teie heaks. Üldiselt peetakse kõrgetasemeliste spetsialistide ettevõttesse meelitamist suur edu selle õitsengu garantii, seetõttu on selline töö ettevõtte plaanides.

SPbUF teadlaste rühm eesotsas dotsent A. A. Sarnoga töötas välja spetsialisti kategooriliste tunnuste süsteemi, mis sobib vahetusotsinguks ning töötajale esitatavate nõuete määramiseks töölevõtmisel ja kolimisel. Kui see süsteem on aluseks töötajale töökoha nõuete parameetrilisele kirjeldamisele ja töötaja andmetele, siis on võimalik võrrelda ühel teabe alus mida on vaja sellega, et esitatud parameetrite süsteemi täiendab sotsiomeetrilise psühhomeetrilise statistilise iseloomuga meetodite ja tehnikate kogum, mis võimaldab hinnata parameetrite väärtust. Arvestades teatud subjektiivsust ja tuvastatud parameetrite tõenäosuslikkust, asetab nende kindlaksmääramine aga töötajate värbamise ja liikumise probleemi lahenduse tänapäevasele teaduslikule alusele. Parameetrid hõlmavad järgmisi rühmi:

Elutsükli faas

Koolituse tase ja profiil

· Eelmine karjäär

Perekondlik ja leibkonna staatus

Psühholoogilised omadused

· Kalduvus teatud tüüpi tööks. (3 lk 76–79)

Ameerika värbamisskeemides kasutatakse laialdaselt kolme. kohustuslikud nõuded:

· Töövoo analüüs peaks välja selgitama tööstiili ja need konstandid, mis on selle töö kõrge kvaliteedi tagamiseks kõige vajalikumad.

· Test peab mõõtma ühte nendest konstantidest. Juhi näites peaks olema tõendeid selle kohta, et test mõõdab rahuldavalt juhtimise taset (näiteks testi tulemused on samad, mis mõnes teises ettevõttes tehtud sarnaste testide tulemused)

On vaja tõestada, et see omadus on tõesti seotud töö kvaliteediga ja on oluline sellele ametikohale asumisel (3 lk 63)

Personali hindamine Hindamiskeskuse meetodil
kasutatakse ettevõtete juhtide ja võtmespetsialistide äriliste ja isikuomaduste hindamiseks. Hindamiskeskuse meetodit personalijuhtimise maailmapraktikas peetakse kõige täpsemaks ja tõhus meetod töötajate, eriti juhtide äri- ja isikuomaduste hindamine.
Meetodi olemus seisneb selles, et osalejate rühm läbib hulga erinevaid teste. Hindamiskeskuse programm sisaldab tavaliselt äri- ja rollimänge, äri- ja psühholoogilisi teste, eneseesitlusi, arutelusid, harjutusi ja kirjalikke töid. Osalejate tegevust jälgitakse tähelepanelikult, võimalik on filmida videoid.
Hindamisseansi keskmine kestus on 1-2 päeva. Seejärel uuritakse kogu saadud teavet hoolikalt. Selle põhjal koostatakse iga osaleja jaoks järeldus, milles hinnatakse tema äri- ja isikuomadusi, prognoos ametialase tegevuse kohta ning soovitused professionaalseks ja isiklikuks arenguks.

2.Meetodid organisatsiooni juhi äri- ja isikuomaduste hindamiseks

2.1.Ettevõtte organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

Vabariiklik põllumajanduse ühtne ettevõte "Katsebaas" Krinichnaya "oli varem registreeritud kui Riigiettevõte Gomeli piirkonna eksperimentaalbaas "Krinichnaya". täitevkomitee 05. veebruari 1997. a otsus nr 74 ja nimetati ümber vastavalt artiklitele 48 ja 50 Tsiviilkoodeks Valgevene Vabariik.

Ettevõtte omanik on Valgevene Vabariik ja omaniku volitusi teostab Valgevene Vabariigi Põllumajandus- ja Toiduministeerium (vabariiklik omand).

Ettevõte teostab oma tegevust Valgevene Vabariigi seadusandluse ja käesoleva harta sätete kohaselt.

Ettevõte on juriidiline isik, omab lahusvara, kannab iseseisvat vastutust oma kohustuste eest, võib omandada ja teostada enda nimel varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi, täita kohustusi, olla kohtus hageja ja kostja, iseseisev bilanss, arveldus- ja muud arvelduskontod pangaasutustes, Valgevene Vabariigi riigi embleemi kujutise ja selle nimega pitsat, muud pitsatid ja templid. Ettevõte tegutseb kooskõlas Valgevene Vabariigi seadusandlusega ja käesoleva hartaga. Ettevõte vastutab oma kohustuste eest kogu oma varaga.

Omanik või volitatud asutus ei vastuta ettevõtte kohustuste eest ja ettevõte ei vastuta omaniku või volitatud asutuse kohustuste eest, välja arvatud juhud seadusega ette nähtud ja see põhikiri.

Ettevõtte vara omanik või volitatud organ või muud isikud, kellel on õigus anda ettevõttele siduvaid juhiseid või muul viisil määrata selle tegevust, ei kanna kõrvalvastutust, kui ettevõte tunnistatakse majanduslikult maksejõuetuks (pankrotis) nendest sõltumatutel põhjustel.

Ettevõtte põhieesmärk on kasumi teenimisele suunatud majandustegevus ettevõtte, ettevõtte vara omaniku majanduslike huvide elluviimiseks ja kollektiivi töötajate sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks.

Ettevõtte tegevusobjektid on:

· piima, veise- ja sealiha tootmine ja müük üliefektiivse sööda kasutamisega;

teenuste osutamine ja tööde tegemine juriidilistele ja eraisikutele;

· sööda- ja tööstuskultuuride kasvatamine;

Muu hulgimüügi õigusega tegevus ja jaemüük;

· välismajandustegevus vastavalt Valgevene Vabariigi kehtivale seadusandlusele.

Ettevõtet juhitakse vastavalt

käesoleva harta ja kehtivate õigusaktidega.

Riik teostab oma õigusi ettevõtte juhtimisel läbi Põllumajandus- ja Toiduministeeriumi. Valgevene Vabariigi Põllumajandus- ja Toiduministeerium: otsustab ettevõtte asutamise ja lõpetamise, määrab ettevõtte subjekti ja eesmärgid; nimetab ametisse ettevõtte juhi; teostama kontrolli ettevõttele kuuluva vara sihtotstarbelise kasutamise ja ohutuse üle; muud Valgevene Vabariigi seadusandlusega seotud küsimused.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilises struktuuris on optimaalne juhtimise tsentraliseerituse tase, mõistlik arv samme ja juhtimislülisid, mis tagavad minimaalse aja teabe edastamiseks, selle alusel juhtimisotsuste väljatöötamiseks ja viimaste juhtimisobjekti toomiseks. (Vt 1. lisa)

Ettevõtte juhtorganiks on direktor, kelle nimetab ametisse ja vabastab ametist Põllumajandus- ja Toiduministeerium. koos direktoriga on kirjutamine leping, mis määrab kindlaks tema õigused, kohustused, vastutuse, materiaalse toetuse tingimused ja ametikohalt vallandamise, võttes arvesse Valgevene Vabariigi kehtivate õigusaktidega ette nähtud tagatisi, samuti lepingu konkreetset kestust. Ettevõtte direktor tegutseb ilma volituseta ettevõtte nimel ja ettevõtte huvides kooskõlas seadusandluse ja ettevõtte põhikirjaga, esindab oma huve suhetes Valgevene Vabariigi riigiorganitega, seaduslik ja üksikisikud, sõlmib lepinguid; korraldab ettevõtte tööd; kinnitab ettevõtte organisatsioonilise struktuuri; võtab tööle ja vallandab töötajaid vastavalt Valgevene Vabariigi tööseadusandlusele ja tingimustele töölepingud(lepingud), väljastab volikirju.

Avab arveldus-, valuuta- ja muid kontosid pankades; annab korraldusi ja annab kõigile ettevõtte töötajatele siduvaid juhiseid. Määrab kindlaks ettevõtte töötajate, selle filiaalide ja esinduste ning tütarettevõtete juhtide vormid, süsteemid ja töötasud.

haldab õigusaktide ja käesoleva hartaga kehtestatud piires ettevõtte vara, sealhulgas rahalisi vahendeid, ning kannab isiklikku vastutust vara ohutuse ja selle otstarbeka kasutamise eest; määrab seadusega kooskõlas oleva teabe ulatuse ja olemuse ärisaladus ettevõtetele.

Allkirjad ettevõtte nimel asutamisdokumendid äriettevõtted, mille loomisel ettevõte osaleb, ja usaldusühing, milles ettevõte on panustaja.

Ettevõte korraldab iseseisvalt oma tegevust lähtuvalt toodete tootmise vajadusest (tööde teostamine, teenuste osutamine) ja määrab arenguperspektiivid, kui asutaja Valgevene Vabariigi valitsus ei ole määranud teisiti.

Valgevene Vabariigi valitsus või volitatud organ võib seadusega ettenähtud juhtudel ja viisil seada ettevõttele eesmärke tootmismahtude osas.

Ettevõtte suhted juriidiliste ja eraisikutega on üles ehitatud lepingute alusel.

Ettevõte müüb oma tooteid, töid, teenuseid iseseisvalt või lepingu alusel kehtestatud hindade ja tariifidega ning Valgevene Vabariigi õigusaktidega ette nähtud juhtudel riigi poolt reguleeritud hindadega ja tariifidega.

Ettevõte viib läbi tegevus- ja raamatupidamisarvestust tegevuse tulemuste kohta, esitab ettenähtud korras statistiline aruandlus, samuti operatiivteavet emaorganisatsiooni, maksuameti, statistikaameti ja muude valitsusasutuste finants- ja majandustegevuse tulemuste kohta.

Ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse terviklik audit viiakse läbi Põllumajandus- ja Toiduministeeriumi algatusel mitte sagedamini kui üks kord aastas.

Ettevõtte finantsseisund sõltub tema tööstuslikust kaubandus- ja finantstegevusest.

RSUE “Katsebaas “Krinitšnaja” 2004. aasta finantsseisundit saab iseloomustada järgmiste näitajatega (kõik andmed on võetud aastaaruandest, vt lisa 2):

Tabel 1 (näitajad)

Eeltoodud andmetest on näha, et turustatavate taime- ja loomakasvatussaaduste osakaal majanduse kogumüügis on ligikaudu võrdne.

Põllumajandus- ja loomakasvatussaaduste kokkuostuhindade lisatasud summas 229 miljonit rubla mõjutasid oluliselt talu üldist kasumit ja kasumlikkust. Võlad arved ületavad saadaolevaid arveid kaheksa korda.

Analüüsi peamine teabeallikas rahaline seisukord RSUP "Eksperimentaalbaas" Krinichnaya "toimib aruandebilansina (vorm nr 1), kasumiaruande (vorm nr 2) ja muude aruandlusvormidena, esmased ja analüütilised raamatupidamisandmed, mis dešifreerivad ja täpsustavad individuaalset bilanssi esemed. Majanduse bilansi analüüs viidi läbi 2. aasta bilansi alusel Viimastel aastatel(2003 ja 2004).

Majanduse finantsseisund sõltub suuresti sellest, millised rahalised vahendid tema käsutuses on ja kuhu need investeeritakse. Vastavalt omandiastmele jagatakse kasutatud kapital omaks ja laenatuks.

Omakapitali vajadus tuleneb majanduse omafinantseeringu nõudest. Arvestada tuleks aga sellega, et majanduse tegevuse rahastamine käib vaid selle arvelt omavahendid ei ole talle alati kasulik, eriti tootmise hooajalisuse tingimustes.

Samal ajal, kui ettevõtte vahendid luuakse peamiselt laenatud vahenditest, on selle finantsseisund ebastabiilne, kuna lühiajaline kapital vajab pidevat operatiivtööd, mille eesmärk on jälgida nende õigeaegset tootlust ja meelitada ringlusse muud tüüpi kapitali.

Majanduse turu jätkusuutlikkuse olulisemad näitajad:

Omakapitali osakaal selle kogusummas - laenukapitali osa; - koefitsient finantsrisk(laenatud kapitali ja omakapitali suhe).

Tabel 2 (RSUP E/b "Krinitšnaja" kohustuste struktuur seisuga 1.01.2004 - 1.01.2005)

Analüüs näitab, et majanduse finantsstabiilsus on üsna kõrge ja püsib stabiilsena kogu aasta vältel.

Analüüsime laenatud kapitali struktuuri.

Tabel 3 (RSUP toiteploki "Krinitšnaja" laenukapitali struktuur)

Need andmed näitavad, et lühiajaliste laenude osakaal vähenes 7%, samas kui pikaajaliste laenude osakaal kasvas 6%, peamiselt tänu elamuehitusele. Samuti vähenesid võlad tarnijate ees.

Tabel 4 (Struktuur käibekapitali vastavalt RSUP E/b "Krinichnaya")

Analüüs näitab, et kasv erikaal artikli "Tooraine ja tarvikud" all.

Käibevara moodustatakse nii omakapitali kui ka lühiajaliselt laenatud vahendite arvelt. Norm on see, et pooled neist moodustati oma arvelt ja pooled laenatud kapitali arvelt. Sel juhul antakse välisvõla tagasimaksmise tagatis.

Tabel 5 (Oma käibekapitali arvestus)

Tabelist 5 on näha, et omakapitali osatähtsus aruandeperioodi varades kasvas 67%-lt 77%-le. See viitab majanduse rahalise sõltumatuse suurenemisele.

Majanduse aktiivsuse üks olulisemaid näitajaid on kasum.

Tabel 6 (RSUE toiteüksuse "Krinitšnaja" majandustegevuse tulemused)

Tabelist 6 on näha, et toodete müük kasvas ligi 2 korda. Kasum võrreldes 2003. aastaga kasvas 371 miljoni rubla võrra. Tulud muust müügist vähenesid.

2.2.Personali hindamise ja personali karjääriplaneerimise meetodid ettevõttes, nende analüüs

Tootmistegevuse lõpptulemuse määrab koos muude teguritega personali kvalifikatsiooni tase. Majanduse ülemineku kontekstis turu juhtimismeetoditele on see sõltuvus veelgi suurem. Majanduse reaalse teguri kujunemisse investeeritud finantsinvesteeringud ei anna oodatud efekti ilma kõigi töötajate ning eelkõige spetsialistide ja juhtide täiend-, ümber- ja täiendõppeta.

Personalivajaduse määrab üksuste olemasolu personali komplekteerimine, samuti osakonnajuhatajate, osakondade avaldused selle kohta, kui palju töötajaid nad vajavad.

Eksperimentaalbaasis "Krinichnaya" kasutatakse järgmisi värbamisallikaid:

Haridusasutused

Iga avatud ametikohaga otsitakse kandidaati ennekõike ettevõtte töötajate seast. See võimaldab säästa vaeva, aega, raha ning aitab kaasa ka soodsale moraalsele kliimale ja karjääri edenemine töötajad. Seda praktikat rakendatakse rangelt juhtivatel kohtadel vabade ametikohtade täitmisel.

Suur puudus RSUE «Eksperimentaalbaasis

"Krinichnaya" töökandidaatide valimisel. Valik viiakse läbi ainult kodaniku, kes soovib leida tööd RSUE “Eksperimentaalbaas “Krinitšnaja” personaliteenistuse direktori ja töötajaga, küsitluse teel, et selgitada välja, kas kodanikul on ametlik alus tööle asumiseks. konkreetses asendis.

Krinitšnaja eksperimentaalbaasi personalipoliitika on suunatud konkreetsete meetmete rakendamisele personalijuhtimise tõhususe parandamiseks, töösuhete, personaliga töötamise stiili ja meetodite parandamiseks.

Käesoleval ajal suureneb oluliselt personaliplaneerimise tähtsus, mis on suunatud nii tootmise vajaduste rahuldamisele kui ka töötajate huvide tagamisele.

Analüüsime, kuidas on töötajate arv aastal muutunud

"Kaks aastat katsebaas "Krinichnaya" (kõik andmed on võetud vormilt 6-T)

Tabel 7 (RSUE E/b "Krinichnaya" töötajate arvu näitaja)

Tabelist 7 on näha, et kõigi tegevusalade töötajate arv kasvas eelmise aastaga võrreldes 19 inimese võrra. Sealhulgas juhid 6 inimese võrra, spetsialistid - 14 inimese võrra, üldkeskharidusega töötajad 4 inimese võrra ja üldpõhiharidusega töötajad vähenesid 5 inimese võrra. Arvu kasv on tingitud uute töökohtade lisandumisest.

2004. aastal ettevõtte töötajate arvu kasvutempo 2003. aastaga võrreldes kiirenes. Krinitšnaja katsebaasi töötajate vanuselise koosseisu analüüs näitab, et alla 30-aastaste töötajate arv on kasvanud 10 inimese võrra. Meeskonna peamise selgroo moodustavad 32-39-aastased töötajad - 43 inimest ja 40-49-aastased - 57 inimest. Samuti on tendents meeskonna vananemise suunas. Seega kasvas 2003. aastaga võrreldes 40-49-aastaste töötajate kasvutempo 114%, samas kui 60-aastaste ja vanemate töötajate arv vähenes 9 inimese võrra.

Töötajate sertifitseerimine "Katsebaasis

"Krinichnaya" eesmärk on parandada personali kvaliteeti, tõsta tööviljakust, suurendada isiklikku huvi ja vastutust tegevuste tulemuste eest, luua tingimused töötaja isiksuse arenguks.

Töötajate hindamisel hinnatakse järgmist:

erialaste teadmiste tase;

tootmistegevuse efektiivsus

isiklikud, individuaalsed ja muud olulised omadused;

Töötasu vastavus tootmistegevuse tulemustele;

isiklik panus paranemisse tootmisprotsessid, leidlik töö.

Atesteerimiskomisjon peab oma koosolekuid ajakava kohaselt, olles eelnevalt tutvunud atesteeritud töötajate kohta laekunud dokumentidega. Komisjoni koosolekul peetakse protokolli, millele kirjutavad alla komisjoni esimees ja sekretär.

Sertifitseerimine toimub reeglina atesteeritud töötaja ja tema vahetu juhi osalusel. Juhul, kui töötaja mõjuva põhjuseta komisjoni koosolekule ei ilmu, toimub atesteerimine tema äraolekul. Töötajad, kes ei osalenud komisjoni koosolekul head põhjused on sertifitseeritud muudel ettenähtud päevadel.

"Sertifitseerimiseeskirjade" alusel viib RSUE "Krinichnaya katsebaas" läbi sertifitseerimist personaliteenistuse, juristi, ametiühingu esindaja osavõtul.

Juhtimisaparaadi jaoks valiti sertifitseerimismetoodika järgmiste dokumentide alusel:

· töökirjeldus spetsialist

sertifitseerimisleht

Peaga täidetud omadused.

Personali- ja töösuhete osakonna üks peamisi töövaldkondi on töötajate pideva erialase koolituse korraldamine ettevõttes. Aasta professionaalse arengu kava koostatakse, võttes arvesse reservi väljaõpet, sertifitseerimise tulemusi ja kavandatavaid muudatusi tootmises.

2005. aastal koolitati RSUE “Katsebaas “Krinitšnaja” kava kohaselt välja 26 inimest. Koolitus toimus tehnikaaladel, majanduses, töökaitses ja tööohutuses, personalijuhtimises.

3. Võimalused, kuidas parandada juhi mõju juhtimisprotsessile

3.1.Organisatsiooni majanduslik ja sotsiaalne efektiivsus

Tootmise efektiivsust võib defineerida kui ressursside optimaalset kasutamist. Et selgitada olemust majanduslik efektiivsus, määratledes selle kriteeriumid ja näitajad, on vaja eristada mõistete "tõhusus" ja "mõju" sisu:

Mõju on absoluutväärtus, mis tähistab mis tahes protsessi tulemust. Majandusliku efektina mõistetakse materiaalsete hüvede tootmisele suunatud inimtöö tulemust.

Majandusarengu kiirenemist seostatakse sotsiaalse tootmise efektiivsuse tõusuga. Majanduslik efektiivsus avaldub mõju võrdlemisel selle põhjustanud kulude või muutuvate ressurssidega. Selle olemus ei tulene mitte arvuliste suhteliste väärtuste sel viisil tuvastamisest, vaid tootmis-, turustamis- ja vahetussuhetest, mis puudutavad ressursside ja kulude kokkuhoidu, et saavutada kasulikku. majanduslik mõju. Kooskõlas põhilise majandusseadusega, mis määrab tootmise eesmärgi, väljendab majandusliku efektiivsuse kategooria üldist huvi saavutada suurimaid tulemusi madalaima kuluga.

Juhtimise tõhusust käsitletakse tavaliselt ühtsena kahest küljest: majanduslikust ja sotsiaalsest küljest. Sotsiaalne efektiivsus iseloomustab sotsiaalsete eesmärkide saavutamise astet - materiaalsete ja vaimsete vajaduste rahuldamine, sisu suurendamine ja töötingimuste parandamine, vaba aja suurendamine, selle kokkuhoid.

Majanduslik efektiivsus võimaldab määrata, mis hinnaga tulemus saavutatakse. Sotsiaalsete probleemide lahendamine, sotsiaalse efektiivsuse tõstmine mõjutab ka sotsiaalse töö majanduslikku efektiivsust.

Juhtimise efektiivsuse majanduslike ja sotsiaalsete aspektide esiletoomine võimaldab mõtestatult paljastada erinevate sotsiaalsete nähtuste omavahelisi seoseid, lahendada praktilisi efektiivsuse tõstmise küsimusi ning järjestada sündmusi nende asjakohasuse ja olulisuse järgi.

Mõnel juhul on majanduslikud ja sotsiaalne tõhusus võib olla mitmesuunaline. Majandusliku efektiivsuse kasv ei ole seotud ainult sotsiaalsete eesmärkide saavutamise taseme tõusuga, nende samaaegne muutumine ühes suunas ei ole automaatne.

Juhtimistegevuses on oluline arvestada, et sotsiaalse ja majandusliku efektiivsuse ühtsuses on juhtiv kõige aktiivsem pool sotsiaalne.

Juhtimise kõrgeim sotsiaalne eesmärk on indiviidi igakülgne areng, mis on võimalik ainult teatud tõhusalt areneva materiaal-tehnilise baasi korral. Järelikult toimivad sotsiaalne ja majanduslik efektiivsus üksteise suhtes vastavalt eesmärgi ja vahendina.

Majanduslik ja sotsiaalne tõhusus mõjutavad teaduslikult vastuolusid ületades. tehniline progress, mida tingivad nii sotsiaalmajanduslikud tingimused ja vormid kui ka sisemised seadused, tootmisjõudude arengu loogika. Uute seadmete ja tehnoloogia majanduslik efektiivsus väljendub tootmise kogumaksumuse vähenemises, sotsiaalse töö tootlikkuse tõusus.

Sotsiaalne efektiivsus majanduslike nõudmiste alusel uus tehnoloogia ja tehnoloogial on mitmeid nõudeid:

töötingimuste parandamine;

monotoonsuse kõrvaldamine käsitsitöö;

tööjõu muutmine eluliseks vajaduseks;

organisatsiooni tasandil hõlmab üldise majandusefektiivsuse näitajate süsteem näitajaid kasutatud ressursside liikide kaupa ja hinnangulisi näitajaid.

Ettevõtte tegevuse peamine hinnanguline näitaja on kasum. Üldise majandusliku efektiivsuse üldistavate näitajate süsteem sisaldab traditsiooniliselt toote tasuvuse, tootmisvarade tasuvuse, 1 kulude 1 rubla toodangu, põhi- ja käibekapitali suhtelise säästu, samuti materjali-, tööjõukulude ja palkade näitajaid.

Kasutatavate ressursside üldise majandusliku tõhususe näitajad on järgmised:

Kasutusmäärad tööjõuressursse(tööjõu tootlikkuse tõus);

põhivara kasutamise, käibekapitali ja kapitaliinvesteeringute, kapitali tootlikkuse, käibekapitali käibe ja kapitaliinvesteeringute näitajad (kapitali tootlikkus, käibekapitali käive, spetsiifiline kapitaliinvesteeringud);

materiaalsete ressursside kasutamise näitajad (materjali tarbimine);

Tulemusnäitajad erinevad esiteks aktiivsuse astme järgi ning teiseks jagunevad need majandusliku ja sotsiaalse efektiivsuse näitajateks.

Majandusliku efektiivsuse näitajate süsteemis on näitajad, mis iseloomustavad inimtööjõu kasutamise efektiivsust, samaaegsete kulude efektiivsust, jooksvate kulude mõju.

"Katsebaasis" Krinichnaya "arvutage sellised näitajad nagu:

varade tootlus \u003d müügitulu / OPF

kapitali intensiivsus \u003d OPF / müügitulu

kapitali ja tööjõu suhe \u003d OPF / töötajate arv

Arvutame välja põhivara kasutamise tulemusnäitajad

Tabel 8 (Majandusnäitajad)

Tabelist 8 on näha, et kapitali ja tööjõu suhte suurenemisega kaasneb varade tootluse suurenemine, kuna tootmispõhivarade arvu suurenemisega suureneb valmistatud toodete maht, millega kaasneb tulude kasv. 2002. ja 2003. aasta näitajaid analüüsides võime järeldada, et 2003. a. tootmisvarad, millega kaasnes kapitalimahukuse indeksi tõus, kapitali ja tööjõu suhte suurenemine, kuid samal ajal kapitali tootlikkuse langus.

2003. ja 2004. aastat analüüsides võib öelda, et toodangu maht kasvas, mis tõi kaasa varade tootluse kasvu ja kapitalimahukuse vähenemise.

Kapitali ja tööjõu suhe suurenes tootmispõhivara ümberhindluse tõttu.

Sellest kõigest võime järeldada, et kapitali tootlikkuse tõusuga proportsionaalselt väheneb kapitali intensiivsus ning suureneb kapitali ja tööjõu suhe.

3.2.Ettevõtte personali äri- ja isikuomaduste hindamismeetodite täiustamise põhisuunad.

1. Kuna ettevõttel on suur puudus, soovitan tööle võtta järgmises järjekorras:

· Esmane vestlus personaliosakonda tööle asuda sooviva kodaniku poolt, et selgitada välja, kas kodanikul on formaalne alus konkreetsel ametikohal tööle asumiseks;

Kutsesobivuse kontroll – kodaniku kutse-, äri- ja isikuomadustele vastavuse taseme tuvastamine kvalifikatsiooninõuded kavandatud töökohas - teostatud funktsionaalsed osakonnad, liinijuhid, kes kasutavad hindamismeetodeid, nagu eksamid, testiküsimused, testiülesanded.

· Kandidaadi tervisekontroll.

· Küsitluse tulemuste analüüs ja töötaja palkamise otsus.

2. Kandidaatide valimine "Eksperimentaalbaasi "Krinitšnaja" tööle viiakse läbi nende kutse-, äri- ja isikuomaduste igakülgse hindamise alusel.

Juhtivate töötajate valik toimub vabadele ametikohtadele konkursipõhise valiku süsteemi alusel. Põhitootmises töötamist tuleks lubada alles pärast kandidaadi individuaalsete psühholoogiliste ja isikuomaduste teatud kvalifikatsiooninõuetele vastavuse eelhinnangut.

3. Kuna 2004. aastal tõstis oma kvalifikatsiooni vaid 26 inimest, siis teen ettepaneku luua täiendkoolituskursused loengute ja praktilised harjutused juhendada peaspetsialiste; raamatupidajatele ja majandusteadlastele, tehnoloogidele, spetsialistidele ja töötajatele, kes saadetakse arutlema erinevate ainete küsimustega ja lisavad probleemide põhinimekirjad:

· Tootmisprogramm

· Tehnoloogia

· Küsimused tööõigus

· Ohutusmeetmed

· Tööjõud ja palk

Keskkond

4. Kui juht soovib, et personal töötaks tõhusalt, peab ta teadma töötajate motiive. Ja selleks teen ettepaneku viia läbi töötajate küsitlus juhtivtöötajate, spetsialistide ja töötajate hulgast. Neil palutakse valida ja hinnata 11 pakutud motiivi hulgast kõige olulisem, kuid mitte rohkem kui 6. Iga veeru kohta sisestage motiivi keskmine punktisumma ja selle väärtus protsendina vastajate arvust. Andmete analüüs paljastab inimeste tööalaste vaadete sarnasuse, selgitab välja töökäitumise peamised motiivid, määrab töötajate motivatsiooni – mida juht tahaks oma alluvates näha.

Motivatsioonitaseme hindamine toimub viiepallisel skaalal ja see täidetakse tabelis (tabel nr 9)

Pärast analüüsi määrake, mida töötaja vajab tõhus töö ja sellest järeldusest tulevikus luua koostööd töötajatega.

Tabel 9 (Motivatsioonitaseme hinnang)

motiivid	Väärtused
	Minu jaoks tähendusrikas		Meie meeskonna juhid		Tahaksin näha oma töötajates juhti
	vrd. hinne	suurusjärk		suurusjärk		suurusjärk
Soov saada suuri materiaalseid hüvesid
Edendamise poole püüdlemine
Rahulolu hästi tehtud tööst
Austus juhi poolt
Hea suhtumine seltsimeestelt
Püüdes silma paista
Oma töö sotsiaalse tähtsuse teadvustamine
Soov töötada rahulikult ja ilma probleemideta
Soov vältida vastutust, iseseisev otsustusvõime
Soov saavutada töös maksimaalne iseseisvus.
Valmisolek olla tööl loominguline.

Järeldus

Organisatsiooni personali kvaliteedi äriline hindamine on sihipärane protsess personali kvalitatiivsete omaduste (võimed, motivatsioonid ja omadused) vastavuse kindlakstegemiseks ametikoha või töökoha nõuetele.

Tõhususe hindamine põhineb töötajate (juhtide) töö eripärade ja selle tulemuste avaldumise iseärasuste arvestamisel.

Töötajad on töötajad, kelle töö on üht või teist tüüpi vaimne töö. Töötajate töö sisu erineb oluliselt töötajate tööjõust: tööliste töö on ju põhiliselt füüsiline töö. Teine erinevus töötajate töös on see, et selle tulemusi on raske otseselt kvantifitseerida. Pealegi ilmnevad juhtivtöötajate töö tulemused sageli mitte kohe, vaid alles pärast seda teatud periood aega, vahel päris kaua.

Organisatsioonid hindavad oma töötajaid perioodiliselt, et parandada nende tulemuslikkust ja teha kindlaks professionaalse arengu vajadused. Uuringud näitavad, et regulaarne ja süstemaatiline personali hindamine avaldab positiivset mõju töötajate motivatsioonile, nende professionaalne areng ja kasvu. Samas on hindamistulemused personalijuhtimise oluliseks elemendiks, kuna annavad võimaluse teha teadlikke otsuseid nii tasustamisel, edutamisel, vallandamisel, koolitamisel kui ka arendamises.

Nagu näha alates referaat Eksperimentaalbaasis "Krinichnaya" personali hindamise meetodeid praktiliselt ei kasutata ja see on suur probleem, mida saab lahendada ainult organisatsiooni juhtkond ise (võimalik, et professionaalsete konsultantide abiga). Lisaks kompensatsioonisüsteemile peaks sertifitseerimissüsteem arvestama ja kajastama mitmeid tegureid – organisatsiooni strateegilisi eesmärke, väliskeskkonna seisundit, organisatsioonikultuuri ja -struktuuri, organisatsiooni traditsioone, organisatsiooni eripärasid. selles töötav organisatsioon. tööjõudu. Stabiilsetes stabiilse hierarhilise struktuuriga organisatsioonides saab reeglina tõhusalt kasutada traditsioonilisi hindamismeetodeid; dünaamilistele organisatsioonidele, mis tegutsevad muutuvas keskkonnas, sobivad paremini ebatavalised meetodid. Hindamissüsteemi valikul tuleb sünergilise efekti saavutamiseks ning konfliktide ja vastuolude vältimiseks pöörata erilist tähelepanu selle vastavusele teistele personalijuhtimissüsteemidele - tasustamine, karjääriplaneerimine, kutseõpe.

Tuues kokku grupi kõrgelt kvalifitseeritud hariduse spetsialiste, kuid hindamata igaühe isiklikke ja ärilisi omadusi individuaalselt või hindamata rühma tööd, võib juht saada “raske meeskonna”, nii psühholoogiliselt kui ka psühholoogiliselt. tootmisplaan. Professionaalne hinnang ei kattu alati isiklikuga ning kogenud töötaja võib osutuda tülitsejaks, mis toob meeskonna ja organisatsiooni kui terviku töösse disharmooniat.

Teises näites võib töötaja, keda võib nimetada "hing - mees" või "särk - mees", kes teab, kuidas leida kõigile ühine keel ja lähenemine, spetsialisti või juhina osutuda väärtusetuks, mis lõpp võib negatiivselt mõjutada tootmisülesande ja eesmärkide täitmist.

Seetõttu paljud juhid kaasaegsed ettevõtted, ja mis tahes omandivormis, on juba jõudnud järeldusele, et ilma eelneva hindamise - testimiseta ning töötajate edasise sertifitseerimise ja igakülgse objektiivse hindamiseta on võimatu saavutada ettevõtte stabiilset toimimist ja lõppkokkuvõttes positiivset tulemust. tulemusi nii ettevõtte tegevuse kui ka töötajate jaoks.

Seetõttu peaksid kõik, nii juhid kui ka töötajad, olema huvitatud objektiivse hindamise ja sertifitseerimise läbiviimisest.

Kirjandus

1. Beljatski N.P. et al., Personalijuhtimine: Proc. Kasu; Mn.: Interpressservice, ökoperspektiiv, 2002. - 352 lk.

2.Klimovitš L.K. Juhtimise alused: Õpetus kutsekooli õpilastele. - Minsk: Design PRO, 2003 - 160 lk, ill.

3. Saakyan A.K., Zaitsev G.G., Lashmanova N.V., Dyagileva N.V. Personalijuhtimine organisatsioonis. - Peterburi: Peeter, 2001. - 176 lk.

4. Personalijuhtimine. (S.I. Samygini toimetuse all). Sari "Õpikud, õppevahendid" - Rostovi n. / D .: "Fööniks", 2001 - 512 lk.

5. Personalijuhtimine. Õpik / toim. B.Yu. Serbinsky ja S. I. Samõgin. M .: Eelmine kirjastus, 1999 - 432 lk.

6. Personalijuhtimine. Sari "Ülikooliõpik". Peterburi, 2000. a.

7. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik / toim. A.Ja.Kibanova. - M.: INFRA - M, 1998 - 512 lk.

8. Personalijuhtimine: töötajad kui ettevõtte edu tegur / R.S. Segov, N.I. Kabuškin, V.N. Krivtsov. - Minsk: tehnoloogia; Ed. - BSEU, 1997. - 178 lk. (Juhtimine; 4. raamat)

9. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu.Bazarova, B.L. Eremin. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.; UNITI, 2005. - 560 lk.

Inimest pole lihtne uurida, sest inimene on analüüsimiseks äärmiselt keeruline objekt. Lisaks tuleneb sellise uuringu keerukus sellest, et inimene, olles uurimisobjekt, suudab ise analüüsida uurija tegevust ja motiive ning vastavalt sellele üles ehitada oma käitumist kohtumistel ja vestlustel.

Kuidas saab uurida indiviidi isiksust, milliseid meetodeid ja vahendeid kasutades? Sellise keeruka objekti – inimisiksuse – analüüsimiseks vajame sama keerukat instrumenti, mille rolli saab vaadeldavas kontekstis täita vaid teine ​​inimene – uurija. Siiani on levinud eksiarvamus, et inimese isiksust saab igakülgselt uurida spetsiaalsete testide abil ja arvutitehnoloogiaid uuringusse kaasates. Test on aga vaid ülesanne, test, nii tõlgitakse inglise keelest sõna test. Tegelikult määrab inimese isiksuse hindamise täpsuse uurija võime teha vestluse ajal hinnatava käitumise jälgimise põhjal selgeid, adekvaatseid järeldusi. Test on teatud testide kogum, mille on omakorda välja töötanud teine ​​inimene - uurija ja mis põhineb seega tema subjektiivsel kriteeriumisüsteemil, mille abil saab hinnata katsealuse teatud parameetrid ja omadused.

Traditsioonilised testid, mille eesmärk on uurida isiksuse erinevaid aspekte (Ketteli küsimustikud, MMPI ja Sobchik L.N., viimase põhjal muudetud, värvi test Luscher ja teised), hindavad inimese teatud psühholoogiliste omaduste avaldumist. Inimese psühholoogilised omadused on aga vaid vahelüli inimese enda ja tema tegevuse tulemuste, pealispinna vahel. Kuna indiviid on keeruline, mitme väärtusega süsteem, võivad erinevad psühholoogiliste omaduste komplektid anda tegevuses samu tulemusi. erinevad inimesed. Lisaks on pärast testimist vaja tõlkida saadud tulemused psühholoogia keelest juhile arusaadavasse keelde. Kuid lähenemise, mis seisneb inimese võimete hindamises testimise käigus tuvastatud psühholoogiliste omaduste alusel, ebajärjekindluse peamiseks põhjuseks on see, et puuduvad ega saa olla ühemõttelised tõendid selle kohta, et inimese psühholoogiliste omaduste konkreetne kombinatsioon. kajastub teatud viisil inimese käitumises ja tegevuses. Psühholoogid ei väida asjata, et heaks testijaks saamiseks kulub aastaid praktikat: indiviidi hindamine testimise kaudu on ülesanne, mis nõuab teadlaselt märkimisväärset töökogemust. Selliste spetsialistide valik, väljaõpe, "kasvatamine" omakorda toob kaasa hindamismenetluse olulise komplitseerimise ja selle maksumuse suurenemise.

Tänapäeval moes olev pädevushindamise meetod, mida paljud personalispetsialistid peavad imerohuks, on vaid järjekordne samm isiksuse hindamise protseduuri täiustamise suunas ning kahjuks ei suuda veel pakkuda tööriistu terviklikuks töötajate hindamiseks. Kompetentside, s.o käitumuslike ilmingute hindamisel põhineva lähenemise rakendamisel ei võeta arvesse vahepealset seost - indiviidi psühholoogilisi iseärasusi. Uurija uurib otseselt seda, mida on vaja hinnata: tõhusus, töökus, töötaja loovus jne. Kuid selline lähenemine kahjuks täielikult subjektiivsust ei välista, sest erinevatel inimestel on erinev arusaam sellest, mis on töökus, loovus, alluvus jne. ., ja sageli on erinevused teiste inimeste käitumise mõistmisel üsna märkimisväärsed.

Tekib küsimus: "Kas subjektiivse mõtlemise abil on võimalik teist inimest objektiivselt hinnata?" Nagu praktika näitab, on see võimalik: on spetsialiste, kes oskavad õigesti hinnata ja ennustada teiste inimeste käitumist.

Kandidaadi võimalikult täpseks hindamiseks värbamisprotsessis on soovitatav järgida kolme reeglit.

1. reegel Tuleb hinnata mitte inimese psühholoogilisi või muid omadusi, vaid tema tegevuse käitumist ja tulemusi.

2. reegel Arvesse tuleb võtta mitte ainult kandidaadi töö tulemusi, vaid ka tingimusi, milles ta tulemusi saavutas.

3. reegel Tuleb meeles pidada: see ei ole test, mis hindab. Ainult kogenud värbaja, sotsiaalselt ja psühholoogiliselt küps inimene, kellel on nii töö- kui ka elukogemus rikkalikult, saab anda täpse hinnangu olemasolevatele tulemustele ja prognoosida kandidaadi tegevuse tulevasi tulemusi.

Mõelge, milliseid meetodeid saab kandidaadi hindamiseks kasutada. Ajakirjanikud viisid läbi* personalijuhtide ja ekspertkonsultantide küsitluse, et selgitada välja populaarsemate hindamisvahendite usaldusväärsus ja ligikaudne maksumus. Konkreetset meetodit hinnati kümnepallisel skaalal, seejärel keskmistati hinnangud.

Pädevusvestlus

Meetodi peamisteks eelisteks on madal hind ja mitmekülgsus: hindamisintervjuude erinevaid modifikatsioone saab välja töötada. Näiteks saab juht läbi viia vestlusi kitsastes valdkondades – käitumis- või ametialastes pädevustes ning hinnata tulemuslikkust. Kõige populaarsemad on aga endiselt keerulised intervjuud, mille tulemusena hindamislehed(ankeedid). Reeglina viib vestluse läbi töötaja vahetu juht, vestluse ajal võib viibida personalijuht. Usaldusväärsus - 6,38 punkti.

Professionaalne testimine

Test on lihtsaim vahend töötaja kutsekvalifikatsiooni taseme määramiseks (näiteks on olemas testid raamatupidajatele, inseneridele jne). Eriti populaarsed on testid, mille eesmärk on võimete tuvastamine. Testimine on täiendava hindamistehnikana mugav: saadud teavet on lihtne töödelda. Meetodi puuduseks on see, et testi tulemused ei pruugi anda indiviidist täielikku pilti. Kõige sagedamini kasutatakse testimist koos teiste meetoditega, näiteks intervjuudega. Usaldusväärsus - 5,06 punkti.

MBO meetodid (tulemuste hindamine)

Peamiste tulemusnäitajate (Key Performance Indicators, KPI) määramisega seotud hindamissüsteem MBO (Management By Objectives) on Venemaal muutumas üha populaarsemaks. Hindamine toimub järgmise skeemi järgi: aruandeperioodi (aasta, poolaasta, kvartal, kuu) alguses määrab juht koos alluva töötajaga eesmärgid, mida viimane peab saavutama. Hindamise tulemused võetakse reeglina kokku spetsialisti ja otsese juhendaja vestluse käigus.

MBO meetodite eelis seisneb hindamissüsteemi läbipaistvuses ja saavutuste mõõtmise lihtsuses. Selle meetodi miinuseks peavad personalijuhid kaudseid kulusid: eesmärkide kindlaksmääramiseks kulub alati palju sertifitseeritud tööaega. Lisaks peavad KPI-d olema lihtsalt mõõdetavad, mis nõuab nende väljatöötamiseks olulisi rahalisi ja ajakulusid. Kui ettevõttel on keeruline struktuur, on peamisi tulemusnäitajaid äärmiselt raske kindlaks teha. Usaldusväärsus - 6,38 punkti.

Juhtumimeetodid

Selleks, et tuvastada töötaja võimet konkreetseid probleeme lahendada, töötatakse välja juhtumite komplektid. Seega pidid töötajad Sberbankis hindamise ajal vastama küsimusele "Mida ma peaksin tegema, kui klient teeb rea?" Ülaltoodud olukorras oli vaja samm-sammult kirjeldada toimingute algoritmi: "Naeratan, siis pakun probleemile lahenduse" jne. Hindeks "viis" oli vaja õigesti nimetada viis kohustuslikku. tegevused. Selle tehnika rakendamise tulemused annavad üsna täieliku pildi inimese professionaalsetest ja isiklikest omadustest.

Selle tehnoloogia miinuseks on vajadus juhtumeid pidevalt uuendada, sest kui seda ei tehta, saavad õiged vastused kiiresti teada kõikidele töötajatele. Lisaks ei taga töötaja oskus öelda, kuidas teatud oludes tegutseda, et ta käitub reaalses sarnases olukorras täpselt nii, nagu kirjeldatud. Usaldusväärsus - 6,25 punkti.

Isiksuse küsimustikud

Erinevalt võimete määramisele suunatud testidest võimaldavad isiksuseankeedid saada isiksusest terviklikku pilti. Sageli saab isiksuseankeetide täitmise tulemusel saadud info määravaks spetsialisti arenguperspektiivide määramisel. Kuid ekspertide sõnul on isiksuse küsimustikud kõige parem kasutada ainult täiendava hindamisvahendina. Selle tehnika rakendamisel tekivad sageli raskused: esiteks on mõned kandidaadid nii ettenägelikud, et arvutavad kergesti välja optimaalse, “õige” vastuse; teiseks võib taotlejal olla sisemine eelsoodumus teatud tegevuseks, mis ilmneb isiksuseankeetide metoodika rakendamisel, kuid seda eelsoodumust ei toeta sageli reaalsed oskused. Sellega seoses tuleb selle meetodi kasutamise käigus saadud tulemusi kontrollida muude meetoditega. Usaldusväärsus - 4,13 punkti.

Hindamiskeskus

See on kompleksne meetod, mis hõlmab mitut hindamisprotseduuri korraga: testimine, intervjuud, rollimängud. Hindamiskeskus on personalijuhi arsenalis üks tõhusamaid tööriistu: spetsialistide poolt töötajate selle meetodi järgi hindamise adekvaatsuses praktiliselt ei kahtle.

Hindamiskeskuse tehnoloogia kasutamine on kallis ja seetõttu on see meetod elitaarne: seda kasutatakse reeglina keskastme juhtide hindamisel. Usaldusväärsus - 8,33 punkti.

Autori hinnangul nii usaldusväärsuse kui ka hindamismenetluse maksumuse osas, mis mõjutab kogumaksumus värbamisel on optimaalseimad järgmised hindamisvahendid, mida autor soovitab värbajatel oma töös kasutada:

• intervjuu:
• kompetentside järgi;
• isiklik;
• äriintervjuu;
• professionaalsed testid;
• MVO metoodika analoog;
• juhtumi metoodikad;
• soovituste kontrollimine.

Personali valikul kasutatud hindamismeetodite hulgas jättis autor teadlikult märkimata hindamiskeskuse tehnoloogia. Vaatleme seda meetodit üksikasjalikumalt.

Hindamine on meetod spetsialisti/juhi potentsiaali hindamiseks. Tänapäeval kasutatakse seda mõistet mõnevõrra laiemalt, tähistades protseduuri, mille käigus hinnatakse mitte ainult töötaja potentsiaali, vaid tema töömotivatsiooni ja ametikohale sobivust.

Hindamiskeskus on keerukas protseduur, mille viib läbi kvalifitseeritud ekspertide rühm ja mis hõlmab:

äritegevuse stimuleerimine;

intervjuu;

võimekuse testimine.

Selle meetodi rakendamise tulemusena kujundavad eksperdid arvamuse osalejate uuritavate kompetentside arengutaseme kohta. Hindamiskeskus kestab 3 päeva 10-liikmelisele atesteeritavale rühmale.

Esimesel päeval või esimese 1,5 tööpäeva jooksul - olenevalt kokku hinnatakse pädevusi - peetakse ärimänge. Ideaalis tuleks hinnata 6-8 kompetentsi, sel juhul võtavad ärimängud aega 1 päeva.

Kümneliikmelise rühma puhul on vajalik viie eksperdi osavõtt: üks vaatleja kahe osaleja kohta ja üks läbiviija kogu rühma kohta. Teisel päeval viiakse läbi individuaalsed intervjuud. Kolmas päev on ette nähtud aruande kirjutamiseks ja hinnangu kokkuleppimiseks kõigi ekspertide vahel.

Hindamiskeskuse meetodi tunnused on järgmised.

Vaja on standardprofiile või spetsialiste, kes suudavad need välja töötada vastavalt konkreetse kliendi nõudmistele.

Selleks on vaja kvalifitseeritud ekspertvaatlejate rühma ja projektijuhti.

Tänapäeval hindavad värbajad kandidaate personali valikul sagedamini ülaltoodud viite protseduuri abil, mitte hindamiskeskuse tehnoloogiat kasutades. Need viis meetodit võimaldavad hinnata töötajat vastuvõetava täpsusega, samas on nende kasutamine odavam ja protseduurid ise võtavad vähem aega kui hindamiskeskuse läbiviimine.

Hindamismenetluse pädevaks läbiviimiseks on vajalik kandidaadi ametialaste ja isiklike pädevuste profiil. Madalama taseme töötajate valikul, kui profiil on välja töötatud ja näitajad hästi mõistetavad, on seda suhteliselt lihtne hinnata.

Tipppersonali valikul ei piisa ainult erialaste kompetentside profiilist. Sel juhul olulised omadused hindamist vajavad ärikompetentsid: sügav töömotivatsioon, pingetaluvus kriitilistes (häda)olukordades ja seoses alluvate ebaaus käitumisega, turu arengu mõistmine, organisatsiooni äriprotsesside mõistmise oskus ja suhtumine omanikesse.

Nagu praktika näitab, tuleks kõige tõhusamaks ja mugavamaks värbamisvahendiks nimetada metoodikat professionaalne intervjuu , kõige optimaalsem "usaldusväärsuse - töömahukuse" suhte osas. Professionaalne intervjuu ei saa olla lühike ja pealiskaudne. Selle kestuse määrab ametikoha tase, millele töötaja valitakse, ja intervjueerija kogemus. Olenevalt ametikohast võib professionaalne intervjuu hõlmata:

kompetentsipõhised intervjuud (vastavalt sellele esitatakse taotlejale küsimusi nagu “Palun rääkige, kuidas te külastajatega kohtute?”, “Räägi, kuidas täpselt korraldasite oma alluvate tööd?” jne);

tegevuste tulemuste hindamine varasemad kohad töö - MBO meetodi analoog (kandidaadile esitatakse küsimusi nagu "Milliseid tulemusi õnnestus teil ametikohal töötades saavutada ...?" jne);

juhtumimetoodika (küsitakse selliseid küsimusi nagu "Mida sa teed olukorras ...?" jne).

Kui kandidaat on paljulubav, läbib ta mitu intervjuud. Esimeses etapis kontrollitakse taotleja küsimustikus kirjutatu vastavust tegelikkusele. Isegi kogenematu värbaja saab sellise intervjuu läbi viia. Seejärel tuleb pädevus- ja isiksusevestlus, mille peaks läbi viima suurte kogemustega värbaja. Ja alles pärast seda viiakse läbi äriintervjuu, mille eesmärk on mõista kandidaadi suhtumist ettevõttesse, tema karjääri, ettevõtte omanikke. Äriintervjuu peaks läbi viima kõige kogenum intervjueerija – peakütt, värbamisosakonna juhataja.

Peatugem küsimusel, kui kaua peaks intervjuu kestma. Loomulikult määrab kandidaadiga vestluse konkreetne kestus see, millisele ametikohale valik läbi viiakse, kuid tasub tähele panna, et intervjuu kokku ei saa olla lühem kui 45 minutit. Keskastmejuhtide valikul on kandidaadiga vestluse koguaeg 2-4 tundi, tippjuhtide valikul 4-8 tundi.

Kesk- ja kõrgema taseme juhtide ja spetsialistide küsitlemine-hindamine käib värbamisagentuuri või ettevõtte personaliteenistuse tavatöötajale üle jõu. Juhtide ja võtmespetsialistide täpne ja adekvaatne hindamine eeldab sõltumatute ekspertide osalemist, kes tunnevad äri spetsiifikat ja on võimelised läbi viima intervjuusid VIP tasemel. Intervjueerijatena tippjuhtide ametikohtadele kandideerijatega vesteldes inimesed, kellel on enda kogemus edukat äri ning tööd juhtide ja spetsialistide hindamisel. Tänapäeval on need peakütid / partnerid Executive Search ettevõtetest, st tippjuhtide valikule spetsialiseerunud värbamisorganisatsioonidest või aastatepikkuse kogemusega hindajatest.

Lisaks tasub rõhutada, kui oluline on saada soovitusi ja tagasisidet kandidaadi äriliste omaduste ja tulemuslikkuse kohta, mis on sisuliselt tema hinnang otseste juhide poolt varasematel töökohtadel. Taotleja positiivne iseloomustus endiste ülemuste poolt annab värbajakandidaadi kohta äärmiselt olulise info, sest oskus juhtkonnaga läbi saada, säilitades samal ajal kõrge töövõime, on küpse spetsialisti kõige olulisem kompetents. Ebaküpsete töötajate peale ei tasu aega raisata: tulemused ei kompenseeri kulusid.

Kahjuks on see praktika vaatamata oma kõrgele efektiivsusele vähe levinud nii välisvärbajate kui ka sõltumatu personalivaliku klientide seas. Raskus seisneb selles, et spetsialisti kohta soovitusi ja tagasiside andjatel ehk tema hinnangul puudub motivatsioon sellist teavet kolmandatele isikutele edastada. Lisaks kasvavad ja arenevad ettevõtted tänapäeval väga kiiresti ning seetõttu on töötajatele soovituste andmine muutunud veelgi keerulisemaks: sageli pole selge, kas äri on saavutanud kõrge efektiivsuse just juhi tegevuse tulemusena või ettevõtte edu taga on omanike investeeringusüstid.

Mis puudutab soovitusintervjuu läbiviimise iseärasusi, siis tasub märkida, et soovituste kogumist peaksid läbi viima kõige kogenumad hindajad. Kliendiettevõtte sõltumatu personaliotsingu korral peaks taotleja kohta soovitusi koguma tema potentsiaalne tulevane juht pärast vastavat koolitust või personalidirektor.

Toome kaks näidet.

Näide intervjuust CONSORT personaligrupi juhi Mihhail Bogdanoviga:
“Hiljuti “piinas” mind 15 minutit telefonis ühe Venemaa värbamisagentuuri konsultant meie endise töötaja pärast, keda nad kliendifirmas esindasid. Võin öelda, et “ülekuulamine” vääris kõrgeimat professionaalset hinnangut ja ainuüksi minult sai konsultant olulise osa enesekindla otsuse tegemiseks vajalikust informatsioonist.”

Näide värbamisfirma IMICOR praktikast:
Juhendaja projekti tiim oli ühest kandidaadist lummatud: Arukas, ei kipu liiga sageli töökohta vahetama, tema juhendatavate osakondade tegevusprogrammid olid suurepärased, käitumine intervjuul enesekindel. Firma juhtivpartneriga oli midagi valesti. Ta helistas ühele mahlafirma juhile, kust kandidaat hiljuti lahkus, ja kõik loksus paika. Taotleja oli tõesti tark ja positiivne, kuid uskumatult keeruka iseloomuga. Konsultant, mõistes, keda klient vajab, tegi pärast seda õige valiku.

Kandidaadi hoolsuskohustus (LE 2)

Paljud personalijuhid kurdavad, et värbajad ei kontrolli kandidaate piisavalt põhjalikult. Loomulikult on sellisteks järeldusteks alust, kuid ärge unustage, et värbamisagentuur ei ole turvateenistus ega kõikvõimalike seadmetega varustatud süvatestimiskeskus.

Taotleja kalduvust vargustele, reetmisele, uimastisõltuvusele või alkoholismile ei ole lihtne tuvastada. Igal juhul 15-20% tasu eest töötavatele värbamisagentuuridele sedalaadi kontrolli ei saa: viimastel lihtsalt ei jätku rahalisi vahendeid sellise teenuse arendamiseks.

Värbaja ülesanne on koguda ja seejärel õigesti tõlgendada teavet mitte kandidaadi kavatsuste, vaid tema mineviku tegelike faktide kohta, mis on otseselt seotud tema sooritusega. ametlikud kohustused potentsiaali peal Tuleviku töö. Selle ülesande täitmiseks piisab sellistest meetmetest nagu ametialaste intervjuude läbiviimine ja soovituste kogumine kandidaadi endistelt kolleegidelt. Endise taotleja ja tema tegelike motiivide sügavam kontrollimine pole enam värbaja, vaid pigem eradetektiiv.
_____________
*Vyrkovsky A. Usaldusväärsuse hind // Firma saladus. - 2004. - nr 46 (85).

Kandidaatide PVK hindamist võimaldavad meetodid on:

• dokumendianalüüs;
• intervjuu;
• ärimäng;
• professionaalne test;
• psühhodiagnostiline uuring;
• psühhofüsioloogiline uuring;
• meditsiiniline ekspertiis.

Kandidaatide dokumentide analüüs - tööavaldused, diplomid ja haridust tõendavad dokumendid, tööraamatud, ülevaated, omadused ja soovitused eelmistest töökohtadest, autobiograafiad ja CV - üldiselt võimaldab see tuvastada kandidaatide vastavust formaalsetele nõuetele, mis peaksid olema moodustamise aluseks (minevikus või tulevikus, koolituse käigus või praktiline tegevus) või märkige (vastavalt varasematele tulemustele) nõutav ICR.

Reeglina kajastuvad kõik formaalsed ja mõned mitteametlikud andmed sellises dokumendis nagu "Kandidaadi küsimustik", mille täidavad vabadele ametikohtadele kandideerijad. Iga organisatsioon ja mõnel juhul ka selle allüksused lisavad küsimustikku need ametikohad, mida nad vajalikuks peavad. Kuid enamasti sisaldab küsimustik järgmisi punkte:

• nõusolek isikuandmete esitamiseks ja uurimiseks;
• perekonnanimi, nimi, isanimi ja sünniaeg;
• elukoha aadress, aadress Meil ja telefoninumber;
• haridus ( haridusasutus, õppeaastad, eriala ja eriala) ;
• ametialane tegevus (organisatsioonid, ametikohad, peamised kohustused, tööaastad ja vallandamise põhjused);
• soovitused (neid andvate isikute nimed, ametikohad ja kontaktid);
• karjäärieesmärgid ja ametialased püüdlused.

Tööandjal võib vaja minna ka selliseid andmeid nagu: kuulumine erialaliitudesse; võõrkeelte oskus; arvuti oskused; perekonnaseis, laste olemasolu, sugu ja vanus; majutus; võimalus reisida ärireisidele ja nende maksimaalne tähtaeg; auto ja juhiloa olemasolu, sportlik tegevus ja sportlikud saavutused; hobi; kroonilised haigused ja halvad harjumused.

Kui on vaja vormiliste tunnuste lühemat loetelu, siis palutakse kandidaadil esitada kokkuvõte või muul viisil elulookirjeldus, mis on põhimõtteliselt vabas vormis. Samas on saanud traditsiooniks lisada kokkuvõttesse järgmised elemendid: nimi, aadress, kontaktid; soovitud asend; töökogemus; haridus; lisainformatsioon (mida kandidaat peab vajalikuks esitada); võimalus anda soovitusi. Üldiselt on CV kirjutamise eesmärk see, et kandidaat mäletaks ja esitaks õigesti kõik oma olulised haridus- ja tööalased saavutused, mis vastavad soovitud ametikohale.

Valikupraktikas tekitab suurimat poleemikat varasemate tööandjate, juhtide, erialaliitude esindajate soovituste kasutamine. Tavaliselt nõuavad personaliosakonnad nelja kuni kuue sellise referendi kirjalikke viiteid ja/või kontaktnumbreid. Kuid esiteks pole soovitusi alati vaja ja teiseks, nagu kogemus näitab, on kuni veerand soovitustest valed.

Vajadus soovituste järele tekib siis, kui kandidaate võetakse tööle kesk- või tippjuhi ametikohale, samuti täistööajaga ametikohtadele. vastutust. Siiski tuleb meeles pidada, et soovitused ei ole piisavalt usaldusväärne valikuvahend. Esiteks võetakse soovitusi neilt, kes oskavad neid positiivselt anda. Ebatäpse teabe saamise põhjuseks võib olla endise tööandja soovimatus "avalikus kohas musta pesu pesta". Hea soovituse saab anda tööandja algatusel vallandamise tingimuseks vms. Seetõttu on objektiivset teavet raske hankida, kuid soovitusi ei tohiks siiski tähelepanuta jätta. Neid tuleks võimalusel kontrollida. Lõpuks peaks küsimusi tekitama olukord, kus kandidaat ei saanud anda ühtki soovitust.

Intervjuu on läbirääkimine võimaliku koostöö üle. Täpsemalt on intervjuu protsess, kus organisatsiooni esindaja - tippjuht, otsene juht, personaliametnik (psühholoog), turvatöötaja - toimub personaalne suhtlus kandidaadiga või samaaegselt mitme kandidaadiga vaba ametikoha täitmiseks. kandidaatide sobivuse väljaselgitamiseks üldised nõuded organisatsiooni (organisatsioonikultuuri) ja konkreetse töökoha kohta, samuti uurida kandidaatide soove uue töökoha osas. Suhtlemisprotsess võib olla otsene (näost näkku) või Interneti kaudu ( Skype). Videointervjuu režiim on rakendatav aja säästmiseks ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide suure territoriaalse kauguse korral.

Intervjuu loogika võimaldab selles eristada mitmeid etappe.

Esimesel etapil on organisatsiooni esindaja tutvus kandidaadiga ja kandidaat organisatsiooniga. Samal ajal räägib esindaja lühidalt organisatsioonist - selle põhitegevusest, toodetest, saavutustest, selles töötamise eelistest ning palub seejärel kandidaadil lühidalt rääkida enda kohta kõige olulisemast ja vastata küsimusele: “Miks peaks organisatsioon palkab teid?"

Teises etapis selguvad kandidaadi isikuomadused, mis võimaldavad hinnata tema vastavust organisatsiooni ja organisatsioonikultuuri nõuetele (isiklik PVK). Kuna need nõuded ja väärtused on igale organisatsioonile omased, võivad küsimused olla erinevad. Kõige sagedamini esitatakse kandidaadile aga küsimusi, mis on seotud tema suhtumisega töösse üldiselt; motivatsioon töötada organisatsioonis ja soovitud ametikohal; elukogemus ja iseloom (eluprobleemid ja nende lahendamise viisid, isiklikud tugevad ja nõrgad küljed, kontakt ja käitumine meeskonnas). Konkreetsed organisatsioonikultuuriga kooskõlas olevad küsimused võivad paljastada näiteks kandidaadi soovi näidata üles initsiatiivi ja loovust, parandada oskusi, saavutada karjääri areng. Kandidaadi isiksuse väärtusorientatsioonide ja organisatsiooni väärtuste sarnasus hõlbustab kandidaadi kohanemis- ja eneseteostusprotsesse uuel töökohal.

Sihtmärk kolmas etapp intervjuud - kandidaadi professionaalsuse taseme määramiseks soovitud ametikohal tööülesannete täitmiseks (spetsiaalne PVK). Siin on kandidaadile esitatavad küsimused seotud tema töökogemuse ja kvalifikatsiooniga – milliseid töid kandidaat on teinud, milline töö talle meeldib ja mis õnnestub ning mis tekitab raskusi. Samuti on võimalik proovile panna tema taiplikkust, leidlikkust, reaktsioonikiirust ja muid tööks vajalikke omadusi. praktiline töö. Seega võite paluda kandidaadil teha lihtsaid matemaatilisi tehteid, näiteks arvutada, kui palju see on 30% 300 rublast, või vastata, miks kaevu kaas on ümmargune.

Intervjuu põhietappides esitatakse (täpsustatakse) kandidaadile küsimused vormis, mis nõuab konkreetseid vastuseid (“too näide, kuidas sa ...”, “rääkige meile oma rollist ...”, “ kirjeldage olukorda, milles te ...").

Neljas etapp on mõeldud nii, et kandidaat esitaks kõik teda huvitavad küsimused organisatsiooni ja ametikoha, juhtimise ja meeskonna, enda väljavaadete kohta tööle asumisel ning intervjueerija lõpetas selle kandidaati suhtluse eest tänamisega.

Kogu vestluse ajal on oluline hinnata kandidaadi välimuse ja käitumise iseärasusi, mille järgi saab hinnata omadusi, mis on iga töö jaoks enam-vähem vajalikud. Sellisteks tunnusteks võivad olla puhtus ja nutikus, tasakaalukus ja enesekindlus, kirjaoskus, mõtete loogiline esitus, elavus ja reaktsioonikiirus, leidlikkus, siirus ja tööhuvi. Lõpetuseks tuleb rõhutada, et intervjuud samadele või identsetele ametikohtadele kandideerivate kandidaatidega tuleks läbi viia sama kava järgi, sisaldama samu küsimusi, et saadud teavet õigesti võrrelda.

Ärimängud on rühmatöö meetod, mis põhineb erialase tegevuse ja sisu sotsiaalpsühholoogiliste aspektide modelleerimisel. Ärimäng kui personalivaliku meetod võimaldab teil kindlaks teha:

• kandidaatide äritegevuse tase;
• taktikalise ja (või) strateegilise mõtlemise olemasolu;
• kohanemiskiirus uutes tingimustes (sh äärmuslikes tingimustes);
• oskus adekvaatselt hinnata oma võimeid ja ehitada üles sobiv käitumisjoon;
• oskus analüüsida teiste inimeste võimalusi ja motiive ning mõjutada nende käitumist;
• võime ennustada protsesside arengut;
• juhtimisstiil, orienteeritus otsuste tegemisel “enese eest” või “meeskonna huvides” jne.

Nagu näete, võimaldab ärimäng hinnata paljusid üksikisikute käitumise aspekte rühmas, kuid enamasti kasutatakse seda juhtivtöötajate valimiseks. peamine omadus juhtide valikule suunatud ärimängud seisnevad ebakindluse olukordade tekitamises, osalejatepoolses pigem “ebamääraste” kui jäigalt struktureeritud ülesannete lahendamises, hoiakute kujundamises innovaatilise, riskantse käitumise suhtes. Seega saab mängu käigus hinnata kandidaatide loovust, mõtlemise sõltumatust, vastutusvõimet ja algatusvõimet, s.o. just neid omadusi, mida otsustajad vajavad.

Professionaalse valiku eesmärgil korraldatav ärimäng viiakse läbi juhi - "metoodiku meister" juhendamisel väikestes 6-12-liikmelistes rühmades ühe või kahe akadeemilise tunni jooksul. Mäng võib sisaldada briifingut, mängu ennast ja selle tulemuste kokkuvõtmist.

infotund algab mängijate tutvustamisega ja seisneb nendeni mängureeglite toomises, mängu teema ja mänguülesande väljakuulutamises.

Mäng saab läbi viia erinevate meetodite ja tehnikate abil, et suurendada mängijate vaimset aktiivsust. Nii et lahenduste, ajurünnaku tehnikate (ajujaht, ajurünnak) ja selle modifikatsioonid (635, utoopiline mäng, küberneetiline seanss), sünektika, kontrollküsimused, F. Zwicky morfoloogiline analüüs, A. Moli morfoloogilised maatriksid jt. Kasutatakse ka meetodeid, mis hõlmavad eelnimetatute erinevaid kombinatsioone, nt. integraalmeetod "Metra".

Mängu algoritm töötatakse välja sõltuvalt sellest, milliseid spetsialiste ja milliste ITC-dega on vaja valida. Toome näite ühest algoritmist, mis nõuab mängijatelt otsuste tegemist.

• 1. Enne mängugruppi (selle meelevaldne jaotamine alagruppidesse on võimalik) ülesandeks investeeringute paigutamine, elluviimine organisatsiooniline muutus, personalijuhtimine jne.
• 2. Iga mängija teeb iseseisvalt otsuse ja fikseerib selle vormil.
• 3. Otsus tehakse mängugrupis (alagrupid). Võimalikud alternatiivsed lahendused genereeritakse näiteks ajurünnakuga ning seejärel töötatakse arutelu käigus välja rühmaotsus.
• 4. Iga mängija teeb uuesti individuaalse, kuid juba lõpliku otsuse, võttes arvesse rühmaarutelu tulemusi.
• 5. Rühm (alarühmad) põhjendab oma otsust. Mängijate arvamust kuulatakse.
• 6. Hinnatakse rühmatöö tulemusi. Näiteks grupilahenduse kõrvalekallet optimaalsest hinnatakse punktides - 1-st (maksimaalse kõrvalekaldega optimaalsest) kuni 5-ni (optimaalsele lahendusele kõige lähemal).
• 7. Hinnatakse üksikute esmaste ja lõpplahenduste minimaalseid ja maksimaalseid hälbeid optimaalsest.

Lisaks üksikute otsuste adekvaatsuse hindamisele saab hinnata neid langetavate isikute muid omadusi:

• mängija esialgse otsuse kokkulangevus rühmaotsusega näitab tema võimet veenda teisi oma otsuse õigsuses. Kui mängija tegi algse hea otsuse, kuid grupiotsus oli kehvem, näitab see, et mängija ei olnud piisavalt veenev;
• oskus kuulata ära teiste arvamusi ja argumente väljendub oskuses loobuda oma esialgsest otsusest parim lahendus teiste rühmaliikmete poolt välja pakutud või grupi poolt arutelu käigus välja töötatud. Kui mängija pöördub lõpliku otsuse tegemisel tagasi oma algse otsuse juurde, mis on grupiotsusest kehvem, siis viitab see mõtlemise paindumatusele ja teatavale kangekaelsusele.

Lisaks nendele omadustele hinnatakse kandidaatide vastavust organisatsiooni poolt vabadele ametikohtadele kandideerijatele seatud spetsiifilistele nõuetele.

Kokkuvõtteid tehes hõlmab arvamuste vahetust, vaidlusi ja mängu üldtulemuste kokkuvõtmist.

Selle ja teiste variantide ärimängud nende rakendamise erinevates etappides hõlmavad rühmaarutelusid, mis võimaldavad teil teadmisi jälgida ja hinnata, loominguline potentsiaal, oskus kujundada, väljendada ja kaitsta oma arvamust, suhtumine teiste inimeste arvamusse ja enda kriitika, suhtlemisoskus ja muud kandidaatide omadused, vajalikud organisatsioonid. Tänu kõrgele teabesisule paljude õppepersonali ülesannete lahendamiseks saab kasutada rühmaarutelu sõltumatu meetod valik.

Tööalased testid peaksid reprodutseerima või simuleerima konkreetseid olukordi kutsetegevuses, mille jaoks töötajat otsitakse. Need olukorrad võivad olla võtmetähtsusega, määrates tegevuse edukuse, äärmuslikud või kriitilised. Juht peab suutma teha otsuseid ja anda nende kohta konkreetseid ja selgeid juhiseid, kuid tal võib vaja minna ka oskust mitte ainult teha otsuseid, vaid kiiresti reageerida uutele või ebakindluse olukordadele, lisaks peab projektijuht kompetentselt planeerida, korraldada ja motiveerida liikmete tööd käsud jne.

On teoreetilised ja praktilised erialased testid.

Teoreetilised testid eelkõige kandidaatide teadmiste ja mõtlemise hindamiseks. Need võivad toimuda eksami või üksikute juhtumiuuringute vormis. Viimast mõistet tuleks selgitada. Hindamiskeskuse tehnoloogia, mille olemust allpool avalikustatakse, hõlmab sageli nn postikorvi kasutamist. "Korv" sisaldab dokumente ja andmeid nende analüüsimiseks. Kandidaat peab tutvuma nende dokumentidega ja otsustama, millised probleemid, millises järjekorras, milliste meetoditega tuleb lahendada, ning põhjendama oma seisukohta. Seda olukorda saab "virtualiseerida" ja anda kandidaadile lisaks esialgsele teabele võimalus otsida selgitusi spetsiaalselt koolitatud "pädevalt isikult".

Midagi teoreetiliste ja praktiliste testide ning ärimängude vahepealset on konkreetsete olukordade imitatsioon. Näiteks kandidaat juhtiv positsioon panna ülemuse positsioonile, kes peab alluvaga vestlust pidama. Võimalikeks vestlusteemadeks võivad olla alluva töötulemuste langus, tema kaebuse analüüs, tema vallandamise ennetamine. oma tahtmist jne. Vestluse ettevalmistamiseks antakse kandidaadile teavet alluva ja tema varasema käitumise kohta. Saadud info põhjal mõtleb kandidaat vestluse käigu läbi ja viib selle läbi. Alluva rollis on eriväljaõppe saanud inimene, kes peab käituma ühtemoodi kõigi samad ülesanded saanud kandidaatidega.

Praktilised testid võimaldab teil hinnata kandidaati, nagu öeldakse, "tegevuses". Praktilised testid võivad olla suhteliselt lihtsad. Seega võib sekretäride ja ametnike valik seisneda diktaadist teksti tippimises või selle koostamises vastavalt teatud nõuetele. Komplekstestid hõlmavad juhtide omadele sarnaseid teste, näiteks tulevase õpetaja või juhendaja oskust lihtsalt, arusaadavalt ja ammendavalt õpilasi õpitava ainega kurssi viia. Mõne elukutse puhul on kandidaatide sobivuse kindlakstegemise peamiseks meetodiks praktilised testid – autojuht autojuhile või telliste ladumine müürsepale.

Professionaalse testimise protsessi jälgivad kvalifitseeritud spetsialistid (eksperdid), kes hindavad kandidaatide tulemusi vastavalt kehtestatud kriteeriumidele, sarnaselt testimisnormidele ja vormistavad oma sõltumatud järeldused. Seejärel tehakse nende järelduste põhjal lõplik personaliotsus.

Psühhodiagnostika erialase valiku eesmärgil hõlmab kandidaatide isikliku ja operatiivse psühholoogilise PTC uurimist. Iga sellise PVK rühma jaoks valitakse meetodid, mis hõlmavad vastavalt subjektiivset ja objektiivset psühhodiagnostilist lähenemisviisi.

Subjektiivse lähenemise vahenditeks erialavalikul on personaalsed küsimustikud. Küsimustik - See on tehnika, mis sisaldab küsimusi, millele katsealused peavad vastama positiivselt või negatiivselt, või väiteid, millega katsealused peavad nõustuma või mitte nõustuma. Õigeid ja valesid vastuseid pole olemas – iga katseisik valib need vastavalt oma subjektiivsetele eelistustele, mis paljastab tema isikuomadused. Isiklikud küsimustikud hõlmavad järgmist:

• isiksusetüübid – Minnesota mitmemõõtmeline isiksuseloend (MMPI), Eysencki isiksuse loend (EPQ), Myers-Briggs'i tüpoloogiline loend (MBTI);
• isiksuseomadused - R. Ketteli (16-PF) 16-faktoriline isiksuseankeet, V. Stolitsa ja S. Pantelejevi enesekahetsuse test;
• isiksuse orientatsioonid - M. Rokeachi väärtusorientatsioonide meetod, A. Edwardsi isiklike eelistuste loetelu (EPPS), A. Mehrabiani saavutusmotivatsiooni küsimustik;
• isiksuse seisundid - Spielbergeri-Khanini enesehinnangu skaala, SAN-i küsimustik (heaolu, aktiivsus, meeleolu);
• inimestevahelised suhted - T. Leary inimestevaheliste suhete diagnoosimise meetod, Q-sorteerimise meetod, C. Thomase küsimustik "Käitumisstiil konfliktis".

Lisaks ülaltoodud küsimustikele on ka teisi. Seega peaksid tüpoloogilised küsimustikud sisaldama küsimustikke, mis on mõeldud temperamendi ja isiksuse rõhutamise diagnoosimiseks, ning isiksuse orientatsiooni küsimustikke - meetodeid selle moraalse ja sotsiaalse potentsiaali tuvastamiseks. Lisaks sõltub küsimustike klassifikatsioon diagnoosiobjekti tõlgendusest. Näiteks juhtimise fenomeni võib käsitleda nii tüübina ja tunnusena kui ka orientatsiooni elemendina ja inimese inimestevaheliste suhete tunnusena ning ärevust mõistetakse tavaliselt nii stabiilse isiksuseomaduse kui ka iseloomuna. tema psüühika hetkeseisuna – olukorra ärevus.

Kodumaises erialavaliku praktikas kasutatakse isiksuseankeete, mida sagedamini, mida vähem algoritmiline tegevus, seda kõrgem on vaba positsioon organisatsiooni hierarhias ning seda olulisem on organisatsiooni jaoks kandidaadi väärtusorientatsioonide sünkroniseerimine väärtustega. organisatsioonikultuurist. Läänes on ankeetide kasutamine peaaegu kohustuslik protseduur.

Nii märgivad USA-s tööle saanud inimesed oma CV-s oma psühholoogilise tüübi, mis võimaldab aru saada, millisele tegevusele nad kõige enam kalduvad ja nende kokkusobivust teiste töötajatega. Kõige sagedamini tähistatakse psühholoogilist tüüpi neljatähelise lühendiga vastavalt Myers-Briggs'i küsimustiku dihhotoomsete skaalade nimedele, mis võimaldab tuvastada katseisikute erinevaid kombinatsioone järgmistest isiksuseomadustest: ekstravertsus - introvertsus, irratsionaalsus. - ratsionaalsus, eetika - loogika, intuitsioon - sensoorne.

Objektiivse lähenemise vahendid psühhodiagnostikas on standardiseeritud testid. Need on ülesannete süsteem, mille tulemuste põhjal saab otsustada uuritavate psühholoogiliste ja psühhofüsioloogiliste omaduste üle. Testi standardiseerimine tähendab ülesannete täitmise protseduuride ühtsust, nende täitmise õigsust või ebakorrektsust, samuti testinormide olemasolu - teatud arvu õigesti täidetud ülesandeid erinevate vanuse-, haridus- ja sookategooriate jaoks.

Psühhodiagnostilises läbivaatuses kasutatakse põhiliselt standardseid standardteste ("pliiatsi-paberi" tüüpi teste). Need esitatakse eksaminandidele ankeetidena või brošüüridena, mis sisaldavad testi juhiseid ja näiteid, testiülesandeid ja vorme tulemuste fikseerimiseks. Üsna sageli salvestatakse suure hulga ülesannetega testide tulemused eraldi “vastuste vormidesse”. Eristada saab järgmisi professionaalse valiku jaoks kasutatavate tühja testide põhirühmi:

• intelligentsus - R. Amthaueri intelligentsuse struktuuri test, D. Wexleri intelligentsuse skaala, J. Raveni progressiivsed maatriksid, J. Gilfordi sotsiaalse intelligentsuse test;
• loovus - J. Gilfordi ja E. Torrensi testid, D. Bogojavlenskaja "loominguvälja" meetod;
• kognitiivsete (kognitiivsete) vaimsete funktsioonide uuringud - "Töömälu", "Parandustest", "Punane-must tabel", "Kompassid", "Komplekssed analoogiad", "Oluliste tunnuste tuvastamine";
• võimed ja saavutused - üldvõimete testid (üldvõimete testide aku - GABT), erivõimete testid (sensoorsed, motoorsed, tehnilised ja professionaalsed - matemaatilised, kirjanduslikud, muusikalised jne), laia fookusega saavutustestid taseme diagnoosimiseks üldise erialase valmisoleku kohta, kitsalt fokusseeritud testid saavutused üksikute koolituskursuste ja -programmide arenguastme diagnoosimiseks.

Lisaks objektiivsele ja subjektiivsele lähenemisele psühhodiagnostikas on olemas ka projektiivne lähenemine, mille rakendamine toimub projektiivsete tehnikate abil. Projektiivsete tehnikate tööriistad on mitmetähenduslikud stiimulid, mida katsealused peavad teatud viisil korraldama või andma neile stiimulitele teatud tähenduse. Tegelaste joonistamise või mängimise ülesanded võivad samuti olla stiimuliks. Projektiivse lähenemise klassikaline näide on esimene väljatöötatud projektiivsetest tehnikatest – G. Rorschachi "tindilaikude" test.

Projektiivse lähenemise raames töötamiseks on vaja kõrgelt kvalifitseeritud psühholoogi ja tema eriväljaõpe spetsiifiliste meetodite järgi, seetõttu kasutatakse neid peamiselt psühhodiagnostiliste süvauuringute jaoks. Professionaalse valiku eesmärgil kasutatakse kõige standardsemaid (loomulikult saab standardiseeritud™ kontseptsiooni projektiivsete meetodite puhul kasutada ainult tingimuslikult) ja kõige vähem aeganõudvaid testimismeetodeid, nagu "Humoorikaste fraaside test" (TUF). ), "Olematu loom", "Mittetäielikud laused", M. Luscheri kaheksavärviline test, mille abil diagnoositakse vaimseid seisundeid ja isiksuseomadusi. Erinevate (nende meetodite raames välja töötatud) psühhodiagnostiliste lähenemisviiside kombineerimine ühes uuringus võimaldab teil saada teavet, mis on selle eesmärkide jaoks kõige olulisem.

Kandidaatide psühhofüsioloogiline uuring viiakse läbi nn instrumentaalsete testide abil. Riistvara testid hõlmavad spetsiaalsete tehnilised seadmed(seadmed) - elektroentsefalograafid, refleksomeetrid, reaktomeetrid, tremomeetrid jne ning võimaldavad saada teavet kesknärvisüsteemi, kõrgema närvitegevuse, sensoorse ja psühhomotoorse, kardiorespiratoorse süsteemi, uuritavate kehalise soorituse kohta. Instrumentaalseid teste kasutavad uuringud viivad reeglina laboris läbi psühhofüsioloogid.

Praegu on tendents tehniliste seadmete paaristamisele, mis võimaldab läbi viia kompleksseid uuringuid samal tehnilisel ja tarkvaralisel baasil. Reeglina toimub sellistes kompleksides teabe sisestamine / väljund arvuti kaudu. Seega võimaldab psühhofüsioloogiliste uuringute tarkvara- ja riistvarakompleks "PAKPF" 12 psühhofüsioloogilise testi abil tuvastada ja objektiivselt hinnata reaktsioonikiirust ja tähelepanu lülitumist, teravmeelsust, väsimust, vastupidavust, vaimset jõudlust ja taset. inimese ärevus. Polügraafi, mida nimetatakse ka valedetektoriks, võib seostada psühhofüsioloogiliste komplekside arvuga, mis kardiorespiratoorse süsteemi parameetrite ja naha elektritakistuse sünkroonse registreerimise tulemuste põhjal võimaldab teha järeldusi uuritavatele edastatava teabe usaldusväärsus.

Integreeritud on ka psühholoogilised ja psühhofüsioloogilised testid. Näiteks psühholoogilise ja psühhofüsioloogilise diagnostika tarkvara- ja riistvarakompleks "BOST-TEST" võimaldab diagnoosida nii individuaalseid kui ka isikuomadusi (kognitiivne, emotsionaalne ja motivatsioonilis-tahtlik sfäär, stressitaluvus ja isiklik eneseregulatsioon, isiksuse kohanemise sotsiaalpsühholoogilised omadused ) ja katsealuste psühhofüsioloogilised omadused (kardiomeetrilised, närvisüsteemi omadused, sensomotoorsed ja visuaal-motoorsed reaktsioonid). Personali professionaalseks valikuks ja arendamiseks pakub kompleks professionaalse tegevuse edukuse prognoosimist kõrgendatud stressi tingimustes, eneseregulatsioonistrateegiate diagnostikat ebakindluse olukorras, stressijuhtimise diagnostilisi ja koolitusi, koolitusi. eneseregulatsioonioskuste arendamine jne.

Töötajate (ametikohale kandideerijate) kutsesobivuse tervisekontrolli viivad tööandja kirjalikul korraldusel läbi eriarstid - tööpatoloogid (kutsepatoloogi juhitav arstlik komisjon). Selle eesmärk on välja selgitada töötaja tervislik seisund ja anda arstlik seisukoht tema sobivuse või mittesobivuse kohta konkreetsete tööülesannete täitmiseks. ametialased kohustused. Kutsesobivuse kontrollimiseks esitab töötaja meditsiiniline organisatsioon esialgsete ja perioodiliste dokumentide loetelu arstlikud läbivaatused. Need uuringud hõlmavad: individuaalsete kutsehaiguste tekke riskitegurite hindamist; märkamine halvad harjumused ja vastunäidustuste määramine ohtlikes tingimustes töötamiseks; organismi reaktsioonivõime ja vastupanuvõime hindamine kahjulike tööalaste tegurite mõjule; patoloogiliste häirete tuvastamine, mis viitavad lahknevusele tervisliku seisundi ja tehtud töö vahel.

Levinumad töötajate kutsesobivuse kontrollimise meetodid on väliskontroll (somatoskoopia), antropomeetria, radiograafia, laboratoorsed ja instrumentaalsed uuringud: üldine vere- ja uriinianalüüs, fluorograafia ning psühhoaktiivsete ainete kasutamise bioloogilise keskkonna uuring. Meditsiiniline hindamine võib hõlmata meditsiiniliste teadmiste ja psühholoogilise testimise kombinatsiooni, näiteks kandidaadi läbivaatust psühhiaatri poolt.

Kokkuvõtteks, võttes arvesse professionaalseid valikumeetodeid, tuleb märkida, et mõnikord ei ole ärimängu ja praktilise testi, psühhodiagnostilise ja psühhofüsioloogilise uuringu, psühhofüsioloogilise läbivaatuse ja arstliku läbivaatuse vahel ranget piiri.

Mäng võib hõlmata hukkamist praktilisi ülesandeid, kognitiivsete vaimsete funktsioonide (tähelepanu, mälu, mõtlemine jne) uuringut saab läbi viia nii psühhodiagnostilise kui ka psühhofüsioloogilise uuringu osana, kasutades tühiteste, psühhofüsioloogiliste funktsioonide uurimine instrumentaalsete testide abil võib olla osa arstlikust läbivaatusest, arstlik läbivaatus võib hõlmata enesepsühholoogilist testimist.

Venemaa Föderatsioon, Vene Föderatsiooni ja Vologda oblasti õigusaktid valitsuse, avaliku teenistuse ja korruptsioonivastase võitluse küsimustes, teadmised ja oskused, olenevalt riigiametniku ametialase tegevuse valdkonnast ja tüübist, mis on kehtestatud ametlike määrustega, samuti teadmised ning oskused info - ja kommunikatsioonitehnoloogia vallas . Testimise objektiivsuse tagavad tüüptingimused, aeg, tulemuste arvestus ja testide sisu.

Testimine viiakse läbi vastavalt piirkonna kuberneri 28. detsembri 2015. aasta korraldusele N 4231-r "Automatiseeritud tarkvarapaketi abil testimise korraldamise kohta" Vologda piirkonna riigiteenistuse personal ".

Katsetulemused protsentides kajastuvad piirkonna avaliku halduse ja personalipoliitika osakonna poolt väljastatud sertifikaadis ja (või) testimise protokollis.

Kandidaatide iga testi sooritamise tulemused, sealhulgas küsimused Vene Föderatsiooni (vene) riigikeele oskuse, Vene Föderatsiooni põhiseaduse, Vene Föderatsiooni ja Vologda õigusaktide aluste tundmise kohta. Hinnatakse oblasti riigivalitsemise, riigiteenistuse ja korruptsioonivastase võitluse küsimustes, riigiametniku ametimäärustega kehtestatud teadmisi ja oskusi olenevalt valdkonnast ja kutsetegevuse liigist, teadmisi ja oskusi info- ja telekommunikatsioonitehnoloogia valdkonnas. 4-palline skaala, millele on määratud järgmine väärtus:

"3 punkti", kui 90 - 100 protsenti küsimustest on õigesti vastatud;

"2 punkti", kui 80 - 89 protsenti küsimustest on õigesti vastatud;

"1 punkt", kui 70 - 79 protsenti küsimustest on õigesti vastatud;

"0 punkti", kui 69 protsenti või vähem küsimustest on õigesti vastatud.

Testimise tulemuste põhjal saavutatav lõplik punktisumma punktides saadakse, kui liidetakse kandidaadi poolt iga ülaltoodud katseliigi eest saadud punktid ja jagatakse saadud punktide summa komisjoni poolt näidatud testiliikide arvuga. arvutitestimise rakendus. Saadud väärtus ümardatakse täisarvuni ja kui esimene komakoht on võrdne viie või enamaga, lisatakse esimesele kümnendkohale üks, kui vähem kui viis, siis esimene komakoht jääb muutumatuks.

lisa 8

Konkursi läbiviimisel kõrgeima ja põhirühma kategooria "juhid" ametikohtade täitmiseks viiakse kandidaadi kirjalikul nõusolekul läbi testid, sealhulgas küsimused kandidaadi kutse- ja isikuomaduste väljaselgitamiseks (edaspidi: psühholoogiline test). Psühholoogilise testi raames hinnatakse kandidaadi võimeid ja isikuomadusi. Kandidaatide kutse- ja isikuomaduste hindamise kord, psühholoogilise testimise tulemuste saamise, säilitamise, edastamise kord on kehtestatud piirkonna avaliku halduse ja personalipoliitika osakonna õigusaktiga.

2. Individuaalne intervjuu

Individuaalse intervjuu peamine eesmärk on saada teavet, mis võimaldab:

Viige läbi kandidaadi professionaalse taseme hindamine, olenevalt tema ametialase tegevuse valdkonnast ja tüübist professionaalsed omadused;

Tehke kindlaks, millised professionaalsed omadused kandidaadis domineerivad ja millised, vastupidi, vajavad edasiarendamist, kui olulised need omadused on.

Küsimused peaksid aitama tuvastada kandidaadi professionaalset taset, eelkõige:

Ametlike eeskirjadega kehtestatud teadmised ja oskused, olenevalt erialase teenindustegevuse valdkonnast ja liigist;

Muud ametijuhendiga kehtestatud erialased teadmised ja oskused vastavas valdkonnas ja kutseteenindustegevuse liigis.

Individuaalvestluse tulemuste põhjal hinnatakse kandidaadi pädevuse taset vastava kategooria ja rühma ametikoha täitmisega seotud küsimustes 4-pallisel skaalal, millele omistatakse järgmine väärtus:

"3 punkti", kui kandidaat on kõrgelt pädev täitma vastava kategooria ja rühma ametikohta (suures ulatuses);

"2 punkti", kui kandidaat on üldiselt pädev täitma vastava kategooria ja rühma ametikohta (pädevus vastab vastava kategooria ja rühma ametikoha nõuetele);

"1 punkt", kui kandidaat on piiratud pädevusega vastava kategooria ja rühma ametikoha täitmiseks (pädev ainult kitsas küsimustes või täiendõppega);

"0 punkti", kui kandidaadil puudub kvalifikatsioon vastava kategooria ja rühma ametikoha täitmiseks.

Äärmuslike hinnete andmise puhul tuuakse lühike motivatsioon, mis põhjendab individuaalvestluse läbiviija otsust.

Kandidaadi hindamislehe täidab individuaalse vestluse tulemuste alusel komisjoni esimees või komisjoni struktuuriüksuse juht, kus konkurss toimub, või komisjoni esimehe poolt volitatud isik (lisa 1). Kandidaatide kutse- ja isikuomaduste hindamise meetodite kirjeldus).

Konkursikomisjoni sekretär kannab hinnangu konkursimenetluste lõppnimekirja (Kandidaatide kutse- ja isikuomaduste hindamismeetodite kirjelduse lisa 8).

3. Intervjuu konkursi komisjoni liikmetega (intervjuu).

Konkursikomisjoni liikmetega vestluse (intervjuu) läbiviimise ülesandeks on saada teavet kandidaadi ametialaste eesmärkide, organisatoorsete oskuste, väärtusorientatsioonide, suhtlemis- ja isiklike ametialaste kompetentside kohta.

Intervjuu on suunatud erialaste kompetentside arengutaseme väljaselgitamisele, sh kandidaadi orienteeritus arenguprobleemide lahendamisele, kandidaadi hinnang enda saavutustele ja ebaõnnestumistele, tulemuslik mõtlemine, suhtlemisoskus, töövõime ja praktilised oskused juhtimises.

Intervjuu konkursikomisjoni liikmetega (intervjuu) on psühholoogiline verbaalne-kommunikatiivne meetod, mis seisneb vestluse läbiviimises, vestluses kandidaadi ja konkursikomisjoni liikmete (edaspidi intervjueerija) vahel. Intervjueerija esitab kandidaadile küsimusi, samas ei pea ta temaga aktiivset dialoogi, ei avalda oma arvamust ega anna kandidaadi vastustele või esitatud küsimustele avalikult isiklikku hinnangut.

Vestlusel konkursikomisjoni liikmetega (intervjuu) esitatakse kandidaadile etteantud küsimusi.

Vestlusel konkursikomisjoni liikmetega (intervjuu) arutab konkursikomisjon kandidaadiga läbi ka tema teiste konkursiülesannete tulemused.

Vestlus konkursikomisjoni liikmetega võimaldab hinnata mitte ainult kandidaadi professionaalseid, vaid ka isikuomadusi.

Konkursikomisjoni liikmetega intervjuu (intervjuu) läbiviimisel teeb konkursikomisjon tööandja esindaja otsusel oma käitumisest video- ja (või) helisalvestise või ärakirja, mis võimaldab vastuseid võrrelda. ja erinevate kandidaatide reaktsioonid samadele küsimustele nende objektiivseima ülevaate saamiseks, kaasa arvatud edasiste konkursimenetluste ajal.

Konkursikomisjoni liikmetega läbiviidud vestluse (intervjuu) tulemuste põhjal hinnatakse kandidaadi vastava kategooria ja rühma ametikoha täitmisega seotud erialaseid ja isiklikke pädevusi 3-pallisel skaalal:

Erialased teadmised ja oskused - 0 kuni 2 punkti;

Keskenduge kvaliteedile ja tulemustele - 0 kuni 2 punkti;

Suhtlemisoskus - 0-2 punkti;

Motivatsioon soovitud positsiooni hõivamiseks - 0 kuni 2 punkti;

Isiklik ja erialane koolitus - 0 kuni 2 punkti.

Iga tema koosolekul osalev konkursikomisjoni liige annab kandidaadile iga pädevuse kohta vastava hinde ja kannab selle kandidaadi hindamislehele (Kandidaadi kutse- ja isikuomaduste hindamismeetodite kirjelduse lisa 2).

Kandidaadi lõplik hinnang konkursikomisjoni liikmetega peetud vestluse (intervjuu) tulemuste põhjal selgub iga pädevuse kohta saadud keskmised hinded liites. Lõpptulemus võib olla vahemikus 0 kuni 10 punkti.

Konkursikomisjoni liikmetega läbiviidud intervjuu (intervjuu) hindamise tulemused kantakse hindamislehele vastavalt lisale 3

Konkursikomisjoni sekretär kannab konkursikomisjoni liikmetega läbiviidud vestluse (intervjuu) tulemuste põhjal kandidaatidele antud hinnangud konkursimenetluste lõplikku nimekirja (Kutse- ja isikuomaduste hindamismeetodite kirjelduse lisa 8). kandidaadid).

4. Essee kirjutamine tegevusvaldkonna ametiülesannete täitmisega seotud küsimustest riigiasutus alad

Abstraktne - kokkuvõte kirjalikult avaliku halduse, avaliku teenistuse põhisuunad, milles autor avab normatiivsete õigusaktide analüüsile ja teaduskirjandusele tuginedes uuritava probleemi olemuse ning põhjendab ka omapoolseid ettepanekuid riigiabi praktika parandamiseks. avalik haldus, riigiteenistus.

Referaadi kirjutamiseks kasutatakse küsimusi või ülesandeid, mis on koostatud lähtuvalt konkursi väljakuulutamise ja läbiviimise piirkonna riigiorgani struktuuriüksuse ülesannetest (volitustest) ning avaliku teenistuse ametikoha ülesannetest, mille täitmiseks võistlus peetakse.

Referaadi kirjutamise teema ja tähtaeg määratakse kindlaks piirkonna riigiorgani õigusaktiga, mis näeb ette kandidaatide vastuvõtmise konkursi teisele etapile.

Kandidaadid kirjutavad essee samal teemal ja neil on selle ettevalmistamiseks sama aega.

Essee kirjutamine võimaldab hinnata kandidaatide erialaseid teadmisi ja oskusi. Konspekti hinnatakse kandidaadi puudumisel materjali esituse kvaliteedi ja sügavuse, küsimuste avalikustamise terviklikkuse, võttes arvesse kandidaadi poolt referaadi kirjutamise käigus üles näidatud erialast pädevust.

Referaat peab sisaldama teoreetiline analüüs väljatoodud teemat, aga ka mõistlikke praktilisi ettepanekuid.

Referaadi hindamiseks kasutatakse kriteeriume, mida hinnatakse 3-pallisel skaalal:

Probleemi püstitamine, probleemi asjakohasuse põhjendamine, eesmärkide ja eesmärkide seadmine - 0 kuni 2 punkti;

Regulatiivsete õigusaktide ja teaduskirjanduse kasutamise täielikkus, nendele viidete olemasolu - 0 kuni 2 punkti;

Normatiivsete õigusaktide ja teaduskirjanduse korrektne kasutamine - 0 kuni 2 punkti;

Materjali loogiline esitus - 0 kuni 2 punkti;

Ettepanekute kättesaadavus regulatiivse õigusraamistiku, piirkonna riigiorgani tegevuse, korralduse parendamiseks juhtimisprotsessid- 0 kuni 2 punkti;

Abstraktse kujunduse kvaliteet - 0 kuni 2 punkti.

Referaadi kirjutamise tulemuste põhjal määratakse kandidaadi lõplik hinne iga konspekti hindamiskriteeriumi hinde liitmisel. Lõpptulemus võib olla vahemikus 0 kuni 12 punkti.

Essee kirjutamise hindamise tulemused kantakse hindamislehele vastavalt Kandidaatide kutse- ja isikuomaduste hindamismeetodite kirjelduse lisale 4.

Konkursikomisjoni sekretär kannab kandidaatide hinnangud referaadi kirjutamise tulemuste põhjal konkursimenetluste lõppnimekirja (Kandidaatide kutse- ja isikuomaduste hindamismeetodite kirjelduse lisa 8).

5. Rühmaarutelu

Grupivestlus on konkursikomisjoni liikmete ja kandidaatide vabas vormis arutelu teatud riigiga seotud teemadel tsiviilteenistus ja tulevast tööalast tulemuslikkust, et vastavalt kehtestatud kriteeriumidele valida välja kõige ettevalmistatumad ning vajalike kutse- ja isikuomadustega kandidaadid.

See meetod Hindamine võimaldab reastada kandidaate nende vajalike ameti- ja isikuomaduste järgi, tuvastada kandidaatides selliseid omadusi nagu iseseisvus, aktiivsus, teadlikkus, loogiline mõtlemine, suhtlemisoskus, juhiomadused.

Grupp peab koosnema vähemalt 2 arutelus osalevast kandidaadist.

Vastavalt grupiarutelu tulemustele hinnatakse kandidaadi erialaseid ja isiklikke kompetentse, mis on seotud vastava kategooria ja rühma ametikoha täitmisega 4-pallisel skaalal: oskus töötada meeskonnas - 0 kuni 3 punkti; motivatsioon tulemuste saavutamiseks - 0 kuni 3 punkti; loominguline lähenemine probleemide lahendamisele - 0 kuni 3 punkti; pingetaluvus - 0 kuni 3 punkti; aktiivsus ja juhiomadused - 0 kuni 3 punkti.

Samal ajal omistatakse kandidaadi igale ametialasele ja isiklikule pädevusele väärtus:

"3 punkti", kui kompetents on juhi tasemel suurepäraselt arenenud (ressursipotentsiaali kõrge tase);

"2 punkti", kui kompetents on hästi arenenud piisavalt tugeval tasemel (vastab täielikult vastava kategooria ja rühma ametikoha nõuetele);

«1 punkt», kui pädevus on arendatud minimaalsel vastuvõetaval – algtasemel (vastab vastava kategooria ja rühma ametikoha põhinõuetele);

"0 punkti", kui pädevus ei ole piisavalt arenenud (ebasoodne prognoos tööalaseks ja isiklikuks arenguks).

Iga konkursikomisjoni liige, kes osaleb selle koosolekul, annab kandidaadile iga pädevuse eest vastava hinde.

Edaspidi määratakse iga pädevuse kandidaadi keskmine punktisumma, mis leitakse konkursikomisjoni liikmete poolt antud pädevuse kandidaadile antud punktide liitmisel ning saadud punktide summa jagamisel selle koosolekul osalevad konkursikomisjoni liikmed. Iga pädevuse keskmine punktisumma ümardatakse lähima täisarvuni. Sel juhul ümardatakse järgmiselt: kui esimene koma on võrdne viie või enamaga, lisatakse esimesele kümnendkohale üks, kui vähem kui viis, siis esimene komakoht jääb muutumatuks.

Kandidaadi lõplik hinnang rühmaarutelu tulemuste põhjal selgub iga pädevuse kohta saadud keskmise hinde liitmisel. Lõppskoor võib olla vahemikus 0 kuni 15 punkti.

Tulemuste summeerimisel loetakse parimaks enim punkte kogunud kandidaat.

Rühmaarutelu hindamise tulemused kantakse hindamislehele vastavalt Kandidaatide kutse- ja isikuomaduste hindamismeetodite kirjelduse lisale 5.

Konkursikomisjoni sekretär kannab rühmaarutelu tulemuste alusel kandidaatide hinnangud konkursimenetluste lõppnimekirja (Kandidaatide kutse- ja isikuomaduste hindamismeetodite kirjelduse lisa 8).

6. Juhtumianalüüs (praktiliste ülesannete lahendamine)

Juhtumianalüüs (praktiliste ülesannete lahendamine) on hindamismeetod, mille käigus kandidaadid, olles tutvunud praktilise ülesandega (juhtumiga), peavad seda analüüsima, mõistma probleemide olemust, välja pakkuma võimalikud lahendused ja valida parim.

Juhtumianalüüsi (praktiliste ülesannete lahendamine) eesmärk on saada Lisainformatsioon kandidaadi ametialaste ja äriliste omaduste kohta ning seisneb teatud näitajate kogumi põhjalikus kvantitatiivses ja kvalitatiivses hindamises.

Sellise hindamise tulemuseks võib olla üksikasjalik ekspertarvamus valitud näitajate kogumi kohta vastavalt kandidaatide kutse- ja isikuomaduste hindamismeetodite kirjelduse lisale 7.

Juhtumite (praktiliste ülesannete lahenduste) analüüsi tulemuste põhjal hinnatakse kandidaadi kutse- ja äripädevusi, mis on seotud vastava kategooria ja rühma ametikoha täitmisega, 3-pallisel skaalal:

Strateegilise visiooni ja probleemide süvaanalüüsi oskus - 0 kuni 2 punkti;

Oskus ennustada teatud otsuste tagajärgi seoses konkreetse probleemiprobleemiga - 0 kuni 2 punkti;

Kandidaadi enda arusaam ja suhtumine konkreetsesse olukorda ning probleemide lahendamiseks võetud meetmetesse - 0 kuni 2 punkti;

Kandidaadi pakutud viisid probleemsete probleemide optimaalseks lahendamiseks - 0 kuni 2 punkti;

Oskus selgelt ja selgelt väljendada oma mõtteid - 0 kuni 2 punkti.

Samal ajal omistatakse kandidaadi igale erialasele ja ärilisele kompetentsile väärtus:

"2 punkti", kui pädevust näidatakse kõrge tase;

"1 punkt", kui pädevus on tõendatud piisaval tasemel;

"0 punkti", kui pädevust ei näidata.

Kandidaadi lõplik hinnang juhtumite (praktiliste ülesannete lahenduste) analüüsi tulemustest selgub iga pädevuse punktide liitmisel. Lõppskoor võib olla 0 kuni 10 punkti

Kandidaadi juhtumite lahenduse hindamise tulemused kantakse hindamislehele vastavalt Kandidaatide kutse- ja isikuomaduste hindamismeetodite kirjelduse lisale 6.

Konkursikomisjoni sekretär kannab juhtumite lahendamise tulemuste põhjal kandidaatide hinnangud konkursimenetluse lõppnimekirja (Lisa 8