FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

OZERSK TEHNOLOŠKI INSTITUT

DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA VISOKOG STRUČNOG OBRAZOVANJA

Moskovski inženjersko-fizički institut

(državno sveučilište)

Odjel za ekonomiju i menadžment

NASTAVNI RAD

"Upravljanje kadrovima kao specifično područje menadžmenta"(naziv teme)

po stopi

“Osnove menadžmenta”

(naziv tečaja)

Ozersk

2006 .

Uvod 3

1. Kadrovski menadžment kao specifično područje menadžmenta 7

1.1 Sustav upravljanja osobljem organizacije 7

1.2 Traženje, odabir, zapošljavanje osoblja 9

1.3 Razvoj osoblja kao faktor proizvodnje 12

1.4 Motiviranje i poticanje osoblja 18

1.5 Voditelj u sustavu upravljanja osobljem 22

1.6 Ocjenjivanje i certificiranje osoblja 27

2. Koncern "Kalina" - principi upravljanja osobljem 29

3. Prijedlozi za poboljšanje sustava upravljanja osobljem

Koncern "Kalina" 37

Zaključak 41

Popis korištenih izvora i literature 43

Uvod

Upravljanje osobljem prepoznato je kao jedno od najvažnijih područja života poduzeća, sposobno umnožiti njegovu učinkovitost, a sam koncept "upravljanja osobljem" razmatra se u prilično širokom rasponu: od ekonomskih i statističkih do filozofskih i psiholoških.

U uvjetima formiranja tržišnog gospodarstva u našoj zemlji, pitanja praktične primjene suvremenih oblika upravljanja osobljem, koji omogućuju povećanje društveno-ekonomske učinkovitosti bilo koje proizvodnje, od posebne su važnosti.

Uspjeh poduzeća (organizacije, firme) osiguravaju zaposlenici koji su u njemu zaposleni. Zato suvremeni koncept upravljanja poduzećem uključuje odabir velikog broja funkcionalnih područja aktivnosti upravljanja koji su povezani s upravljanjem kadrovskom komponentom proizvodnje - osobljem poduzeća. Bit upravljanja osobljem, uključujući zaposlenike, poslodavce i druge vlasnike poduzeća, jest uspostaviti organizacijske, ekonomske, socio-psihološke i pravne odnose između subjekta i objekta upravljanja. Ti se odnosi temelje na načelima, metodama i oblicima utjecaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenika u cilju njihove što veće iskoristivosti.

Sasvim je prirodno da u svakom poduzeću postoji potreba za određivanjem broja osoblja, u učinkovitom sustavu odabira, zapošljavanja i raspoređivanja osoblja, kako bi se osiguralo njihovo zapošljavanje uzimajući u obzir interese proizvodnje i samog zaposlenika, u sustav nagrađivanja rada koji se temelji na njegovoj motivaciji, uzimajući u obzir individualne probleme zaposlenika, poboljšavajući njihove uvjete života i rekreacije itd.

Glavni potencijal poduzeća leži u osoblju. Koliko god bile sjajne ideje, najnovije tehnologije, najpovoljniji vanjski uvjeti, nemoguće je postići visoku aktivnost bez dobro obučenog kadra. Ljudi su ti koji rade, daju ideje i omogućuju postojanje poduzeća.

Bez ljudi ne može postojati organizacija; bez kvalificiranog osoblja nijedna organizacija ne može postići svoje ciljeve. Upravljanje osobljem povezano je s ljudima i njihovim odnosima unutar poduzeća (organizacije). Primjenjiv je ne samo na sfere materijalne proizvodnje, već i na sve vrste zapošljavanja.

Danas su glavni čimbenici konkurentnosti postali sigurnost radna snaga, stupanj njezine motivacije, organizacijske strukture i oblici rada koji određuju učinkovitost korištenja osoblja.

Ustajanje posljednjih godina interes za problem upravljanja kadrovima kao najvažnijeg čimbenika učinkovitosti upravljanja u poduzeću u cjelini ukazuje na prepoznavanje važnosti ovog problema. Rješavanju ovog problema trebao bi doprinijeti promišljen sustav rada s kadrovima. Postojeći sustav, čija neučinkovitost postaje sve očiglednija, ne doživljava nikakve radikalne promjene. Voditelji različitih razina i stručnjaci kadrovskih službi, među kojima je većina osoba s tehničko obrazovanje, što određuje tehnokratsku orijentaciju sustava upravljanja proizvodnjom u cjelini. Otuda često negativan stav menadžera prema interesima društvene i kulturne prirode, planiranju i organiziranju učinkovitog rada s osobljem poduzeća.

Situaciju otežava činjenica da ne postoji ozbiljan sustav školovanja stručnjaka u području upravljanja kadrovima, što značajno usporava razvoj i teorijske osnove rad s osobljem, te praktična primjena postojećih dostignuća u praksi. Uništavanje industrije znanstvenih centara baveći se problemima praktične sociologije i psihologije u svojim poduzećima, dodatno su pogoršali ionako žalosno stanje znanosti i prakse na području upravljanja ljudima.

Sve navedeno i izražava aktualnost problema upravljanja kadrovima, kao specifične oblasti menadžmenta.

Svrha kolegija je potkrijepiti koncept upravljanja osobljem kao specifičnog područja menadžmenta i riješiti problem mjerenja njegove učinkovitosti.

Postavljeni cilj unaprijed određuje rješenje sljedećih zadataka:

1. Razmotrite sustav upravljanja osobljem organizacije

2. Naučiti metode traženja, odabira i zapošljavanja kadrova

3. Definirajte razvoj osoblja kao faktor proizvodnje

4. Pokažite motivaciju i stimulaciju osoblja

5. Analizirati učinak menadžera u sustavu upravljanja osobljem

6. Razmotriti metode za ocjenjivanje i atestiranje osoblja.

Kolegij se sastoji od tri poglavlja i osam paragrafa.

Prvo poglavlje kolegija razmatra sustav upravljanja organizacijom; proučavaju se metode traženja, odabira i regrutiranja osoblja; utvrđuje se razvoj kadrova kao faktora proizvodnje; prikazana je motivacija i stimulacija osoblja; analizirana je učinkovitost rada voditelja u sustavu upravljanja osobljem; razmatraju se metode ocjenjivanja i certificiranja osoblja.

U drugom poglavlju prikazane su metode upravljanja kadrovima u koncernu Kalina i identificiran problem.

Praktični dio (treće poglavlje) sadrži obrazloženje zaključaka drugog dijela i primjere rješavanja ovog problema.

U tijeku izrade seminarskog rada korišteni su radovi sljedećih autora: Dessler Gary, Ivantsevich J., Lobanov A.A., Krasovski Yu.D., Papkin A.I., Smirnova E.A., Travin V.V., Dyatlov V.A., Kibanova A.Ya., Tsypkina Yu.A., Shchekina G.V., Maslova E.V.

1. Upravljanje kadrovima kao specifično područje menadžmenta

1.1 Sustav upravljanja osobljem organizacije

Upravljanje osobljem je aktivnost koja se obavlja u poduzećima i koja pridonosi najučinkovitijem korištenju ljudi (zaposlenika) za postizanje organizacijskih i osobnih ciljeva.

Upravljanje osobljem je funkcionalno područje djelovanja, čija je zadaća osigurati poduzeću u pravo vrijeme osoblje u potrebnoj količini i kvaliteti, njihovo pravilno postavljanje i stimulaciju.

Narod; ljudski resursi; sposobnost organizacije da prepozna njihov značaj i pridonese rješavanju problema upravljanja ljudskim resursima; kako voditi posao s ljudima - fraze su koje se često koriste u moderno društvo. Danas se sve vrste uobičajenih alata i lijekova za rješavanje ljudskih problema postupno zamjenjuju profesionalnim pristupom upravljanju osobljem.

Sustav upravljanja osobljem organizacije uključuje sljedeće podsustave:

analiza procesa rada i njihovo planiranje;

planiranje korištenja ljudskih resursa;

zapošljavanje, selekcija i usmjeravanje radnika;

ocjenjivanje rada, praktično osposobljavanje i stručno usavršavanje, napredovanje;

naknade i beneficije;

sigurnost i zdravlje;

radni odnosi;

disciplina, kontrola, procjena radnji osoblja;

raspored (raspored) rada;

kvaliteta života (uvjeti rada).

Tri točke u vezi značajki upravljanja osobljem:

1. Upravljanje osobljem orijentirano je na aktivnosti. Učinkovito upravljanje osobljem više se fokusira na praktične radnje nego na razne vrste činovničkih postupaka ili pravila. Poseban naglasak stavlja se na rješavanje servisnih problema u cilju ispunjavanja postavljenih zadataka tvrtke kroz podršku osoblju, svakom pojedinom zaposleniku, poboljšanje uvjeta rada i njihovo zadovoljstvo.

2. Upravljanje osobljem je individualno orijentirano. U mjeri u kojoj je to moguće, svaki se zaposlenik tretira kao pojedinac te se nude usluge i programi koji zadovoljavaju individualne potrebe.

3. Upravljanje osobljem je okrenuto budućnosti. Poduzeću mora osigurati kompetentne zaposlenike koji su zainteresirani za rezultate svog rada. Dakle, u dugoročnim strategijama poduzeća potrebno je uzeti u obzir ljudski faktor.

Upravljanje osobljem osmišljeno je kao jamstvo prosperiteta poduzeća. Da bi poduzeće učinkovito poslovalo, potrebna su tri odlučujuća elementa: zadatak i strategija (njena implementacija); organizacijska struktura; upravljanje osobljem. Važno je upamtiti da su ljudi ti koji rade, daju ideje i održavaju tvrtku na životu. Čak i kapitalno najintenzivnije, dobro osmišljene organizacije zahtijevaju određeno osoblje koje ih održava u pokretu.

Dakle, upravljanje osobljem slijedi sljedeće ciljeve:

1) pomoć poduzeću u postizanju zajedničkih ciljeva;

2) učinkovito korištenje vještina i sposobnosti zaposlenika;

3) osiguravanje poduzeća visokokvalificiranim i zainteresiranim zaposlenicima;

4) želja za što potpunijim zadovoljstvom zaposlenika njihovim radom, za njihovim što potpunijim samoizražavanjem;

5) razvijanje i održavanje visoke kvalitete života koja čini poželjnim rad u ovoj tvrtki;

6) komunikacija sa svim zaposlenicima;

7) pomoć u održavanju dobre moralne klime;

8) upravljanje prometom na obostranu korist pojedinaca, grupa poduzeća, društva.

U većini organizacija dvije skupine sudjeluju u aktivnostima upravljanja osobljem: stručnjaci (PM-specijalisti) i praktičari menadžeri (P-menadžeri). U ovu aktivnost uključeni su i P-menadžeri (voditelji, voditelji odjela, potpredsjednici) koji su odgovorni za učinkovito korištenje svih resursa kojima raspolažu.

P-menadžeri moraju provoditi puno vremena upravljajući ljudima. Osobno su odgovorni za stanje opreme i učinak, a također prate osposobljenost, kvalitetu, pravodobno izvršenje posla i profesionalnu sposobnost zaposlenika. Održavanjem stalnog kontakta s mnogim ljudima pokušavaju riješiti probleme kako bi spriječili buduće poteškoće.

Omjer broja stručnjaka za upravljanje osobljem i broja zaposlenih u tvrtki različit je u različitim industrijama. U Sjedinjenim Američkim Državama, na primjer, u prosjeku postoji jedan PM stručnjak na svakih 200 zaposlenika. To se odnosi na javna poduzeća koja se bave proizvodnjom trajnih dobara, kao i na financijske, osiguravajuće i državne strukture. U nekim sektorima – građevinarstvo, poljoprivreda, trgovina na malo i veliko, usluge – ima manje UP-stručnjaka.

U procesu upravljanja kadrovima najznačajniji dio vremena - 33% - troši se na rješavanje kadrovskih problema (regrutacija, selekcija, orijentacija, procjena, disciplina), 28,5% - na naknade i beneficije, 11% - na obuku, usavršavanje, 10% - za radne odnose. Ostala područja aktivnosti zauzimaju 5% ili manje vremena u radu PM odjela.

1.2 Traženje, odabir, zapošljavanje osoblja

Učinkovit rad osoblja, posebno menadžera, je nužan uvjet uspješno poslovanje bilo kojeg dioničkog društva. Stoga je odabir novih djelatnika na upražnjena radna mjesta odgovoran, au isto vrijeme i kreativan zadatak. Njegovo rješavanje započinje izradom skupa zahtjeva za kandidata, uključujući profesionalne, osobne, medicinske itd., koji se formiraju na temelju odgovornosti na poslu i opisa posla. Sustav traženja, selekcije, zapošljavanja i prilagodbe kadrova (PONAP) karakterizira integrirani pristup zadacima koji se rješavaju i maksimalno korištenje svih oblika i metoda rada s kadrovima dostupnih u svjetskoj praksi. Krajnji cilj implementacije sustava je maksimalno podudaranje očekivanja kandidata i poduzeća. Svjetska praksa i istraživanja pokazuju da se čak iu najboljim tvrtkama poklapaju u najviše 30% slučajeva. Što je podudarnost veća, to je veći stupanj motivacije zaposlenika i njihove spremnosti da interese poduzeća smatraju svojim poslom. Stoga treba težiti maksimiziranju stupnja podudarnosti očekivanja.

Uspješno zapošljavanje uvelike je određeno imidžom tvrtke. Stvaranje pozitivnog imidža tvrtke je dug, složen i prilično skup proces, no to su troškovi koji se prije ili kasnije isplate.

Izvori traženja kadrova mogu biti vanjski i unutarnji. Vanjski izvori su kandidati koji prethodno nisu bili povezani radnim odnosom s ovim poduzećem, unutarnji izvori su zaposlenici ovog poduzeća.

Vanjski načini privlačenja osoblja uključuju:

oglasi za upis putem fondova masovni mediji i oglašavanje poduzeća;

ponude za prijem; organizacije koje se bave zapošljavanjem (burze, uredi, savjetodavni centri itd.);

u vezi s profilom poduzeća; sveučilišta, visoke škole, tehničke škole, strukovne škole itd.;

zaposlenici poduzeća.

Unutarnja sredstva privlačenja su:

oglasi za posao u internim medijima;

kadrovska rezerva za napredovanje;

diplomanti obrazovnih ustanova i centara koji su bili obučeni i prekvalificirani u smjeru poduzeća;

premješteni i premješteni zaposlenici poduzeća;

unutarkompanijska kombinacija pozicija itd.

Odjeli ljudskih resursa trebali bi razumno uravnotežiti unutarnje i vanjske izvore radne snage. Pritom je važno upoznati kandidate s profilom posla koji predstoji, sustavom nagrađivanja, socijalne službe poduzećima, kao i s nekim aspektima psihološke klime u timu.

Nakon proučavanja osobnih podataka koje su kandidati dostavili i donošenja odluke o pozivanju kandidata na razgovor, počinje najvažnije razdoblje za kadrovske usluge - razdoblje odabira osoblja, koje uključuje nekoliko uzastopnih faza.

1. Upis na propisani način osobnih i autobiografskih podataka.

3. Intervju.

4. Provjera profesionalne sposobnosti, uključujući poslovne i osobne kvalitete.

5. Medicinska kontrola i istraživanje hardvera.

6. Analiza rezultata ispitivanja i donošenje zaključka o stručnoj sposobnosti.

7. Donošenje odluke o zapošljavanju.

U svakoj fazi odabira dio pristupnika biva eliminiran zbog neispunjavanja određenih uvjeta ili oni sami odbijaju proceduru donoseći druge odluke. Korištenje svih faza osigurava minimalne pogreške u odabiru osoblja. Što je viša razina posla voditelja kandidata, to je veća potreba za korištenjem svih metoda.

Regrutacija je završna faza traženja i selekcije kadrova. U procesu zapošljavanja dolazi do konačnog razjašnjenja nadolazećeg odnosa između poslodavca i zaposlenika. To uključuje strogo poštivanje zakona Ruske Federacije, uredbi Vlade Ruske Federacije, ministarskih i drugih akata koji se odnose na radne odnose.

Unajmljeni radnik poštuje pravila unutarnjeg radnog reda, ispunjava zadatke koji su mu postavljeni Odgovornosti na poslu u skladu s utvrđenim zahtjevima. Posljednja faza registracije odnosa je potpisivanje ugovor o radu(ugovor) i izdavanje naloga (uputa) za osobe koje su sklopile ugovor o radu.

Prilagodba osoblja u poduzeću svojevrsni je pokazatelj uspjeha ili neuspjeha traženja, selekcije i zapošljavanja osoblja.

U procesu prilagodbe zaposlenik prolazi kroz nekoliko faza: opće upoznavanje sa situacijom; prilagodba (ovisnost, asimilacija stereotipa); asimilacija (potpuna prilagodba); identifikacija (identifikacija osobnih ciljeva s ciljevima tima). U procesu prilagodbe novog zaposlenika treba lagano uvoditi u njegovu djelatnost i isključiti situacije koje bi mogle nepovoljno utjecati na ulazak zaposlenika u radni ritam tima, nepredviđene poteškoće povezane s preopterećenošću, neinformiranošću i sl. .

1.3 Razvoj osoblja kao faktor proizvodnje

Razvoj kadrova jedan je od najvažnijih čimbenika za uspješno poslovanje proizvodnje. Razvoj osoblja shvaćen je kao skup mjera usmjerenih na poboljšanje vještina zaposlenika. Ovo prvenstveno pokriva:

obuka koja u obliku općeg i strukovno obrazovanje pruža potrebna znanja, vještine i iskustvo;

usavršavanje, čija je zadaća usavršavanje stručnih znanja i vještina u vezi s razvojem znanstvenog i tehničkog napretka;

osposobljavanje u školi menadžmenta i vođenja, stjecanje potrebnih znanja i priprema za ulazak u vodeću poziciju i oblikovanje menadžerske karijere;

prekvalifikaciju, koja, zapravo, daje drugo obrazovanje. Odnosi se na svaku profesionalnu preorijentaciju. Svrha prekvalifikacije je omogućiti zaposlenicima da svladaju novu specijalnost za njih.

Za učinkovitu provedbu zadataka svako poduzeće zahtijeva za to najprikladnije zaposlenike koje treba odabrati i razvijati.

U prvom planu treba biti razvoj kadrova za što je potrebno:

podrška radnicima sposobnim za obuku;

širenje znanja i najboljih praksi;

osposobljavanje mladih kvalificiranih zaposlenika;

svijest rukovodnog osoblja o važnosti razvoja zaposlenika;

smanjenje fluktuacije osoblja.

Organizacije stvaraju posebne metode i sustave za upravljanje profesionalnim razvojem, pripremu rezerve lidera i razvoj karijere. U velikim korporacijama postoje posebni odjeli za profesionalni razvoj, na čelu sa stručnjacima u ovom području koji imaju veliko iskustvo u razvoju ljudskih potencijala.

Vodeće organizacije troše znatne količine novca na profesionalni razvoj svojih zaposlenika - od 2 do 10% plaće, što za tvrtku poput General Motorsa iznosi više od 1 milijarde dolara godišnje. Ti su troškovi ulaganje organizacije u razvoj njezinih ljudi, od kojih očekuje povrat u obliku povećanja produktivnosti. Osim izravni utjecaj na financijske rezultate poduzeća, ulaganja u profesionalni razvoj doprinose stvaranju povoljne klime u organizaciji, povećavaju motiviranost zaposlenika i njihovu predanost organizaciji te osiguravaju kontinuitet u upravljanju. Profesionalni razvoj pozitivno utječe na same zaposlenike. Usavršavanjem kvalifikacija i stjecanjem novih vještina i znanja postaju konkurentniji na tržištu rada i dobivaju dodatne mogućnosti za profesionalni razvoj unutar svoje organizacije i izvan nje. To je posebno važno u današnjim uvjetima brzog zastarijevanja stručnih znanja.

Stručno usavršavanje najvažniji je čimbenik razvoja kadrova. Ovisno o organizacijskom dizajnu i ciljevima učenja, mogu se razlikovati dvije vrste industrijskog osposobljavanja:

bez posebne specijalizacije, tj. stjecanje bilo kojeg općeg stručnog znanja, bez obzira na razinu vještina učenika;

s određenom specijalizacijom, kada se uz glavnu struku predviđa specijalizacija u pojedinim područjima i problemima.

Kada je najvažniji čimbenik razvoja razvoj zaposlenika, izrađuje se plan razvoja koji se naziva i obrazovni plan. Plan razvoja obično označava dvije najvažnije točke:

jedan). Ciljevi razvoja koji se dijele na:

radna mjesta sadrže određena radna mjesta koja se popunjavaju nakon provedbe razvojnog plana;

profesije označavaju određena zanimanja i ne daju nikakva prava određenim položajima;

područja, definiraju specifična znanja koja se moraju steći ovim razvojnim planom i nisu izravno vezana uz bilo koje radno mjesto.

2). Mjere potrebne za postizanje ovih ciljeva, sa strane:

poduhvati koji se provode tijekom radnog vremena i financira ih poslodavac (s obzirom na troškove osoblja), kao što su obuka u poduzeću, dnevni tečajevi i seminari izvan poduzeća, sudjelovanje na znanstvenim kongresima, sustavna varijacija nastave, stažiranje unutar poduzeća ili asistenta aktivnosti;

zaposlenici koji su kod njih zaposleni u slobodno vrijeme i koje oni u cijelosti ili pretežno financiraju, kao što je večernja obuka obrazovna ustanova, samostalno učenje, učenje na daljinu na sveučilištu, studiranje na dopisnim tečajevima ili slušanje predavanja na televiziji.

U suvremenim organizacijama strukovno osposobljavanje je složen kontinuiran proces koji uključuje nekoliko faza. Upravljanje ovim procesom započinje definiranjem potreba koje se formiraju na temelju razvojnih potreba osoblja organizacije, kao i potreba za zaposlenicima za obavljanje tekućih proizvodnih obveza. Obavljanje radnih zadataka zahtijeva od zaposlenika poznavanje postupaka i metoda rada, proizvoda i usluga koje pruža, sposobnost rada za instaliranu opremu itd. Potrebe za usavršavanjem vezane uz obavljanje proizvodnih poslova utvrđuju se na temelju prijava voditelja odjela i samih zaposlenika, anketiranjem rukovoditelja i stručnjaka (odjel stručno osposobljavanješalje upitnik sa zahtjevom da se u njemu naznače potrebe za stručnim osposobljavanjem), analiza rezultata rada organizacije, testiranje zaposlenika. Uzimajući u obzir strategiju razvoja poduzeća i prikupljene prijave, obećavajuće i aktualne godišnji planovi Obučavanje zaposlenika. Pritom se kao temelj postavlja načelo kontinuiranog stručnog usavršavanja svakog zaposlenika kroz cjelokupnu njegovu proizvodnu aktivnost u poduzeću.

Ovisno o ciljevima i ciljevima obrazovanja, postoji nekoliko uvriježenih i u svijetu prihvaćenih oblika i metoda obrazovanja. Najčešći su: osposobljavanje prilikom prijave na natječaj, godišnje osposobljavanje, usavršavanje, pripravnički staž, stručna prekvalifikacija.

Profesionalni i poslovni razvoj najvažniji je motiv u aktivnostima većine zaposlenika. Nedostatak prilika za rast često dovodi do smanjenja radne aktivnosti zaposlenika i pogoršanja uspješnosti poduzeća. Profesionalni razvoj usko je povezan s problemom kadrovske rezerve i planiranja karijere. Kao uzorak možete uzeti sljedeću shemu radnog i profesionalnog razvoja zaposlenika (Tablica 1).

Temeljno je važno izdvojiti kao neovisne i gotovo neovisne načine profesionalnog rasta - karijeru menadžera i karijeru stručnjaka. Treba paziti da razvoj karijere nije u sukobu s karijerom specijalista. Mnogi stručnjaci, nastojeći biti lideri, moraju značajno poboljšati svoju razinu kvalifikacija.

stol 1

Odabir, ocjenjivanje,

kadroviranje

Poznato je da jednom stečena stručna sprema nije dovoljna za obavljanje određenog posla ili određene funkcije u proizvodnji. Za većinu profesija tijekom profesionalna djelatnost potrebno je stručno usavršavanje, uključujući:

stjecanje novih posebnih znanja i vještina;

primjena znanja i vještina stečenih, ali do sada nekorištenih;

poboljšanje kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja obavljenog posla;

prilagođavanje promjenjivim uvjetima proizvodnog procesa.

Također, sastavni dio razvoja osoblja u poduzeću je planiranje karijere na temelju formiranja kadrovske rezerve.

Planiranje karijere omogućuje zaposlenicima da vide koju poziciju mogu dobiti ako pod određenim početnim uvjetima steknu odgovarajuće pozitivno iskustvo. Moraju se razviti na temelju temeljite analize rada, jer imaju snažan motivirajući učinak, koji u nepovoljnim uvjetima može dovesti do ozbiljnog razočaranja.

Postoje dvije vrste karijere: profesionalna i unutarorganizacijska.

Profesionalnu karijeru karakterizira činjenica da pojedini zaposlenik tijekom svog radnog vijeka prolazi kroz različite faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni razvoj, potporu individualnim profesionalnim sposobnostima i na kraju odlazak u mirovinu. Zaposlenik može proći ove faze uzastopno u različitim organizacijama.

Karijera unutar organizacije pokriva sekvencijalne promjene u fazama razvoja zaposlenika u jednoj organizaciji. Ona može biti:

vertikalno - uspon na višu razinu strukturne hijerarhije;

horizontalno - prelazak na drugo funkcionalno područje aktivnosti ili obavljanje određene uslužne uloge u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (na primjer, igranje uloge voditelja privremene Ciljna skupina, programi itd.). Horizontalna karijera također može uključivati ​​proširenje ili kompliciranje poslova unutar radnog staža (u pravilu uz odgovarajuću promjenu naknade);

centripetalno - kretanje prema jezgri, vodstvu organizacije. Na primjer, pozivanje zaposlenika na sastanke koji su mu prije bili nedostupni, sastanke formalne i neformalne prirode; dobivanje pristupa neformalnim izvorima informacija; povjerljive žalbe, izvršavanje pojedinih važnih zadataka uprave.

Rad s kadrovskom rezervom usmjeren je na unapređenje razvoja kadrova, njihov profesionalni razvoj i izgradnju karijere. Planiranje bazena talenata ima za cilj predvidjeti osobna unapređenja, njihov redoslijed i popratne aktivnosti. Zahtijeva proraditi cijeli lanac napredovanja, premještaja, otpuštanja određenih zaposlenika. Priprema kadrovske rezerve uključuje tri faze: formiranje kadrovske rezerve, pripremu zaposlenika koji su uključeni u njen sastav za rad na novom radnom mjestu i imenovanje na upražnjeno radno mjesto. Kadrovska pričuva je posebno formirana i osposobljena skupina zaposlenika namijenjena napredovanju na viša rukovodeća radna mjesta.

Rad s rezervom osoblja osigurava poboljšanje i razvoj ljudskih resursa, formiranje menadžera i stručnjaka poduzetničkog tipa, sposobnih da adekvatno odgovore na promjene u svim područjima djelovanja i učinkovito rade u suvremenim uvjetima. Prisutnost pričuve pridonosi organiziranju sustavnog osposobljavanja i stažiranja, čime se skraćuje razdoblje profesionalne prilagodbe zaposlenika, osigurava kontinuitet procesa upravljanja, značajno smanjuje rizik povezan s pogreškama pri imenovanju na upražnjeno radno mjesto, izbjegava nesreća i promptno zamjenjuje nedovoljno osposobljene djelatnike spremnijima.

1.4 Motivacija i poticaji za osoblje

Sve ljudske aktivnosti uvjetovane su stvarnim životnim potrebama. Ljudi teže ili postići nešto ili nešto izbjeći. U užem smislu riječi, "motivirana aktivnost" je slobodno djelovanje osobe, uvjetovano unutarnjim motivima, usmjereno na postizanje ciljeva i ostvarivanje interesa. U motiviranoj aktivnosti zaposlenik sam određuje mjeru djelovanja, ovisno o unutarnjim motivima i uvjetima okoline.

Radna motivacija je želja zaposlenika da kroz radnu aktivnost zadovolji svoje potrebe (da dobije određene beneficije). Struktura motiva rada uključuje: potrebu koju zaposlenik želi zadovoljiti; dobro koje može zadovoljiti ovu potrebu; radna akcija potrebno za primanje naknade; cijena - troškovi materijalne i moralne prirode povezani s provedbom radne akcije.

Motivi rada se formiraju ako:

na raspolaganju društvu (ili subjektu upravljanja) postoji nužan skup pogodnosti koji odgovara društveno određenim potrebama osobe;

da bi se ostvarile te koristi, potrebni su osobni radni napori zaposlenika;

radna aktivnost omogućuje zaposleniku primanje tih beneficija s manje materijalnih i moralnih troškova nego bilo koja druga vrsta aktivnosti.

Svaka aktivnost povezana je s određenim troškovima, ima svoju cijenu. Dakle, radna aktivnost određena je utroškom fizičkih i moralnih snaga. Visoki intenzitet rada može uplašiti radnike ako nema dovoljno uvjeta za obnovu radne sposobnosti. Loša organizacija rada, nepovoljni sanitarno-higijenski uvjeti na radu, nerazvijenost socijalne i socijalne sfere u nekim slučajevima određuju takvu strategiju radnog ponašanja u kojoj zaposlenik radije radi manje, ali i prima manje, budući da je cijena intenzivnog rada veća. za njega je neprihvatljivo.

No, moguća je i druga situacija, kada je zaposlenik, da bi održao određenu razinu blagostanja, spreman platiti svojim zdravljem dodatne beneficije: dodatke i beneficije vezane uz uvjete rada, povećanje plaće za prekovremeni rad itd. ., tim više što društvo uspostavljanjem takvih povlastica ovlašćuje. Ljudi, svjesno procjenjujući moguća ponašanja, pokušavaju odabrati najkraći put do željenog rezultata.

Postoji nekoliko skupina motiva rada koje zajedno čine jedinstveni sustav. To su motivi smislenosti rada, njegove društvene korisnosti, statusni motivi povezani s javnim priznanjem plodotvornosti radne aktivnosti, motivi za stjecanje materijalnih koristi, kao i motivi usmjereni na određeni intenzitet rada.

Suština pojmova “motiv rada” i “poticaj rada” je identična. U jednom slučaju, riječ je o zaposleniku koji radnom aktivnošću želi ostvariti pogodnosti (motiv), u drugom slučaju, o poslovodnom tijelu koje ima skup pogodnosti potrebnih zaposleniku i pruža mu ih pod uvjetom efektivnog rada. aktivnost (poticaj). Poticanje rada podrazumijeva stvaranje uvjeta (ekonomskog mehanizma) pod kojima aktivna radna aktivnost, koja daje određene, unaprijed zadane rezultate, postaje nužan i dovoljan uvjet za zadovoljenje značajnih i društveno uvjetovanih potreba radnika. Formiranje motiva za rad kod njega.

Zaposlenik mora znati koji su mu zahtjevi nametnuti, koju će naknadu dobiti ako ih se strogo poštuje, koje će sankcije uslijediti u slučaju njihovog kršenja. Disciplina uvijek nosi elemente prisile, ograničavajući slobodu izbora opcija ponašanja. Međutim, granica između kontroliranog i motiviranog ponašanja je uvjetna i pokretljiva, jer zaposlenik s izraženom radnom motivacijom ima samodisciplinu, naviku savjesno ispunjavati zahtjeve i tretirati ih kao vlastite norme ponašanja. Stimulacija rada je učinkovita samo kada su vlasti u stanju postići i održati razinu rada za koju plaćaju. Svrha poticaja nije poticanje čovjeka na rad općenito, već poticanje da radi bolje (više) ono što pripada radnom odnosu.

Motivacija za rad je najvažniji čimbenik u obavljanju posla, te kao takva čini osnovu radnog potencijala zaposlenika, tj. cijeli niz svojstava koja utječu na proizvodne aktivnosti. Radni potencijal sastoji se od psihofiziološkog potencijala (sposobnosti i sklonosti osobe, njegovo zdravlje, radna sposobnost, izdržljivost, vrsta živčanog sustava) i osobnog (motivacijski potencijal). Motivacijski potencijal ima ulogu okidačkog mehanizma. Određivanje sposobnosti i u kojoj mjeri će zaposlenik razvijati i koristiti u procesu rada.

Očigledno je da je veza između motivacije i rezultata rada posredovana prirodnim sposobnostima i stečenim radnim vještinama, ali upravo je motivacija izvor radne aktivnosti pojedinca.

Poticanje rada je prije svega vanjska motivacija, element radne situacije koji utječe na ljudsko ponašanje u sferi rada, materijalna ljuska motivacije osoblja. Istovremeno, nosi i nematerijalni teret koji omogućava zaposleniku da se ostvari kao osoba i zaposlenik u isto vrijeme. Obavlja ekonomske, društvene, moralne funkcije.

Ekonomska funkcija izražava se prvenstveno u tome što poticanje rada doprinosi povećanju učinkovitosti proizvodnje, što se izražava u povećanju proizvodnosti rada i kvalitete proizvoda.

Moralna funkcija određena je činjenicom da poticaji za rad tvore aktivnu životnu poziciju, visoko moralnu društvenu klimu u društvu. Pritom je važno osigurati ispravan sustav poticaja, uvažavajući tradiciju i povijesno iskustvo.

Socijalna funkcija osigurava se formiranjem socijalne strukture društva kroz različitu razinu dohotka, što uvelike ovisi o utjecaju poticaja na različite ljude. Osim toga, formiranje potreba, au konačnici i razvoj pojedinca, također su predodređeni organizacijom i poticanjem rada u društvu.

S druge strane, poticaji mogu biti materijalni (1.novčani: plaće, bonusi itd.; 2.nenovčani: bonovi, liječenje, prijevoz itd.) i nematerijalni (1.socijalni: prestiž rada, mogućnost rasta 2. moralni: poštovanje prijatelja, rodbine, nagrade 3. kreativni: mogućnost samousavršavanja, samospoznaje).

Stimulacija porođaja prilično je kompliciran postupak. Za njegovu organizaciju postoje određeni zahtjevi: složenost, diferencijacija, fleksibilnost i učinkovitost. Složenost podrazumijeva jedinstvo moralnih poticaja, čija vrijednost ovisi o sustavu pristupa upravljanju osobljem, iskustvu i tradiciji poduzeća. Složenost također podrazumijeva prisutnost antipodražaja. Diferencijacija znači individualan pristup poticanju različitih slojeva i skupina radnika. Poznato je da bi se pristupi bogatim i radnicima s niskim primanjima trebali značajno razlikovati. Pristupi prema stalnim i mladim radnicima trebaju biti različiti. Fleksibilnost i učinkovitost očituje se u stalnom revidiranju poticaja ovisno o promjenama koje se događaju u timu.

1.5 Voditelj u sustavu upravljanja osobljem

Tradicionalno, menadžer igra važnu ulogu u učinkovitom poslovanju poduzeća. U velikoj mjeri, sudbina poduzeća je u rukama njegovog vođe.

Rukovodilac je zaposlenik koji je odgovoran za određeni gospodarski objekt ili cjelovit program, ima podređen tim zaposlenika i obdaren je potrebnim pravima i ovlastima za donošenje upravljačkih odluka i snosi odgovornost za posljedice njihove provedbe.

U uvjetima tržišni odnosi i konkurenciji s domaćim i stranim tvrtkama, menadžeri bi trebali sve više preuzimati ulogu lidera, profesionalnih gospodarstvenika i stjecati iskustva u rješavanju praktičnih problema razvoja i unapređenja poslovnih objekata. Da biste to učinili, potrebno je biti u stanju okrenuti ljude novim problemima, shvatiti mogućnosti "ljudskog faktora", organizirati punokrvni život timova, održati duh kreativnosti i poduzetništva, tražiti netradicionalne načine rješavati probleme, prenoseći svoja uvjerenja podređenima.

Vođa, shvaćajući da njegove pogreške mogu uzrokovati nepopravljivu štetu ljudima, mora imati analitičko razmišljanje, znati organizirati. Pripremiti, izračunati opcije i izabrati najprikladniji i najučinkovitiji pristup, balansirajući na granici rizika, provodeći donesene odluke u djelo, svladavajući otpore okoline. Upravo je u gospodarskom menadžeru, kao nigdje drugdje, utjelovljeno jedinstvo čovjeka i poduzeća, njegova svestrana odgovornost. Za vođu su od velike važnosti osobne kvalitete, organizacijske sposobnosti, iskustvo i vještine. Koristeći ove faktore, vođa bi trebao:

osigurati da ljudi djeluju zajedno, koristeći prednosti i uklanjajući slabosti;

definirati za poduzeće jednostavne, jasne ciljeve koji ujedinjuju zaposlenike, lako uočljive i poznate svima;

izgraditi organizaciju koja omogućuje svojim članovima rast, razvoj i promjenu kroz kontinuirano učenje i profesionalni razvoj;

razumjeti osobnu odgovornost za dodijeljeni posao;

osigurati ispunjenje glavnih pokazatelja proizvodnih aktivnosti;

Ne zaboravite da je krajnji rezultat poslovanja zadovoljan kupac.

Posao voditelja je u velikoj mjeri kreativan, ali zahtijeva ne samo znanje, već i organizacijske sposobnosti, “unutarnju organizaciju”, stalno stručno usavršavanje i nadopunjavanje obrazovanja.

Upravljanje radnicima na temelju sadržaja rad menadžmenta dijele se u tri skupine: menadžeri, ovlašteni donositi odluke i organizirati njihovu provedbu, biti odgovorni za aktivnosti tima; stručnjaci pozvani da pripreme i obrazlože odluke; tehnički izvođači oni koji obavljaju pomoćne poslove na provedbi funkcija upravljanja, posebice usluge informiranja i uredskog rada za menadžere i stručnjake. Suvremeni gospodarski menadžer mora biti stručnjak, savršeno poznavati sve aspekte aktivnosti upravljanog objekta, imati sposobnost donošenja odluka i biti u stanju predvidjeti ekonomske, socio-psihološke i organizacijske posljedice provedbe donesenih odluka. Vođa mora biti generator ideja i ovladati metodama aktiviranja radne aktivnosti, biti u stanju predvidjeti razvoj organizacijskih i upravljačkih odnosa.

Način na koji rukovoditelj upravlja sebi podređenim zaposlenicima, kao i obrazac ponašanja vođe koji je neovisan o konkretnoj upravljačkoj situaciji, stil je upravljanja. Uspostavljenim stilom rukovođenja treba postići zadovoljstvo poslom i poticati učinak zaposlenika. Istodobno, ne postoji optimalan stil upravljanja, te je moguće govoriti o prevladavanju jednog ili drugog stila upravljanja samo za određenu situaciju upravljanja.

razlikovati slijedeći stilove kontrole:

· Usmjerenost na zadatak koji treba obaviti.

· Usmjerenost na osobu, u kojoj je fokus na zaposlenicima s njihovim potrebama i očekivanjima.

Stilovi upravljanja mogu biti:

jedan). Jednodimenzionalni stilovi upravljanja. Stil upravljanja je jednodimenzionalan ako se uzme u obzir jedan kriterij ocjenjivanja. Jednodimenzionalni su autoritarni, korporativni i drugi stilovi upravljanja, a prvi i drugi stilovi dijametralno su suprotni jedan drugome.

Autoritarni stil upravljanja. S ovim stilom upravljanja, sve proizvodne aktivnosti organizira glava bez sudjelovanja podređenih. Ovaj stil upravljanja može se primijeniti u rješavanju tekućih problema i podrazumijeva veliku edukacijsku distancu između vođe i podređenih, kao i materijalnu motiviranost zaposlenika.

· Korporativni stil upravljanja. S korporativnim stilom upravljanja proizvodne aktivnosti organizirane su u interakciji vođe i podređenog. Ovaj stil upravljanja može se koristiti kada prevladava kreativni sadržaj rada i pretpostavlja približno jednak stupanj obrazovanja rukovoditelja i podređenih, kao i nematerijalne poticaje za zaposlenika.

· Ostali stilovi upravljanja.

Birokratski, u kojem se zaposlenici smatraju anonimnim čimbenicima, a na njihovu motivaciju utječu naredbe i upute (često pismene). Informiranje se odvija službenim putem, nadzor i kontrola - putem izvješća i pisanih provjera.

Patrijarhalni, koji zaposlenike tretira kao djecu i utječe na njihovu motivaciju ovisnošću o vođi. Informiranje dolazi s "blagoslovom odozgo", nadzor i kontrola se odvijaju "na dodir". Laissez-faire (u prijevodu s engl. neintervencija), u kojem se zaposlenici tretiraju kao izolirani pojedinci i njihova je motivacija uzrokovana slobodom. Informiranje se događa proizvoljno, koristi se samokontrola. Općenito, u ovom slučaju govorimo prije o "stilu nedostatka kontrole".

2). Višedimenzionalni stilovi upravljanja. Stil upravljanja je višedimenzionalan, ako se uzme u obzir više kriterija ocjenjivanja, a za svaki od kriterija ocjenjivanja postoji vlastita dimenzija, a kriterij varira neovisno o drugom ili drugim kriterijima i temelji se na usmjerenosti zaposlenika ili zadatka.

Kako bismo ilustrirali višedimenzionalni stil upravljanja, razmotrimo strukturu ponašanja koju su razvili Blake i Moution, a koja je jednostavna i intuitivna.

tablica 2

Najviša 9

„Ured 6

orijentiran

o osobnosti" 5

Najmanji 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Najmanje "Uprava Najviša

orijentiran

za zadatak"

Vertikalna os koordinatnog sustava prikazuje ponašanje osobno orijentiranog menadžmenta, dok horizontalna os prikazuje upravljanje orijentirano na zadatke. Obje su osi podijeljene u 9 stupnjeva intenziteta. Broj 9 označava najveći, broj 1 - najmanji intenzitet. Rešetka ponašanja dopušta 81 jedinstveno definiran izraz stila upravljanja. Ležeći jedan pored drugog, jedan iznad drugog ili jedan ispod drugog stilovi se malo razlikuju.

Iz mreže ponašanja može se razlikovati pet tipičnih stilova upravljanja:

Stil 1.1 nije usmjeren ni na koga visoke performanse niti na brigu o odnosima između članova tima. Sličan je laissez-faire stilu, a kasnije može dovesti do apatije i nedostatka inicijative. Izbjegavaju se sukobi.

· Stil 1.9 - ljudski odnosi u timu stvaraju opuštenu, prijateljsku atmosferu, ali postignuti rezultati su mali. Konflikti se ne očekuju sve dok zaposlenik nije pod pritiskom svojih radnih obaveza.

· Stil 5.5 fokusiran je na prosječnu izvedbu i prosječno zadovoljstvo zaposlenika. Konzervativan je i omogućuje dovoljan učinak. Konflikti se rješavaju koliko je to moguće.

· Stil 9.1 – očekivana visoka izvedba bez podrške ljudskih odnosa u timu. Odgovara autoritarnom stilu upravljanja. Sukobi su potisnuti.

· Stil 9.9 fokusiran je na visoku produktivnost i visoko zadovoljstvo zaposlenika. Konflikti se rješavaju zajedno.

3). Upravljanje metodom delegiranja ovlasti. Takvo upravljanje je tehnika u kojoj se nadležnosti i odgovornost za radnje prenose, koliko je to moguće, na zaposlenike koji donose i provode odluke. Delegiranje se može uputiti na bilo koje područje djelatnosti poduzeća. Međutim, treba odbiti delegiranje tipičnih menadžerskih funkcija vođenja, kao i zadataka s dalekosežnim posljedicama. Delegiranjem ovlasti skida se teret s menadžera, podržava se vlastita inicijativa zaposlenika, jača njihova radna motivacija i spremnost na odgovornost. Osim toga, zaposlenicima se mora dati povjerenje da odluke donose na vlastitu odgovornost.

Stil upravljanja ili vođenja je najvažniji čimbenik u upravljanju poduzećem. Ispravno definiran i uspješno primijenjen stil omogućuje najučinkovitije korištenje potencijala svih zaposlenika poduzeća. Zbog toga su posljednjih godina mnoge tvrtke posvetile tako veliku pozornost ovom pitanju.

1.6 Ocjenjivanje i certificiranje osoblja

Ocjenjivanje osoblja u poduzećima treba provoditi redovito kako bi zaposlenici vidjeli rezultate svog rada, pošteno ocijenjene od komisije, a rukovoditelji na temelju rezultata ocjenjivanja mogli bolje upravljati zaposlenicima i učinkovitije ih koristiti.

Osobna procjena može poslužiti za:

· Određivanje visine naknade, jer je samo objektivnom ocjenom postignuća zaposlenika moguće pravedno platiti njegov rad.

Menadžment, jer se uz pomoć ocjenjivačkog razgovora, koji se često vodi nakon njega, zaposleniku može ukazati na njegovo mjesto u skladu s njegovim postignućima.

· Razvoj osoblja, jer osigurava odabir zaposlenika vrijednih poticaja i pomoći, pojašnjavajući ciljeve daljnjeg obrazovanja.

· Racionalno korištenje zaposlenika, jer je ono obavezno pri preuzimanju radnog mjesta, napredovanju, premještaju, donošenju odluke o napuštanju radnog mjesta.

· Motivacija za rad, jer je to poticaj svjesnoj aktivnosti zaposlenika usmjerenoj na povećanje postignuća.

Funkcije certificiranja raspoređene su između line managera (više razina) i auto servisa. Potonji, na temelju korporativne politike, razvijaju opća načela za procjenu osoblja i kontroliraju njihovu provedbu u praksi. U velikim korporacijama to je popraćeno striktnom regulativom i formalizacijom svih faza i postupaka ocjenjivanja, a prije svega samih obrazaca za ocjenjivanje s detaljnim uputama. Činjenične i procijenjene informacije prikupljene u mnogim tvrtkama po najširem programu predstavljaju stvarnu osnovu za kadrovsko planiranje, izračune potreba za dodatno osoblje, izrada programa usavršavanja u poduzeću, organiziranje natječajnog popunjavanja upražnjenih radnih mjesta i, naravno, nagrađivanje zaposlenika.

Certificiranje djelatnika, ovisno o prigodi, redovito je, nakon probnog rada, za napredovanje, premještaj u drugu jedinicu.

Naredna atestacija provodi se jednom godišnje i obavezna je za sve zaposlenike. Osnova certifikacije je opis obavljenog posla i rezultata glavnih aktivnosti.

Certificiranje nakon probnog rada ima za cilj dobivanje dokumentiranog zaključka na temelju rezultata certificiranja, kao i obrazloženih preporuka za daljnju službenu uporabu osobe koja se certificira.

Ovjera za napredovanje provodi se uzimajući u obzir zahtjeve novog predviđenog radnog mjesta i novih odgovornosti, pri čemu se utvrđuje potencijal zaposlenika i razina njegove stručne osposobljenosti za zauzimanje višeg radnog mjesta.

Odlučujuća uloga u ocjeni dodijeljena je neposrednom nadređenom, koji poznaje svoje podređene bolje od ostalih, u potpunosti je odgovoran za rezultate njihovih aktivnosti, pravilnu primjenu poticaja i kazni, za njihovo osposobljavanje i razvoj.

Smatra se da je jedan od ciljeva evaluacije povećati pozornost menadžera na

rad s podređenima, razvijanje njihovih liderskih sposobnosti.

2. Koncern "Kalina" - principi upravljanja osobljem

Tvrtka Kalina osnovana je u gradu Sverdlovsku 1942. godine na temelju tvornice Novaya Zarya evakuirane iz Moskve. Godine 1974. dobio je naziv "Uralski dragulji". 1992. godine, tijekom privatizacije, transformira se u otvoreno dioničko društvo. Godine 1996. Timur Goryaev, glavni vlasnik i generalni direktor koncerna, stekao je kontrolni udio i promijenio tim vrhunskih menadžera. Godine 1998. tvrtka je postala najveći ruski proizvođač parfumerijskih i kozmetičkih proizvoda, a još uvijek zadržava svoje vodstvo u pogledu prodaje. Godine 1999. preimenovana je u Kalina. Danas proizvodni asortiman tvrtke uključuje preko 300 artikala, uključujući parfeme, kozmetiku za lice i tijelo, šampone, balzame, dekorativnu kozmetiku, paste za zube, sapune i kućnu kemiju. Najpoznatiji brendovi su Black Pearl, Pure Line, MIA, Little Fairy, 100 Beauty Recipes, Velvet Hands, muška serija Ultimatum, paste za zube 32 Norm i Forest Balsam, parfemi "Angelika Varum" i drugi jedinstveni, konkurentni brendovi.

Kozmetički koncern Kalina preuzima blokadni udio u njemačkoj tvrtki Dr. Scheller Cosmetics AG. To joj omogućuje ulazak u nove segmente kozmetičkog tržišta. Uvođenje njemačkih brendova na rusko tržište prva je faza suradnje Kaline i Dr. Scheller. Sljedeći korak je distribucija ruskih proizvoda u Europi kroz svoje distribucijske kanale.

Kupnja udjela u Dr. Scheller je dio dugoročne strategije Kaline. Ova strategija je strategija “agresivnog rasta”, što znači maksimalnu koncentraciju snaga na marketing (jačanje brendova) i distribuciju. Istodobno se razvijaju novi proizvodi i povjerava njihova proizvodnja vanjskim tvrtkama. Takav plan razrađen je 2000. godine, a danas se više od polovice njihovih proizvoda proizvodi prema ugovoru u inozemnim pogonima, uglavnom u inozemstvu: u Italiji, Njemačkoj, Poljskoj, Turskoj, Irskoj. Održavamo bliske odnose sa svim vodećim svjetskim laboratorijima, gdje se razvijaju formulacije za gotovo sve proizvode. U takvim serijama kao što je "Black Pearl", MIA, postotak sudjelovanja stranih laboratorija vrlo je visok.

Kalina vodi strategiju usmjerenu na marku koja je inovativna za rusko tržište i vođena je super-idejom da za nekoliko godina ruske tvrtke samo će Kalina ostati na kozmetičkom tržištu.

Staza Kalina:

· Svladavanje krađa i pijanstva na poslu i izgradnja strogog sustava upravljanja.

· Brzo osvajanje tržišta koje su strani proizvođači napustili nakon krize 1998. godine.

· Smanjenje asortimana i razvoja robnih marki, njihova podrška masovnim oglašavanjem i korištenjem hendikepa dobivenog nakon krize.

· Akvizicija zapadne tvrtke Dr. Scheller; cilj je uz pomoć svojih brendova zauzeti mjesto u premium segmentu.

Omiljena riječ u Kalini je zadovoljstvo.

Zadovoljni dioničari krajnji su rezultat aktivnosti. Da bi se postiglo zadovoljstvo dioničara, potrebno je da osoblje radi dobro, a za to osoblje također mora biti zadovoljno. Tako jedno zadovoljstvo postaje posljedica drugoga. Prema riječima Elene Vitkovskaya, voditeljice Odjela za ljudske resurse, zadovoljstvo zaposlenika, koje iznosi 82%, raste svake godine i već počinje djelovati novi plan za daljnja poboljšanja.

Zadovoljstvo se mjeri anonimnim upitnikom. Na ulazu u poduzeće postavljena je kutija. U upitniku se nalazi trinaest stavki, svaka s dva ili tri pitanja. U anketi obično sudjeluje oko polovica radnika. Osim toga, mjeri se ne samo zadovoljava li tvrtka zaposlenike, nego i jesu li kolege zadovoljni jedni s drugima. To se zove "interna evaluacija kupaca". Ima utjecaja na rast karijere. Na primjer, kada sljedeći upravni odbor razmatra zašto zaposlenik nekog od direktora ne zadovoljava internog klijenta i istovremeno raspravlja o mogućnosti napredovanja upravo tog zaposlenika na tom mjestu. Ispostavilo se da zadovoljava, ali ne uvijek na vrijeme: postoji problem s vremenom.

Osoba koja se zaposli u koncernu vrlo brzo shvaća da Kalinina utrka za Procter & Gamble nije nimalo ista kao Appleova utrka za Microsoft. Ovdje nitko ne pali vatrenim, ali ludim idejama o pogonu i misiji, niti Dell trči po hodnicima tvrtke vičući: “Ubijte IBM!”

Ako se vođa naljuti, izgubi živce iz bilo kojeg beznačajnog razloga, to mu šteti karijeri isto koliko i velika pogreška pri donošenju odluke. U brizi nije uobičajeno povisiti glas, glava Kaline ima prilično dobro razvijen osjećaj samokontrole. Timur Rakfatovich koristi druge metode. Na primjer, kada na sastanku direktor brenda Black Pearl brani nova plaća za svog podređenog brand managera, pretpostavlja se da bi trebao dobiti više od ostalih brand managera, budući da se Black Pearl smatra najvažnijim brandom koncerna, a time i većom odgovornošću. Kao rezultat toga, CEO je pozvan da o tome razgovara s drugim direktorima brendova, ako se svi slože, tada će se prijedlog smatrati prihvaćenim. Treba naglasiti da se odluka smatra spremnom tek kada je donesena. Voditelj može sudjelovati u svim fazama donošenja odluka, ali njegova je uloga prije svega u odabiru najprikladnije opcije od ponuđenih te u donošenju konačne odluke. Ali sve se više prakticira donošenje odluka u skupini. Iz toga proizlazi zaključak da koncern Kalina veliki naglasak stavlja na zajedničko rješavanje tekućih pitanja koja nastaju kao rezultat rada, odluke se donose glasovanjem, a oni koji ostaju u manjini podliježu odluci.

U istraživačkom centru "Kalina" u kozmetičkom laboratoriju istražuju se, razvijaju i testiraju svi proizvodi tvrtke. direktor tvrtke ne događa u centru, jer smatra da profesionalci trebaju biti posvuda. Zaposlenicima se jednostavno kaže put kojim moraju ići na najjeftiniji i najoptimalniji način.

Goryaev je napisao deset zapovijedi za zaposlenike. Tako se pronalazi način nevidljive prisutnosti u životima podređenih. Prva zapovijed odaje počast izvoru i poziva na štovanje Boga. Ostale zapovijedi daju vrijedne upute za svaki menadžerski dan: glavni je rezultat, a ne napor, podvizi na radnom mjestu nisu potrebni, a zaposlenici bi potrošače Kalina kozmetike trebali smatrati svojim rođacima. Kao i svaka tvrtka na čelu s menadžerom koji je strastven prema procedurama, koncern Kalina ima korporativni kodeks. Kodeks kaže da društvo ne pozdravlja uspostavljanje osobnih odnosa s podređenima i postupanje prema podređenima, koje drugi mogu ocijeniti neposlovnim.

Koncern izdaje i svoju plavu knjigu u kojoj su svima potpisani “prioriteti” - glavni pokazatelji po kojima se ocjenjuju rezultati rada, dva ili tri po osobi. Radu na prioritetima potrebno je izdvojiti najmanje 75% vremena. Za neispunjenje plana prioriteta zaposlenici gube bonuse. Ne hvale se za pretjerano ispunjenje, jer je u "Gorjajevom kodeksu" zapisano da podvizi nitko ne treba. Ako se ispuni ono što je navedeno u uputama, tada se isplaćuje plaća navedena u ugovoru. Još jedna redovna strogost je dress code, za kašnjenje na posao - novčana kazna, za ručak - trideset minuta u vremenu koje vam je dodijeljeno.

Nije iznenađujuće da ne može svaka osoba biti zadovoljna radom u takvoj tvrtki. Mnogi zaposlenici izražavaju izjavu: "Kalina" je zatvor.

Glavno pravilo Goryaev da je on sam primjer za svoje podređene. Ako prva osoba sebi ne dopušta neke loše stvari, onda ih neće dopuštati ni podređeni. Ako direktor dolazi na posao trijezan, obrijan, ne psuje, mnogo toga on osobno provjerava, tada njegovi podređeni nehotice slijede ustaljenu rutinu. Sustav se nenamjerno reproducira. Teško mu je i sa samodisciplinom, teško je slijediti bilo kakva pravila. Ponekad želite spavati ujutro, ali morate, kao i svi drugi, otići na posao na vrijeme. Ali izvana se čini da je prirodno da se Timur Rakfatovich dosljedno pridržava utvrđenih pravila. Iz ovoga se zaključuje da osoba pokušava svaku radnju i postupke svojih podređenih učiniti sustavnima.

Tvrtka Ural Gems, preimenovana u Kalinu, čiji je promet samo u posljednjih pet godina porastao za 100 milijuna dolara (na 182,6 milijuna dolara), izgrađena je na knjižnoj osnovi. Goryaev je proučavao udžbenike o tehnologijama upravljanja, a zatim ih implementirao kod kuće.

Financijski odvjetnik Gorjajev smatra da Rusija nema određeni put, a da bi dioničari bili zadovoljni, moraju se primijeniti svjetska iskustva. A za to se čak nije potrebno obratiti konzultantima i skupim zapadnim menadžerima. Da biste to učinili, dovoljno je sve sami razumjeti. Stoga u Kalini nema ničeg jedinstvenog - sve je posuđeno. Ako išta postoji, to je jedinstveno sekvencijalno izvršavanje procedura. Timur Rakfatovich smatra da je za uspješan razvoj poslovanja potrebno da se upute iz knjige jednostavno izvršavaju bolje od ostalih, discipliniranije. A za to je potrebno strogo slijediti procedure i to brže, bez gubljenja vremena na beskorisne rasprave. Ovdje pokušavaju pobijediti spontanost u glavama ljudi. (Na primjer: U vojsci zapovjednik daje zapovijed za napad i zna se da će u prvom ešalonu biti 80% gubitaka, u drugom 40%, a u trećem 20% i to je planirano. Ali prvi ešalon je odjednom protiv ofenzive, jer smatra da nema potrebe za napadom, imaju veliki postotak oženjenih u momčadi itd. Kao rezultat toga, ofenzive neće biti.). Goryaev uspoređuje svoju četu s vojskom - mora postojati besprijekorna disciplina i bespogovorno izvršavanje uputa. Tvrtki je potrebna zrela kreativnost. Ideje podređenih moraju biti predstavljene u zadanom obliku, bez ičega suvišnog, dovršene na vrijeme u okviru glavnog zadatka. Tada će takav rad biti cijenjen.

Prema podacima Euro Monitora, vodeće pozicije na tržištu zauzimaju tvrtke čije se poslovanje temelji na izravnoj prodaji - Avon (5,9%) i Oriflame (5,5%). Treće mjesto pripada Procter & Gambleu (5,4%). Kalina zauzima četvrto mjesto (4,9%). Najbliži ruski konkurent, Nevskaya Kosmetika, zauzima tek deseto mjesto (3,1%). Preostala mjesta u prvih 10 pripadaju transnacionalnim korporacijama. Ostali veliki ruski konkurenti su Svoboda (1,8%) i Faberlic (2,8%). U 2004. maloprodajna prodaja parfema i kozmetike iznosila je 6,2 milijarde dolara (porast od 1 milijarde dolara u odnosu na 2003. godinu). Posebnost tržišta je slaba konsolidacija, udio desetaka lidera čini manje od polovice prodajnih količina, što još uvijek ostavlja prostor za rast za sve glavne igrače. Nedavno, transnacionalne korporacije postupno vraćaju svoje bivše pozicije, dovodeći svoj udio na 60% u 2004.

Izvedba je odigrala svoju ulogu. Prema EMG Staraya Krepost, 1995. godine strani proizvođači zauzimali su 90% ruskog kozmetičkog tržišta. Nakon krize 1998. njihov je udio pao na 30%. Tijekom snažne supstitucije uvoza, Kalina je dobila neospornu prednost u odnosu na druge tvrtke, od kojih su većinu vodili direktori stare formacije. Izgradnjom i naoružanjem "Gorjajevim kodeksom", koncern je osvojio značajan tržišni teritorij.

Problemi s Kalinom počeli su tek 2002. godine: rast tržišnog udjela je zaustavljen. Globalni igrači vratili su se u Rusiju, povećavajući svoju prisutnost na tržištu. A Goryaev je kao odgovor poduzeo logične, “knjiške” korake. Tvrtka je počela graditi snažne brendove ulažući desetke milijuna dolara u oglašavanje hit brendova kao što su Black Pearl i Pure Line. Kalina je prodala mnoge domaće brendove: od stotinu dodijeljenih brendova zadržala je tridesetak i fokusirala se na njihovo jačanje, prvenstveno intenzivnim oglašavanjem.

Godinu dana kasnije prodani su udjeli u tvornicama masti u Moskvi i Jekaterinburgu. Zatim - ukrajinska tvornica "Grimizna jedra", čije se poslovanje temeljilo na proizvodnji jeftinih sovjetskih marki, i tvornice u Uzbekistanu - Almalyk kućanske kemikalije i kozmetika "Lola atir upa". Istodobno, Novoplastov pogon za proizvodnju plastičnih cijevi za parfumerijske i kozmetičke proizvode, koji je također trebao biti prodan, i dalje pripada koncernu.

Godine 2004. Kalina je održala IPO na MICEX, primivši 733,4 milijuna rubalja. Dio novca utrošen je na marketing, distribuciju i logistiku, a dio - na kupnju u proljeće 2005. godine 59% udjela u njemačkoj tvrtki, čijim brendovima Kalina ulazi u premium segment i tržište dekorativne kozmetike.

Uz cijenu svih tih napora, 2003. Goryaev je uspio pomaknuti tvrtku, njen tržišni udio porastao je s 4,3% na 4,9%. Problem Kaline je što su otprilike jednako porasle dionice L'Oreala, Schwarzkopf & Henkela, Gillettea i Unilevera.

Gorjajevu su velike zamisli često padale. 1999. godine tvrtka je pokušala preuzeti tržište pelena, ali u tome nije uspjela. Također je zatvoren još jedan ambiciozni projekt Kaline - najmasovnija korporativna publikacija u zemlji s nakladom od milijun primjeraka, bila je besplatna verzija Cosma i distribuirana je u kozmetičkim trgovinama. Ljudi koji su radili u Kalini tvrde da je Goryaevu teško živjeti u okviru procedura. Svako malo se zanese nekom idejom, uloži joj puno energije, a onda je prepusti menadžerima, a ideja zamre - ponekad i zbog početne neodrživosti. Problem je što je tvrtka relativno mala, a direktorova energična priroda ne dopušta mu da striktno slijedi procedure.

Učinkovitost osoblja problem je generalnog direktora Kaline. Mora se motivirati, identificirati i podržati, a samim time i upravljati. Jedan od načina je ocjenjivanje rada. Svaka tvrtka treba razviti vlastiti sustav ocjenjivanja učinka osoblja. Nedostatak Kaline je što ovaj sustav postoji, ali se koristi pogrešno: ono što je deklarirano nije ispunjeno, ne postoji odnos između rezultata certifikacije i formiranja kadrovske rezerve, planova obuke, prekvalifikacije osoblja.

Vlasnik Kaline, Timur Goryaev, napravio je svoju tvrtku liderom kozmetičkog tržišta, izgradivši je prema vojnom principu. Gorjajev je uvjeren da u Rusiji, posebno u regijama, nije potrebna demokracija u proizvodnji, te poziva da se vodimo načelom "Zabranjeno je sve što nije dopušteno". Da bi učinio nešto što nije predviđeno opisom posla, zaposlenik mora tražiti dopuštenje neposrednog rukovoditelja. Nećete morati kontrolirati proces: Goryaev predlaže procijeniti osobni doprinos svakog zajedničkom cilju, disciplini i lojalnosti. Uz gotovo vojarnsku disciplinu, zaposlenici mogu dobiti bonuse zbog visoke ocjene kvalitete svog rada, nepostojanja indikacija kršenja, poboljšanja kvalifikacija (činova) i dugog radnog iskustva u poduzeću. Popis razloga zbog kojih zaposlenik može biti kažnjen još je duži. Ali za natjecanje s globalnim korporacijama jedna disciplina možda neće biti dovoljna.

3. Prijedlozi za poboljšanje sustava upravljanja osobljem koncerna Kalina

Osoba je osnova organizacije, njeno glavno bogatstvo. Povjerenje i poštovanje prema zaposlenicima trebali bi biti glavni faktor u upravljanju osobljem. “Poštivanje pojedinca” podrazumijeva, prije svega, maksimalan razvoj inicijative, talenta, profesionalnih vještina, kreativnost i sposobnost snalaženja u novom okruženju, poticanje postignuća zaposlenika i njihov osobni doprinos, stvaranje mogućnosti za kreativni rast, osiguranje uvjeta u kojima se čuje svačiji glas, zaštita prava i dostojanstva, jamčenje osobne sigurnosti. To nisu samo uvjeti za dobar rad, to je prilika za potpunije samoostvarenje, to su čimbenici koji omogućuju postizanje visokoproduktivnog rada, a time i visoke dobiti poduzeća.

Kako bi se osigurao učinkovit rad osoblja, potrebno je stvoriti atmosferu konstruktivne suradnje, u kojoj je svaki član tima zainteresiran za što potpuniju realizaciju svojih sposobnosti. Stvaranje takve socio-psihološke atmosfere najteži je zadatak upravljanja kadrovima. Rješava se na temelju razvijanja sustava motivacije, vrednovanja rezultata rada, odabira stila upravljanja primjerenog određenoj situaciji.

Dobivanje novog posla, kao i promjena uobičajenih uvjeta rada, stimulira zaposlenika, tjera ga da se želi dokazati s najbolje strane. Nemajući priliku osjećati se potrebnim, samostalnim radnikom kojem se vjeruje i poštuje, razočaran je u svoj posao.

U isto vrijeme, čak i s jednostavnog ekonomskog gledišta, ljudi su izuzetno skup resurs i stoga ih treba koristiti maksimalno učinkovito.

Učinkovitost rada osoblja u svakoj tvrtki ovisi o nekoliko preduvjeta. Prije svega, ovo je jasna izjava zadatka za svakog zaposlenika, stvaranje uvjeta za njegovu provedbu i kontrolu. Redovito ocjenjivanje rada zaposlenika doprinosi uspješnijem izvršavanju zadataka. Postupak ocjenjivanja nazvan je atestiranje, jer je ovaj izraz poznatiji Rusiji.

Ovaj postupak u modernoj organizaciji sastoji se od nekoliko faza. Prije svega, vrlo je važna samoprocjena zaposlenika: to je analiza rezultata vlastiti rad i ispravci grešaka. Povratne informacije važan su dio certifikacije. Voditelj ocjenjuje učinak zaposlenika i daje preporuke o njegovom budućem radu, kao i obuke koje je potrebno završiti kako bi se povećala učinkovitost rada. No budući da su samoprocjena zaposlenika i mišljenje rukovoditelja prilično subjektivni, ocjenjivanje predviđa i završni sastanak na kojem sudjeluju ne samo voditelj koji ocjenjuje, već i svi rukovoditelji unutar jedinice te predstavnik odjela ljudskih resursa. O karakteristikama svih zaposlenika razgovara se otvoreno - to omogućuje neutraliziranje subjektivnosti u određenoj mjeri.

Tvrtka bi trebala imati vlastite kriterije ocjenjivanja. Obrasci za ocjenjivanje moraju sadržavati dio koji odražava ispunjavanje postavljenih zadataka, sljedeći dio je ocjena prema kriterijima (primjerice: komunikacijske vještine, inicijativa, spremnost na promjene, a za menadžere - upravljanje kadrovima, razvoj kadrova, ispravno poslovno ponašanje ). Trebalo bi razviti kriterije kao rezultat zajedničkog rada svih čelnika poduzeća, kako bi ljudi u njima vidjeli rezultate svoga rada, a sam odnos prema postupku postao pozitivniji.

Svi menadžeri moraju prisustvovati radionici o ocjenjivanju rada osoblja. Sustav bodovanja može biti ovakav. Obrasci za ocjenu osoblja šalju se interno elektronički sustav. Slijedi rok do kojeg se ti obrasci moraju ispuniti. Sljedeće dolazi pripremna faza, kada zaposlenik popunjava obrazac za ocjenjivanje, koji sadrži ljestvicu ocjenjivanja s tumačenjem pojedine ocjene. Prema ovom principu, osoba je pozvana analizirati kako je izvršila svoje zadatke za godinu. Zaposlenik ih navodi, ukratko opisuje rezultate aktivnosti i sukladno tome daje samoocjenu. Zatim se obrazac prenosi neposrednom nadređenom, koji postavlja svoje bodove za iste zadatke, a također ocjenjuje zaposlenika prema korporativnim standardima kvalitete, korporativnim kompetencijama.

Sljedeća faza je atestacijski sastanak, razgovor između upravitelja i zaposlenika. Ovo je teška faza za menadžera koja zahtijeva prethodnu pripremu: potrebno je razmisliti o tome kako opravdati ocjenu zadataka koje zaposlenik obavlja (osobito u slučajevima kada postoji jasna razlika između procjene i samoprocjene), što zadatke koje treba postaviti podređenom za sljedeće razdoblje. Individualni sastanak je usmjeren na poboljšanje kvalitete rada zaposlenika. Originali obrazaca čuvaju se u Odjelu za ljudske resurse, preslike čuvaju djelatnici, koji tijekom slijedećeg izvještajno razdoblje rade u skladu sa zadacima koji su im dodijeljeni.

Na temelju rezultata certifikacije održava se sastanak na kojem se raspravlja o rezultatima. Na tim sastancima rukovoditelji govore kako je ta procedura prošla u njihovim odjelima, koje su ocjene dane, razgovara se o zaposlenicima koji su dobili vrlo visoke ili vrlo niske ocjene, raspravlja se i odobrava kadrovska rezerva. Također se ispostavlja koje dopune i promjene menadžeri smatraju potrebnim učiniti u postupku certifikacije sljedeći put. Na temelju toga se vrše prilagodbe.

Naravno, postoje ljudi čije profesionalne i osobne kvalitete nadilaze ove standarde, ali postoji i određeni sloj kadrova kojima je potrebno daljnje stručno usavršavanje. Na temelju rezultata certifikacije dodjeljuje se kadrovska rezerva. U obrascu koji voditelj ispunjava trebao bi biti rubrika koja označava tko se preporučuje za daljnje napredovanje. Ako postoje takvi ljudi u jedinici, tada bi upravitelj trebao ukratko opisati kakve izglede vidi i za koji posao preporučuje te zaposlenike, a također zabilježiti snage i slabe strane svaki od njih.

Proračun osoblja treba formirati na temelju rezultata ocjenjivanja. Ako se planira promjena statusa zaposlenika ili povećanje plaće, to će se morati odraziti na fond plaća odjela za iduću godinu. Jasno je da sve ovisi o rezultatima tvrtke u cjelini. Nije činjenica da se svi prijedlozi vođa mogu odobriti, ali idealno ovaj sustav može funkcionirati. Svaki kadrovski postupak samo je jedna od karika u cijelom lancu, koji se naziva sustav upravljanja osobljem. Ako je jasno isplanirano i ispravno pokrenuto, onda će druge poveznice „sustići“. Tako će se cijeli lanac postupno postaviti.

Zaključak

Tijekom analize problema identificiranog u predmetnom radu došlo se do sljedećih zaključaka:

1. Promjenjivo gospodarsko okruženje stavlja iskusne poslovne voditelje pred potrebu da na drugačiji način grade svoje odnose sa zaposlenicima i njima upravljaju, kalkulirajući sve buduće korake.

2. Ako vođa računa na prosperitet i uspjeh svog poslovanja, on mora biti u stanju koristiti metode, oblike i stil predložene u ovom radu u upravljanju.

Ovaj rad ima za cilj pomoći u rješavanju mnogih problema, budući da se ovdje otkriva koncept upravljanja osobljem organizacije kao specifičnog područja upravljanja. Menadžer mora znati rješavati probleme, vješto i primjereno koristiti odgovarajuće tehnologije i metode upravljanja kadrovima. A ako vještina podrazumijeva praktično ovladavanje relevantnim vještinama, onda se relevantnost shvaća kao primjerenost metode koja se koristi situaciji u organizaciji. U tom smislu, trenutno poznate metode, tehnologije i postupci upravljanja kadrovima mogu se spojiti u tri podskupine: metode za formiranje kadra, metode za održavanje učinkovitosti kadra, metode za optimizaciju kadrovskog potencijala i reorganizacija.

Praktični značaj rada može biti uvođenje sljedećih prijedloga u poduzeće. Jasna raspodjela zadatka svakom zaposleniku, stvaranje uvjeta za njegovu provedbu i kontrolu. Redovito ocjenjivanje rada zaposlenika, čime se doprinosi uspješnijoj realizaciji zadataka. Povjerenje i poštovanje prema zaposlenicima trebali bi biti glavni faktor u upravljanju osobljem. Upravljanje osobljem treba se provoditi kroz koordinaciju ciljeva između zaposlenika i menadžera.

Uloga i ciljevi menadžmenta usko su povezani jedni s drugima. Uloga menadžera, koji zauzima određenu poziciju, je skup određenih pravila ponašanja, mjera njegovog utjecaja i stupanj sudjelovanja u svrhovitim aktivnostima.

Ovaj rad posebno i detaljno predlaže proučavanje i korištenje načela, modela, kriterija, koncepata itd. u radu voditelja. Predloženi sustav upravljanja osobljem organizacije; načela traženja, odabira i zapošljavanja osoblja; metode motiviranja i poticanja osoblja, kao i ocjenjivanje i certificiranje, koordinacija upravljanja pomoći će menadžeru da riješi mnoge probleme upravljanja osobljem u poduzeću.

Popis korištenih izvora i literature

1. Agresivno rastuća bobica. // Magazin "Expert" - 2005, br. 12

2. Dessler Gary. Upravljanje osobljem / Per. s engleskog. – M.: BINOM, 2001.

3. Ivantsevich J., Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. – M.: Delo, 2003.

4. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Formiranje sustava upravljanja osobljem u poduzeću. M.: GAU, 1998.

5. Krasovski Yu.D. Organizacijsko ponašanje. – M.: UNITI, 1999.

6. Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća. - Moskva-Novosibirsk, 1999.

7. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. M.: Delo, 1999.

8. Volim udarati osobu bambusovim štapom. // Časopis "Tajna firme - 2005", br. 38 (125).

9. Papkin A.I. Osnove praktični menadžment. – M.: UNITI, 2000.

10. Smirnov E.A. Osnove teorije organizacije. – M.: UNITI, 2000.

11. Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća. Edukativno-praktični vodič. M.: Delo, 2001.

12. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osobljem. 2. izd. – M.: Delo, 2000.

13. Upravljanje osobljem organizacije / Ed. A.Ya.Kibanova. - M .: Infra - M, 2000.

14. Tsypkin Yu.A. Menadžment osoblja: Udžbenik za visoka učilišta. - M.: UNITI - Dana, 2001.

15. Shchekin G.V. Praktična psihologija menadžmenta. - Kijev, 1999.

UDC 159.9.23

SELEKCIJA I UPRAVLJANJE KADROVIMA U STRUKTURI POSLOVNIH AKTIVNOSTI

N.N. KAZIEVA

(Dagestan Državno sveučilište)

Razmatraju se aktualni problemi povećanja učinkovitosti rada u području poduzetničke djelatnosti zbog optimalnog odabira i upravljanja kadrovima. Prikazane su učinkovite metode kadrovske politike. Predlaže se psihološki model rada s osobljem.

Ključne riječi Ključne riječi: poduzetnička djelatnost, djelatnost, menadžment, samoupravljanje, kadrovi, kadrovska politika.

Uvod. Trenutno, kadrovska politika organizacije postaje jedna od komponenti korporativnog imidža, o kojoj uvelike ovisi uspjeh organizacije. Promjene na tržištu rada povlače i promjene u kadrovskoj politici u organizacijama, što se odražava na specifične sudbine i profesionalne putove stručnjaka. Kadrovski procesi objedinjuju profesionalni put osobe s društvenim procesima i situacijama u društvu i organizaciji u cjelovit sustav.

Glavni sadržaj kadrovske politike i upravljanja kadrovima. Cilj kadrovske politike trebao bi biti ekonomski izvediv i psihološki opravdan (uzimajući u obzir sposobnosti, vještine, zahtjeve i motivaciju) raspodjela osoblja između upražnjenih radnih mjesta. Kadrovsko planiranje, kao kompleksna aktivnost (planiranje kadrovskih potreba, privlačenje i smanjivanje kadrova, obuka, zadržavanje kadrova itd.), postaje integrirajuća komponenta poduzetničkog planiranja. Vrste planiranja kadrova određuju kako vanjski (promjene u tržišnim uvjetima i strukturi, konkurentski odnosi, ekonomska politika i dr.), tako i unutarnji čimbenici (planirani obujam prodaje, oprema, tehnologija, organizacija proizvodnje i rada, fluktuacija osoblja i dr.). ).

Vrlo je teško uskladiti očekivanja osobe i očekivanja organizacije, budući da su sastavljena od mnogo zasebnih očekivanja, za čiju koordinaciju je potrebno stvoriti složen i fleksibilan sustav povezivanja interesi osobe, grupe, odjela i organizacije kao cjeline u organizaciji. Za svaku je osobu drugačija kombinacija očekivanja u pogledu različitih aspekata rada, koja tvore njegovo generalizirano očekivanje u odnosu na organizaciju. Štoviše, kako struktura očekivanja u cjelini, tako i relativni stupanj značaja pojedinih očekivanja za pojedinca ovise o mnogim čimbenicima (osobnim karakteristikama, ciljevima i specifičnoj situaciji u kojoj se nalazi, karakteristikama organizacije itd.).

Zauzvrat, organizacija od osobe očekuje da će se dokazati kao stručnjak u određenom području, dijeleći vrijednosti organizacije i doprinoseći njezinom uspješnom funkcioniranju i razvoju; kao član tima, sposoban održavati dobre odnose s kolegama itd. . Upravljanje ljudskim resursima jedan je od najvažnijih aspekata kadrovske politike svake organizacije. Budući da je optimizacija kadrovskih procesa prvenstveno povezana s utjecajem na ljude, njezinu učinkovitost nije moguće postići bez korištenja specifičnih alata i tehnologija koji se temelje na podacima psihologije.

Analiza triju strategija upravljanja – birokratske, humanističke i organizacijsko-kulturološke pokazuje da prve dvije ne pridonose stvaranju povoljne situacije interakcije. Birokratska strategija ne uzima u obzir ljudski faktor, humanistička udaljava ciljeve i vrijednosti top menadžmenta od ciljeva i vrijednosti osoblja. Samo strategija upravljanja usmjerena na korištenje organizacijske kulture,

podrazumijeva da tim višeg rukovodstva nastoji povezati zaposlenike s njihovim ciljevima i vrijednostima, aktivirajući emocije i osjećaje koji pobuđuju lojalnost, lojalnost i predanost tvrtki. Dakle, definirajuća značajka koja razlikuje korištenje kulture od drugih oblika upravljanja jest da se kultura prenosi na svoje sudionike kroz izražavanje osjećaja, uvjerenja i stavova.

Organizacijsku kulturu procjenjuju i usvajaju članovi organizacije i ona utječe na njihovo organizacijsko ponašanje. Stoga se organizacijska kultura može smatrati odrednicom društvenog života organizacije – jednog od organizacijskih podsustava koji obavlja tako značajne funkcije kao što je prilagodba i integracija svojih zaposlenika. Koncept "organizacijske kulture" je nov i nedovoljno razvijen, ali ima tendenciju naglašavanja odnosa, mehanizama Povratne informacije, prikazi korespondencije između različitih elemenata organizacije.

U problemu interakcije osobe i organizacije naglasak se prebacuje na obostrani interes i jedinstvo vrijednosno-semantičkih načela. To se ogleda u organizacijsko-kulturološkom pristupu menadžmentu, u kojem se organizacije promatraju kao normativno-vrijednosni sustavi. Ključnu ulogu u upravljanju igraju vrijednosti, uvjerenja, interesi ljudi na koje su usmjerene upravljačke akcije. Korištenje organizacijskog i kulturnog pristupa u menadžmentu uključuje uključivanje emocionalnih čimbenika.

Elementi organizacije temelj su dodjele kriterija za odabir osoblja u organizaciji. Presudno tradicionalno se radne dužnosti, profesionalni zadaci i radni uvjeti tradicionalno koriste kao kriteriji za zapošljavanje. U suvremenim uvjetima tradicionalni se pristup nadopunjuje s gledišta korespondencije kvaliteta osoblja s karakteristikama organizacije. Svaka organizacija je fleksibilna dinamička struktura, čiji razvoj ima određenu cikličku prirodu. U fazi intenzivnog rasta, upravljanje osobljem uglavnom je usmjereno na formiranje osoblja - privlačenje i zapošljavanje osoblja, ocjenjivanje kandidata, postavljanje i prilagođavanje osoblja. U fazi stabilizacije najznačajnija pitanja su procjena i intenziviranje rada, certifikacija osoblja, formiranje kadrovske rezerve i razvoj sustava poticaja rada. Faza recesije zahtijeva rad na optimizaciji kadrovskog programa i njegovom restrukturiranju.

Upravljanje osobljem uvijek je implementacija nekog oblika moći. Postoje individualne razlike u sklonosti vođa različitim oblicima moći. Rukovoditelji iz povećana razina Anksioznost ima tendenciju koristiti moć temeljenu na sankcijama i tradicionalnoj moći. Lideri koji svoj uspjeh vide isključivo kao rezultat vlastitih zasluga, profesionalizma i visoke razine znanja preferiraju moć temeljenu na nagradi. Stručni i karizmatični oblici moći privlačni su onima koji su fleksibilni u komunikaciji i lako stupaju u nove društvene kontakte.

Izbor oblika moći također je određen specifičnostima situacije. U situacijama u kojima je vođenje komplicirano djelovanjem objektivnih razloga (nedostatak informacija; vremenski rok; visok stupanj odgovornosti), lider radije koristi oblike moći koji se temelje na nagrađivanju, sankcijama i stručnoj moći.

Učinkovitost kadrovske politike organizacije ovisi o uzimanju u obzir karakteristika regulatora ponašanja svojstvenih njezinom osoblju. Takvi regulatori tradicionalno uključuju vrijednosno-smislene orijentacije pojedinca i njegove vrijednosti. Vrijednosti su eksplicitni ili implicitni koncepti željenog koji karakteriziraju pojedinca ili skupinu i određuju izbor tipova, sredstava i ciljeva ponašanja.

Organizacijske vrijednosti, koje odražavaju svjestan odnos zaposlenika prema različitim organizacijskim čimbenicima, značajna su sastavnica organizacije. U organizaciji kao složenom sustavu uvijek postoje stvarna proturječja na razini vrijednosti. Najčešće

Popis vrijednosti i vrijednosnih alternativa s kojima se zaposlenici redovito susreću uključuje: moć, zakon, rad, rezultate, godine, obrazovanje, jednakost ljudi, odnos prema riziku, pomaganje drugima, nagradu ili kaznu, zadovoljstvo.

Upravljanje kadrovskim procesima u organizaciji temelji se na idejama o motivaciji rada. Motivi povezani s radnom aktivnošću osobe mogu se podijeliti u tri skupine: motivi radne aktivnosti, izbor profesije i izbor mjesta rada. Konkretna aktivnost određena je svim tim motivima.

Brojni koncepti radne motivacije koncentrirani su oko dvije teorije: poduzetnike karakterizira odbacivanje poticaja i pozivanje na motivaciju, na širenje motivacijskih zona koje mogu potaknuti osoblje na učinkovit rad. Takav motivacijski faktor kao što je "visina plaće" ne ističe se tako oštro kao što bi se moglo očekivati. Glavni motivacijski čimbenici uključuju:

Zainteresiranost za vaš rad;

Želja da se ispune visoka očekivanja čelnika tvrtke;

Potreba za radom u okruženju profesionalaca njihove razine;

Zadovoljstvo je raditi među ovim ljudima.

Značajan problem upravljanja motivacijom je visoka razina radne motivacije u poduzeću, s jedne strane, i ugovorni sustav, s druge strane. Podaci istraživanja pokazuju da su mnogi profesionalci traumatizirani sustavom ugovora: oni smatraju da je pravo poduzeća da raskine ugovor na kraju njegovog mandata izraz kontrole nad radnom učinkovitošću. Servisi su u tim slučajevima posebno nezaštićeni. Oni čine najveći obujam takvog rada, gdje je uspjeh neprimjetan, ali neuspjehe, naprotiv, prati najveći publicitet. Stoga su uslužni odjeli poduzeća najkonfliktogeniji.

S tim u vezi, unutarorganizacijsko kretanje osoblja treba provoditi u okviru individualno planirane profesionalne karijere. Karijera stvara preduvjete za kreativni rast stručnjaka, njegovu samoaktualizaciju u organizaciji. U tom kontekstu, karijera profesionalca djeluje i kao rezultat, izraz i kao uvjet kontinuirane profesionalizacije predmeta djelovanja. Loše planirana karijera kočnica je profesionalnog razvoja pojedinca, au kontekstu životni put osobnost je izvor dubokog nezadovoljstva životom općenito.

Temeljna značajka u odabiru osoblja u organiziranim strukturama uspješni poduzetnici, je odbacivanje funkcionalno-hijerarhijske rešetke (nije važno tko ste bili prije - važno je hoćete li moći samostalno realizirati postavljeni zadatak ovdje i sada). Prilikom odabira osoblja velika se pozornost pridaje društvenosti i inicijativi. Pri zapošljavanju osoblja treba uzeti u obzir korespondenciju osobnih karakteristika zaposlenika, prije svega, vrijednosno-semantičkih težnji, filozofije i vrijednosti organizacije. Samo u ovom slučaju, vrijednosti formulirane u filozofiji organizacije bit će stvarno utjelovljene.

Poduzetništvo zahtijeva vrstu napetosti koja stvara stav minimiziranja napora. Stoga poduzetnici radije rade sa stručnjacima koji su sposobni brzo donositi odluke i provoditi zadatke. Poduzetnici žele komunicirati s prilično uskim krugom "razumljivih" ljudi. U poduzeću voditelj i menadžerski tim rade s gotovo svim zaposlenicima. Time se očituje specifično obilježje menadžerske kulture: ne koristiti se informacijama iz druge ruke, već kontrolirati što je više moguće preko izravnog izvršitelja. Očito, to stvara problem zagušenja poduzetnika.

Istraživači primjećuju da u ruskim poslovnim strukturama, često prilikom zapošljavanja osoblja, menadžment objavljuje zahtjeve za kandidate na temelju načela

načela poduzetničke kulture, a stvarna evaluacija kandidata provodi se prema načelima koja djeluju u klanovskoj strukturi. Predstavnici poduzetničke kulture loše se ukorijenjuju u klanovskoj organizaciji koja vrijednost zaposlenika sagledava kroz njegovu lojalnost, a rješava problem povećanja ovisnosti zaposlenika.

U vezi sa zadacima dizajniranja karijere zaposlenika, potrebno je, prije svega, dijagnosticirati razinu profesionalnog razvoja subjekta aktivnosti, njegove životne vrijednosti, smjer i dubinu zona razvoja profesionalno važnih kvaliteta i vještina, kao i uvođenje postupaka za korekciju stila stručnjaka u cilju povećanja učinkovitosti funkcioniranja stručnjaka u određenom sustavu.

Planiranje karijere specijalista provodi se u kontekstu razvojnih planova same organizacije, onih inovativnih procesa koji su uvjet njezina opstanka i razvoja. Stoga je bitna točka u upravljanju kadrovskim procesima uzimanje u obzir inovativnog potencijala osoblja i organizacije kao cjeline kao sustava.

Da bi zaposlenici uspješno radili, postizali visoke rezultate svog djelovanja, bili zadovoljni svojom profesijom, mjestom rada, potrebno je stvoriti određene uvjete:

Rad treba zainteresirati zaposlenika, formirati pozitivnu motivaciju za odgovornu aktivnost;

Visokostručna osposobljenost zaposlenika (odabir za svakog zaposlenika takve radne aktivnosti koja bi odgovarala ne samo njegovim interesima, već i njegovim individualne karakteristike);

Optimalna organizacija za učinkovit rad (pogodno radno mjesto, estetski oblikovana proizvodna soba optimalan način rada i odmora).

Na temelju navedenih premisa moguće je formulirati glavne zadaće ili pravce rada psihologa u organizaciji:

Formiranje pozitivne motivacije za rad među zaposlenicima;

Izbor, procjena i postavljanje osoblja;

Poboljšanje procesa industrijske obuke, podizanje razine profesionalna kompetencija radnici;

Optimizacija radnih uvjeta.

Profesionalna prilagodba- ovo je postupni ulazak novog zaposlenika u specifične uvjete stručni rad. Socijalna prilagodba - prilagodba skupu novih uloga i odnosa s okolnim društvenim okruženjem, uslijed čega se postiže određena usklađenost individualnih potreba s organizacijskim zahtjevima. Sredstva i metode informacijske podrške kontroli prilagodbe uključuju periodične razgovore sa zaposlenikom na radnom mjestu, razgovore s rukovoditeljima na različitim razinama, sveobuhvatna istraživanja stupnja zadovoljstva poslom, analizu objektivnih podataka o aktivnostima zaposlenika itd.

Dobivene informacije uključuju se u sustav organizacijske podrške procesu prilagodbe u organizaciji. Takav sustav može se temeljiti, primjerice, na standardima organizacije koji definiraju temeljne postupke utjecaja različitih razina menadžmenta na prilagodbu zaposlenika. Integrirani sustav informacijske i organizacijske podrške za kontrolu prilagodbe omogućuje ne samo upravljanje određenim procesom, određivanje puta profesionalnog rasta, već i provedbu učinkovitih preventivnih mjera za uklanjanje uzroka fluktuacije osoblja u organizaciji.

Logika razvoja koncepata menadžmenta je prijelaz od mehanističkog shvaćanja ovog fenomena (rane teorije menadžmenta) prema onom orijentiranom na osobu. Suvremeni istraživači i praktičari usredotočeni su na razumijevanje važnosti čovjeka

faktor a. U okviru ovog pristupa postulira se prioritet ljudskog resursa, zbog njegove jedinstvenosti i beskonačnosti. Učinkovitost organizacije izravno je povezana sa stanjem ovog resursa. Ključna pitanja upravljanja kadrovima su problemi planiranja i razvoja ljudskih potencijala. Pritom se pod resursom ne podrazumijevaju samo profesionalne vještine zaposlenika organizacije, već i njihove individualne psihološke karakteristike, motivacija, očekivanja, sustav vrijednosti itd. .

Posebno je važna briga o razvoju i osposobljavanju kadrova. Stvaranjem uvjeta za mobilnost i samoregulaciju zaposlenika, ubrzavanjem procesa prilagodbe promjenjivim proizvodnim uvjetima, osposobljavanje osoblja uključuje sve napore da se dodatnim osposobljavanjem održi ili poboljša razina kvalifikacija zaposlenika. Međutim, razvoj osoblja nije glavni prioritet za većinu poduzetnika, koji nemaju pojma koje su vrste situacija učenja potrebne za razvoj kompetencija i kako bi njihova organizacija mogla iskoristiti kreativnost svojih zaposlenika. Rašireno je pogrešno shvaćanje da radno mjesto nije mjesto učenja, obrazovne institucije postoje u tu svrhu.

Model rada s kadrovima koji smo predložili kao samoupravljanje još se ne koristi tako aktivno u praksi. Tradicionalno se samoupravljanje smatralo samo dijelom koji se odnosi na znanstvenu organizaciju rada menadžera, a tek se u novije vrijeme počelo izdvajati kao samostalno područje znanja. U okviru razmatranog pristupa, samoupravljanje bi trebalo postati učinkovit alat za psihološko proučavanje zaposlenika poduzeća.

Zaključak. Analiza sustava selekcije i upravljanja kadrovima u strukturi poduzetničke aktivnosti omogućuje nam da izvučemo sljedeće zaključke:

Svrha kadrovske politike je ekonomski svrsishodno i psihološki opravdano (uzimajući u obzir sposobnosti, vještine, zahtjeve i motivaciju) korištenje radnih resursa, planiranje kadrovskih potreba, zapošljavanje i smanjivanje kadra, osposobljavanje, zadržavanje kadra itd.;

Smjernice kadrovske politike organizacije određuju i vanjski i unutarnji čimbenici;

Učinkovitost kadrovske politike organizacije ovisi o uzimanju u obzir karakteristika glavnih regulatora ponašanja svojstvenih njezinom osoblju, koji uključuju, prije svega, vrijednosno-semantičke orijentacije pojedinca i njegove vrijednosti;

Aktualizira se problem razumijevanja obrazaca i mehanizama razvoja, osposobljavanja kadra i realizacije njegovih kreativnih potencijala.

U području poduzetničke aktivnosti postoji stvarna prilika za povećanje aktivnosti osoblja kroz integriranu upotrebu suvremenih istraživačkih i savjetodavnih metoda, kao i ovisnost o učinkovitoj kadrovskoj politici, uzimajući u obzir karakteristike psiholoških regulatora ponašanja inherentnih u osoblju.

Bibliografski popis

1. Odegov Yu.G. Upravljanje osobljem / Yu.G. Odegov, P.V. Žuravljov. - M., - 1997.

2. Vikhansky O.S. Strateški menadžment / O.S. Vikhansky. - M., 1998.

3. Vikentieva E.N. Privlačnost rada u kontekstu organizacijske kulture // Suvremeni problemi psihologije upravljanja: Sat. znanstveni tr. / E.N. Vikentiev // RAS. Institut za psihologiju, Tver. država un-t; odn. izd. T.P. Emelyanova, A.L. Zhuravlev, G.V. Telyatnikov. - M., 2002. -S.100-121.

4. Psihologija zajedničkog života malih grupa i organizacija; odn. izd.

A.L. Zhuravlev, E.V. Šorohov. - M., 2001. - 288 str.

5. Chirikova A.E. Od poticaja do motivacije / A.E. Chirikova // ECO: Ekonomika i organizacija industrije. pr-va. - Novosibirsk, 1997. - br. 9. - S.142-151.

6. Babaeva L.V. Poslovna elita Rusije: način razmišljanja i vrste ponašanja / L.V. Babaeva, A.E. Chirikova // ECO: Ekonomika i organizacija industrije. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - br. 1. - Str.117-145.

7. Moll E.G. Planiranje karijere lidera / E.G. Moll // Pitanja psihologije. - 1998. - br. 3. - Str.85-91.

8. Upravljanje osobljem; izd. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. - M.: UNITI, 1998.

9. Raven J. Kompetencija u suvremenom društvu: identifikacija, razvoj i implementacija / J. Raven. - M., 2002. - 396 str.

10. Tokarev V. Hipoteza nove paradigme menadžmenta / V. Tokarev // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2001. - br. 3.

Materijal je zaprimljen u uredništvo 03.10.2011.

1. Odegov Yu.G. Upravlenie personalom / Yu.G. Odegov, P.V. Žuravljov. - M., 1997. - Na ruskom.

2. Vixanskij O.S. Strategicheskoe upravlenie / O.S. Vixanskij. - M., 1998. - Na ruskom.

3. Vikent "eva E.N. Privlekatel" nost "truda v kontekste organizacijskoj kul"tury" // Sovremenny "e problemy" psixologii upravleniya: sb. nauch. tr. / E.N. Vikent "eva // RAN. In-t psihologije, Tver. gos. un-t; otv. Crvena. T.P. Emel "yanova, A.L. Zhuravlyov, G.V. Telyatnikov. - M., 2002. - S.100-121.

4. Psixologiya sovmestnoj zhiznedeyatel "nosti maly" x grupp i organizacij; otv. Crvena. A.L. Žuravljov, E.V. Shoroxova. - M., 2001. - 288 s. - Na ruskom.

5. Chirikova A.E. Ot stimulov - k motivaciji / A.E. Chirikova // E "KO: E" ekonomika i organizacija prom. pr-va. - Novosibirsk, 1997. - #9. - C.142-151. - Na ruskom.

6. Babaeva L.V. Biznes - e "lita Rossii: obraz my" shleniya i tipy "povedeniya / L.V. Babaeva, A.E. Chirikova // E" KO: E "ekonomika i organizacija prom. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - # 1. - S. 117-145 (prikaz, ostalo).

7 Moll E.G. Planirovanie svoej kar "ery" rukovoditeljem / E.G. Moll // Voprosi psixologii. - 1998. (prikaz).

- #3. - S.85-91. - Na ruskom.

8. Osobno upravljanje; mahuna crvena. Bazarova T.Yu., Eryomina B.L. - M.: YUNITI, 1998. - U

9. Gavran J. Kompetentnost "v sovremennom obshhestve: vy" yavlenie, razvitie i realizaciya / Dzh. Gavran. - M., 2002. - 396 s. - Na ruskom.

10. Tokarev V. Gipoteza o novoj paradigme upravleniya / V. Tokarev // Problemy "teorii i prak-tiki upravleniya. - 2001. - #3. - Na ruskom.

ZAPOŠLJAVANJE I UPRAVLJANJE KADROVIMA U POSLOVNIM STRUKTURAMA

(Dagestansko državno sveučilište)

Razmatraju se neka aktualna pitanja povećanja produktivnosti rada u poslovnom području optimalnim zapošljavanjem i upravljanjem kadrovima. Opisane su neke učinkovite tehnike politike zapošljavanja. Ponuđen je psihološki model razvoja osoblja.

Ključne riječi: poduzetništvo, djelatnost, menadžment, samoupravljanje, kadrovi, politika zapošljavanja.

POGLAVLJE 1. FORMIRANJE SUSTAVA UPRAVLJANJA KADROM U POSLOVANJU.

1.1. Upravljanje kadrovima kao specifičan proces u poduzetništvu.

1.2. Informacijska podrška sustavu upravljanja kadrovima u poduzetništvu.

1.3. Metode izgradnje organizacijskog mehanizma sustava upravljanja kadrovima u poduzetništvu.

1.4. Korištenje japanskog iskustva upravljanja osobljem u domaćim poslovnim organizacijama.

POGLAVLJE 2. INFORMACIJSKA PODRŠKA PROCESU UPRAVLJANJA KADROVIMA U POSLOVNIM ORGANIZACIJAMA.

2.1. Struktura mehanizma informacijske podrške kadrovskim odlukama poduzetnička organizacija.

2.2. Komparativna analiza suvremenih računalnih kadrovskih sustava domaćih poslovnih organizacija.

2.3. Izbor i obrazloženje sastava kadrovskih informacija za upravljanje kadrovima poduzetničke organizacije.

2.4. Analiza karakteristika osobnih informacija u procesu upravljanja poduzetničkom organizacijom.

2.5. Organizacija izrade opisa poslova od strane zaposlenika kadrovske službe poduzetničke organizacije.

POGLAVLJE 3. OPTIMIZACIJA FUNKCIONIRANJA MEHANIZMA UPRAVLJANJA KADROVIMA PODUZETNIČKE ORGANIZACIJE.

3.1. Značajke kadrovskog planiranja poduzetničke organizacije primjenom računalnih alata za obradu informacija.

3.2. Prioritetni pravci razvoja metoda donošenja kadrovskih odluka u procesu rada s kadrovima poduzetničke organizacije.

3.3. ekonomska opravdanost izbor učinkovitih rješenja za upravljanje osobljem poduzetničke organizacije.

Preporučeni popis disertacija

• Poboljšanje učinkovitosti upravljanja ljudskim resursima poduzeća na temelju razvoja računalnih kadrovskih sustava 2002, doktor ekonomskih znanosti Puškarev, Nikolaj Nikolajevič

• Tehnologije upravljanja ljudskim resursima u sustavu ekonomske sigurnosti poduzetništva 2007., kandidat ekonomskih znanosti Bagley, Dmitry Yurievich

• Nastanak i razvoj poduzetničke aktivnosti na tržištu poslovnih informacija 1999, doktor ekonomskih znanosti Bogdanova, Elena Leonardovna

• Upravljanje poslovanjem na tržištu poslovnih informacija 2009, kandidat ekonomskih znanosti Ermashova, Galina Dmitrievna

• Razvoj sustava upravljanja osobljem u poslovnim organizacijama: Strukturno-informacijski aspekt 2004, kandidat ekonomskih znanosti Zheleznyakova, Tatyana Aleksandrovna

Uvod u diplomski rad (dio sažetka) na temu "Unaprjeđenje organizacijskog mehanizma upravljanja kadrovima u poduzetništvu"

Relevantnost istraživanja. Glavna zadaća sustava upravljanja osobljem poduzetničke organizacije je pravovremeni razvoj * odluka koje određuju koji su ljudski resursi iu kojoj količini potrebni za postizanje ciljeva postavljenih za svaki određeni vremenski interval. Drugim riječima, služba za upravljanje kadrovima mora mijenjati stanje kadra (njegovu kvalitetu i kvantitetu) na način da ono adekvatno odgovara funkcijama koje su mu dodijeljene.

Skup zadataka upravljanja osobljem s kojima se svaka suvremena organizacija bavi, pak, podijeljen je u skupine obveznih funkcija kadrovske službe: izrada politike u vezi s njom, njeno planiranje, zapošljavanje, obuka, certifikacija, obračun troškova rada, nagrađivanje , itd. n. Očito, neke od ovih funkcija mogu se automatizirati. Zapadni kadrovski sustavi i moduli u cjelini funkcionalnije su razvijeniji i u početku usmjereni na tržišno gospodarstvo. U međuvremenu, domaći sustavi također imaju svoje prednosti: odražavaju specifičnosti rusko zakonodavstvo, uvedeni su potrebni klasifikatori, postoje standardni obrasci tijeka rada osoblja regulirani Zakonom o radu i uputama Ministarstva rada.

Među najvažnijim problemima povezanim s uporabom suvremenih informacijske tehnologije u poduzetništvu, može se pripisati nedostatak potrebnih teorijsko-metodoloških opravdanja i praktičnih preporuka koje pružaju najnoviji računalni alati u području upravljanja kadrovima. » U tom smislu, zadatak je generalizirati i širiti stečena iskustva u području primjene moderne tehnologije kako u Rusiji tako i u inostranstvu. Kao što znate, suvremena dostignuća razvijenih zemalja Europe, SAD-a, Kanade, Japana i drugih rezultat su dugotrajnog usavršavanja metoda upravljanja osobljem i korištenja najnovijih računalnih tehnologija. Danas postoji potraga za novim oblicima i metodama za poboljšanje učinkovitosti rada s osobljem, uključujući korištenje kadrovskih računalnih sustava. Ti se procesi temelje kako na analizi i ponovnoj procjeni tradicionalnih ideja o području menadžmenta u cjelini, tako i na provođenju relevantnih znanstvenih istraživanja.

Nedostatak potonjih u njihovom sustavnom i svrhovitom obliku doveo je do odabira teme ovog istraživanja disertacije usmjerenog na poboljšanje procesa upravljanja osobljem poduzetničkih organizacija u kontekstu produbljivanja tržišnih odnosa i civilizirane politike tržišnog natjecanja u Rusiji koja nije još razvijena.

Treba napomenuti da korištenje računalnih kadrovskih sustava uvelike povećava učinkovitost rada osoblja na svim razinama upravljanja organizacijom. To je zbog činjenice da su se u posljednjem desetljeću tokovi informacija višestruko povećali, što ima značajan utjecaj na donošenje najrazumnijih i najučinkovitijih odluka u području upravljanja osobljem u organizaciji.

Teorijsku i metodološku osnovu istraživanja činili su objavljeni radovi znanstvenika specijaliziranih za područje upravljanja osobljem poduzetničkih organizacija, njegovog odabira, korištenja i stručnog usavršavanja, kao što su: I. F. Baidyuk, S. D. Beshelev, N. A. Volgin, A. S. Golovachev, R. D. Gutgarts, I. K. Džalilov, P. V. Žuravljev, A. P. Ivanov, G. M. Kartašova, A. Ja. Kibanov, L. A. Komarov, A. L. Kopin, A. I. Larionov, V. O. Lebedev, V. I. Matirko, V. F. Medvedev,

J. Metzner, Yu. G. Odegov, V. G. Pikhalo, V. A. Polyakov, A. I. Potemkin, O. D. Protsenko, N. N. Pushkarev, V. N. Sulitsky, V. V. Travin, N. N. Uvarov, G. I. Ushakov, A. V. Filippov, J. Hentze, D. I. Chuprunov, V. S. Shekshnya.

Svrha disertacije bila je strukturiranje i unapređenje organizacijskih i metodoloških osnova upravljanja osobljem poduzetničkih organizacija korištenjem suvremenih računalnih kadrovskih programa.

U skladu s tim ciljem u radu su postavljeni i riješeni sljedeći zadaci:

Utemeljiti značajke izgradnje sustava upravljanja osobljem u suvremenim poslovnim organizacijama primjenom kadrovskih sustava;

Istražiti mogućnosti primjene japanskog iskustva u upravljanju kadrovima u domaćem poduzetništvu;

Razviti načela za korištenje novih pristupa procesu formiranja i upravljanja kadrovima u poduzetništvu;

Razviti pristupe sastavu informacijske potpore potrebne za donošenje kadrovskih odluka poduzetničke organizacije;

Obrazložiti sastav kadrovskih informacija za upravljanje kadrovima poduzetničke organizacije;

Predložiti tehnologiju donošenja kadrovskih odluka menadžmenta poduzetničke organizacije.

Predmet istraživanja bio je organizacijski mehanizam upravljanja kadrovima poduzetničke organizacije.

Predmet rada bile su tehnike i metode upravljanja kadrovima poduzetničke organizacije primjenom suvremenih računalnih kadrovskih programa.

Znanstvena novost je u unapređenju organizacije upravljanja kadrovima u poduzetništvu na temelju povećanja učinkovitosti korištenja internih informacija i uvođenja kadrovskih programa. Glavni rezultati koji čine znanstvenu novost disertacije su:

Predlaže se i argumentira koncept "kadrovskog poduzetništva";

Obrazložena je primjena zakona o ovisnosti učinkovitosti rješavanja problema upravljanja kadrovima o količini informacija korištenih za analizu strateških procesa u poduzetništvu;

Razrađen je sastav informacijske potpore potrebne za donošenje kadrovskih odluka poduzetničke organizacije;

Istaknuti su nedostaci i prednosti postojećih kadrovskih računalnih programa koji se koriste u radu s kadrovima poduzetničke organizacije;

Kadrovskim programima formiran je organizacijski mehanizam upravljanja kadrovima u poduzetništvu.

Praktični značaj disertacije je u činjenici da su na temelju predloženog mehanizma upravljanja osobljem implementirani prijedlozi za integriranu upotrebu kadrovskih računalnih programa u nizu poslovnih organizacija.

Rezultati istraživanja su od znanstvenog i praktičnog interesa i omogućuju rješavanje važnog nacionalnog gospodarskog problema učinkovitog korištenja kadrovskog potencijala kadrova u poduzetništvu.

Na temelju provedenog istraživanja u disertaciji su formulirani konkretni prijedlozi i preporuke za unapređenje upravljanja osobljem poduzetničke organizacije temeljeno na korištenju kadrovskih sustava. Za analizu i obradu materijala korištene su metode sistemske i ekonomske analize, metoda stručnih procjena i dr.

Provjera rezultata istraživanja. Rezultati autorovog istraživanja našli su praktičnu primjenu u području upravljanja osobljem niza poduzeća i organizacija različitih oblika vlasništva, među kojima su: CJSC "Avtoganza-Moskva", OJSC "Narofominsky Khladokombinat". Razvijene metode upravljanja osobljem omogućile su rješavanje konceptualnih problema uvođenja kadrovskog sustava CJSC Avtoganza-Moskva.

Glavne publikacije o temi disertacije: objavljeno je 6 radova, ukupnog opsega 5,21 str.

Struktura i opseg rada: disertacija se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature, prijava ukupnog opsega 172 stranice.

Slične teze u specijalnosti „Ekonomija i upravljanje nacionalnom ekonomijom: teorija upravljanja ekonomskim sustavima; makroekonomija; ekonomija, organizacija i upravljanje poduzećima, industrijama, kompleksima; upravljanje inovacijama; regionalna ekonomija; logistika; ekonomika rada”, 08.00.05 šifra HAC

• Osiguranje konkurentnosti poslovnih struktura temeljeno na poslovnoj inteligenciji poslovnog okruženja 2009, kandidat ekonomskih znanosti Sedelkin, Kirill Yurievich

• Povećanje učinkovitosti formiranja kadrovske rezerve organizacije 2006, kandidat ekonomskih znanosti Nikolaev, Andrey Viktorovich

• Upravljanje poduzetničkim rizicima u kadrovskom području djelatnosti malih poduzeća 2011, kandidat ekonomskih znanosti Mikhnevich, Oleg Nikolaevich

• Formiranje regionalne kadrovske politike malog gospodarstva: na primjeru poduzeća za potrošačke usluge u Moskvi 1999, kandidat ekonomskih znanosti Leonova, Valentina Petrovna

• Razvoj organizacijskog i ekonomskog mehanizma za razvoj poduzetničkog potencijala osoblja organizacija potrošačke suradnje. 2009, kandidat ekonomskih znanosti Kolchanova, Evgenia Evgenievna

Zaključak disertacije na temu „Ekonomija i upravljanje nacionalnim gospodarstvom: teorija upravljanja ekonomskim sustavima; makroekonomija; ekonomija, organizacija i upravljanje poduzećima, industrijama, kompleksima; upravljanje inovacijama; regionalna ekonomija; logistika; ekonomija rada", Mostman, Dmitrij Sergejevič

ZAKLJUČAK

1. Autor je na temelju analize ekonomskih doktrina došao do zaključka da je u okviru istraživanja od najvećeg interesa doktrina F. Hayeka o poduzetništvu. On definira poduzetništvo kao potragu za novim ekonomskim prilikama za maksimiziranje profita i kao posebnu karakteristiku ponašanja. Ovo stajalište je najbliže autoru, budući da uvjeti gospodarstva rađaju potrebu ne samo za organizacijom poduzetničkih aktivnosti, već i za razvojem individualnih poduzetničkih vještina izravno u sustavu upravljanja osobljem.

2. Uzimajući u obzir novonastale zahtjeve suvremenog gospodarskog sustava u razvoju sustava upravljanja osobljem poduzetničke organizacije, autor smatra da je potrebno uvesti takav koncept kao što je "kadrovsko poduzetništvo".

Kadrovsko poduzetništvo - implementacija funkcija upravljanja kadrovima od strane menadžera, uzimajući u obzir svijest i prihvaćanje određenog rizika donošenja odluka u ovom području, što može dovesti do negativnih posljedica za poduzetničku organizaciju.

Dakle, kadrovsko poduzetništvo generira odgovornost i rizik u području upravljanja kadrovima poduzetničke organizacije. Zato je organizacijski mehanizam upravljanja osobljem izuzetno važan, jer omogućuje racionalizaciju i strukturu svih komunikacija koje nastaju u radu s osobljem.

3. Autor je analizirao stanje i socioekonomske odnose u sustavu upravljanja kadrovima poduzetničke organizacije, identificirao probleme, zadatke i načine njihovog rješavanja uz korištenje informacijskih tehnologija.

4. Autor je analizirao principe formiranja i razvoja sustava upravljanja osobljem poduzetničke organizacije i njihov značaj za potonju. Postoje načela koja karakteriziraju zahtjeve za formiranje sustava upravljanja osobljem i načela koja određuju smjer razvoja sustava upravljanja osobljem. Ova načela izgradnje sustava upravljanja osobljem provode se u interakciji. Njihova kombinacija ovisi o specifičnim uvjetima funkcioniranja osoblja u organizaciji. Međutim, prema autoru, u kontekstu korištenja kadrovskih računalnih sustava, prioriteti principa se pomiču, a neki od njih gube na važnosti (autonomnost, specijalizacija, ritam).

5. Autor je, proučavajući iskustvo upravljanja osobljem u japanskim poduzećima, izdvojio glavni element, čije bi uvođenje u praksu domaćeg menadžmenta povećalo učinkovitost organizacije, prioritet jednakih mogućnosti za svakog zaposlenika u organizacija. Ovo je značajan poticaj za ispoljavanje zaposlenika u ukupnoj masi osoblja.

Osim toga, japanska poduzeća prakticiraju metodu rasta zaposlenika iz studentske klupe. Kod nas je to praktički u početnom stanju, kada organizacija provodi pokroviteljstvo nad perspektivnim stručnjacima iz razdoblja studija. Iako je to, naravno, obostrano korisno: organizacija može obučavati zaposlenika uzimajući u obzir specifičnosti svoje poduzetničke aktivnosti, a student može točnije odrediti područje specijalizacije, interese itd.

6. Autor je izdvojio mehanizam razmjene informacijskih tokova u sustavu upravljanja osobljem. Organizacija, kao i svaki gospodarski subjekt, slijedeći osnovne principe kibernetike, može se smatrati uređenim dinamičkim informacijskim sustavom. Stabilnost i cjelovitost sustava, njegova održivost i funkcioniranje određeni su razmjenom informacija između njegovih elemenata. Metode i kvaliteta razmjene informacija određuju proces održavanja sustava u zadanim optimalnim parametrima.

Protok informacija podrazumijeva kretanje različitih skupova informacija (papirnati dokumenti, usmene poruke, informacijske datoteke, datoteke sa zvučnim efektima i grafičkim slikama itd.) koji djeluju unutar sustava u određenom smjeru i za određene svrhe. Izvori nastanka i (istodobno) primatelji informacija specifični su procesi.

Na temelju toga identificirane su sljedeće komponente softvera sustava upravljanja osobljem:

HR modul - za podršku izravan rad kadrovski inspektor;

upravljački modul kadroviranje- za planiranje broja zaposlenih i obračun plaća;

Modul za obračun plaća;

Sustav za upravljanje dokumentima (DMS) - za dokumentacijsku podršku upravljanja kadrovima;

Sustav pravne pomoći - pridržavati se svih zakonskih propisa i uputa;

Ekspertni sustavi - za analitička istraživanja.

Planirane vrijednosti niza resursa, uključujući i potreban broj radnika određenih struka sposobnih za ispunjavanje utvrđenog proizvodnog programa, utvrđuju se u procesu projektiranja i tehnološka priprema proizvodnja (1). Uz izračun broja aktivnog dijela radnih resursa organizacije, broj rukovodećeg osoblja(2). Na temelju prezentiranih pokazatelja planirani broj, kadrovska služba organizacije planira i stvarno provodi zapošljavanje i otpuštanje radnika (3), te raspoređivanje i reguliranje primljenih radnika i namještenika na radnom mjestu (4). U procesu proizvodnje proizvoda (5) zaposlenici dobivaju planirane zadatke čiji se stvarni rezultati bilježe ili u papirnatim dokumentima ili na strojnim medijima i prenose u računovodstvo (6). Računovodstveni odjel zauzvrat obrađuje primljene informacije prema poznatim algoritmima i izračunava pokazatelje za ocjenu radne aktivnosti u novčanom iznosu (7). Prije početka obračuna kadrovska služba (OK) obavještava računovodstvo o aktualnim promjenama u vezi s pojedinim zaposlenicima (podaci o izostanku radnog vremena zbog privremene spriječenosti, o internom i eksternom kretanju osoblja, prekršajima). radna disciplina itd.) (8). Individualni pokazatelji financijski izračuni (na primjer, bonusi) prenose se u OK za daljnju upotrebu u rješavanju njihovih problema.

7. Kao strukturnu osnovu organizacijskog mehanizma sustava upravljanja osobljem poduzetničke organizacije, autor je izdvojio zakon ovisnosti učinkovitosti rješavanja problema upravljanja o količini korištenih informacija. Zakon izražava stabilne veze i ovisnosti koje objektivno postoje u procesu upravljanja između kvalitete obavljanja poslova upravljanja osobljem i količine informacija koje se koriste u interesu njihova rješavanja.

Uzimajući u obzir specifičnosti istraživanja, autor smatra da pravo odražava odnos između ekonomskog i informacijskog niza. Time je moguće izdvojiti i odrediti prioritet informacijske potpore pri donošenju odluka o upravljanju osobljem organizacije.

S povećanjem količine informacija na različite se načine mijenja i vrijeme utrošeno na donošenje odluke o upravljanju kadrovima. Kada nema dovoljno informacija, puno vremena će se potrošiti na donošenje odluke, jer bez potrebnih informacija donositelj odluke

donositelj odluka), prisiljen je razmotriti mnoge mogućnosti djelovanja. Kako se količina korištenih informacija povećava, broj opcija koje treba razmotriti postaje manji, a stupanj učinkovitosti značajno raste. Stoga se smanjuje vrijeme utrošeno na donošenje odluke. Daljnje povećanje količine informacija dovodi do povećanja vremena za donošenje odluke. To je zbog obilja informacija koje zahtijevaju visoki troškovi za obradu, razumijevanje, usporedbu i analizu. Kvaliteta donesenih odluka raste manje intenzivno, jer se već približila najboljima, a daljnji brzi rast učinkovitosti nemoguć je samom suštinom fenomena koji se razmatra.

Ako je vrijeme predviđeno za donošenje odluke o upravljanju osobljem ograničeno, tada se bilo koja količina informacija u prvom intervalu smatra dostatnom, jer osigurava donošenje odluke u prihvatljivom roku. No bit će potrebna samo ona količina informacija koja se nalazi u drugom intervalu, odnosno osigurava prihvaćanje učinkovito rješenje u minimalnom vremenu.

Mehanizam djelovanja zakona pokazuje da s povećanjem količine dolaznih informacija, učinkovitost donesene odluke o upravljanju osobljem. Međutim, nakon akumulacije određene količine informacija, njezino daljnje povećanje ne dovodi do značajnog povećanja učinkovitosti.

Poznavanje mehanizma ovog zakona omogućuje vam da: racionalno organizirate protok informacija, tijek rada pri izgradnji informacijski sustavi; potkrijepiti strukture informacijskog polja u automatiziranim sustavima upravljanja osobljem; planirati mjere za poboljšanje održivosti, pouzdanosti i otpornosti na smetnje sredstava i sustava komunikacije, prikupljanja, obrade, prijenosa i prikaza informacija.

9. Autor je formulirao tehnologiju donošenja kadrovskih odluka menadžmenta poduzetničke organizacije na temelju dobivenih informacija. To je zbog činjenice da je proces donošenja odluka neraskidivo povezan s procesima obrade i asimilacije informacija. Što je veći učinak korištenja informacija, to će se brže uvoditi progresivna postignuća i najbolje prakse. Tijelo upravljanja ima tri zadaće vezane uz informacijski procesi: dobivanje informacija, njihova obrada i korištenje u interesu upravljanja, generiranje i prijenos novih informacija.

U ovom trenutku postoji hitna potreba za jačanjem informacijske djelatnosti u upravljačkim tijelima organizacije kako bi se rukovoditeljima ovih tijela pružile informacije potrebne za donošenje optimalnih odluka.

10. Autor ističe nedostatke i prednosti kadrovskih računalnih sustava koji se koriste u radu s kadrovima poduzetničke organizacije. Analiza je pokazala da se u posljednjih nekoliko godina razvoj kadrovskih programa kreće prema integraciji informacijskih sustava u organizacije kako bi se olakšao primanje informacija od drugih strukturne podjele, povećavajući učinkovitost svojih aktivnosti konsolidacijom i sinkronizacijom primljenih podataka.

Popis literature za istraživanje disertacije Doktor ekonomskih znanosti Mostman, Dmitrij Sergejevič, 2004

1. Tarifne i kvalifikacijske karakteristike za radna mjesta namještenika. M.: INFRA-M, 1999.

2. Zakon o radu Ruska Federacija od 30. prosinca 2001., br. 197-FZ (s izmjenama i dopunama 24. i 25. srpnja 2002.).

3. savezni zakon od 31. srpnja 1995. br. 119-FZ “O osnovama javne službe Ruske Federacije”.

4. Automatizirani sustavi menadžment / Ed. Sinyaka V. S. M.: Ekonomija, 1994.

5. Alaberdov A. R. Upravljanje osobljem u poslovnoj banci. M.: Somintek, 1997.

6. Andreev T. V. Uredski rad u kadrovska služba. M.: 1997.

7. Afanasiev I. V. i dr. Učinkovitost podrške upravljanju informacijama. M.: Ekonomija, 1991.

8. Akhmedzhanov E. R. Psihološki testovi. M.: Svetoton doo, 1993.

9. Bazarov T. Yu. Upravljanje osobljem u organizaciji u razvoju. M.: IPK Državni službenici, 1996.

10. BaydyukI. F. Teorija i praksa organizacijskih struktura. M.: Znanje, 1989.

11. Bizyukova I.V. Rukovodeći kadrovi: selekcija i ocjena. M.: Ekonomija, 1998.

12. Blauberg. V., Yudin E. G. Formiranje i bit sistemskog pristupa. M.: 1973.

13. Bokov V. V., Zabelin P. V., Fedtsov V. G. Poduzetnički rizici te zaštite u domaćem i inozemnom gospodarstvu. M.: Prior, 2000.

14. Khlynov VN Japanske tajne upravljanja osobljem. M.: 1995.

15. Vasiliev DV Uredski rad na računalu: praktične preporuke. M.: Prior, 1997.

16. Vasiliev Yu P. Upravljanje internim informacijskim sustavom. M.: Ekonomija, 1994.

17. Vakhrushev V. Načela japanskog menadžmenta. M.: 1992.

18. Vepkhvazde D. G., Pushkarev N. F. Upravljanje osobljem pomoću računalne tehnologije. M.: Statistika, 1980.

19. Verbin S. Znanost odlučivanja: rezervne sposobnosti intelekta. M.: PETER, 2002.

20. Vershinin O. E. Računalo za upravitelja. Moskva: Viša škola, 1996.

21. Vinokurov M. A. i dr. Automatizacija kadrovske evidencije. M.: INFRA-M., 2001.

22. Volgina O. N. Radna motivacija osoblja financijskih i kreditnih organizacija. Monografija. M.: Ispit, 2002.

23. Volkov E. A. Informatizacija upravljanja. M.: 1990.24

Napominjemo da su gore predstavljeni znanstveni tekstovi objavljeni za pregled i dobiveni putem prepoznavanja originalnog teksta disertacije (OCR). S tim u vezi, mogu sadržavati pogreške povezane s nesavršenošću algoritama za prepoznavanje. U PDF datotekama disertacija i sažetaka koje isporučujemo nema takvih pogrešaka.

Upravljanje ljudskim resursima jedna je od najvažnijih komponenti u radu svakog velikog poduzeća. Između ostalog, radi se o poslovnom procesu koji mora biti organiziran na način da se svi zaposlenici poduzeća osjećaju ugodno i mogu raditi za dobrobit poduzeća.

Pod poslovnim procesom obično se podrazumijeva slijed određenih postupaka koji se periodički ponavljaju i koji su međusobno povezani i imaju za cilj stvaranje određenih vrijednosti za potrošače. Za organizaciju poslovnog procesa aktivno se koriste vanjski resursi.

HR poslovni procesi

Poslovni procesi trebaju biti pod kontrolom samo jednog menadžera - on je odgovoran za njihovu provedbu i konačni rezultat. U gotovo svakom poduzeću obično se istovremeno izvodi nekoliko poslovnih procesa koji su klasificirani prema određenim kriterijima.

Poslovni procesi u području upravljanja osobljem zaslužuju posebnu pozornost: oni su interni i usmjereni na potrošače koji su zaposlenici poduzeća. Za formiranje procesa potrebno je znati sve o potrošaču, budući da o njemu ovise zahtjevi za izvršene operacije.

Postoji nekoliko vrsta procesa usmjerenih na razvoj poduzetničkog poslovanja. Poslovni proces upravljanja kadrovima teško je pripisati nekoj uobičajenoj klasifikaciji, budući da predstavlja veliki broj podprocesa koji su međusobno neovisni: pomoćni, upravljački itd.

Proces upravljanja osobljem

Suvremeni poslovni ljudi nastoje stabilizirati posao kojim se bave i za to ulažu sve napore. Da biste to učinili, potrebno je formirati kvalitetne poslovne procese, koji su jasna shema s kojom je lakše raditi nego inače.

Neki poduzetnici ne dođu odmah do racionalizacije vlastitih aktivnosti. To se obično događa nakon dugog razdoblja neprofitabilnosti, kada je jedini izlaz teška situacija je reorganizacija poduzeća. Kao dodatnu mjeru, gospodarstvenici pojednostavljuju (optimiziraju) rad apsolutno svih stručnjaka u svom poduzeću.

Sav daljnji rad poduzeća ovisi o kvalitativnoj selekciji zaposlenika, zbog čega je selekcija vodeća aktivnost HR odjela koji upravlja osobljem. Uredan proces zapošljavanja i izgradnje tima omogućit će vam pridobijanje profesionalnih zaposlenika.

Poslovni procesi povezani s traženjem i daljnjim zapošljavanjem osoblja odobreni su brojnim dokumentima koje su uspostavili čelnici poduzeća. U gotovo svakom poduzeću takvi su dokumenti isti, svi regruteri djeluju prema sličnoj shemi, koja se zapravo sastoji od devet faza.

Kako velike tvrtke odabiru osoblje?

HR procesi kreirani su kako bi se odabrali kvalitetni kadrovi za poduzeća.

Zapošljavanje počinje definiranjem potreba tvrtke

Potrebno je razumjeti kakvi su stručnjaci potrebni za ispunjavanje zadataka i projekata koje postavlja poduzeće.

Primjena

Nakon što tvrtka odluči o broju potrebnih stručnjaka i njihovim kvalifikacijama, zaposlenici odjela ljudskih resursa dužni su podnijeti prijave za odabir kandidata lokalnim državnim tijelima (centri za zapošljavanje, agencije za zapošljavanje itd.). Sve podnesene prijave moraju sadržavati uvjete za potencijalne zaposlenike (iskustvo, određene vještine, znanja strani jezici), neki poslodavci također formiraju upite u kojima navode željenu dob i spol kandidata. Generirani zahtjev potpisuje čelnik poduzeća.

Pojašnjenje prijava

Kako bi osigurali kvalitetan poslovni proces, zaposlenici odjela ljudskih resursa moraju razjasniti zahtjeve menadžmenta. Svi zaposlenici poduzeća uključeni u zapošljavanje moraju točno razumjeti koga treba zaposliti. Stručnjak mora razjasniti sljedeće točke:

• naziv slobodnog radnog mjesta, njegovu strukturnu pododjel;
• razlog za pojavu otvorenog radnog mjesta;
• mjesto u organizaciji koje će zauzeti novi stručnjak, njegov neposredni nadređeni ili broj podređenih;
• dužnosti novog stručnjaka poduzeća;
• osnovni zahtjevi za kandidate.

Poduzeće koje namjerava pronaći nove zaposlenike mora ispravno navesti zahtjeve za potencijalne kandidate:

• željenu dob zaposlenika;
• stupanj obrazovanja;
• radno iskustvo potrebno za zadovoljenje internih potreba poduzeća;
• stručne vještine u uskom profilu (ako ih ima).

Stručnjak za ljudske resurse mora imati ideju o tome koje su profesionalne vještine potrebne za određenu poziciju, koje kvalitete (osobne i poslovne) treba imati novi zaposlenik koji se želi zaposliti. Ovo je potrebno kako bi se napravila točna analiza pozicije za koju se traži novi zaposlenik.

Formiranje profila za slobodno radno mjesto

Tek nakon što je uprava formirala zahtjeve za budućeg zaposlenika i opisala uvjete u kojima će raditi u poduzeću, stručnjaci odjela za ljudske resurse trebali bi formirati opći profil pozicije s dodatnim informacijama, i to:

• razumna dobna ograničenja;
• sklonosti prema bračnom statusu (nisu svi poduzetnici spremni zaposliti zaposlenika s malom djecom);
• obrazovni zahtjevi;
• uvjeti zdravstvenog stanja i radnog iskustva;
• prisutnost / odsutnost potrebnih vještina, sposobnosti i znanja;
• prisutnost određenih osobnih karakteristika.

Nakon formiranja profila, stručnjak odgovoran za ovo područje rada kreira set mjera usmjerenih na pronalazak novog zaposlenika. On mora ovjeriti ovaj dokument kod čelnika poduzeća. Nakon završetka ove procedure profil se šalje voditelju odjela koji će obaviti razgovor s kandidatima.

Obično je popis aktivnosti poslovnog procesa za zatvaranje slobodnog radnog mjesta sljedeći:

• označavanje profila pozicije koja se zatvara;
• određivanje izvora putem kojih će regruteri tražiti novog zaposlenika;
• formiranje oglasa za daljnje postavljanje na internetskim portalima, u medijima i drugim multimedijskim izvorima;
• izrada registra pitanja za komplicirani intervju (ako je potrebno zatvoriti radno mjesto uske specijalizacije).

Značajke rada HR stručnjaka u potrazi za zaposlenicima

Nakon formiranja zahtjeva za otvoreni natječaj, stručnjaci odjela za zapošljavanje u sklopu poslovnog procesa počinju razmatrati različite izvore iz kojih potencijalni kandidati mogu doći do njih:

• sama tvrtka (zaposlenici kadrovske rezerve);
• stručnjaci koji su sudjelovali u praktičnim vježbama unutar poduzeća;
• pretraživati ​​kroz medije;
• baze podataka bivših zaposlenika tvrtke (u ovom slučaju razmatraju se samo oni kandidati u čiju profesionalnost uprava ne sumnja);
• baze životopisa izrađene od strane HR odjela;
• traženje kandidata uz pomoć centara za zapošljavanje i agencija za zapošljavanje;
• traženje zaposlenika putem sindikalnih organizacija sveučilišta i srednjih strukovnih škola;
• agencije za iznajmljivanje osoblja (za privremeni rad);
• izravna potraga za stručnjacima.

HR poslovni procesi prilično su složena znanost koja od stručnjaka HR odjela zahtijeva pronalaženje pristupa svim kandidatima za radna mjesta unutar poduzeća.

Prilikom razmatranja kandidata za upražnjena izvršna radna mjesta, voditelj ljudskih resursa trebao bi ih zamoliti da se podvrgnu psihološkom testiranju, koje pomaže u prepoznavanju prisutnosti najvažnijih osobnih i profesionalnih kvaliteta potrebnih za rad u tvrtki. Za takve kandidate koriste se testovi koje su izradili Cattell, Leary, Megrabyan, Eysenck i Keirsey.

Kandidati za prvi posao

Zahvaljujući implementaciji ovih mjera poslovnog procesa, tvrtka svakodnevno prima veliki broj životopisa kandidata za određena slobodna radna mjesta. Svi zahtjevi se obrađuju, a podaci se nalaze u posebnim bazama podataka. Ukoliko kandidat odgovara HR menadžeru, on ga kontaktira telefonom i pozove na razgovor.

U nekim slučajevima stručnjak za ljudske resurse radije provodi inicijalni telefonski intervju, nakon čega odlučuje pozvati kandidata u ured na osobni razgovor. Tamo se podnositelja poziva da ispuni upitnik (ponekad i više njih), zatim mora proći usmeni razgovor, nakon čega voditelj odlučuje ispunjava li kandidat postojeće uvjete ili ne. Ako je rezultat razgovora pozitivan, pristupnik se prima sljedeći korak Poslovni proces.

Većina danas dostupnih poduzeća provodi dodatne psihološke testove. Na temelju rezultata testa, zaposleni psiholog organizacije dužan je napisati zaključak i u njemu prikazati psihološke karakteristike kandidata, njegovu kompatibilnost s predloženim položajem, prednosti i nedostatke, u nekim slučajevima čak su naznačene i dopuštene poteškoće kada početak rada na novom radnom mjestu.

Linearnost poslovnog procesa je ključ uspjeha

Nakon što je kandidat uspješno prošao razgovor sa stručnjakom za ljudske resurse, prelazi na sljedeću vezu: sada treba uvjeriti neposrednog rukovoditelja da je vrijedan dobiti mjesto u tvrtki. Poslovni procesi koji uključuju drugi intervju u pravilu su nešto kompliciraniji od prethodnih, jer postoje škakljiva pitanja uske tematike na koja je kandidat dužan dati adekvatne odgovore.

Stručnjak za ljudske resurse voditelju šalje životopis podnositelja zahtjeva, njegov profil i rezultate provedenih testova. U nekim slučajevima razgovor s neposrednim rukovoditeljem odgađa se za drugi dan, ali najčešće se organizira izravno na dan za koji je zakazan sastanak s kadrovikom.

Nakon obavljenog razgovora, voditelj jedinice ili njegova tajnica dužna je u roku od dva dana obavijestiti kandidata o svojoj odluci. Ovaj dio poslovnog procesa postaje obavezan u mnogim organizacijama. Zaposlenik na rukovodećoj poziciji prilikom razgovora nastoji saznati što više o potencijalnom zaposleniku, što ga pokreće, što želi postići unutar poduzeća.

Sigurnost poduzeća je najvažnija

Čim voditelj odluči angažirati određenog kandidata za posao, svi prikupljeni podaci o njemu idu u sigurnosnu službu poduzeća na provjeru. Ovo je obavezan element velike većine poslovnih procesa, budući da je u posljednje vrijeme sve više slučajeva kada je zaposlenik primljen u središnjicu, prošao obuku, a onda se o njemu saznaju neugodne činjenice, na primjer, kazneni dosje ili ogroman broj otvorenih kredita.

Zaposlenici službe sigurnosti, nakon što dobiju informaciju o novom zaposleniku poduzeća, dužni su provjeriti sve primljene podatke u roku od sljedeća tri dana i dostaviti odgovarajući zaključak Odjelu za ljudske resurse. Ako novi zaposlenik tvrtke ozbiljno krši zakon, vjerojatnost da će dobiti ovo mjesto i početi raditi je blizu nule.

Nadalje, kadrovik koji je zaposlio zaposlenika dužan je provjeriti sve preporuke s onih radnih mjesta koje je zaposlenik naveo u vlastitom upitniku. U sklopu ovog poslovnog procesa morat će nazvati sva prethodna radna mjesta i razjasniti informacije: položaj, dužnosti, profesionalnost, razloge otkaza itd.

Zapošljavanje djelatnika

U završnoj fazi ovog poslovnog procesa donosi se odluka o zapošljavanju kandidata na radno mjesto. Nakon što kandidat prođe sve testove na svom putu, a zaposlenici poduzeća ne vide razloga da ga odbiju, donosi se službena odluka o zapošljavanju novog zaposlenika.

Stručnjak za ljudske resurse daje svom voditelju sve dostupne informacije o novom zaposleniku. Tom ga treba proučiti i temeljem toga potpisati odluku o prijemu kandidata u radni odnos. U nekim slučajevima, poslovni čelnici vode vlastite intervjue s potencijalnim zaposlenicima.

Čim šef tvrtke stavi svoj službeni potpis na odluku, HR menadžer mora novopridošlicu poslati u kadrovsku službu, gdje može sve dovršiti. Potrebni dokumenti. Međutim, ova faza je daleko od posljednje u poslovnom procesu upravljanja osobljem, postoji još nekoliko njegovih dodatnih dijelova.

Ako se u jednoj ili drugoj fazi pokaže da kandidat ne odgovara otvorenom natječaju, stručnjak za ljudske resurse će mu zahvaliti na odgovoru i odbiti. U sklopu poslovnog procesa, upitnik kandidata šalje se u bazu podataka, gdje ostaje ili do isteka roka čuvanja dokumenata ili dok potencijalni zaposlenik ne bude koristan za popunjavanje drugog postojećeg radnog mjesta unutar poduzeća.

Osiguravanje radnog mjesta za zaposlenika

Nakon službene obavijesti, poslodavac je dužan obavijestiti kandidata o datumu stupanja na radni odnos ili pripravnički staž. Prema postojećoj zakonskoj regulativi, koja se uzima u obzir poslovnim procesom, zaposlenik mora položiti liječnički pregled tijekom koje će se izvršiti kompletna dijagnoza njegovog organizma.

Kada se prijavljuje za posao, zaposlenik mora dati cijeli paket važnih dokumenata stručnjacima za ljudske resurse:

• presliku putovnice;
• radna knjižica;
• SNILS;
• presliku diplome o visokom obrazovanju (s ulošcima);
• fotokopiju vojne iskaznice;
• nekoliko fotografija 3x4 (broj ovisi o tvrtki);
• presliku vjenčanih listova i rodnih listova djece koja u trenutku zapošljavanja kandidata nisu navršila 18 godina.

Ponekad poslodavci u sklopu ovog poslovnog procesa traže od svojih zaposlenika niz dodatnih dokumenata: liječničko uvjerenje o položenom pregledu, presliku vozačke dozvole, prve stranice putovnice i sl. U nekim je poduzećima ovaj proces organiziran prema principu koji se razlikuje od drugih - tu su potrebni dodatni dokumenti.

Poziva se novi zaposlenik da napiše molbu sa zahtjevom za prijem u radni odnos, potvrđuju je svi viši rukovoditelji, nakon čega se šalje u Odjel za ljudske resurse, gdje inspektori sastavljaju novopridošlicu i sačinjavaju odgovarajući nalog na potpis upravi . HR stručnjak će novog zaposlenika morati upoznati s puno važne dokumentacije:

• red primanja u državu;
• radni uvjeti;
• ugovor o radu;
• interna pravila;
• opis posla;
• odredbe koje zahtijevaju skladištenje poslovna tajna organizacija (ako postoji).

Poslovni procesi: Završne faze

Čim se zaposlenik pridruži osoblju poduzeća, može se činiti da poslovni proces zapošljavanja ovdje završava, ali to nije tako. Nadalje, stručnjaci odjela za ljudske resurse trebali bi pomoći pridošlici da se prilagodi u timu i nauči kako se ispravno ponašati. U tu svrhu održavaju se treninzi, seminari na kojima se novim zaposlenicima govori o poduzeću, njegovoj funkcionalnosti, mogućnostima karijere i osobni rast unutar poduzeća.

Poslovni procesi se u ovom slučaju raščlanjuju na veliki broj sukcesivnih faza, među kojima je zapošljavanje najvažnije. Čim se zaposlenik počne aktivno izražavati, uprava mu može ponuditi pohađanje treninga usmjerenih na razvoj osobnih i profesionalnih kvaliteta.

Kao dio postojećeg poslovnog procesa, novi zaposlenici su aktivno uključeni u život poduzeća, pozivaju se na događaje, praznike, promocije, gdje mogu sudjelovati ili ih gledati kao gledatelji. U ovom slučaju, najbolje je da zaposlenik ne odbije, jer je malo vjerojatno da će tim to smatrati prikladnim. Stručnjak za ljudske resurse dužan je objasniti novom zaposleniku da unutar poduzeća postoje kulturne vrijednosti i norme ponašanja koje treba poštovati. U nekim slučajevima, ova odgovornost se dodjeljuje neposrednom nadređenom novog zaposlenika; također ćete morati objasniti pridošlici neke sitnice domaće prirode.

Zahvaljujući tako obimnom poslovnom procesu niti jedan novi zaposlenik ne ostaje bez pažnje. To mu pomaže da se osjeća mnogo ugodnije na svom novom radnom mjestu i da obavlja zadatke koje mu poduzeće dodijeli. Gotovo sve velike organizacije prestale su svoje zaposlenike smatrati dijelovima stroja koji se lako mogu zamijeniti. Neke tvrtke čak odlučuju "njegovati" rukovoditelje na najvišoj razini unutar tvrtke bez otvaranja tih pozicija vanjskim tražiteljima posla. Jedino što se u ovom slučaju traži od novog zaposlenika je aktivna želja za razvojem i radom za dobrobit poduzeća. Tada će ga sigurno primijetiti uprava i početi se kretati ljestvicom karijere.

4 Upravljanje kadrovima kao specifično područje menadžmenta.

Raznolikost definicija upravljanja osobljem.

Rezultat usložnjavanja i obogaćivanja djelatnosti upravljanja kadrovima i njegova proučavanja bila su različita tumačenja kadrovskog menadžmenta u suvremena književnost.

Definicije upravljanja osobljem mogu se grupirati u nekoliko skupina:

· Motivacijske definicije. Upravljanje osobljem, piše N. Mausov, je "stalni proces usmjeren na ciljanu promjenu motivacije ljudi kako bi se od njih postigao maksimalan povrat, a time i visoki konačni rezultati".

Deskriptivne (deskriptivne) definicije. „Upravljanje osobljem, piše I. N. Gerchikova, neovisna je vrsta specijaliziranih menadžera, čiji je glavni cilj povećati produktivnost, kreativnost i aktivnost osoblja; usmjerenost na smanjenje udjela i broja proizvodnih i rukovodećih djelatnika; razvoj i provođenje politike izbora i raspoređivanja osoblja; razvoj pravila za prijem i otpuštanje osoblja; rješavanje pitanja osposobljavanja i stručnog usavršavanja kadrova”. Ova definicija otkriva svrhu i niz najvažnijih funkcija upravljanja osobljem. Njegova važna prednost je specifičnost u otkrivanju sadržaja aktivnosti upravljanja osobljem. Ova definicija ima 2 nedostatka: slabo odražava bit i specifičnosti upravljanja osobljem; navodi daleko od svih njegovih najvažnijih funkcija.

· Teološke definicije. A. Ya. Kibanov i D. K. Zakharov pišu da je upravljanje osobljem „skup menadžerskih (organizacijskih, ekonomskih, pravnih) mjera koje osiguravaju da su kvantitativne i kvalitativne karakteristike osoblja i smjer njihovog radnog ponašanja u skladu s ciljevima i ciljevi." Definicija navodi bitna kvaliteta upravljanje osobljem u sustavu poduzeća - njegova funkcionalna orijentacija.

· Deskriptivno-teološke definicije. Autor takvih definicija nastoji spojiti karakteristike ciljeva upravljanja osobljem s nabrajanjem njegovih najvažnijih funkcija. "Kadrovska ekonomija - pišu njemački znanstvenici R. Marr, W. Weber - područje je djelovanja karakteristično za sve organizacije, a glavna mu je zadaća osigurati organizaciju kadrovima i svrhovito korištenje kadrova."

Ciljevi upravljanja osobljem.

Postoje 2 skupine ciljeva: organizacijski; osobni.

"Upravljanje osobljem, pišu J. M. Ivantsevich, A. A. Lobanov, je aktivnost koja se obavlja u poduzećima koja pridonosi najučinkovitijem korištenju ljudi (zaposlenika) za postizanje organizacijskih i osobnih ciljeva."

Organizacijski ciljevi tradicionalno su u središtu upravljanja osobljem, ali i upravljanja općenito. Obično su povezani s osiguranjem učinkovitosti poduzeća. Može se zaključiti da je upravljanje osobljem aktivnost korištenja zaposlenika za postizanje učinkovitosti organizacije.

Funkcije upravljanja osobljem.

Funkcije upravljanja osobljem glavni su pravci ove vrste aktivnosti, usmjerene na zadovoljavanje specifičnih potreba poduzeća.

Dodijeliti:

· Kadrovsko planiranje, utvrđivanje potreba za količinom i kvalitetom zaposlenika, kao i vremena njihovog korištenja. Planiranje kadrova obično se smatra izvornom funkcijom upravljanja kadrovima, budući da je vremenski ispred svih njegovih funkcija.

· Određivanje metoda regrutiranja, privlačenja osoblja. Implementacija ove funkcije uključuje odgovore na pitanja: - gdje pronaći prave radnike kako ih privući u ovo poduzeće, koliko ljudi uzeti izvana, a koliko iznutra? U slučaju novog poduzeća, ova se funkcija uzima u obzir čak iu fazi određivanja lokacije poduzeća, jer nije u svakoj regiji moguće pronaći potrebnu količinu radne snage s potrebnim kvalifikacijama.

Marketing osoblja. Zadatak je pružiti potražnja za poslovima u određenom poduzeću od strane najkvalificiranijih ljudi, prvenstveno visokokvalificiranih stručnjaka i menadžera.

· Zapošljavanje, ocjenjivanje, odabir i zapošljavanje zaposlenika. Mogućnost funkcije određena je sve većom upornošću radne snage i sve većim zahtjevima prema radniku.

· Prilagodbu, osposobljavanje i usavršavanje zaposlenika te njihov razvoj. Profesionalni razvoj postao je u biti kontinuirani proces koji se nastavlja tijekom radnog vijeka osobe.

· Planiranje karijere, osiguranje profesionalnog i službenog razvoja zaposlenika. Ova je funkcija važna kako za pojedine zaposlenike, jer ispunjava njihova očekivanja i interese, tako i za poduzeće, jer omogućuje potpunije i učinkovitije korištenje potencijala zaposlenika.

· Motivacija osoblja. To znači poticanje zaposlenika na savjestan i inicijativan rad, realizaciju organizacijskih ciljeva. Motivacija se postiže, prije svega, osiguravanjem podudarnosti organizacijskih i osobnih ciljeva.

· Upravljanje osobljem. Motivacija zaposlenika ključna je za implementaciju. Međutim, vodstvo nije samo motivacija. Ona je "kao funkcija upravljanja, osmišljena da ujedini, koordinira, međusobno poveže i integrira sve ostale funkcije u jedinstvenu cjelinu."

Ovim funkcijama nije iscrpljeno njihovo nabrajanje. Odlikuje ih veliki broj, djelomično su postavljeni jedan na drugi.

Zaključak.

Znanost o upravljanju temelji se na sustavu osnovnih odredbi, elemenata, modela, stilova vođenja, svojstvenih samo njoj, dok su povezani s upravljanjem. Ponašanje jednog od glavnih i najsloženijih subjekata upravljanja - osobe također se temelji na određenim aktivnostima, unutarnjim uvjerenjima koja određuju njegov odnos prema stvarnosti.

Mnogo se pažnje posvećuje razvoju i praktična aplikacija glavne osnovne odredbe menadžerske aktivnosti, u korelaciji s karakteristikama društvenih interakcija pojedinaca. Istodobno se pridaje važnost osiguravanju učinkovitosti upravljačkih aktivnosti: priprema i donošenje odluka, njihova znanstvena valjanost, njihova praktična provedba, kontrola nad njihovom provedbom.

Menadžeri sada moraju više pažnje posvetiti ljudskim kvalitetama svojih podređenih, njihovoj predanosti tvrtki i sposobnosti rješavanja problema. Visoka stopa zastarjelosti i stalne promjene koje karakteriziraju gotovo sve industrije danas tjeraju menadžere na stalnu spremnost na provođenje tehničkih i organizacijskih reformi, kao i na promjenu stila vođenja. Čak ni najiskusniji vođa, koji tečno poznaje teoriju menadžmenta, nije imun na nerazumnu, emocionalnu reakciju na situaciju.

O izboru stila vođenja ne ovisi samo autoritet vođe i učinkovitost njegova rada, već i atmosfera u timu te odnos između podređenih i vođe. Kada cijela organizacija radi dovoljno učinkovito i glatko, vođa otkriva da su osim postavljenih ciljeva postignute mnoge druge stvari, uključujući jednostavne ljudska sreća, međusobno razumijevanje i zadovoljstvo poslom.

Suvremeni stručnjak, čak i ako nije vođa, može se u potpunosti pokazati na poslu, ali aktivno komunicirajući s timom i menadžmentom, a mora imati i potrebnu kulturu komunikacije.

Upravljanje osobljem je univerzalna znanost. Obuhvaća problematiku 3 područja poslovanja:

· Državne službe

· Komercijalne organizacije

· Neprofitne organizacije.

Konvergencija organizacijskih i upravljačkih temelja 3 sektora poslovne djelatnosti zahtijeva znanje u području upravljanja zaposlenicima komercijalnih i neprofitne organizacije.

Bibliografija.

1. Andreeva G. M. Socijalna psihologija. 2. izd. - M., 1988

2. Gerchikova I. N. Menadžment. Tutorial. - M., 1994 s. 502, 514.

3. Goncharov VV U potrazi za savršenstvom upravljanja. Vodič za više rukovodeće osoblje. - M., 1993.

4. Zhuravlev A. L. Stil vodstva i organizacija natjecanja. - U knjizi: Socijalno-psihološki aspekti socijalističkog natjecanja. - M .. 1977.

5. Ivantsevich J. M. Lobanov A. A. Upravljanje ljudskim resursima. - M., 1993. S. 300

6. Kibanov A. Ya., Zakharov D. K. Formiranje sustava upravljanja osobljem u poduzeću. - M., 1993. S. 6

7. Krichevsky R. L. Ako ste vođa. - M., 1988.

8. Mausov N. Upravljanje osobljem - ključna karika unutar poduzeća // Problemi teorije i prakse upravljanja. 1995. godine S. 109

9. Peter F. Drakker. Upravljanje usmjereno na rezultate. - Politička poslovna škola. - M., 1994.

10. Psihologija menadžmenta: tečaj predavanja / Ed. ur. Udaltsova M.V. - Novosibirsk: Izdavačka kuća NGAEiU; M.: INFRA-M., 1997.

11. Pugachev V. P. Upravljanje osobljem organizacije. - M., 1998.

12. Rusalinova A. A. Neke karakteristike lidera kao subjekta upravljanja radnim kolektivom // Radni kolektiv kao subjekt i objekt upravljanja. - L., 1980. (monografija). S. 101

13. Sventitsky A. L. Socijalna psihologija upravljanja. - L., 1986. (monografija).

14. Semenov A. K., Maslova E. L. Psihologija i etika upravljanja i poslovanja. - M., 2000.

15. Upravljanje osobljem u socijalnom tržišnom gospodarstvu / Pod. izd. R. Marr, G. Schmidt. str.66

16. Filipov A. V. Ilyin G. L. Problem organiziranog rada u psihologiji menadžmenta // Pitanja psihologije. 1987. godine broj 5

Pozornost prema svojim podređenima i ista pažnja prema učinku. Također su shvatili da postoje mnoge aktivnosti u kojima je teško jasno i nedvosmisleno identificirati stil vođenja, ali vjeruju da stručno usavršavanje i svjestan stav prema ciljevima omogućava svim liderima da pristupe stilu 9. 9, čime se povećava njihova učinkovitost. 1.1.7 Stil, zadovoljstvo i...

Uredbe i naredbe Vlade Ruske Federacije, zakoni Hanti-Mansijskog autonomnog okruga, uredbe i naredbe guvernera Autonomnog okruga, propisi o Odboru za ekonomsku politiku Hanti-Mansijskog autonomnog okruga. U obavljanju svojih funkcija, odjeli moraju osigurati rješavanje problema koji proizlaze iz saveznih i regionalnih sveobuhvatnih programa usmjerenih na ...